BAB I

PENDAHULUAN
Pada Bab I ini akan dijelaskan mengenai latar belakang, perumusan masalah, tujuan
responsi, manfaat responsi, serta batasan dan asumsi dari pengerjaan modul responsi Manajemen
Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM).
1.1

Latar Belakang
Manajemen merupakan hal yang tidak bisa lepas dalam suatu perusahaan maupun
organisasi. Manajemen merupakan pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan
efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan sumber daya (Daft,
2003). Manajemen memiliki empat fungsi yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian
(organizing), pengarahan (directing), dan pengawasan/pengontrolan (controlling) sumber daya
secara efektif dan efisen dalam mencapai tujuan perusahaan (Ricky W. Griffin, 2005). Keempat
fungsi ini harus berjalan beriringan. Hal ini karena keempat fungsi inilah yang membantu
perusahaan dalam mencapai tujuannya, mulai dari menentukan strategi yang diterapkan,
bagaimana menyusun strategi yang telah ditentukan menjadi struktur organisasi, bagaimana
mengarahkan pihak dalam perusahaan ataupun organisasi untuk melaksanakan strategi yang
telah disusun, serta bagaimana mengontrol agar strategi yang telah ditentukan berjalan dengan
baik sehingga tujuan perusahaan tercapai.
Strategi sendiri dapat diartikan sebagai cara untuk mencapai tujuan jangka panjang
(David, 2004). Strategi bisnis dapat berupa perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi, dan joint
venture. Strategi bisnis yang dibuat perusahaan haruslah mendukung misi perusahaan. Strategi
yang diterapkan perusahaan akan mempengaruhi perkembangan dan pencapaian tujuan
perusahaan. Untuk itu perlu dilakukan peninjauan strategi perusahaan secara berkala untuk
memastikan bahwa strategi perusahaan yang diterapkan masih relevan dengan tujuan dan kondisi
perusahaan. Hal inilah yang mendorong pengembangan strategi agar strategi yag diterapkan
relevan dengan kondisi perusahaan.
Ada tiga elemen yang berkaitan dengan pengembangan strategi perusahaan. Adapun
ketiga elemen tersebut yaitu hubungan strategi bisnis dengan manajemen sumber daya manusia,
hubungan antara strategi bisnis dengan struktur organisasi perusahaan, serta hubungan struktur
organisasi perusahaan dengan manajemen sumber daya manusia. Gambar XXX di bawah
merupakan alignment framewrok dari elemen tersebut.

Gambar 1.1 Alignment framework

Sumber : W8 Organizational Design and Strategy, 2011

Gambar 1.1 di atas menunjukkan tiga elemen penting dalam pengembangan perusahaan
yaitu business strategy, human resources management, dan organization structure.
Berdasarkan Gambar 1.1 dan penjelasan sebelumnya dapat kita ketahui bahwa strategis bisnis
yang diterapkan perusahaan akan mempengaruhi manajemen sumber daya manusia perusahaan
serta struktur organisasi dalam perusahaan. Serta keberlangsungan manajemen sumber daya dan
struktur organisasi haruslah mendukung dari startegi perusahaan yang telah ditetapkan. Sehingga
ketiga elemen tersebut haruslah sejalan, karena apabila dari salah satu elemen saja tidak
berfungsi dengan benar, maka akan mengganggu keberlangsungan perusahaan. Sehingga dalam
menyusun struktur perusahaan haruslah sesuai dengan penjabaran visi dan misi perusahaan. Dan
dalam pemilihan sumber daya harus benar-benar memperhatikan struktur organisasi perusahaan,
agar dalam melakukan recruitment pegawai sesuai dengan posisi dalam struktur organisasi dan
pegawai yang terpilih haruslah memiliki keahlian sesuai posisinya dalam struktur organisasi.
Mengingat pentinganya ketiga elemen ini dalam pengembangan bisnis, maka penting
pula bagi seorang industrial engineer untuk mempelajari elemen-elemen ini. Karena pada
akhirnya nanti seorang industrial engineer yang mana bekerja diperusahaan diuntut untuk
mampu mengembangkan perusahaan, yang salah satu caranya yaitu dengan menerapkan
alignment framework dengan baik dalam perusahaan. Maka, dalam responsi Mata Kuliah
MOSDM ini, mahasiswa perlu untuk mempelajari secara langsung strategi bisnis di sebuah
perusahaan. Sehingga diharapkan dari situ mahasiswa akan mampu menganalisis strategi bisnis
perusahaan. Adapun obyek amatan yang digunakan kelompok A7 yaitu Asuransi Bumiputera di
Surabaya.
1.2

PerumusanMasalah
Beberapa permasalahan yang ingin diselesaikan dan dijawab melalui Responsi
Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain adalah:
1. Bagaimana menganalisa kondisi internal dan eksternal Asuransi Bumiputera ?

2. Bagaimana menganalisa strategi eksisting Asuransu Bumiputera serta bagaimana

merumuskan perbaikan strategi baru berdasarkan kondisi internal dan ekternal
perusahaan yang sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan perusahaan ?
3. Bagaimana menyusun struktur organisasi yang relevan dengan strategi yang telah
ditetapkan oleh Asuransi Bumiputera ?
4. Bagaimana menyusun human resource management berdasarkan strategi yang
ditetapkan perusahaan ?
5. Bagaimana menyusun job desccription, job specification, dan job competence dari
struktur organisasi perusahaan (jabatan) ?
6. Bagaimana menganalisa performance appraisal terhadap suatu jabatan di Asuransi
Bumiputera ?
1.3

Tujuan Responsi
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber
Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain:
1. Mampu menganalisa kondisi internal dan eksternal Asuransi Bumiputera.
2. Mampu menganalisa strategi eksisting Asuransi Bumiputera serta bagaimana
merumuskan perbaikan strategi baru berdasarkan kondisi internal dan ekternal
perusahaan yang sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan perusahaan.
3. Mampu menyusun struktur organisasi yang relevan dengan strategi yang telah
ditetapkan oleh Asuransi Bumiputera.
4. Mampu menyusun human resource management berdasarkan strategi yang ditetapkan
perusahaan.
5. Mampu menyusun job desccription, job specification, dan job competence dari
struktur organisasi perusahaan (jabatan).
6. Mampu menganalisa performance appraisal suatu jabatan di Asuransi Bumiputera.
1.4

Manfaat Responsi
Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber
Daya Manusia (MOSDM) ini adalah:
1.4.1 Bagi peserta responsi
1. Mengetahui aplikasi langsung di perusahaan dari teori MOSDM yang telah didapat
dari perkuliahan.
2. Mengetahui kondisi internal dan eksternal Asuransi Bumiputera.
3. Mengetahui kondisi eksisting Asuransi Bumiputera baik visi, misi, strategi, struktur
organisasi serta pengelolaan sumber daya manusia di Asuransi Bumiputera.
4. Mengetahui hubungan antara visi dan misi Asuransi Bumiputera dengan penetapan
strategi perusahaan.
5. Mengetahui hubungan antara strategi perusahaan dengan struktur organisasi nya dan
manajemen sumber daya manusia nya.
6. Mengetahui performance appraisal karyawan Asuransi Bumiputera.

1.4.2 Bagi perusahaan

Mendapatkan bahan masukan terkait dengan kesesuaian strategi terhadap visi dan misi
Asuransi Bumiputera, kesesuaian struktur organisasi terhadap strategi, analisa jabatan terkait
dengan job desccription, job specification dan job competence, performance appraisal suatu
jabatan.
1.5.

Batasan dan Asumsi

Berikut ini adalah batas dan asumsi dari Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber
Daya Manusia (MOSDM) dengan objek amatan Asuransi Bumiputera.
1.5.1 Batasan
Batasan pada Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini
adalah:
1. Asuransi Bumiputera yang diamati hanya yang berlokasi di Surabaya.
2. Data yang diambil yaitu mengenai visi, misi, struktur organisasi, dan performance
appraisal serta beberapa data tambahan mengenai organsasi dan sumber daya manusia
di Asuransi Bumiputera.
3. Obyek benchmark yang digunakan yaitu Prudential.
1.5.2 Asumsi
Asumsi pada Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini
adalah:
1. Data yang diambil jumlahnya dianggap telah mencukupi untuk diolah pada laporan
MOSDM di Asuransi Bumiputera.
2. Visi dan misi serta struktur organisasi perusahaan merupakan yang terupdate dan tidak
mengalami perubahan saat pengambilan data hingga sekarang.

