Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Strategic ActivityBased Management

(ABM) for Product
Development : Target
Costing
Nissan Motor Company, Ltd. : Target
Costing System Cases

Kelompok 3 :
Susi Boru / 3073154
Kristoforus / 3093078
Yunadi / 3093930
1

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Melina K. / 3103875
Yohannes Santana / 3103974

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

LANDASAN TEORI

Cakupan Activity-Based Costing sangatlah luas, namun dalam fokus pengembangan produk
dan target costing terdapat 2 kategori tambahan dari pengambilan keputusan-keputusan dalam
strategic ABM yang menjadi topik utama, yaitu :

Memanage relasi-relasi atau hubungan dengan supplier untuk menurunkan biayabiaya dari material yang dibeli

Menginformasikan desain produk dan pengembangan pengambilan keputusan

untuk menurunkan biaya pembuatan produk-produk baru sebelum memasuki tahap produksi.
Aktivitas-aktivitas ini bertujuan untuk mengurangi biaya-biaya sebelum perusahaan

melakukan konversinya sendiri seperti, penjualan dan aktifitas-aktifitas distribusi.

Kesempatan terbesar untuk melakukan pengurangan biaya dapat dimulai pada tahap
pembuatan desain produk. Kebanyakan tindakan-tindakan manajemen operasional dan strategis
berfungsi untuk mengurangi biaya-biaya dan meningkatkan keuntungan dari relasi-relasi produkproduk, pelanggan dan supplier. Potensi pengurangan biaya bagi produk-produk baru mungkin bisa
lebih dramatis, seperti 80% atau lebih dari biaya-biaya manufacturing ditentukan pada waktu tahap
desain produk dan pengembangan. Karena melalui tahap ini manajemen dapat mengatur sumber
daya yang dipakai baik jumlah, jenis serta kualitas dari raw material yang digunakan.
Supplier Relationships
Mayoritas relasi atau hubungan dengan supplier-supplier dilakukan dengan cara, manager
Purchasing diperintahkan untuk mendapatkan biaya serendah mungkin dan produk dengan kualitas
terbaik. Contohnya, perusahaan mobil besar di AS tidak akan menjalin kerjasama jangka panjang
dengan supplier-supplier mereka. Setiap 6 bulan sekali mereka akan melakukan tender untuk
kebutuhan besi mereka dan semua perusahaan-perusahaan besi akan bersaing untuk memberikan
harga yang termurah bagi perusahaan mobil itu.
Divisi produksi dan pekerja-pekerja pada divisi produksi diberi tanggung jawab untuk
memenuhi kuantitas produksi. Divisi purchasing diberi tanggung jawab untuk memenuhi standar
harga

atau meningkatkannya. Performa divisi purchasing dievaluasi dengan Purchase Price

3

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Variances (variasi-variasi harga pembelian) yang tidak menguntungkan jika harga harga
sesungguhnya melebihi harga standar dan menguntungkan jika harga sesungguhnya dibawah harga
standar. Untuk menghadapi masalah-masalah seperti ini manajemen dapat mengambil beberapa
solusi dalam aktivitas pebeliannya, antara lain :
Dalam jumlah besar, dapat diskon volume
Dari supplier-supplier kecil yang kualitas, keandalan, performa pengirimannya tidak terlalu
baik
Dari supplier domestic yang jauh, terutama jika biaya pengiriman tidak dilacak sampai
pengiriman2 individual, yang memberikan harga yang sedikit lebih murah
Dari supplier-supplier dari Negara yang bergaji rendah
Dari supplier-supplier yang memiliki overhead rendah karena investasi mereka yang kurang
dalam teknologi dan sistem-sistem
Dari supplier-supplier dengan sumber daya-sumber daya engineering dan teknikal yang
terbatas.
Tindakan-tindakan diatas memang bisa menurunkan harga pembelian, metrik yang
digunakan untuk mengevaluasi performa.
Choosing Low-Cost, Not Low-Price, Suppliers
Supplier yang terbaik adalah yang bisa mengirimkan barang pada total cost yang paling
rendah bukannya harga terendah. Harga terendah bukanlah tidak penting, namun hanya merupakan
satu komponen dari total cost dalam mendapatkan material-material. Total cost dari mendapatkan
material-material berarti total biaya, termasuk harga beli ditambah biaya dari semua procurement
(pengadaan) aktifitas-aktifitas yang disebutkan sebelumnya. Contohnya sebuah penelitian
mengungkapkan bahwa total procurement costs bisa berlipat-lipat dari harga beli (lihat exhibit 112a dan exhibit 11-2b). Supplier yang ideal memungkinkan sebuah perusahaan menghindari biayabiaya dari pengiriman barang dengan :

Tanpa barang cacat

Tanpa inspeksi
Just in time
Menggunakan internal engineering resources
4

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Beberapa perusahaan-perusahaan bahkan menghapuskan bagian purchasing mereka untuk

