.

In what bisnis we are in?

Apa yg membuat suatu bisnis/urusan berbeda
dan apa sumberdayanya yg menjadi pembeda
adalah kemampuan bisnis/urusan dalam
memanfaatkan segala macam pengetahuan,
ekonomi dan manajerial. Hanya yg berkaitan
dng pengetahuan lah suatu bisnis/urusan dapat
unggul dan oleh karena itu mampu
menghasilkan sesuatu yg memiliki nilai di pasar
( Peter F. Draucker)
.

Perencanaan SDM di RS dan CHC adalah

proses untuk memperkirakan jumlah
tenaga dan jenis pengetahuan,
ketrampilan yang dibutuhkan untuk
mencapai target yang telah ditentukan

Modal manusia
Kapabilitas/kemampuan personel
Komitmen personel
Bagaimana kita menarik, merekrut, memotivasi,
Memberdayakan, dan memanfaatkan orang
Yang berbakat yg dapat kita temukan?

.Trendy SDM Kontemporer

Teknologi informasi telah mengubah tipe
pekerjaan, pekerja, organisasi, dan cara
pengelolaan organisasi
Pekerja yg dominan adalah pekerja
pengetahuan (knowledge workers)
Pekerja pengetahuan tdk lagi bisa dikelola dng
command & control
Pekerja pengetahuan hanya efektif jika dikelola
dng komunikasi, persuasi, dan kepercayaan
Manajemen modern menempuh pemberdayaan
karyawan dlm mengelola pekerja pengetahuan
.

RS dan CHC pada posisi daya saing

jangka panjang
Melayani customer dng lebih baik
dibandingkan dengan pesaing
Membedakan dirinya, melalui keunggulan
tertentu, dibandingkan dengan pesaing

Faktor yg benar-benar menjadikan suatu RS/CHC berbeda

dari RS/CHC yg lain adalah terletak pada:
kemampuan modal manusia dalam memanfaatkan pengetahuan

Fakta tentang modal manusia

Salah satu diantara aktiva RS/CHC yg
dapat berkembang
Mudah dibawa pergi
Telah dikelola secara salah dan bahkan
tidak dikelola
Berhubungan langsung dengan persepsi
customer terhadap RS/CHC
Menarik sumber daya lain menjadi satu
.

PERENCANAAN SDM DIGUNAKAN :

MENGURANGI BIAYA PERSONEL
MENDAPATKAN TENAGA YANG BERBAKAT SECARA OPTIMUM
MENINGKATKAN PROSES PERENCANAAN KEGIATAN SECARA
MENYELURUH
MENYEDIAKAN KESEMPATAN YANG SAMA UNTUK TENAGA
KERJA PRIA DAN WANITA UNTUK PENGEMBANGAN MASA
DEPAN
MENINGKATKAN KESADARAN AKAN KEPENTINGAN
MANAJEMEN SDM
UNTUK MENGEVALUASI EFEK DARI ALTERNATIF KEBIJAKAN
DAN TINDAKAN SDM

PROSES PERENCANAAN

Define and prioritise the objective

Assess current situation
Knowing the strengths and weaknesses
Developing alternative plans

10
.

MANFAAT PERENCANAAN SDM

MENINGKATKAN PENDAYAGUNAAN SDM
PENYELARASAN AKTIVITAS SDM DENGAN SASARAN
ORGANISASI SECARA LEBIH EFISIEN
MENGHEMAT DALAM PROSES PENERIMAAN KARYAWAN
MENAMBAH INFORMASI SDM UNTUK AKTIVITAS MANAJEMEN
SDM LAINNYA DAN BAGI BAGIAN/ DEPARTEMEN LAIN
BERFUNGSI SEBAGAI KOORDINASI BAGI AKTIVITASAKTIVITAS MANAJEMEN SDM