BAB II
GAMBARAN UMUM UNIT KERJA

2.1 Profil Unit Kerja

Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai profil unit kerja dari kedua perusahaan baik objek
amatan maupun objek benchmark.
2.1.1 Profil dan Histori Unit Usaha Objek Amatan
AJB Bumiputera 1912 adalah perusahaan asuransi terkemuka di Indonesia. Perusahaan ini
didirikan 10 3 tahun yang lalu untuk memenuhi kebutuhan spesifik masyarakat Indonesia.
Pendekatan modern, produk yang beragam, serta teknologi mutakhir yang ditawarkan didukung
oleh nilai-nilai tradisional yang melandasi pendirian AJB Bumiputera 1912. Perusahaan ini
merupakan perusahaan asuransi mutual yang dimiliki oleh pemegang polis Indonesia,
dioperasikan untuk kepentingan pemegang polis Indonesia, dan dibangun berdasarkan tiga pilar
yaitu mutualisme, idealisme, dan profesionalisme. Dalam 100 tahun berdirinya AJB Bumiputera,
terdapat beberapa kejadian/peristiwa yang menandai tonggak sejarah berdirinya perusahaan yang
akan disajikan dalam bentuk tabel berikut.
Tabel 2.1 Tonggak Sejarah AJB Bumiputera

Tahun
1908
1912
1914
1921
1958
1966
1985
2012

Peristiwa/Kejadian
Peluncuran gerakan pemuda Boedi Oetomo, dengan Mas Ngabehi Dwidjosewojo sebagai sekretaris.
Mas Ngabehi Dwidjosewojo, Mas Karto Hadi Soebroto dan Mas Adimidjojo, membentuk perusahaan
asuransi jiwa bersama nasional pertama, yang disebut Onderlinge Levensverzekering Maatschappj PGHB
(OLMij.PGHB), yang berpusat di Magelang.
OLMij.PGHB disingkat menjadi OLMij. Rapat anggota pertama yang diadakan di Semarang
Kantor perusahaan pindah ke Yogyakarta.
Kantor pusat perusahaan pindah ke Jakarta.
Perusahaan mengubah namanya menjadi Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera 1912.
Peresmian Gedung Museum AJB Bumiputera 1912 di Magelang.
Seratus tahun AJB Bumiputera 1912.

2.1.2 Profil dan Histori Unit Usaha Benchmark

Objek benchmark pada response ini adalah Prudential Asurance. Perusahaan ini didirikan
pada tahun 1995, PT Prudential Life Assurance (Prudential Indonesia) merupakan bagian dari
Prudential plc, sebuah grup perusahaan jasa keuangan terkemuka di Inggris. Sebagai bagian dari
Grup yang berpengalaman lebih dari 165 tahun di industri asuransi jiwa, Prudential Indonesia
memiliki komitmen untuk mengembangkan bisnisnya di Indonesia.
Sejak meluncurkan produk asuransi yang dikaitkan dengan investasi (unit link) pertamanya
di tahun 1999, Prudential Indonesia merupakan pemimpin pasar untuk produk tersebut di
Indonesia. Di samping itu, Prudential Indonesia juga menyediakan berbagai produk yang
dirancang untuk memenuhi dan melengkapi setiap kebutuhan para nasabahnya di Indonesia.
Sampai 30 Juni 2014, Prudential Indonesia memiliki kantor pusat di Jakarta dan kantor
pemasaran di Medan, Surabaya, Bandung, Denpasar, Batam dan Semarang. Prudential Indonesia
melayani lebih dari 2,3 juta nasabah melalui lebih dari 200.000 tenaga pemasar di 371 Kantor

Pemasaran Mandiri (KPM) di seluruh nusantara (termasuk di Jakarta, Surabaya, Medan,

Bandung, Yogyakarta, Batam, dan Bali).
2.2 Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja
Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai visi, misi, serta strategi unit kerja yang digunakan
oleh kedua perusahaan baik objek amatan maupun objek benchmark.
2.2.1 Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja Objek Amatan

Suatu perusahaan atau organisasi tentunya memiliki visi, misi dan strategi unit kerja
dalam menjalankan proses kerjanya. Visi, misi dan strategi unti kerja terletak pada bagian
manajemen perusahaan. Visi adalah tujuan jangka panjang sebuah organisasi atau perusahaan.
Dengan kata lain, visi merupakan cita-cita atau tujuan yang akan dicapai dalam waktu yang akan
datang. Misi merupakan pernyataan tentang apa yang akan dilakukan dalam mencapai visi
tersebut. Secara singkat, misi adalah serangkaian kegiatan atau langkah-langkah yang harus
dilakukan untuk mencapai visi. Sebuah misi akan memberikan arahan sekaligus batasan proses
pencpaian tujuan.
Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera memiliki visi yaitu, Menjadikan AJB
Bumiputera 1912 sebagai Perusahaan Asuransi Jiwa Nasional yang kuat, modern dan
menguntungkan. didukung oleh sumber daya manusia (SDM) profesional yang menjunjung
tinggi nilai-nilai idealisme serta mutualisme. Berdasarkan visi yang dicantumkan, dapat
diketahui bahwa AJB memiliki suatu cita-cita atau impian dimasa mendatang menjadi sebuah
perusahaan yang kuat, modern dan menguntungkan dibidang asuransi jiwa. Dalam menggapai
keinginan perusahaan tidak lupa juga memperhatikan keinginan konsumen, sehingga kedua
belah pihak dapat dikatakan mutualisme atau saling menguntungkan. Untuk menggapai visi
tersebut, tentunya ada misi yang akan dilakukan perusahaan AJB Bumiputera.
Adapun misi dari Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera adalah sebagai berikut:
1. AJB Bumiputera 1912 menyediakan pelayanan dan produk jasa asuransi jiwa berkualitas
sebagai wujud partisipasi dalam pembangunan nasional melalui peningkatan
kesejahteraan masyarakat Indonesia.
2. AJB Bumiputera 1912 senantiasa mengadakan pendidikan dan pelatihan untuk menjamin
pertumbuhan kompetensi karyawan, peningkatan kesejahteraan, dalam rangka
peningkatan kualitas pelayanan
3. AJB Bumiputera 1912 mendorong terciptanya iklim kerja yang motivasif dan inovatif
untuk mendukung proses bisnis internal perusahaan yang efektif dan efisien.
Dari penjabaran misi diatas, dapat dilihat langkah-langkah atau usaha perusahaan dalam
mencapai visi perusahaan adalah didominasi oleh peningkatan mutu internal perusahaan .
Meningkatkan pelayanan terhadap masyarakat dengan memberikan pelayanan dengan kualitas
terbaik, meningkatkan keterampilan karyawan dalam menjalankan kualitas pelayanan adalah hal
yang sangat diperhatikan perusahaan AJB Bumiputera.
Setiap perusahaan tentunya mempunyai tujuan untuk berkembang atau tetap bertahan
ditengah persaingan yang semakin hari semakin ketat. Tujuan tersebut hanya bisa dicapai jika

perusahaan mampu mempertahan dan maningkatkan jumlah nasabah dengan melakukan strategi
strategi unit kerja bersaing dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal. Perusahaan
harus mampu memaksimalkan peluang dan meminimalkan kelemahan sehingga kedudukan
perusahaan mampu dipertahankan.
Adapan strategi unit kerja Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera terbagi menjadi
1. Strategi pasar
Menciptakan lingkungan kerja yang mampu menciptakan ide-ide baru serta mampu
memberikan dukungan terhadap perusahaan
2. Masyarakat
Menawarkan pelayanan dan produk yang berkualitas untuk kesejahteraan masyarakat
3. Personil
Karyawan diberikan pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan
karyawan perusahaan.
Dalam menjalankan strateginya, perusahaan Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera memiliki
dua aspek penting sebagai acuan, yaitu:
1. Aspek sosial yakni perusahaan membantu memenuhi kebutuhan masyarakat Indonesia,
membantu memperhatikan pendidikan, bantuan sosial kepada masyarakat serta kesehatan
masyarakat.
2. Aspek ekonomi yakni cara perusahaan bekerja sama dengan berbagai rumah sakit, klinik
serta beberapa perusahaan seperti PT. Bumiputera Wisata lainnya yang ada di Indonesia

2.2.2 Visi, Misi dan Strategi Unit Kerja Benchmark

Visi dari perusahaan benchmark yaitu PT Prudential Life Assusance (Prudential
Indonesia) adalah
Menjadi Perusahaan Nomor Satu di Asia, dalam hal:
Pelayanan nasabah
Memberikan hasil terbaik bagi para pemegang saham
Memperkerjakan orang-orang terbaik
Adapun Misi PT Prudential Life Assusance (Prudential Indonesia), Menjadi perusahaan
Jasa Keuangan Ritel terbaik di Indonesia, melampaui pengharapan para nasabah, tenaga
pemasaran, staf dan pemegang saham dengan memberikan pelayanan terbaik, produk
berkualitas, staf serta tenaga pemasaran profesional yang berkomitmen tinggi serta menghasilkan
pendapatan investasi yang menguntungkan.
Adapan strategi unit kerja yang dijadikan sebagai fondasi yang merupakan dasar berdiri dan
berkembangnya perusahaan serta yang membedakannya dengan perusahaan-perusahaan lain
yang disebut sebagai Empat Pilar Misi Prudential Indonesia. Berikut ini adalah Empat Pilar:
Semangat untuk selalu menjadi yang terbaik.
Untuk memberikan yang terbaik dan memperbaiki kemampuan untuk mendapatkan hasil
yang terbaik pula.