item-item tertentu dan menggantikannya dengan mengundang supplier untuk menempatkan
staffnya di pabrik. Orang tersebut bertanggung jawab dalam memesan dan mengatur aliran
material-material yang datang sebelum mengantarkan material-material tersebut pada proses
produksi sesuai rencana.
Hanya sistem ABM yang bisa digunakan bagi perusahaan-perusahaan untuk memahami total
costs dari supplier tertentu. Barang-barang yang dibeli dari supplier yang ideal mungkin memiliki
harga beli yang lebih mahal namun tidak menambahkan purchasing costs yang lain.
Sebagia perusahaan telah bekerja sama dengan supplier-suppliernya untuk mengembangkan
model-model ABC dari relasi-relasi supply chain sehingga keduanya bisa mempelajari bagaimana
keputusan-keputusan product-desain mereka mempengaruhi biaya-biaya dari pihak-pihak lain.
Pengertian ini memungkinkan kedua perusahaan membuat keputusan-keputusan yang lebih baik
untuk mengurangi total biaya-biaya manufacturing di rangkaian supply chain. Pengembangan
sistem-sistem supplier-rating yang rumit yang secara eksplicit menggabungkan total cost of
ownership. Informasi cost of ownership memungkinkan partnership strategis untuk dikembangkan
antara pembeli-pembeli dan supplier-suppliernya. Relasi-relasinya tidak diukur menggunakan alatalat pengukur performa tradisional seperti purchase price variances, yang merefleksikan purchase
price, cost yang mencakup pengiriman, qualitas, fleksibilitas dan performa service.
Vendor-Sustaining Costs
Dengan menggunakan ABC dan ABM dapat diketahui hubungan mengenai costing dan
hubungan antar supplier. Yang menjadi focus tidak hanya sekedar harga beli produk kepada supplier
namun manajemen harus memeperhatikan beberapa komponen biaya seperti yang berhubungan
dengan ordering, menerima, menginspeksi, memindahkan dan membayar material-material. Biayabiaya lainnya adalah product-sustaining, biaya-biaya desain dan mempertahankan spesifikasispesifikasi pada material dan komponen-komponen individual. Dan perspektif supplier memberikan
pada mengajak manajemen melihat sebuah kategori baru karena beberapa costs adalah vendorsustaining (biaya-biaya yang berhubungan dengan vendor tertentu yang independent dari quantity
dan variasi item-item yang dipesan). Biaya-biaya tersebut termasuk diskusi-diskusi berkelanjutan
antara pihak-pihak tentang perencanaan-perencanaan produk perusahaan, persyaratan pengiriman,
perencanaan produksi, mempertahankan file-file berdasarkan karakteristik vendor dan performanya,
5

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

dan evaluasi periodic dari performa vendor. Perusahaan-perusahaan menyadari bahwa karena
vendor-sustaining costs, mereka mungkin memiliki terlalu banyak vendor-vendor. Mereka kini
berusaha meminimalkan jumlahnya sehingga mereka bisa bekerja lebih efektif dan efisien dengan
vendor yang lebih sedikit.
Product Design and Engineering
Perusahaan yang menggunakan banyak aktifitas dan komponen untuk membuat produknya
akan membuat biaya produk menjadi semakin mahal. Oleh karena itu perusahaan dapat berusaha
untuk mengurangi aktifitas maupun komponen yang digunakan untuk pembuatan produk namun
tanpa mengurangi hasil kualitas produk tersebut. Hal ini sesuai dengan pendapat Nissan mengenai
salah satu cara yang digunakan untuk mengurangi cost produk tersebut.
System ABC menemukan bahwa dalam mengembangkan sebuah produk pada tahap akhir
tidaklah membutuhkan banyak biaya, ketika semua komponen sudah didapatkan atau diproduksi
untuk produk-produk bervolume tinggi. Kontrasnya sangatlah mahal untuk mengkustom sebuah
produk dengan proses-proses yang unik pada semua tahapan produksi
ABM for product design
Banyak perusahaan besar di bidang Electronic Assembly seperti Hewlett-Packard dan
Tektronix yang menggunakan model ABC untuk mengembangkan produkya dan berdampak dalam
mendesain keputusan dari produk engineernya mereka. Produk engineer/Produk desain yang baik
dari suatu sistem ABC dimana informasi dari ABC ini dapat digunakan untuk menjelaskan segala
value chain yang ada pada produk tersebut.
Purpose of ABC
Pemakaian ABC mempengaruhi keputusan terhadap produk design yang memerlukan
sebuah keseimbangan antara dua tujuan yang penting, yaitu :
1. Tujuan normal ABC adalah menyediakan secara relatif keakuratan informasi
tentang masalah ekonomi tentang manufaktur dan biaya jasa dari produk tersebut.
2. Menyediakan informasi bahwa produk engineer dapat mengetahui dan mengunakan
keputusan desain mereka.
6

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

ABC and Target Costing

Pada awalnya, manufaktur di jepang mencatat kekuatan pengaruh dari keunggulan product
design dalam menufacturing cost. Banyak perusahaan jepang menggunakan target costing untuk
mendorong product engineernya dalam memilih desain yang dapat menghasilkan pada low cost.
Target costing dapat diartikan sebagai:

Membiarkan marketplace menentukan selling price dari future productnya.

Mengurangi dari selling price pada profit margin yang ingin dihasilkan
Menghasilkan target cost pada produk yang harus dihasilkan
Pada target costing, biaya dari sebuah produk baru adalah tidak lebih panjang

pengeluarannya dari proses desain produk, hal ini menjadi input dalam suatu proses. Multifungsi
produk desain telah mendesain suatu produk dengan kemampuan dan kualitas permintaan
konsumen, yang dapat dihasilkan pada sebuah target cost yang memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan profit.
fokus dari target costing memperpanjang secara langsung cost manufacturing misalnya
termasuk supplier, distribution, customer relationship, kemampuan total seluruhnya atau model
sistem ABC yang seharusnya terintegrasi antara ABC dan target costing.
Mengintegrasikan Activity based costing dan target costing, dirancang dapat membuat
trade off diantara direct dan indirect costs yang tidak mungkin dengan hanya target costing atau
dengan kombinasi dari target dan tradisional costing.
Dengan

integrasi

yang

sedemikian,

perusahaan

memiliki

kesempatan

untuk

mengembangkan produk yang dapat dihasilkan pada low cost dengan menawarkan secara fungsi
dan kualitas permintaan konsumen.
Beberapa perusahaan western siap menggunakan model ABC dalam maksudnya sebagai
target costing. Sebagai contohnya electronics assembler dari data komunikasi dalam
menyatukannya ke dalam manufakturing pada model ABC menjadi proses target costing. Pada
awalnya hal ini digunakan sebagai pengetahuan dari 2 model target costing yang dimaksudkan
yakni: seleksi dari komponen elektronik dan packging materials.
ABC model digantikan karena keusangan direct labor-pada model costing.