11

FAKTOR-FAKTOR YANG HARUS DIPERTIMBANGKAN

MISI RUMAH SAKIT

STRUKTUR ORGANISASI RUMAH SAKIT
SARANA PRASARANA DAN PERALATAN YANG TERSEDIA
JENIS DAN JUMLAH PELAYANAN YANG DIHARAPKAN
POLA DAN KOMPLEKSITAS PENYAKIT
JENIS, SIFAT DAN BEBAN KERJA
KEBIJAKAN, PROSEDUR, PERATURAN DAN SISTEM KEPEGAWAIAN
PRAKIRAAN KAPASITAS PEGAWAI
SUMBER TENAGA YANG DIHARAPKAN
KEMAMPUAN KEUANGAN RUMAH SAKIT

12

LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN DAN

PROGRAMING SDM
MENGUKUR SUPPLY DAN DEMAND
MENYUSUN TUJUAN
MERANCANG DAN MENETAPKAN PROGRAM
MENGEVALUASI HASIL

13

Sistem Integrasi Perencanaan SDM

.
Staregic
Planning
Prediksi
Demand SDM

Temukan
Gapnya

Prediksi
Supply SDM

Program
SDM

Operational
Planning

14

Faktor-faktor yang menentukan perencanaan SDM

Strategi Organisasi
Kebutuhan SDM
Tingkat kualitas &
keahlian
Budaya Organisasi

Persaingan/ lingk
keuangan
Sumber keuangan
Yg tersedia

Rencana & kebijakan

SDM :
Perekrutan
Seleksi
Pengembangan SDM
Kompensasi
Kinerja manajemen
Penyesuaian tenaga
kerja

Kondisi Organisasi
Saat ini

15

THE SIX Rs of HR Planning

Ensure that the right number and right kind

of people are available
at the right time, at the right place
to do the right job and
to do the job right

16

LANGKAH-LANGKAH UNTUK PERENCANAAN

DAN PROGRAMING SDM
Phase I
Phase II
Phase III
Phase IV

: Mengukur supply dan demand

: Menyusun Tujuan
: Merancang dan menerapkan program
: Mengevaluasi hasil

17

Mengukur Supply dan Demand

Analisa Situasi
Prakiraan Demand
Penyesuaian dengan Anggaran
Prakiraan Supply

18

MENYUSUN TUJUAN

Persetujuan Manajemen Puncak

Kebijakan dan tujuan SDM

19

Merancang dan Menerapkan Program

Programing
Rekruitmen
Seleksi dan Penempatan
Purnakarya
Kompensasi
Latihan dan Pengembangan
Appraisal & Identification
Sistem Informasi
.

20

OBRIGADO

21

Quiz
1. Yang membuat sesuatu bisnis atau
urusan berbeda dengan yang lain adalah:
a. Berhubungan dengan System/struktur
organisasi
b. Berhubungan dengan Regulasi/aturan
organisasi.
c.Berhubungan dengan pengetahuan
manusia (Human resources) yang
membuat bisnis menjadi unggul.
.

22

2. Perencanaan SDM di Rumah sakit/CHC

adalah:
a.Untuk memperkirakan jumlah tenaga
b. Memperkirakan jenis pengetahuan dan
ketrampilan tenaga terhadap target
c. Semua diatas benar
d.Semua diatas salah

23

.3. Pernyataan mengenai Trendy SDM

kontemporer dibawah ini benar semua
kecuali:
a.Dikelola dengan command & control
dengan sesuka hati.
b.Pekerja penuh dengan pengetahuan
(knowledge workers)
c.Dikelola dengan komunikasi dengan cara
persuasi dan penuh kepercayaan
.

24

.4.Faktor yang benar-benar menjadikan

suatu Rumah Sakit/CHC berbeda dari
yang lain, terletak pada:
a.Struktur/system organisasi
b.Regulasi/aturan organisasi
c.Kemampuan modal manusia dalam
memanfaatkan pengetahuan yang ada.

25

5.
. Menurut anda yang diharapkan pada
jaman sekarang adalah:
a.Modal manusia dengan pengetahuan dan
ketrampilan yang sangat minim.
b.Modal manusia dengan pengetahuan dan
ketrampilan yang andal agar bisa
menciptakan lapangan kerja serta
mempunyai nilai tambah dalam organisasi
c.Modal manusia dengan pengetahuan dan
ketrampilan yang kurang.
26
.