Organisasi yang memberikan kesempatan belajar

Memberikan kesempatan kepada setiap orang di perusahaan untuk mendapatkan
pengetahuan, keahlian dan pengembangan pribadi melalui berbagi training.
Bekerja sebagai suatu keluarga
Bekerja bergandengan tangan sebagai satu keluarga besar memperlakukan satu sama
lainnya dengan rasa hormat dan penuh kasih untuk menciptakan suasana penuh
pengertian.
Integritas dan Keuntungan yang merata bagi semua pihak yang terkait dengan
perusahaan.
Komitmen untuk selalu memiliki integritas dalam setiap hal, menyediakan pelayanan
terbaik untuk nasabah, menghargai setiap orang dengan adil berdasarkan nilai tambah
bisnis, berkomunikasi dengan jelas dan memberikan pendapatan penghasilan yang baik
ke setiap orang (tanpa diskriminasi).
Nilai-nilai Inti Prudential Indonesia PT Prudential Life Assurance adalah menjalankan Core
Values (nilai-nilai inti) yang dikembangkan oleh Prudential Corporation Asia (PCA) sebagai
panduan kepada setiap orang di perusahaan dalam bekerja.
Berinovasi dan menciptakan peluang kita terus berinovasi dan menantang diri untuk
menciptakan peluang.
Menunjukkan rasa peduli dan memahami kita mengerti dan peduli akan kebutuhan dan
harapan para karyawan, nasabah, agen, mitra kerja, dan para pemegang saham.
Bekerja sama kita menegakkan keterbukaan, saling percaya, dan kerja sama tim di
seluruh tingkatan organisasi.
Memberikan yang terbaik kita memenuhi janji kita dan memberikan yang terbaik
berdasarkan harapan yang jelas dari para stakeholders, sambil terus menjaga integritas
kita di setiap waktu.

2.3 Struktur Organisasi Unit Kerja

Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai struktur organisasi yang digunakan oleh kedua
perusahaan baik objek amatan maupun objek benchmark.
2.3.1 Struktur Organisasi Unit Kerja Objek Amatan
Terdapat dua tingakatan struktur organisasi AJB Bumiputera 1912, yaitu tingkat pusat dan
tingkat kantor wilayah. Berikut ini adalah organigram dari strutktur oragnisasi AJB
Bumiputera 1912

Gambar 2.1 Organigram struktur organisasi AJB Bumiputera 1912 tingkat pusat
Sumber : http://www.bumiputera.com/

Gambar 2.2 Organigram struktur organisasi AJB Bumiputera 1912 tingkat kantor wilayah
Sumber : http://www.bumiputera.com/

Dari kedua gambar diatas, dapat diketahui bahwa AJB Bumiputera 1912 memiliki
struktur organisasi yang kompleks. Hal ini dapat dilihat dari jumlah level dari struktur
organisasi AJB Bumiputera 1912 yang berjumlah 11 level.
2.3.2 Struktur Organisasi Unit Kerja Objek Benchmark
Data struktur organisasi dari AXA Mandiri yang dapat dikumpulkan hanya pada tingkat pusat
atau nasional. Berikut adalah organigram dari struktru organisasi dari AXA Mandiri.

Gambar 2.3 Organigram struktur organisasi AXA Mandiri tingkat pusat

Sumber : AXA Mandiri Annual Report

Dari organigram diatas, dapat dilihat bahwa struktur organisasi dari AXA Mandiri lebih
kompleks dari pada struktur organisasi dari AJB Bumiputera. Hal ini dapat dilihat dari struktur
organisasi pada tingkat pusat AXA Mandiri yang lebih level organisasi yang lebih banyak.
2.4 Tambahan Kondisional
Asuransi Bumiputera merupakan salah satu asuransi lokal terbaik di Indonesia. Tak heran
jika Asuransi Bumiputera menyabet penghargaan. Beberapa penghargaan yang pernah
dianugrahkan kepada Asuransi Bumiputera yaitu dari Top Brand, SWA Network, Islamic Finance
Award, Indonesian Best Brand Award, dan lain sebagainya. Asuransi Bumiputera dari tahun 2012
hingga 2015 ini berturut turut menyabet penghargaan dari Top Brand untuk kategori asuransi
jiwa. Dari SWA Network, Asuransi Bumiputera dianugrahi Customer Loyalty Award 2015
kategori asuransi jiwa. Pada tahun 2013, Islamic Finance Award menganugerahkan penghargaan

kepada Asuransi Bumiputera sebagai First Rank The Best Risk Management and Islamic Life
Insurance. Sedangkan dari Indonesias Best Brand Award, Asuransi Bumiputera dinobatkan
sebagai Best Brand untuk kategori asuransi jiwa.
Selain kualitas pelayanan jasa asuransi yang baik yang dibuktikan dengan berbagai
penghargaan yang telah diraih, Asuransi Bumiputera tidak mengindahkan tanggungjawabnya ke
sosial masyarakat. Asuransi Bumiputera memiliki program Corporate Social Responsibility
(CSR), yang mana program ini terdiri atas beberapa kegiatan. CSR dalam bidang kemanusiaan,
Asuransi Bumiputera secara rutin tiap 3 bulan sekali mengadakan acara donor darah. Dalam
bidang pendidikan, Asuransi Bumiputera merupakan mitra jangka panjang Lembaga Ilmu
Pengetahuan Indonesia (LIPI). Selain itu Asuransi Bumiputera juga melakukan kegiatan CSR
lainnya seperti memberikan beasiswa, penggalangan dana untuk korban bencana, dan lain-lain.
CSR ini merupakan bagian dari perusahaan untuk mendekatkan diri dengan masyarakat yang
mana merupakan target customer perusahaan.

(Halaman ini sengaja dikosongkan )

BAB III
TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai manajemen strategi, pengertian MSDM, struktur
organisasi, Human Resources Strategies (HR Strategies) Job Analysis, dan Performance
Appraisal.
3.1 Manajemen Strategi

Berikut ini akan dijelaskan mengenai manajemen strategi yang meliputi definisi dari manajemen
strategi dan strategi, lima tahapan manajemen strategi, tahapan dalam merumuskan strategi,
analisis SWOT, dan matriks TOWS.
3.1.1 Definisi manajemen strategi dan strategi
Manajemen strategi adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa
yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding
masa-masa sebelumnya (Hitt). Sementara itu, menurut Craig & Grant (1996) strategi adalah
penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang (targeting and long-term goals) sebuah perusahaan
dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan
(achieve the goals and objectives). Dari kedua definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa
manajemen strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan baik jangka pendek maupun jangka
panjang guna mengetahui apa yang ingin dicapai dan bagaimana cara untuk memperolehnya.
3.1.2 Lima

tahapan manajemen strategi

Gambar 3.1 Lima tahapan strategic management

Berdasarkan gambar 3.1 dapat diidentifikasi lima tahapan dalam strategic management.
Tahapan pertama adalah pengembangan visi dan misi strategi, yang berguna sebagai dasar dari
sebuah perusahaan untuk menentukan arah yang akan ditempuh guna mencapai tujuannya. Selain
itu hal ini juga berguna sebagai pemberi gambaran yang jelas bagi karyawan maupun anggota
masyarakt mengenai posisi perusahaan dalam persaingan. Tahapan kedua yaitu menetapkan
tujuan organisasi yang merupakan usaha untuk menterjemahkan misi organisasi ke dalam bentuk
sasaran yang lebih jelas dan spesifik tentang sesuatu yang ingin dicapai. Penentapan tujuan
organisasi mencakup dua sasaran baik yang sifatnya jangka pendek maupun jangka panjang.
Tahapan ketiga yaitu penyusunan dan pemilihan alternatif strategi. Hal ini akan dilakukan
sebagai langkah preventif bagi perusahaan untuk menghadapi ketidakpastian dalam persaingan
usaha. Langkah ini juga digunakan untuk menghadapi perubahan lingkungan, yang akhirnya
akan mengarahkan perusahaan untuk dapat menghasilkan sesuatu yang tepat pada waktu yang
tepat pula.
Langkah keempat adalah implementasi atas strategi yang dipilih. Langkah ini ditujukan
guna memastikan bahwa strategi yang dipilih adalah yang paling cocok dan dapat dilaksanakan
tepat pada waktunya. Langkah terakhir yaitu evaluasi kinerja dan tindakan koreksi. Hal ini
dilakukan guna memperbaiki kekurangan dari strategi yang telah diimplementasikan melalui
evaluasi kinerja yang nantinya akan digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan strategi di
masa mendatang.
3.1.3 Tahapan