Hal ini

menyajikan product engineers dengan informasi pada biaya dari placing different types dari
komponen tertentu yakni : manual insertion, through hole-insertion, dan surface amount. Model ini
menyatakan pemesanan dari besarnya perbedaan diantara perbedaan penempatan teknologi. Product
7

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

engineers dapat membuat secara ekonomis memberi tahu keputusan, menggunakan perbedaan tipe
dan kombinasi dari komponen, yang menyeimbangkan kemampuan purchase price, dan penempatan
biaya dari desain alternatif. Dan keputusan ini yang telah dibuat ketika produk telah didesain.
Sebuah metode yang mirip dari analisis yang mudah untuk penyimpanan yang signifikan
untuk suatu produk. Pada awalnya tiap final produk memiliki sebuah unique package. Perusahaan
yang menemukan bahwa penggunaan package yang sama untuk banyak different final product, hal
ini dapat mengkontrak vendor base, order packeges dalam kuantitas yang besar untuk mendapatkan
pengurangan dalam purchase price , dan sangat mempermudah dalam memesan, menerima, dan
menyimpan proses untuk packaging materials.
Target Costing
Kita dapat mengambarkan target costing pada jaman sekarang oleh habisnya masa proses
kedalam 4 langkah utama yakni: Market driven costing, product level target costing, component
level target costing, dan chained target costing.

Market Driven Costing

Proses Market driven costing dimulai dari mengidentifikasi target selling price, yakni

antisipasi harga ketika diajukan dari suatu produk. Harga ini harus menggambarkan nilai dari
produk di mata pelanggan, hal ini diantisipasi secara kemampuan dan selling price dari
penyajian secara kompetitif dan tujuan strategik perusahaan terhadap produk.
Perusahaan yang menjalankan target costing secara khas memiliki prosedur analisis
pasar yang luas untuk mengidentifikasi apa yang diinginkan oleh konsumen mereka dan
seberapa banyak yang mereka rela bayarkan untuk hal tersebut. Adakalanya bagaimanapun
sebuah produk yang baru tidak dapat datang dari kesanggupan pelanggan.
Manager dalam suatu keadaan target market price, harus juga mengetahui dari
kompetitif produk. Jika kompetitif produk memiliki kemampuan dan kualitas tinggi , maka
target selling price akan rendah dari pada kompetitor. Jika kemampuan dan kualitas tinggi,
selling price dapat menjadi salah satu yang sama dengan harga kompetitor. (meningkatkan
market share ) atau yang diatas harga (meningkatkan profit).
Akhirnya strategi perusahaan untuk mempengaruhi produk untuk masa depan yakni
pada inisial selling price. Perusahaan ingin untuk mengatur sebuah harga yang rendah untuk
8

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

gain market share dengan cepat, atau pada harga yang tinggi untuk meningkatkan secara
keseluruhan untuk keuntungan jangka panjang dan membuat gambaran dari keunggulan
teknikal.
Setelah pengaturan target price, proses market driven costing meneruskan menetapkan
target profit margin. Untuk produk yang menggantikan generasi lebih awal, margin akan secara
khas historical margin diperoleh oleh existing produk. Historical margin yang disesuaikan ini
memiliki dua faktor tambahan yakni: biaya yang luar biasa pada front end (contohnya research
dan development) atau back end (contohnya salvage atau disposal) dari life cycle, ditambah
peninjauan kembali pada tujuan keuntungan untuk produk line.
Pada langkah akhirnya, manager mengkalkulasi allowable costuntuk

mengurangi

target profit margin dari target selling price. Biaya yang diperkenankan adalah biaya yang pada
produk harus menghasilkan sesuatu jika hal ini untuk mendapatkan target profit margin pada
target selling price. Allowable cost berbeda dari target cost karena proses market driven costing
masih mengambil laporan kemampuan dari perusahaan dan suppliernya. Oleh karena itu tidak
ada garansi dimana perusahaan dapat mendesain produk maka hal ini dapat menghasilkan biaya
yang diperkenankan (allowable cost). Tujuan dari proses selanjutnya, product level target
costing yakni untuk mengatur target costs yang terjangkau.

Product Level Target Costing

Proses Product level target costing dimulai dengan current cost dari produk yang

dimaksudkan. Biaya ini nantinya oleh perusahaan akan diluncurkan pada produk yang baru
tanpa melakukan perubahan desain atau pengenalan proses peningkatan yang ada dalam proses
manufacturing. Ketidaksesuaian diantara current cost dan allowable cost memberikan team
projek dalam mengestimasi dari besarnya peluang pengurangan biaya yang ada dimana hal ini
harus diidentifikasi untuk mencapai allowable cost.
Tujuan pengurangan biaya adalah membagi ke dalam 2 bagian yakni achievable dan
unachievable. Bagian achievable, tujuan target pengurangan biayanya menangkap level dari
pengurangan biaya yang mendesain kelompok untuk percaya bahwa mereka dapat mencapainya
oleh perkembangan selama proses desain.