OBRIGADO

27

Analisis Pekerjaan
Merupakan metode yang dipakai untuk
membuat keputusan, seperti seleksi,
promosi, dan penilaian kinerja
Memberi informasi tentang ketrampilan,
pengetahuan, dan kemampuan untuk
melakukan suatu pekerjaan
Proses analisis pekerjaan akan menghasilkan :
deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan
.

28

Kepentingan Analisis Pekerjaan

Menjadi acuan untuk alih tugas tenaga kerja pada
tempat kerja yang benar.
Menjadi pedoman penentuan
waktu yang
dibutuhkan bagi tenaga kerja.
Sebagai informasi yang realistik bagi calon tenaga
kerja mengenai tugas, kondisi kerja dan persyaratan
kerja.
Merupakan dasar alasan pengadaan suatu pekerjaan
dan kesesuaiannya dengan organisasi.
Identifikasi pelaporan atasan dan bawahan.
.

29

Kepentingan Analisis Pekerjaan

Sebagai pemandu bagi perubahan rancangan kerja dan tugas
manajemen.
Menentukan nilai relatif dari pekerjaan untuk memelihara
keseimbangan pembayaran eksternal dan internal.
Memastikan bahwa rumah sakit tidak melanggar ketentuan
perundangan.
Menyiapkan informasi bagi seleksi untuk membuat keputusan.
Sebagai dasar bagi penetapan program dan jalur
pengembangan karier tenaga kerja.
Identifikasi kelebihan tenaga kerja selama merger, akuisisi dan
rasionalisasi.

30

URAIAN PEKERJAAN
Dipersiapkan oleh tenaga analisis yang sungguhsungguh kompeten
Selalu up-to-date
Tidak terlalu terperinci hingga tugas-tugas pokok
menjadi kabur
Harus diketahui dan dimiliki juga oleh atasan-atasan
pemegang jabatan
Tidak digunakan secara kaku hingga orang
cenderung menolak tugas-tugas yang tak tercantum
di dalamnya
.

31

MAKSUD URAIAN PEKERJAAN

Mencari tenaga dan penempatan yang sesuai
Pedoman bagi karyawan, tentang tugas dan
tanggung jawabnya
Untuk memperkenalkan karyawan baru pada
tugasnya
Menjelaskan hubungan kerja agar terhindar dari
duplikasi
Menilai prestasi karyawan dengan jalan
membandingkan hasil kerja karyawan dengan apa
yang dituntut dalam pekerjaan
.

32

PERSIAPAN URAIAN PEKERJAAN

Memberi gambaran yang jelas, singkat dan

mudah di mengerti
Menguraikan secara terperinci tugas dan
tanggung jawabnya
Menunjukan tingkat pengarahan dan
supervisi yang diperlukan

33

Uraian tidak boleh dianggap sebagai

uraian tentang keseluruhan tugas
Akan tetapi uraian pekerjaan harus
dianggap sebagai suatu ikhtisar
tuntutan minimum suatu pekerjaan

34

Deskripsi Pekerjaan
Suatu rangkuman data secara selektif
yang dihasilkan dari laporan analisis
pekerjaan
Suatu uraian tertulis mengenai pekerjaan
seseorang dan mengandung kewajiban2,
tanggung jawab, pekerjaan yang
dilakukan, perlengkapan yang digunakan

35

Susunan Deskripsi Pekerjaan

Identitas pekerjaan
Ikhtisar atau rangkuman pekerjaan
Kewajiban-kewajiban
Pengawasan
Hubungan dengan pekerjaan lain
Instrumen yang digunakan
Kondisi kerja
Keterangan tambahan

36

Kegunaan Deskripsi Pekerjaan

Dasar penilaian pekerjaan
Dasar untuk menentukan standar hasil kerja
Alat untuk menilai hasil kerja karyawan
Alat untuk menganalisis penggunaan tenaga kerja
Pedoman dalam pencarian calon karyawan dan
penyaringan
Membantu memperbaiki administrasi dan pengawasan
Program keselamatan kerja

37

Spesifikasi Pekerjaan
Suatu dokumen yang berisi syarat2 minimum
yang dapat diterima yang harus dimiliki oleh
seseorang untuk melaksanakan suatu pekerjaan
tertentu.
Persyaratan yang sering dicantumkan adalah:
pendidikan, pengalaman, usia, jenis kelamin,
kekuatan fisik, kepribadian, ketangkasan.