dalam merumuskan strategi

Dalam merumuskan strategi terdapat tiga tahapan dalam merumuskan strategi (Fred,
2006) yang akan dijelaskan sebagai berikut.
1. Tahap Input
Pada tahap input, akan dilakukan analisis terhadap faktor eksternal dan faktor internal
dari perusahaan. Tahapan ini merungkas informasi dasar yang dibutuhkan dalam
perumusan strategi pada tahapan berikutnya.
2. Tahap Pencocokan
Pada tahap ini akan dilakukan pencocokan mengenai peluang dan ancaman pada faktor
eksternal serta kekuatan dan kelemahan pada faktor internal guna menghasilkan strategi
alternatif yang efektif.
3. Tahap Keputusan
Pada tahap akhit ini, akan digunakan software Expert Choice untuk mengetahui
pembobotan dari setiap faktor yang nantinya akan berguna dalam pengambilan keputusan
berdasarkan bobot yang dihasilkan. Hasil pembobotan selanjutnya akan diterjemahkan
kedalam SWOT map.

3.1.4

Analisis SWOT
Analisa SWOT merupakan suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi
yang bersifat satu unit bisnis tunggal. SWOT merupakan singkatan dari Strength (S), Weakness
(W), Opportunities (O), dan Threats (T). Metoda ini dapat membantu mengidentifikasi faktorfaktor eksternal (O dan T) serta faktor internal (S dan W)
Berikut ini adalah langkah-langkah dalam SWOT Analysis.
1. Mengidentifikasi faktor internal meliputi strengths dan weakness, serta faktor eksternal
meliputi opportuinities dan threats.

Gambar 3.2 Contoh SWOT Analysis

(Sumber : http://articles.bplans.com/business/how-to-perform-swot-analysis/116)

2. Memberikan pembobotan untuk setiap faktor baik internal maupun eksternal dalam
perusahaan

Gambar 3.3 Contoh Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal dalam SWOT Analysis
(Sumber : http://yumasgiananda.blogspot.com/2014/09/analysis-of-business-corporatestrategy.html)

3. Melakukan plotting hasil pembobotan pada SWOT Maps

Gambar 3.4 Contoh SWOT Maps

(Sumber : http://bpmu.unud.ac.id/ind/analisis-swot)

Dari langkah-langkah tersebut, dapat diketahui langkah pertama yaitu mengidentifikasi

faktor internal dan eksternal perusahaan yang selanjutnya akan di tempatkan pada SWOT,
selanjutnya dari faktor-faktor tersebut akan dilakukan pembobotan dari faktor eksternal dan
internal. Setelah itu akan dilakukan perhitungan selisih dari faktor internal dan eksternal.
Langkah terakhir yang dilakukan adalah melakukan plotting dari hasil perhitungan selisih pada
SWOT Maps yang akan menunjukkan posisi dari perusahaan.
3.1.5 Matriks

TOWS

Matriks TOWS adalah alat lanjutan yang digunakan untuk mengembangkan 4 tipe
pilihan strategi: SO, WO, ST dan WT . Kunci keberhasilan penggunaan matriks TOWS adalah
mempertemukan faktor kunci internal dan eksternal untuk membentuk satu strategi.
1. Strategi SO adalah strategi yang dibuat dengan menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal.
2. Strategi WO adalah strategi yang dibuat untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
menggunakan kesempatan eksternal. WO juga menunjukkan kesempatan yang ada dalam
jangkauan yang bisa diraih oleh perusahaan jika berhasil memperbaiki kelemahan
internal.
3. Strategi ST dibuat untuk mengantisipasi ancaman eksternal dgn menggunakan kekuatan
internal yang dimiliki.
4. Strategi WT mungkin saja terjadi terutama jika perusahaan menghadapi faktor-faktor
kelemahan dan ancaman yang tidak dapat ditangani dengan menggunakan kekuatan dan
peluang yang ada. Secara nyata, bentuk pelaksanaan strategi WT adalah merger,
pernyataan bangkrut, restrukturisasi, atau likuidasi.

Gambar 3.5 Contoh Matriks TOWS

(Sumber :2e http://www.mba-tutorials.com/strategy/96-swot-or-tows-analysis-tows-matrix.html)

3.2 MSDM

Berikut ini akan dijelaskan mengenai definisi MSDM serta penjelasan mengenai delapan
pilar dalam MSDM.
3.2.1 Definisi MSDM
Menurut Edwin B Flippo dalam buku Bambang Wahyudi Manajemen Sumber Daya Manusia
(2002:9), manajemen sumber daya manusia merupakan perencanaan, pengorganisasain,
pengarahan, dan pengawasan daripada pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian,
pemeliharaan dan pemisahan sumber daya manusia ke suatu titik akhir dimana tujuan-tujuan
perorangan, organisasi, dan masyarakat. Selanjutnya menurut Malayu S.P. Hasibuan (2002:10),
manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga
kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujaun perusahaan, karyawan, dan
masyarakat. Dari kedua definisi diatas maka ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya
manusia adalah perencanaan dan pengarahan dalam mengatur hubungan dan peranan tenaga
kerja guna mencapai tujuan perusahaan.
3.2.2 Penjelasan

Delapan Pilar MSDM

Dalam - buku sakti J Manajemen Sumber Daya Manusia Abad 21 karya Dr.Darsono P.
SE. SF. MA. MM & Tjatjuk Siswandoko SE. MM.dijelaskan bahwa pengelolaan dari sumber
daya manusia yang ideal dalam organisasi memiliki 8 aspek/pilar. Masing-masing pilar inilah
yang akan menopang kinerja fungsi HR dalam organisasi untuk dapat menghasilkan sumber daya
manusia berkualitas untuk menjawab kebutuhan bisnis dalam organisasi. 8 pilar ini antara lain:
1. Seleksi dan Rekrutmen.
Bertanggung jawab untuk menjawab kebutuhan pegawai melalui penerimaan pegawai
hingga penempatan para pegawai baru tersebut di posisi-posisi yang tepat. Kami percaya,
agar dapat menjalankan fungsinya dengan baik.
2. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development)
Berfungsi menjaga kualitas sumber daya manusia dalam organisasi melalui berbagai
aktivitas pelatihan, pendidikan dan pengembangan sebagai upaya peningkatan
kemampuan dan keterampilan kerja.
3. Kompensasi and Benefit (Compensation and Benefit)
Berfungsi untuk menyusun strategi hingga implementasi atas seluruh kompensasi yang
diterimakan kepada pegawai yang mengacu pada kondisi pasar.
4. Manajemen Kinerja (Performance Management)
Merupakan upaya monitoring kesenjangan antara standar kinerja yang diharapkan dengan
aktual kinerja yang ditunjukkan. Bisa juga disebut dengan maintenence kinerja.
5. Perencanaan Karir (Career Planning)
Bertanggung jawab atas pengelolaan, perencanaan dan jenjang karir bagi seluruh anggota
organisasi.

6. Hubungan Karyawan (Employee Relations)

Berfungsi sebagai internal PR (Public Relation) bagi setiap kebutuhan pegawai terhadap
informasi, kebijakan dan peraturan perusahaan.
7. Separation Management
Fungsi yang mengelola seluruh tindakan pemutusan hubungan kerja dalam organisasi
yang disebabkan karena normal separation (pensiun, habisnya masa kontrak, atau
meninggal), forced separation (indisipliner, dll), atau early retirement (pensiun sebelum
masanya).
8. Personnel Administration and HRIS
Personnel Administration yang biasa dikenal dengan personalia atau kepegawaian adalah
fungsi yang mendukung terlaksananya fungsi HR (Human Resource) yang lain.
3.3.