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Ketiga teknik engineering secara khas memainkan peran dalam mencapai beberapa
tujuan yakni: value engineering, quality function deployment, desain untuk manufacturing dan
assembly. Jika produk level target cost adalah pengaturan dengan baik dan ketiga teknik tersebut
menyebar dengan secara efektif, target ini seharusnya dapat mencapai tentang 80% dari waktu.
Bagian unachievable dari tujuan pengurangan biaya disebut sebagai peluang strategik
pengurangan biaya. Peluang strategi pengurangan biaya ini mengidentifikasi seberapa jauh
perusahaan agar menjadi kompetitif. Pembagian dari tujuan pengurangan biaya diantara bagian
achievable dan unachievable mengambil keahlian yang sungguh-sungguh.
Pengaturan dari product level target cost adalah juga untuk agresif dalam mencapai
hasil target cost unachievable dan kegagalan dari proses target costing. Pengaturan untuk
peluang yang tinggi untuk suatu strategi pengurangan biaya agar mudah untuk mencapai target
cost.
Peran utama dari target costing adalah target cost tidak dapat dilanggar. Penerapan
peran utama yang agak kaku ini menyatakan secara tidak langsung bahwa jika engineers
menemukan suatu jalan untuk meningkatkan kemampuan dari suatu produk, mereka dapat
memasukan peningkatan ini jika hanya mereka dapat juga mengidentifikasi bagaimana offset
dari adanya penambahan cost. Hanya pengecualian jika peningkatan kemampuan mengikuti
target selling price untuk meningkatkan jumlah yang tepat. Jika desain ini tidak dapat mencapai
product level target cost, aplikasi peran utama memerlukan produk yang dipertaruhkan. Hal ini
secara teliti diterapkan dari peran utama yang membedakan perusahaan yang sungguh-sungguh
menerapkan target costing atau hanya kinerja kalkulasi dari allowable.

Component Level Target Costing

Dalam proses komponen level target costing, desain dalam mendirikan target cost untuk

tiap komponen dalam future product. Komponen ini dalam level target cost menetapkan selling
price supplier. Oleh karena itu via komponen level target cost, mengirimkan target costing
dibawah tekan kompetitif dalam menghadapi perusahaan terhadap para suppliernya.
Dalam menetapkan komponen dari level target cost, produk secara khas merusak
kedalam fungsi utamanya. Fungsi utama ini mewakili kemampuan kinerja yang penting yang
dimana produk harus dalam pemesanan untuk melakukan fungsi utama.
10

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Component level target cost menetapkan allowable selling price dari supplier. Assembly
dari perusahaan tidak ingin menekankan pada profit dari komponen supplier mereka untuk
menjadi nol. Mereka ingin segala supply chain mendapatkan profit yang cukup untuk bagiannya
agar cukup untuk mengirimkannya pada low cost produk yang diminta oleh konsumen. Oleh
karena itu mereka memberikan supplier utama kedalam proses desain proses sebagai awal
kemungkinan. Supplier menyediakan dan menerima input dalam sebagaimana untuk mengurangi
biaya. Supplier juga mengestimasi biaya untuk tiap komponen. Estimasi ini menghubungkan
kedalam proses component level target costing pada ketidakleluasan dari peran utama.

Chained Target Costing

Lingkungan kompetitif yang tinggi pada masa sekarang tidak cukup untuk lebih

memainkan peran efisiensi, hal ini juga merupakan kebutuhan dalam meningkatkan supply chain
agar efissien digunakan dalam rantai sistem target costing. Sistem target costing adalah rantai
etika output sistem target costing dari pembeli menjadi input sistem target costing supplier.
Pengembangan sistem target costing supplier antara product level dan komponen level target
costs, kemudian memancarkan tekanan kompetitif pembeli terhadap produk desain supplier.
Jika suplier menggunakan target costing, rantai ini yang meneruskan nya pada supply
chain. Kemudian rantai sistem target costing dapat mengirim tekanan kompetitif dari pembeli
bawah kepada supply chain, dengan membuat segala rantai lebih efisien. Intensitas penekanan
pengurangan biaya yang adalah karateristik dari target costing kemudian menyerap keseluruhan
supply chain.

11

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

KASUS
NISSAN MOTOR COMPANY, LTD.: TARGET COSTING SYSTEM

Pada tahun 1990, Nissan Motor Company, Ltd. (Nissan) merupakan perusahaan otomotif terbesar
ke empat di dunia. Nissan memproduksi lebih dari 3 juta kendaraan, memasok kurang lebih 10%
dari total permintaan dunia atas mobil dan truk. Dari jumlah tersebut, 60% merupakan mobil
penumpang. Nissan, didirikan pada 1933, menganggap sendiri sebagai perusahaan otomotif Jepang
paling terglobalisasi, memproduksi kendaraan di 36 pabrik di 22 negara dan memasarkan di 150
negara melalui 390 penyalur dan lebih dari 10,000 diler.
Nissan menyatakan kebijakan untuk meningkatkan globalisasi memalui proses lima langkah:
pertama, meningkatkan produksi lokal; kedua, meningkatkan konten lokal produk dengan
memperbanyak penggunaan sumber daya dan komponen lokal; ketiga, memperkuat kapabilitas
penelitian dan pengembangan lokal; keempat,