38

Demand dan supply dari SDM

Dipengaruhi Oleh:
Perubahan lingkungan eksternal
Perubahan keputusan organisasi internal
Perubahan angkatan kerja

39

Proses Forecasting Demand SDM

Understanding organisational obyectives

Setting departmental obyectives
Determining the skills needed
Projecting the number and type of
workers needed

40

Sistem informasi SDM

Merancang SISDM yg efektif:
Informasi apa yg tersedia, dan informasi apa yg
dibutuhkan oleh RS?
Untuk tujuan apa informasi tersebut
dibutuhkan?
Kapan dan seberapa seringnya informasi
tersebut dibutuhkan?
Format yang bagaimana seharusnya output
dihasilkan?
.

41

Beberapa kegunaan yg sangat penting

Perencanaan & analisa SDM
Proyeksi tenaga kerja
Persediaan keahlian
Analisa keluar masuk tenaga kerja
Analisa ketidak hadiran
Otomatisasi kenaikan pangkat dan berkala
Otomatisasi karyawan yang akan pensiun

Otomatisasi pekerjaan yg sama

Laporan penggajian bulanan
Laporan perhitungan PPh21 tiap bulan dan tahunan
Laporan biaya pemeliharaan kesehatan
Laporan premi pensiun, premi Astek, dan potongan lain
.

42

RECRUITMENT

43

BEBERAPA ALTERNATIF SEBELUM

REKRUITMEN
Reorganise the work
Make use of overtime
Mechanise the work
Introduce flexible work hours
Make the job part time
Sub-contract the work
Use an agency
Make use of a student attchment
.

44

Perencanaan
SDM

Analisa
JobDisc
Lowongan
Pek Yg
tersedia

Permintaan
Manajer

Persyaratan
Pek

Pendapat
manajer

Pelamar
Yg
sesuai

Metode
penarikan

45

Eksternal Faktor

Strategic Planning

Pasar Tenaga Kerja

Tersedianya SDM
Kecepatan perubahan

Assessment (S,W rumah sakit)

Pengembangan dari
Strategi pelayanan

Teknologi

Perencanaan SDM:

Renc Operasional:

Kebutuhan staff
Tersedianya staf
Rekonsiliasi kebutuhan dan
Tersedianya SDM
Formulasi action plan

Growt, acquisition,
diversifikasi

Rencana Rekruit
.

46

Tujuan spesifik dalam rekruitmen:

Organisasi dalam memutuskan kebutuhan
rekruitmen dilakukan bersama dengan
perencanaan sumberdaya manusia dan
analisis pekerjaan.
Mendapatkan pelamar yang kualifed
dengan biaya yang rendah.
Membantu meningkatkan proses seleksi
dengan menurunkan jumlah pelamar yang
under atau overqualified.
.

47

Tujuan spesifik dalam rekruitmen:

Membantu
mengurangi
kemungkinan
pelamar keluar dari organisasi dalam jangka
waktu pendek.
Meningkatkan effectiveness organisasi dan
individu dalam jangka pendek dan jangka
panjang.
Mengevaluasi effectiveness dari macammacam teknik dan tempat rekruitmen bagi
pelamar pekerjaan.
.

48

Kegiatan-kegiatan dalam rekruitmen:

Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek
Memantau kondisi pasar tenaga kerja
Mengembangkan bahan-bahan rekrut yang efektif
Mengembangkan program rekruitmen yang sistematik dan
terpadu
Memperoleh sejumlah calon yang kualifed
Mencatat jumlah dan mutu calon tenaga kerja dari berbagai
sumber dan metode rekruitmen
Menindak lanjuti calon (baik yang diterima atau yang tidak
diterima) untuk mengevaluasi keefektifan

49

Keuntungan internal rekruitmen

Semangat untuk mendapat kenaikan
pangkat
Kemampuan terukur lebih baik karena
pengenalan atas karyawan sudah ada
Biaya lebih murah untuk pekerjaan yang
sama
Memacu kinerja lebih baik
Ada efek berantai terhadap promosi
kepegawaian
.