Struktur Organisasi
Keberadaan sebuah struktur organisasi sangat penting bagi keberlangsungan suatu organisasi.
Oleh karena itu, pada sub bab ini akan dibahas mengenai definisi struktur organisasi, jenis-jenis
dari struktur organisasi, serta karakteristik dair masing-masing jenis struktur organisasi
3.3.1 Definisi struktur organisasi
Berdasarkan KBBI struktur berarti cara sesuatu susunan atau dibangun, sedangkan
organisasi suatu kesatuan yang terdiri atas bagian-bagian (orang) dalam perkumpulan yang
memiliki tujuan tertentu. Sehingga, dapat disimpulkan bahwa menurut KBBI struktur organisasi
adalah susunan dari suatu sekelompok orang tertentu yang di dalamnya terdapat bagian-bagian
dan memiliki suatu tujuan tertentu.
Menurut Robbins (1999), organisasi merupakan sebuah kesatuan sosial yang
dikoordinasikan dengan kesadaran yang mempunyai suatu batasan tertentu dan dapat
didefinisikan, serta bekerja atas landasan atau pedoman tertentu secara terus menerus untuk
mencapai suatu tujuan bersama. Sedangkan struktur organisasi mempunyai susunan dan relasi
antara satu bagian (posisi) dengan bagian lain yang ada pada suatu organisasi dalam kegiatan
yang dijalankan oleh organisasi tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Pada konsep struktur
organisasi, terdapat empat elemen struktur organisasi diantaranya adalah spesialisasi,
standarisasi, dan koordinasi kegiatan kerja, serta besaran seluruh organisasi.
Dari kedua pengertian diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa struktur organisasi adalah
suatu susunan orang-orang yang bergabung dalam suatu organisasi yang mana dalam susunan
tersebut terdapat suatu pembagian bedasarkan kategori tertentu dan memiliki tujuan tertentu.
3.3.2 Jenis struktur organisasi (fungsional, divisional, dan matriks)

Terdapat beberapa jenis struktur organisasi, yaitu stuktur organisasi fungsional,

divisional, matriks. Berikut ini adalah definisi dari masing-masing jenis struktur organisasi.

3.3.2.1 Struktur organisasi fungsional

Pada struktur organisasi fungsional, setiap setiap anggota organisasi dikelompokkan pada
bagian-bagian tertentu berdasarkan skill yang dimiliki oleh masing-masing anggota organisasi.
Berikut ini adalah gambar hirarki dari struktur organisasi fungsional.

Gambar 3.6 Contoh Struktur Organisasi Fungsional

3.3.2.2 Struktur organisasi divisional

Pada struktur organisasi divisional, setiap anggota organisasi dikelompokka ke dalam
bagian berdasarkan kesamaan program, produk, pasar atau market, dan/atau letak geografis.
Berikut ini adalah gambar hirarki dari struktur organisasi fungsional.

Gambar 3.7 Contoh Struktur Organisasi Divisional

3.3.2.3 Struktur organisasi matriks

Struktur organisasi matriks merupakan gabungan dari struktur organisasi fungsional dan
struktur organisasi divisional, sehingga diharapkan dapat mengambil keuntungan dari kedua
struktur organisasi tersebut dan dapat meminimalkan kekurangan dari struktur organisasi.

Gambar 3.8 Contoh Struktur Organisasi Matriks

3.3.3 Karakteristik masing-masing struktur organisasi

Berikut ini akan dijelaskan mengenai karakteristik yang mencakup kelebihan dan kekurangan
dari masing-masing jenis struktur organisasi yang dikemukakan oleh Richard L. Daft (2000).
3.3.3.1 Struktur organisasi fungsional
Berikut ini adalah kelebihan serta kekurangan dari struktur organisasi fungsional.
Tabel 3.1 Kelebihan dan Kekurangan Struktur Organisasi Fungsional
Kelebihan
Kekurangan
Sumber daya yang digunakan efisien dan Koordinasi antar departemen buruk
ekonomis
Adanya pendalaman dan pengembangan Respon terhadap perubahan lingkungan lambat, sehingga
pada tiap spesialisasinya
mengakibatkan ketinggalan inovasi
Koordinasi pada tiap internal fungsi atau Pengambilan keputusan yang terkonsentrasi pada hirarki teratas
departemen sangat baik
mengakibatkan setiap keputusan lambat untuk diputuskan
Setiap masalah teknis dapat diselesaikan
dengan baik
Karir dalam suatu departemen baik

Pegawai kurang bisa memahami sasaran organisasi

Kurangnya pelatihan manajemen yang ditujukan untuk pegawai

3.3.3.2 Struktur organisasi divisional

Berikut ini adalah kelebihan serta kekurangan dari struktur organisasi divisional.
Tabel 3.2 Kelebihan dan Kekurangan Struktur Organisasi Divisional
Kelebihan
Kekurangan
Respon terhadap perubahan lingkungan sangat baik
Sumber daya dapat merangkap pada dua atau lebih
divisi
Kebutuhan pasar diperhatikan
Kurangnya pendalaman operasional teknis dan
spesialisasi dalam setiap divisi
Koordinasi lintas departemen fungsional yang baik
Koordinasi lintas divisi buruk
Keterampilan manajemen umum yang secara intens
Pegawai kurang bisa memahami sasaran organisasi
dikembangkan

Keseluruhan produk dan tujuan divisi ditekankan

Kurangnya pelatihan manajemen yang ditujukan untuk

pegawai

3.3.3.3 Struktur organisasi matriks

Berikut ini adalah kelebihan serta kekurangan dari struktur organisasi matriks.
Tabel 3.2 Kelebihan dan Kekurangan Struktur Organisasi Matriks
Kelebihan
Kekurangan
Penggunaan sumber daya yang efisien dibandingkan
Muncul kebingungan dikarenakan komando yang
dengan struktur organisasi divisional
ganda
Respon yang baik terhadap perubahan lingkungan
Terjadi konflik pada dua sisi matriks
Terdapat pengembangan terhadap keterampilan
Lebih banyak diskusi dibandingkan tindakan
manajemen secara umum maupun secara spesialis
Team workantar bidang keahlian yang baik, serta
Dibutuhkan pelatihan hubungan antar manusia atau
adanya setiap bidang keahlian pada setiap divisi
pegawai
Cakupan tugas pegawai diperluas
Salah satu sisi matrik mendominasi

3.4 Human Resources Strategies (HR Strategies)

Pada bagian ini akan dipaparkan mengenai defenisi HR Strategis dan langkah-langkah
menyusun HR Strategis.
3.4.1 Defenisi HR Strategies
Human Resourece Strategies (HR Strategies) adalah strategi organisasi atau
perusahaan dalam menggunakan sumber daya manusia yang dimiliki untuk membantu atau
menjaga keberlangsungan organisasi dalam menjalankan aktivitasnya. HR Strategies berupa
rencana strategis dari sebuah organisasi untuk memanfaatkan sumber daya manusia secara
efektif. HR Strategies digunakan untuk mengantisipasi dan mengontrol supply of and
demand dari sumber daya manusia serta menyediakan cara untuk mengembangkan sumber
daya manusia.
Ada dua macam model HR Strategies, yaitu control based model dan resource based
model. Control based model adalah peran kinerja karyawan langsung dimonitor dan
dikontrol oleh pihak manajemen. Sedangkan resource based model adalah berhubungan
dengan perilaku karyawan, kualitas hubungan subordinat manajer dan pertukaran antar
pekerja.
3.4.2

Langkah-langkah Menyusun HR Strategies

Langkah-langkah yang dilakukan dalam penyusuna HR Strategies adalah sebagai berikut:
1) Mengidentifikasi misi unit Human Resource dan mengidentifikasi sasaran strategis
perusahaan.