melokalkan fungsi manajemen; dan akhirnya,

melokalkan proses pengambilan putusan. Sebagai hasilnya, empat dari lima pabrik manufaktur
utama dikelola oleh kepala pejabat eksekutif, dan pada tahun 1990 kantor pusat regional dibuka di
Eropa dan Amerika Utara.
Pada tahun 1980an, konsumen mulai melakukan permintaan mobil yang cocok dengan berbagai
gaya hidup. Segmentasi lama yang mengasumsikan satu gaya hidup tidak lagi berlaku; kini,
perusahaan harus merancang mobil yang sesuai dengan beragam jenis gaya hidup. Transisi dalam
preferensi konsumen ini memberikan tekanan tambahan bagi perusahaan untuk meningkatkan jenis
penawaran produk mereka.
Meskipun berada dalam tekanan tersebut, Nissan memilih untuk secara sistematis mengurangi
jumlah model saat ini dan memperkenalkan model yang berbeda pada 1990an. Keputusan ini
mencerminkan dua tren tambahan. Pertama, perbedaan antara konsumen di tiga pasar utama
Jepang, Amerika Utara, dan Eropa berkurang, dan kedua, biaya untuk memperkenalkan model
baru menjadi meningkat.
Introducing New Products
12

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Nissan telah mengembangkan prosedur formal untuk memperkenalkan produk baru. Salah satu
elemen utama dalam prosedur ini adalah target costing system yang canggih. Dalam sistem ini,
target harga jual untuk setiap model baru ditetapkan terlebih dahulu; lalu, target marjin ditentukan
berdasarkan objektif profitabilitas perusahaan; akhirnya, biaya target model diidentifikasikan
sebagai perbedaan antara target harga jual dengan target marjin.
Prosedur untuk memperkenalkan model baru dibagi dalam tiga tahap: tahap perancangan
konseptual, proyek untuk memperkenalkan model-model produk baru dimulai; tahap
pengembangan produk, model-model baru yang disediakan siap diproduksi; dan tahap produksi,
model-model yang diproduksi. Jika digabung, ketiga tahap ini berlangsung selama 10 tahun, ratarata siklus hidup mobil penumpang modern. Tahap perancangan konseptual membutuhkan waktu 2
tahun, tahap pengembangan produk 4 tahun, dan tahap produksi 4 tahun. Oleh karena itu, tidak
biasa bagi Nissan untuk secara bersamaan memproduksi model saat ini, mempersiapkan pengganti,
dan konseptualisasi model penggantinya.
The Conceptual Design Stage
Model produk baru dirancang dalam tahap perancangan konseptual. Pertama, perancang
mengidentifikasi campuran model yang diharapkan Nissan untuk dijual dalam kurun waktu hingga
10 tahun ke depan. Campuran ini dideskripsikan dalam sebuah matriks berdasarkan pasar utama dan
tipe bodi mobil. Matriks berisikan informasi kualitatif tentang setiap model, seperti jangkauan
harga, sasaran konsumen dan tingkat pendapatan mereka, dan jangkauan pendukung tipe mobil.
Informasi tersebut digunakan untuk model saat ini dan model masa depan, dan menjelaskan posisi
pasar setiap model secara efektif. Tujuan utama dari matriks produk tersebut adalah untuk
memastikan bahwa Nissan meraih tingkat cakupan pasar yang diinginkan.
Dalam tahap proses perkenalan produk ini, rancangan konseptual cukup berkembang untuk
memungkinkan perkiraan kasar dari jumlah kendaraan untuk dijual dan biaya yang terkait dengan
pengembangan. Perkiraan ini digunakan dalam studi siklus hidup kontribusi untuk memperkirakan
profitabilitas keseluruhan. Studi siklus hidup kontribusi termasuk membandingkan estimasi
pendapatan dari model baru terhadap biaya yang diharapkan (lihat Exhibit 1). Pendapatan tersebut
diperkirakan dengan menggunakan estimasi kasar dari harga jual dan antisipasi volume penjualan.
Dari estimasi ini, biaya bahan baku yang diantisipasi, yang termasuk di dalamnya bahan mentah,
13

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

cat, suku cadang, dikurangi. Selisih dari dua kuantitas ini adalah profit marjinal dari bahan baku
model baru.
Dari keuntungan ini, empat set tambahan dari beban dikurangkan. Set pertama terdapat beban
penjualan dan manufaktur. Beban ini adalah beban yang secara dominan ditentukan oleh jumlah
satuan yang diproduksi dan dijual. Beban manufaktur terdapat elemen-elemen seperti biaya energi,
alat pemotongan, dan bahan baku tidak langsung. Beban penjualan termasuk biaya logistik seperti
biaya pengiriman. Set ketiga, beban depresiasi untuk mesin dan langkah produksi utama lainnya.
Terakhir, beban estimasi penelitian dan pengembangan dikurangi untuk memberikan kontribusi
siklus hidup dari model yang sedang dikembangkan.
Tahap pertama dari value engineering dirancang untuk menentukan model baru dapat diproduksi
dalam batasan keuntungan yang diterima (lihat Exhibit 2). Proses dimulai dari pengembangan order
sheet yang merinci karakteristik dari 20 hingga 30 fungsi utama dari model yang ditentukan.
Contoh dari fungsi utama meliputi mesin, pendingin, transmisi, dan sistem tata suara. Karakteristik
dari setiap fungsi utama dipilih untuk memuaskan kumpulan paradigma konsumen dari model yang
dirancang. Misalnya, mesin yang dispesifikasikan untuk ZX akan memiliki kinerja yang tinggi,
sedangkan untuk Sentra lebih kecil, tidak sekuat ZX, dan lebih murah.
Target marjin dari setiap model baru ditentukan dengan cara menjalankan simulasi dari keseluruhan
profitabilitas perusahaan untuk 10 tahun kedepan, jika volume penjualan model yang
diidentifikasikan dalam matriks produk sesuai harapan. Simulasi dimulai dengan menyimpulkan
marjin keuntungan aktual dari produk (lihat Exhibit 3). Kemudian, profitabilitas yang diinginkan
dari model baru ditambahkan (Exhibit 4) dan profitabilitas keseluruhan perusahaan yang ditentukan
selama beberapa tahun dalam berbagai tingkat penjualan. Prediksi profitabilitas ini dibandingkan
dengan objektif profitabilitas jangka panjang perusahaan yang telah ditetapkan oleh manajemen
senior (lihat Exhibit 5).
Tahap pertama dari value engineering dan identifikasi target harga merupakan proses interaktif.
Pada saat allowable costs dianggap terlalu rendah dari biaya perkiraan, jangkauan harga yang
pantas dan kegunaannya diulas hingga allowable cost yang dianggap dapat diraih telah
diidentifikasi (lihat Exhibit 6). Walaupun allowable cost biasanya lebih rendah dari current cost,
kadang allowable cost lebih tinggi karena spesifikasi produk baru meminta kinerja dan kegunaan
14