50

Kerugian internal rekruitmen

Kemungkinan moril turun bagi yang
tidak naik pangkat
Perselisihan politik untuk kenaikan
pangkat
Membutuhkan
program
pengembangan manajemen yang kuat

51

Keuntungan eksternal rekruitmen

Perspektif baru
Lebih murah dari pada melatih untuk
menjadi profesional
Tidak ada kelompok pendukung politik
dalam organisasi
Bisa membawa rahasia dari organisasi
pesaing, pandangan baru
Membantu memenuhi tuntutan equal
employment
.

52

Kerugian eksternal rekruitmen

Tenaga kerja bisa jadi tidak cocok
Bisa menurunkan masalah moril bagi
calon yang berasal dari dalam
Penyesuaian atau orientasi lebih lama
Membawa sikap yang lama, misalnya:
biasanya di rumah sakit A kami lakukan
begini
.

53

SALURAN - SALURAN PENARIKAN

Rekomendasi dari karyawan
Walk - ins
Agen-agen penempatan tenaga kerja
Lembaga-lembaga pendidikan
Pengiklanan

54

SELEKSI & PENEMPATAN

55
.

Tujuan seleksi dan penempatan:

Memberikan kontribusi terhadap efektifitas
dan efisiensi dari produktivitas organisasi.
Memastikan
bahwa
investasi
yang
ditanamkan pada pekerja akan terbayar.
Mengevaluasi,
mempekerjakan,
dan
penempatan pelamar kerja pada tempat yang
baik bagi individu dan organisasi.

56

Tujuan seleksi dan penempatan:

Menghindari kerugian akibat salah
mempekerjakan orang.
Memudahkan organisasi memenuhi
strateginya.
Membantu memenuhi program yang
telah ditentukan

57

SELECTION INTERVIEW

Wawancara yang baik adalah

mengumpulkan informasi dari pelamar,
dan bagi calon tenaga kerja untuk
mendapatkan informasi tentang
organisasi

58

JENIS INTERVIEW

Individual Interview
Tandem Interview (Line manager & HR
Department)
Panel Interview

59

WAWANCARA
Penampilan/ Sikap
Pengalaman Kerja
Pengetahuan/ Ketrampilan
Motivasi
Komunikasi Verbal
Stabilitas Emosi
Kontak Sosial
Kepemimpinan
.

60

KEUNTUNGAN SELECTION TEST

Increase quality of selection
Increased productivity
Higher quality work
Reduced turnover
Decrease costs

61

SUMMARY OF KEY CONSEPTS

Proses seleksi memungkinkan organisasi
mendapatkan calon yang baik
Rumah sakit harus jelas tenaga apa yang akan
dibutuhkan
Kriteria seleksi ada 3 level: Organisasi,
Departmental, Individual job
Pemilihan metode seleksi tergantung dari type dan
level dari pekerjaan, keterlibatan manajer, tuntutan
waktu, akurasi, demand dan biaya

62

SASARAN ORGANISASI SDM

Menempatkan The Right Man On The Right
Place
Memelihara, mempertahankan, bersaing
dipasar tenaga kerja untuk menciptakan citra
lembaga
Menciptakan iklim kerja yang harmonis dan
produktif dilingkungan lembaga
Menemukan kepentingan lembaga dan
kepentingan karyawan
.