2)

3)

4)

5)

Pada tahapan ini dilakukan identifikasi terhadap misi dari organisasi atau
perusahaan. Dari misi yang disusun di identifikasi kata kunsi yang ada didalam unit
Human Resources yang akan direflleksikan dalam peta strategi.
Mengidentifikasi stakeholder, output unit, dan ekspektasinya
Pada tahapan ini akan dilakukan identifikasi stakeholder, yaitu customer yang
dilayani oleh unit Human Resources. Customer yang dilayani adalah internal
customer yang berasal dari unit lain. Setelah melakukan langkah tersebut, hal
selanjutnya adalah mengenali output hasil kerja utama dari yang bersangkutan. Hasil
kerja tersebut digunakan sebagai dasar untuk menilai tingkat kinerja unit. Hal yang
paling penting adalah mengidentifikasi ekspektasi customer.
Memformulasikan sasaran strategis unit human resources
Sasaran strategis unit human resource adalah hal yang sangat vital dalam
menyusun HR Strategis karena akan menentukan terhadap jalannya
organisasi/perusahaan. Oleh karena itu sasaran strategis dilakukan pada level unit.
Susunan strategi yang dilakukan harus mengacu pada strategi korporat yang
dipandang relevan terhadap unit yang bersangkutan.
Menyusun Hubungan Sebab Akibat antar sasaran strategis human resource
Dalam menjalankan sebuah strategi tentunya akan menimbulkan suatu hubungan
sebab akibat. Dalam pelaksanaannya tentunya melibatkan sumber daya, waktu yang
yang digunakan dan menghasilkan output tertentu. Jika dalam pengaplikasiannya
meninmbulkan banyak banyak inisiatif, maka dibuat prioritas kriteria yang
dampaknya terhadap implementasi strategi korporat dan tingkat urgensi dari inisiatif.
Menetapkan inisiatif strategis sebagai human resource strategies yang baru.
Setelah melakukan keempat tahapan tersebut, langkah selanjutnya adalah
merancang strategi perbaikan yang dikeluarkan oleh human resources sabagai
landasan strategi yang akan diimplementasikan.

Langkah-langkah pembuatan HR strategies ditunjukkan pada gambar 3.9.

Gambar 3.9 Langkah-langkah pembuatan HR strategies

Sumber: http://borjaburguillos.files.wordpress.com/

Berdasarkan gambar 3.9 diatas, langakh dalam penyusunan HR Strategies. Langkah pertama
yang dilakukan adalah menyususn strategi perusahaan yang terdiri dari elemen - elemen strategi
antara lain teknologi informasi, keungan, pemasaran, produksi, penjualan dan R&D. Strategi
yang dijalankan perusahaan difokuskan pada misi mengenai sumber daya manusia (human
resources). Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis terhadap sumber daya manusia.
Setalah itu, langkah selan jutnya adalah melakukan analisa terhadap lingkungan dan
merencanakan pemilihan strategi sumber daya manusia. Berikutnya adalah merencanakan
penerapan langsung strategi HR. Setelah melakukan langkah tersebut dilakukan review dan
evaluasi untuk memastikan semuanya berjalan dengan baik. Setelah melakukan evaluasi maka
dapat dilakukan analisa terhadap organisasi atau perusahaan. Proses ini terjadi secara terus
menerus dan bersifat kontinyu.
HR Strategies sejajar dengan visi dan misi serta tujuan dari organisasi atau perusahaan.
Untuk mengaplikasikannya, organisasi atau perusahaan tersebut harus menganalisa karakteristik
industri, mengidentifikasi proses dan sumber daya manusia serta menentukan keunggulan
kompetitif. Pengembangan HR Strategies akan lebih mudah dengan menjawab pertanyaan kunsi
strategis, yaitu dimana posisi kita sekarang, dimana posisi yang diinginkan serta bagaimana
mencapai posisi tersebut.

3.5 Job Analysis

Pada subbab ini akan dibahas mengenai pengertian job analysis, gambaran mengenai job
description, job competence dan job specification dan metode yang digunakan untuk menyusun
job analysis.
3.5.1 Definisi Job analysis
Menurut Bambang Wahyudi, Job analysis adalah suatu usaha untuk mengetahui apa isi dari
suatu jabatan (job content) dan syarat-syarat yang dibutuhkan seseorang untuk melaksanakan
tugas-gas dalam jabatan itu dengan baik (job qualification/job spesification).
Secara umum, job analysis adalah proses untuk mengidentifikasi serta menentukan tugastugas dan tanggung jawab dari suatu jabatan. Menurut Faustino Cardoso Gomes (2003), ada 12
macam tujuan job analysis, antara lain:
1. Job description, yaitu berisi informasi mengenai identifkasi pekerjaan, riwayat pekerjaan,
kewajiban pekerjaan dan pertanggunjawaban serta informasi mengenai standar pekerjaan.
2. Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam kelompok-kelompok
berdasarkan rencana sistematika tertentu.
3. Job Evaluation suatu prosedur pengklasifikasin pekerjaan berdasarkan kegunaan masingmasing di dalam organisasi.
4. Job desain restructuring, meliputi usaha-usaha untuk merelokasi dan
merestrukturilsasilkan kegiatan-kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai kelompok.
5. Personil requirement /specifications, adalah berupa penyusunan persyaratan-persyaratan
atau sepesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan, seperti pengetahuan keterampilan dan
ciri-ciri yang diperlukan bagi keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan.
6. Performance appraisal, merupakan suatu penilaian sistimatis yang dilakukan oleh para
supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja. Tujuan penting dari pada
penilaian perpormasi ini adalah dengan maksud mempengaruhi performansi para pekerja
melalui keputusan-keputusan adimistrasi seperti promosi, pmberhentian sementara (lay
off), pemindahan (transfer), kenaikan gaji, memberi informasi kepada pekerja tentang
kemanpuan-kemanpuan dan kekurangan-kekurangan yang berkaitan dengan pekerjaan
masing-masing.
7. Worker training, untuk tujuan-tujuan pelatihan. Pelatiahn adalah proses sistematis yang
sengaja dirancang dan dilakukan untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan
tertentu.
8. Worker mobility, untuk tujuan mobilitas pekerja yaitu dinamika keluar masuknya seorang
dalam posisi pekerjaan tertentu.
9. Efficiency, mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan
dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya pada kegiatan-kegiatan kerja, termasuk prosedurprosedur kerja, susunan kerja dan standar kerja.
10. Safety, perhatiannya lebih diarahkan pada identifikasi dan peniadaan perilaku-perilaku
kerja yang tidak aman, kondisi-kondisi fisik dan kondisi lingkungan.

11. Human resource planning, meliputi kegiatan antisipatif dan reaktif melalui suatu
organisasi untuk memastikan bahwa organisasi tersebut masih memiliki dan akan terus
menerus memiliki jumlah dan macam orang yang tepat pada tempat yang tepat.
12. Legal/quasi legal reqruitments, merupakan aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan
lainnya yang berkaitan dengan organisasi.
Job analysis berfungsi untuk mengumpulkan data dan membuat pertimbangan
mengenai semua informasi yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu. Dengan
menempatkan seseorang pada jabatan yang sesuai dengan kemampuannya, maka pegawai
tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengmbangkan dirinya dan merealisasikan
potensi yang dimilikinya seoptimal mungkin. Menurut Sedarmayanti (2009, h.151), manfaat
yang didapatkan dengan adanya Job analysis, antara lain:
a. Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja
b. Sebagai petunjuk dasar dalam menyusun program latihan dan pengembangan
c. Menilai kinerja atau pelaksanaan pekerjaan
d. Memperbaiki cara kerja pegawai
e. Memperbaiki struktur organisasi sesuai dengan fungsi jabatan
f. Merencanakan dan melaksanakan promosi serta transfer pegawai
g. Bimbingan dan penyuluhan pegawai.
3.5.2

Gambaran Mengenai Job Description, Job Competence dan Job Specification

Job description atau uraian jabatan adalah suatu daftar tanggung jawab, tugas-tugas,
kondisi kerja, hubungan laporan dan tanggung jawab penyelesaian suatu jabatan (Dessler, 2003).
Selain itu, memurut Pujangkoro, 2004, uraian jabatan adalah suatu catatan yang sistematis
tentang tugas dan tangggung jawab sutu jabatan tertentu yang ditulis berdasarkan fakta-fakta
yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini penting untuk menghindari terjadinya pekerjaan
rangkap, perbedaan pengertian dan untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab masingmasing jabatan.
Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam uraian jabatan pada umumnya meliputi:
Identifikasi jabatan, berisi tentang informasi nama jabatan dan bagian serta kode jabatan
dalam suatu perusahaan.
Ikhtisar jabatan, berisi penjelasan singkat mengenai jabatan tersebut yang bertujuan untuk
memberikan defenisi singkat mengenai identifikasi jabatan
Tugas-tugas yang harus dilaksanakan, merupakan bagian inti dari uraian jabatan.
Penyusunan tugas-tugas jabatan dilakukan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan
tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan dan bagaimana cara
melaksanakannya.
Pengawasan yang harus dilakukan dan diterima, menjelaskan nama-nama jabatan yang
ada diatas dan dibawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat.

Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan horizontal
jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dengan hubungan dengan jalur promosi, aliran
serta prosedur kerja.
Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan
Kondisi kerja, menjelaskan tentang konsidi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan.
Misalnya berdebu, dingin, panas, bising dan lain-lain
Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan diatas

Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang
menduduki sebuah jabatan agar dapat melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.
Spesifikasi jabatan dapat disusun secara bersama maupun terspisah dengan uraian jabatan
(Pujangkoro, 2004). Beberapa hal yang biasanya pada spesifikasi jabatan, antara lain:
Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja
Persyaratan fisik dan mental
Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
Persyaratan umur dan jenis kelamin
3.5.3

Cara atau Metode Yang Digunakan Dalam Penyusunan Job Analysis

Dalam menyusun job analysis, ada beberapa metode yang digunakan, antara lain:
a. Observasi
Metode observasi adalah pelaksana analisa jabatan secara langsung mengamati di tempat
bagaimana tugas tersebut dilaksanakan serta mencatatnya menjadi informasi. Metode
observasi digunakan untuk mendapatkan jabatan khusus. Kelebihan metode observasi
dibandingkan secara tertulis adalah mampu mengungkapkan hal-hal yang tidak dapat
diuraikan seperti kondisi kerja, arus kerja, keterampilan yang dibutuhkan serta peralatan
yang digunakan.
b. Wawancara
Metode wawancara adalah petugas analisa melakukan wawancara secara
langsungpemegang jabatan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang telah
disusun serta mencatat jawaban yang diolah menjadi informasi yang dibutuhkan. Jabatan
yang sebaiknya dikaji melelui wawancara adalah jabatan teknis, profesional,
kepengawasan dan eksekutif.
c. Kuesioner (Daftar Pertanyaan)
Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan daftar pertanyaan kepada karyawan
untuk mendapatkan informasi. Daftar pertanyaan dapat bersifat terbuka maupun
tertutup. Bersifat terbuka artinya responden menjawab pertanyaan sesuai keinginan dan
cara sendiri, tanpa adanya batasan. Bersifat tertutup artinya pertanyan sudah dibuat
sedemikian rupa sesuai dengan keinginan pembuat daftar pertanyaan. Sehingga
responden biasanya menjawab ya/tidak, atau benar/salah. Untuk mendapatkan informasi
yang baik, sebaiknya karyawan diberikan kuisioner tersendiri sesuai, karena tidak semua

karyawan mampu membaca dan menulis dengan baik. Sehingga ada kategori tersendiri
untuk menjaga kesalahpahaman dalam mengertikan pertanyaan.
d. Log atau Buku Harian
Buku harian adalah tempat karyawan untuk mencatat setiap kegiatan yang mereka
lakukan sepanjang hari. Didalam buku tersebut dicantumkan segala kegiatan yang
melibatkan karyawan tersebut. Setiap kegiatan dicatat beserta waktu untuk melakukan
kegiatan tersebut.
e. Metode Studi Referensi
Metode studi referensi mengandalkan pengetahuan dan ahli rujukan yang ada serta
perbandingan dengan organisasi lain yang ada. Metode ini dilakukan dengan menganalisa
buku harian untuk mendapatkan suatu informasi jabatan atau posisi. Kekurangan metode
ini adalah sulit untuk diaplikasikan karena tidak semua catatan harian berguna. Selain itu
masih banyak karyawan yang tidak membuat catatan karian seperti mekanik
3.6 Performance Appraisal
Performance appraisal adalah kegiatan sistematis yang diterapkan oleh organisasi atau
perusahaan untuk memberikan penilaian individu karyawan. Kinerja karyawan yang dimaksud
adalah pelaksanaan tugas yang dikerjakan oleh masing-masing karyawan. Penilaian kinerja yang
dilakukan mencakup kinerja pada saat ini maupun masa lalu berdasarkan standar penilaian
tertentu.
Dari sisi pelaku penilai, maka penilaian dapat dilakukan oleh:
Atasan: yaitu penilaian langsung dilakukan oleh atasan kepada karyawan. Kelebihan dari
proses ini adalah pelaksanaanya sangat praktis karena dapat dilaksanakan secara langsung
tanpa melibatkan banyak orang
Penilaian oleh sekelompok lini, adalah penilaian yang dilakukan oleh atasan dan
atasannya lagi. Penilaian dilakukan secara bersama-sama dengan membahas tingkat
kinerja dari bawahannya. Kelebihan dari metode ini adalah memiliki objektivitas
keakuratan yang lebih tinggi.
Penilaian oleh bawahan atau sederajat. Penilaian yang dilakukan dengan metode ini
mungkin penilaian yang paling subjektif. Tetapi sebagai atasan karyawan tidak akan
memiliki kendala psikologis karena hasilnya diserahkan kepada karyawan.
Untuk melakukan Performance Appraisal ada beberapa metode yang digunakan, antara lain:
a. Metode yang berorientasi terhadap masa lalu
Dengan menggunakan metode masa lalu, maka dapat ditentukan prestasi kerja yang telah
dicapai. Proses evaluasi yang diberikan kepada karyawan akan memberikan gambaran untuk
memperbaiki tingkat kinerja dimasa laulu. Kekurangan dari metode ini adalah tidak mampu
mengubah keadaan yang sudah terjadi, tetapi dapat dijadikan referensi untuk masa
mendatang. Metode ini meliputi:
1. Rating scale

Teknik ini merupakan teknik yang paling lama dan paling banyak digunakan. Penilaian
dilakukan langsung oleh atasan berdasarkan tingkat kinerja yang dilakukan. Proses
penilaian bersifat subjektif sesuai dengan prestasi karyawan. kelebihan dari teknik ini
antara lain:
Biaya administrasi yang digunakan tidak besar
Tidak diperlukan biaya tambahan untuk pelatihan bagi penilai
Waktu yang digunakan untuk menilai adalah sedikit
Sangat cocok digunakan untuk karyawa skala besar
Kelemahan dari metode ini adalah sulitnya menentukan faktor-faktor yang relevan untuk
melaksanakan pekerjaan dan besarnya unsur subjektif yang digunakan dalam penilaian.
Oleh karen itu hasil penilaian ini cenderung bias.
2. Checklist
Teknik ini digunakan untuk memudahan penilai untuk memberikan penilaian terhadap
karyawan. Penilai akan dengan mudah memilih item-item yang berisi prestasi kerja.
penilaian dilakukan sama dengan metode rating scale, yaitu dilakukan secara langsung
oleh atasan. Kelebihan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
Ekonomis
Proses administrasi mudah dilakukan
Tidak memerlukan pelatihan untuk penilai
Sudah terstandarisasi
Sedangkan kekurangan dari metode ini antara lain:
Ada penggunaan faktor kepribadian selain prestasi
Adanya pengaruh halo effect yang dapat mengakibatkan penilaian menjadi bias
Salah menginterpretasikan item-item yang ada dalam daftar checklist
Pemberian bobot yang tidak tepat terhadap item-item tertentu.
3. Metode peristiwa kritis (critical incident method)
Teknik penilain ini menggunakan catatan-catatan penilai yang berisi gambarangambaran perilaku karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Catatan-catatan tersebut
disebut sebagai peristiwa-peristiwa kritis. Perilaku yang dicatat selama periode tertentu
dievaluasi terhadap setiap karyawan. teknik ini sangat berguna untuk memberikan
feedback kepada karyawan untuk meminimalisir kesalahan. Kekurangan dari metode ini
adalah para penilai cenderung tidak tertarik atau tidak berminat dalam melakukan
penilaian. Sehingga hasil yang dicapai tidak sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.
4. Tes dan observasi prestasi kerja
Test obseravasi prestasi kerja akan efektif dilakukan bila jumlah karyawan sedikit.
Karyawan akan diberikan tes pengetahuan dan keterampilan berupa tes tertulis atau
peraga keterampilan. Dalam pelaksanaannya, tes harus bersifat reliable dan valid.
Observasi yang dilakukan dapat bersifat langsung maupun tidak langsung. Observasi
langsung adalah penilaian yang secara langsung melihat karyawan dalam melaksanakan