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

lebih tinggi dari produk yang sudah ada. Jumlah dari pengurangan biaya setiap komponen utama
dimaksudkan untuk sama dengan tingkat pengurangan biaya yang dibutuhkan untuk meraih
allowable cost model tersebut (lihat Exhibit 7).
Setelah tahap pertama value engineering selesai, dilakukan ulasan terhadap model baru. Ulasan ini
termasuk studi profitabilitas terbaru dan analisis dari karakteristik kinerja model. Dalam studi
profitabilitas, diharapkan keuntungan dari model yang diberikan oleh target harga dikurangi target
biaya dibandingkan dengan perkiraan terbaru dari penanaman modal dan sisa beban penelitian dan
pengembangan yang diperlukan untuk menyelesaikan rancangan produk dan memungkinkan
produksi untuk dimulai. Dalam analisis kinerja, faktor seperti kualitas dari perangkat keras,
kapasitas mesin, pembuangan gas emisi, dan keamanan dipertimbangkan. Jika keduanya (analisis
finansial dan kinerja) diterima, proyek untuk memperkenalkan model baru akan diotorisasi dan
model tersebut akan beralih dari rancangan konseptual menuju tahap pengembangan produk.
Tahap pengembangan produk
Langkah pertama dalam pengembangan produk adalah untuk menyiapkan sebuah order
sheet yang detail untuk produk yang baru. Order sheet ini mendaftar semua komponen yang
dibutuhkan pada produk baru dan telah dianalisa untuk melihat komponen yang mana yang akan
dipasok dari pihak internal maupun yang akan diproduksi dan dipasok dari pihak eksternal. Supplier
baik internal dan eksternal telah diberikan sebuah penjelasan tentang masing-masing komponen dan
volume produksi yang mungkin akan terjadi. Supplier diharapkan mampu memberikan estimasi
harga dan waktu pengiriman untuk tiap komponen tersebut.
Langkah berikutnya pada pengembangan produk baru, adalah untuk membuat gambaran
teknis mengenai trial production. Value engineering digunakan pada tahap pengembangan produk
ini untuk menentukan cost yang diijinkan untuk masing-masing komponen pada setiap fungsi utama
dari automobile. Estimasi ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi sebuah tujuan pengurangan
biaya untuk masing-masing komponen (lihat exhibit 8). Ada beberapa cara mengidentifikasi tujuan
pengurangan biaya bagi komponen-komponen tersebut. Pertama produk competitor dibeli,
dibongkar, dan kemudian dianalisa. Dari analisa ini, ide untuk pengurangan biaya kadang-kadang
dihasilkan.
15

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Kedua, para supplier alat-alat tersebut diminta tolong untuk membentuk ide pengurangan
biaya. Sebuah rencana intensif telah digunakan untuk memotifasi supplier sebagai contohnya ketika
sebuah ide diterima supplier yang menyarankan ide pengurangan biaya tersebut akan diberikan
penghargaan sebuah persentase yang signifikan pada kontrak pada komponen tersebut pada periode
waktu tertentu, katakanlah 50% untuk 12 bulan. Rencana intensif ini telah dilihat penting karena
meskipun sebuah pengurangan biaya tidak bisa dicapai untuk produk yang ini, rencana ini akan
memberi sinyal kepada supplier ketika model berikutnya akan dikembangkan maka komponen ini
akan menjadi subjek untuk tekanan penurunan harga berikutnya.
Ketiga, cara untuk meningkatkan keseragaman dari alat-alat antara variasi dan model-model
yang ada telah ditemukan (sebagai contohnya, kursi yang sama mungkin bisa digunakan dalam 2
model yang berbeda). Keempat, cara untuk mengurangi komponen pada tiap model telah ditemukan
juga. Sebagai contohnya, pada awalnya kick plates yang digunakan untuk melindungi pintu
sebelumnya ditempelkan di tempatnya dengan menggunakan skrup plastik. Tetapi sebuah cara
untuk meleburkan interior plastic dari pintu sehingga tidak ada skrup yang dibutuhkan telah
dikembangkan.
Untuk menghindari pengembangan target cost untuk keseluruhan 20 ribu komponen dalam
sebuah lini model umum yang baru. Para teknisi hanya melakukan target costing secara mendetail
pada 2 atau 3 variasi wakil contoh. Setiap variasi mencakup sekitar 3.500 komponen dan secara
umum 80% dari komponen tersebut digunakan pada seluruh variasi. Maka dari itu sekitar 5.000
komponen menjadi sasaran untuk target costing yang mendetail. Target cost dari 15.000 komponen
yang lain diestimasi dengan membandingkannya pada komponen yang sama atau mirip dalam 5.000
komponen yang telah di target costing sebelumnya. Penyelesaian dari target costing ini
memberikan tujuan cost reduction pada produk yang baru. Perbandingan dari cost yang diijinkan
dari setiap fungsi dan jumlah dari cost yang diharapkan akan setiap komponen dalam fungsi
tersebut setelah cost reduction mengindikasikan apakah fungsi utama dapat diproduksi pada kisaran
biaya yang diijinkan. Ketika jumlah dari biaya komponen terlalu tinggi cost reduction tambahan
akan dilakukan hingga total target cost dari variasi representative tadi diterima. Target cost untuk
setiap komponen akan dibandingkan dengan harga yang diberikan oleh supplier. Jika harga yang
diberikan dianggap layak oleh perusahaan maka harga tersebut akan diterima, jika harga awal
tersebut terlalu tinggi maka negosiasi tersebut dilakukan hingga kesepakatan tercapai.
16