63

KENDALA MANAJEMEN SDM

Kemampuan untuk mengidentifikasi The Right Man serta

bagaimana menempatkannya On The Right Place
Lembaga untuk menciptakan The Right Man terbatas
Kemampuan memelihara dan mempertahankan tenaga yang
baik terbatas
Kurang mampu membina dan mengembangkan SDM
Pemahaman manajer mengenai fungsi dan peran SDM kurang
Keterbatasan dalam kemampuan menciptakan iklim kerja di
lambaga

64

Perencanaan SDM
Bagian SDM menerima rencana forcast
personel, diimplementasikan pada
keputusan strategi untuk mengurangi
biaya SDM
Perencanaan SDM adalah forcast dari
kebutuhan SDM dalam context dari
perencanaan strategi business

65

Perencanaan SDM yang efektif

Scanning lingkungan
Forcast demand
Forcast supply
Gap analisis
Programing
Kontrol dan evaluasi

66

Scanning Lingkungan
Identifikasi dan antisipasi dari ancaman
sumberdaya, dan kesempatan
Eksternal scanning ( Competitor,
regulation)
Lingkungan Internal ( Strategy, Teknologi,
budaya )

67

Demand Forcast (SDM)

Metode Kualitatif :
Proyeksi untuk demand SDM dilakukan oleh
bag SDM dengan melihat situasi pelayanan
sekarang dan menetapkan tuntutan untuk
staffing

Metode Kuantitatif :
Berbasis dari asumsi masa depan dengan
melihat masa lalu
Trend analisis
.

68

Suply Forcast
Perkiraan tersedianya sumber daya dari
internal dan eksternal

69

Gap Analysis
Rekonsiliasi perkiraan suplai tenaga kerja
dan demand

70

Action Programming
Implementasi dari solusi yang
direkomendasikan

71

Control dan Evaluasi

Memonitor efek dari perencanaan SDM
(Misal: Turnover cost, biaya rekruitment,
performance outcome)

72

PELATIHAN &
PENGEMBANGAN

73

Pelatihan
Pelatihan sangat diperlukan
Banyak manajer yg merasa pesimistis
dengan hasil yg diperoleh dari pelatihan
Diperlukan pelatihan yg efektif dengan pemosisian
Program pelatihan secara utuh dalam kerangka
Perencanaan manajemen strategik dan dilakukan
Dengan tahapan2 yg teratur

74

.
Pelatihan adalah suatu bentuk investasi
SDM jangka pendek yg menekankan
peningkatan kemampuan melaksanakan
tugas sekarang
Pengembangan adalah merupakan
investasi SDM untuk jangka panjang yang
menekankan peningkatan kemampuan
melaksanakan tugas baru di masa depan
.

75

Mitos mitos pelatihan (Krause)

Manajer beranggapan bahwa semua pekerja yg
ada sudah memiliki pengalaman yg memadai
Pelatihan sdh pernah diadakan, namun tidak
memiliki hasil yg positif
Manajer beranggapan bahwa organisasi yg
dipimpinnya terlalu kecil untuk mengadakan
pelatihan
Pelatihan berbiaya sangat mahal sehingga
mengurangi kekuatan perusahaan
Perusahaan tidak memiliki waktu lagi untuk
melatih karyawan
76
.

Pelatihan efektif
Memperhatikan posisi pelatihan dalam proses
bisnis
Berkaitan dengan tahapan-tahapan
pemograman dan pengimplementasian
pelatihan
Dengan posisi sbg elemen penting dalam
manajemen strategis, eksistensi pelatihan
mendapat semacam nilai tambah khususnya
berkenaan dng persepsi manajer
.

77

Perencanaan strategi yg melibatkan

pelatihan ( Richardson )
Menentukan tingkat (level) skill karyawan
(user) saat ini
Menyeleksi tempat yg paling feasible dan
menjadwalkan program
Memilih metode pelatihan yg paling tepat
Mengumpulkan dan mengembangkan
materi pelatihan
Mengevaluasi pelatihan
.

78

Tingkat trainee skills (Schuler)

Basic skills
Basic job skills
Interpersonal skills
Broader based conseptual skills

79

Format pelatihan
Berorientasi pada fundamental knowledge
(untuk basic skill)
Skill development (untuk basic job skills)
Operational profeciency (untuk
interpersonal dan broader based
conseptual skills)

80

Manfaat pelatihan bagi karyawan

Merasa dihargai, percaya diri
Menjadi pertimbangan dalam promosi
karyawan pd tugas tertentu
Berimplikasi pada penghargaan/
kompensasi finansial
Menjadi sarana karyawan dalam
merencanakan karier
.

81