pekerjaan. Sedangkan obervasi tidak langsung adalah penilaian yang dilakukan

menggunakan tiruan pelaksanaan pekerjaan. Oleh karena itu, hasil yang didapat dari
observasi memungkinkan penilain yang tidak valid.
b. Metode evaluasi kelompok
Metode evaluasi kelompok dilakukan secara langsung oleh atasan atau penilai. Penilaian
ini biasanyaa dilakukan untuk mengambil keputusan tentang hal-hal yang berkaitan
dengan pemberian kompensasi, promosi jabatan dan beberapa penghargaan operasional
lainnya. Dengan menerapkan metode ini akan memudahkan untuk menentukan rangking
karyawan dari yang terbaik hingga terburuk. Ada beberapa metode evaluasi kelompok,
antara lain:
1. Metode rangking
Metode ini diaplikasikan dengan membandingkan antar karyawan yang satu
dengan karyawan lainnya. Setelah itu diurutkan karyawan dari yang terbaik hingga
terburuk. Kelebihan dari teknik ini adalah proses administrasi yang mudah serta mudah
dalam menjelaskan. Sedangkan kekurangannya adalah sulit dalam menentukan faktorfaktor pembanding.
2. Grading/ Forced Distribution
Grading adalah penilai memisah-misah atau mengelompokkan karyawan kedalam
kelas berbeda. Pada umumnya suatu proporsi ditetapkan pada suatu kategori.
3. Point Allocation Method
Point Allocation Method adalah bentuk lain dari metode grading. Penilai
diberikan sejumlah poin yang dialokasikan kepada karyawan didalam kelompok.
Kelebihan metode ini adalah penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif antara masingmasing karyawan. Sedangkan kelemahannya adalah ada kemungkinan halo effect yang
mengakibatkan hasil yang bias.
c. Metode yang Berorientasi Terhadap Masa Depan
Metode ini memberikan perhatian terhadap prestasi karyawan dimasa depan melalui
potensi yang dimiliki karyawan. Berikut ini adalah beberapa metode yang berorientasi
terhadap masa depan, antara lain:
1. Penilaian diri sendiri (Self Appraisal)
2. Kegunaan dari teknik ini adalah untuk melanjutkan pengembangan diri karyawan.
Apabila karyawan menilai diri sendiri berfungsi untuk mengurangi perilaku defensif.
Sehingga perbaikan diri dapat dilakukan dengan efektif.
3. Penilaian psikologis (psychological appraisal)
4. Untuk melakukan penilaian ini ada beberapa hal yang dilakukan antara lain wawancara
secara mendalam, tes psikologis, diskusi secara langsung dengan atasan dan reviewreview lainnya. Pada umumnyan penilaian dilakukan oleh para psikolog. Dengan
menggali potensi yang dimiliki, maka dapat diperkirakan potensi karyawan dimasa

5.
6.

7.
8.

depan. Hasil dari evaluasi digunakan sebagai dasar pertimbangan untuk penempatan dan
pengembangan diri karyawan.
Pendekatan management by objectives (MBO)
Metode ini dilakukan dengan mengumpulkan seluruh karyawan, manajer dan direksi
untuk membahas dan menetapkan tujuan organisasi serta pelaksanaan kerja dimasa
depan.
Teknik pusat penilaian (assessment centers)
Teknik pusat penilaian adalah bentuk penilaian yang dilakukan oleh karyawan yang telah
distandarisasikan sesuai dengan tipe penilai. Pusat penilaian digunakan untuk membantu
mengembangkan potensi manajemen dimasa yang akan datang. Penilaian ini tersiri dari
wawancara, tes psikologi, simulasi serta diskusi kelompok untuk mengevaluasi potensi
karyawan dimasa yang akan datang.

(Halaman ini sengaja dikosongkan)

BAB IV

METODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI

4.1 Flowchart

Pada bagian ini akan ditampilkan flowchart yang menggambarkan keseluruhan

4.2

Penjelasan Flowchart

Pada sub bab ini akan dijelaskan mengenai flowchart yang menggambarkan urutan proses
pengerjaan modul responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia. Hal ini bertujuan
supaya flowchart dapat dipahami baik oleh responser maupun oleh perusahaan amatan.Sesuai
dengan flowchart yang digambarkan pada sub bab sebelumnya, tahap awal pengerjaan modul ini
adalah identifikasi masalah pada perusahaan amatan terkait dengan manajemen organisasi dan
sumber daya manusia. Dari identifikasi masalah tersebut, kemudian dibuatlah rumusan dari
masalah yang sudah teridentifikasi beserta tujuan dari pemecahan masalah tersebut.
Setelah itu, dilakukan studi lapangan yang dilakukan pada perusahaan amatan dan studi
kepustakaan yang dinukil dari berbagai sumber referensi terkait dengan manajemen organisasi
dan sumber daya manusia.
Langkah selanjutnya adalah pengumpulan data yang didapatkan dari studi lapangan.
Data-data tersebut meliputi visi dan misi, strategi objektif, struktur organisasi, dan lain
sebagainya. Data yang sudah dikumpulkan tersebut, kemudian dilakukan pengolahan terhadapt
data tersebut. Data diolah dengan cara menganalisa SWOT dari strategi perusahaan dan
perumusan strategi yang akandiberikan sebagai saran untuk perusahaan. Selain itu juga
dilakukan penetapan strategi dengan menggunakan metode Tracy Wieserma.
Tahap selanjutanya adalah strategic alignment untuk strategi obyektif. Pada tahap ini
dilakukan penyesuaian struktur organisasi yang digunakan oleh perusahaan terhadap visi, misi
dan strategi perusahaan. Kemudian dilanjutkan dengan penyusunan desain struktur organisasi
baru berdasarkan penyesuaian yang telah dilakukan sebelumnya.
Kemudian dilanjutkan dengan tahap strategic alignment untuk HR strategies. Pada tahap
ini akan dilakukan penyesuaian strategi HR terhadap strategi perusahaan dengan cara
menyesuaikan visi, misi, strategi organisasi, dan strategi perusahaan.
Tahap selanjutnya adalah job analysis, job evaluation, dan performance appraisal. Pada
tahap ini dilakukan observasi pada job description pada setiap tingkat jabatan untuk dianalisa
kekurangan dalam penetapan job description. Dari kekurangan yang ditemukan, kemudian dibut
job description perbaikan dan PA.
Dari keseluruhan hasil pelaksanaan responsi ini, dilakukan analisis dan interpretasi data.
Pada tahap ini dilakukan analisa dan interpretasi data terhadap SWOT, perumusan strategi,
perancangan struktur organisasi, PA, dan lain sebagainya. Kemudian dilanjutkan pada tahap
terakhir, yaitu penarikan kesimpulan dari keseluruan hasil responsi ini. Selain itu, juga akan
diberikan saran terkait pelaksanaan responsi ini.

Referensi :
Bumiputera,
A.
Profil
Perusahaan
[Online].
Available:
http://www.bumiputera.com/pages/default/our_company/company_profile/0 [Accessed
27 Maret 2015].
Craig. Pengertian Strategi Menurut Beberapa Ahli. www.apapengertianahli.com. [Online] [Cited:
Maret 14, 2015.] http://www.apapengertianahli.com/2014/12/pengertian-strategi-menurutbeberapa-ahli.html.
Darsono.
2011.
Sumber
Daya
Manusia
dan
Sistem
Personalia.
http://sdmsistempersonalia.blogspot.com/. [Online] Mei 21, 2011. [Cited: Maret 15, 2015.]
http://sdmsistempersonalia.blogspot.com/.
Dessler, G. (2003) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 2. Edisi Kesembilan. PT Indeks
Kelompok Gramedia, Jakarta.
Fred, David. 2006. Perumusan Strategi Komprehensif. http://aderafiansyah.blogspot.com/.
[Online]
2006.
[Cited:
Maret
15,
2015.]
http://aderafiansyah.blogspot.com/2012/11/perumusan-strategi-komprehensif.html.
Gunadarma.
wsilfi.staff.gunadarma.ac.id.
[Online]
[Cited:
Maret
15,
2015.]
http://wsilfi.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/24248/1_Manajemen-SDM.pdf.
Harahap, insan. 2008. Analisis TOWS. insanharahap.blogspot.com. [Online] Mei 13, 2008.
[Cited: Maret 15, 2015.] http://insanharahap.blogspot.com/2008/05/analisis-tows.html.
Hitt, Michael A. Konsep Manajemen Strategis. http://kuliah.dinus.ac.id/. [Online] [Cited: Maret
14, 2015.] http://kuliah.dinus.ac.id/edi-nur/mbbi/bab2.html.
Prudential.
Tentang
Prudential
Indonesia
[Online].
Available:
http://www.prudential.co.id/corp/prudential_in_id/header/aboutus/index.html [Accessed
27 Maret 2015].
Pujangkoro, Sugih Arto. Job Analysis (Analisa jabatan) e-USU Depository 2004 Universitas
Sumatera Utara
Sirait T.J. (2006) Memahami Aspek-Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi. Grasindo, Jakarta.
Suryana, 2010, Manajemen Strategik Untuk Bisnis dan Organisasi Non Profit, Universitas Galuh
Ciamis, diakses tanggal 15 Maret 2015
WIga, A. 2013. Bentuk Struktur Organisasi : Fungsional, Divisional dan Matriks. Available
from:http://anjanimega.blogspot.com/2013/11/bentuk-struktur-organisasi-fungsional.html
[Accessed 27 Maret 2015].