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Tahap berikutnya pada pengembangan produk adalah untuk membangun 2 atau 3 kendaraan
prototype. Beberapa pelajaran penting akan dipelajari dari prototype-prototype tersebut. Pertama
komponen apapun yang terlalu sulit dirakit akan diidentifikasi. Umumnya komponen-komponen
tersebut atau perakitannya akan didisain ulang untuk memudahkan perakitan. Kedua, waktu
perakitan sekarang bisa diestimasikan jauh lebih akurat. Pada tahap ketiga dari value engineering
efek dari desain ulang tersebut terhadap target cost dari komponen-komponen tersebut akan
ditentukan dan target cost perakitan akan diidentifikasi. Output dari tahap value engineering ini
disebut final target cost (lihat exhibit 9). Hal ini berbeda dari rancangan target cost dalam 2 hal,
pertama biaya perakitan dihitung dan kedua indirect manufacturing cost dihitung. Indirect
manufacturing cost akan dibebankan pada produk yang menggunakan prosedur yang sama seperti
sistem biaya perusahaan. Maka dari itu final target cost untuk sebuah varian produk diharapkan
sama dengan product cost yang dilaporkan pada saat produksi.
Sebuah perbandingan dari final target cost untuk setiap varian produk dan harga jual yang
diharapkan membuat profit yang bisa diharapkan dari kendaraan tersebut bisa ditentukan. Harga
jual yang diharapkan akan ditinjau ulang oleh marketing dengan membandingkannya terhadap
produk kompetitor lain dan kondisi pasar dan kemudian harga jual terakhir akan ditentukan.
Accounting bertanggung jawab untuk memberi ijin terhadap harga jual dari setiap variasi.
Accounting juga memperhitungkan review marketing terhadap kondisi saat ini, final target cost dari
kendaraan tersebut, target margin untuk kendaraan. Setelah semuanya ditentukan accounting akan
memberitahukan marketing tentang harga jual yang direkomendasikan. Di Jepang harga ini adalah
harga pada saat dimana mobil tersebut bisa dijual selama product live nya. Pada pasar lain seperti
pada pasar amerika utara, rencana intensif dan marketing yang lain dapat mengakibatkan perubahan
harga pada live product tersebut.
Accounting tidak dilibatkan dalam proses value engineering yang mana merupakan
tanggung jawab bagian cost disain dan engineering. Fungsi utama dari accounting adalah untuk
menentukan final target cost untuk setiap varian model dan memastikan bahwa kendaraan
diproduksi dengan harga yang sama seperti final target cost. Seiring kendaraan masuk pasar
produksi, accounting akan mengawasi semua komponen dan biaya perakitan dan jika tidak segaris
dengan final project cost maka accounting akan mengingatkan bagian cost desain dan engineering
bahwa final target cost belum terpenuhi. Ketika target cost telah dilewati value engineering
17

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

tambahan akan dilakukan kembali untuk mengurangi biaya kembali ke tingkat yang telah
ditargetkan. Maka dari itu tahap keempat dan terakhir dari value engineering memastikan bahwa
biaya actual dari komponen dan perakitan akan sama dengan final target cost mereka.
Ketika production cost tidak melebihi target cost maka tidak ada usaha cost reduction yang
dilakukan pada tahap produksi, management telah menetapkan jika penghematan yang lebih. Dari
usaha-usaha tersebut lebih dari kerugian yang dihasilkan terhadap proses produksi. Ketika inflasi
dan faktor lain menyebabkan biaya meningkat, penekanan akan dilakukan secara berlebih kepada
supplier untuk menemukan cara menjaga biaya komponen tetap pada final target level, hal yang
sama juga dilakukan pada pabrik perakitan untuk mencapai target cost perakitan.
TahapProduksi
Zama facility, yang terletak beberapa mil dari Tokyo merupakan salah satu dari lima fasilitas
manufactur domestic utama milik Nissan. Dibangun pada 1964 fasilitas ini berukuran 852.000
meter persegi dan memiliki 2 fasilitas stamp dan fasilitas perakitan yang lengkap. Sebagai
tambahan, fasilitas tersebut memiliki car delivery area dan pusat desain mesin perusahaan. Tidak
ada alat-alat produksi yang diproduksi di Zama. Fasilitas tersebut hanya dilibatkan dalam produksi
pressed metal parts, meleburnya secara bersamaan, merakit bodinya, mengecatnya, dan merakit
auto mobil yang telah selesai.
Fasilitas Zama didesain untuk memproduksi 90 mobil per jam, beroperasi dalam basis 2x
shift dengan produksi yang terjadi selama 15 jam 20 menit per hari. Sebuah operasi 2 shift
memungkinkan fasilitas tersebut untuk memproduksi antara 1300-1400 mobil per hari dengan
kapasitas penuh. Ketika maintenance dilakukan sepanjang hari, maintenance utama akan dilakukan
pada saat 8 jam 40 menit dimana produksi sedang tidak berlangsung.
Zama merupakan fasilitas terotomatisasi tinggi. Dari sekitar 3.000 titik peleburan untuk tiap
mobil, lebih dari 97% dilakukan secara otomatis. Otomatisasi tingkat tinggi ini telah dicapai setelah
bertahun-tahun melakukan produksi. Otomatic spot welding tingkat tinggi pada saat ini telah
dicapai pada sekitar tahun 1980, untuk menjaga otomatisasi tingkat tinggi ini, Zama memiliki 300
robot. Semua robot ini didesain oleh Nissan tapihanya 40% yang diproduksi oleh perusahaan
tersebut.
18

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Pada tahun 1990, fasilitas tersebut ditujukan untuk memproduksi 2 model mobil dan 3 tipe
bodi mobil. The Sunny atau Sentra seperti namanya pada pasar Amerika Utara, diproduksi dalam 2
tipe bodi: konfigurasi 4 pintu, dan konfigurasi 2 pintu, dan kemudian Presea dalam konfigurasi 4
pintu. Setiap tipe bodi dapat diproduksi dalam berbagai macam variasi tipe komponen kunci yang
berbeda seperti enginee, ac, dan transmisi. Ketika semua pilihan variasi yang mungkin dilakukan
telah dimasukkan, Zama memproduksi sekitar 20.000 variasi yang berbeda atas ketiga tipe body
yang berbeda tadi.
Jumlah variasi yang besar ini memaksa fasilitas ini untuk memproduksi mobil berdasar
customer order. Strategi produksi ini sangat sesuai dengan strategi perusahaan Nissan yang mana
menyediakan customer dengan menyediakan kepuasan customer, high quality, waktu antar yang
singkat dan fungsional yang tinggi. Pada faktanya fast delivery dianggap sangat penting hingga
strategi produksinya dipanggil dengan nama yang bisa diterjemahkan menjadi antarkan mobilny
adengan cat yang masih basah. Pada tahun 1990 sebuah mobil yang dipesan dari seorang penjual
di Jepang, dan diproduksi di fasilitas Zama dapat diantarkan ke konsumen dalam waktu 2 minggu.
Karena di Tokyo membutuhkanwaktu 1 minggu untuk mendapat sertifikat akan ruangan yang
dibutuhkan untuk bisa membeli sebuah mobil waktu tunggu yang efektif untuk sebuah mobil Nissan
yang baru bisa diabaikan. Waktu antar yang pendek ini dapat dicapai meskipun adanya diversifikasi
yang tinggi dengan cara penggunaan produksi JIT yang agresif.
Sistem biaya produk
Sistem biaya yang sama digunakan di seluruh pabrik perakitan Nissan. Hal ini melaporkan lengkap
biaya produk yang mencakup biaya langsung dan tidak langsung. Biaya tidak langsung dijiplak ke
produk dalam dua cara yang berbeda. Biaya manufaktur langsung dan tidak langsung secara
langsung berubah ke pusat biaya produksi di mana mereka dikonsumsi, dan kemudian dialokasikan
ke produk. Layanan dan administrasi serta beban perusahaan dialokasikan ke produk tanpa terlebih
dahulu dialokasikan ke pusat produksi. Beban perusahaan yang sama dengan sekitar 15% dari
pendapatan penjualan. Ini terdiri dari tiga jenis utama dari biaya: biaya yang terkait dengan produk
yang termasuk iklan, garansi, dan biaya pengiriman, biaya geografis-terkait, seperti biaya yang
berkaitan dengan divisi penjualan di Tokyo yang mendukung penjualan di tiga pasar utama, dan
akhirnya, ada biaya yang berhubungan dengan administrasi perusahaan, hukum, dan akuntansi.
19

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Bagian produk terkait beban perusahaan adalah sekitar 30%, bagian geografis terkait 50% dan biaya
lainnya sekitar 20%.
Tiga Tingkat keuntungan produk yang berbeda dihitung (lihat exhibit 10). Yang pertama adalah
materi keuntungan marjinal langsung. Hal ini dihitung dengan mengurangkan biaya bahan baku dan
suku cadang yang dibeli dari harga jual. Yang kedua adalah kontribusi produk, ditentukan dengan
mengurangi biaya produksi langsung, biaya penelitian dan pengembangan, dan biaya perusahaan
secara langsung berhubungan dengan produk dari bahan keuntungan marjinal langsung.
Biaya manufaktur langsung termasuk persediaan manufaktur seperti alat dan penyusutan mesin
pemotong. Prosedur yang digunakan untuk menetapkan biaya ini kepada produk bervariasi
tergantung pada sifat dari beban dan bagaimana mereka dikonsumsi. Misalnya, biaya persediaan
manufaktur ditugaskan untuk produk berdasarkan jumlah jam tenaga kerja langsung produk yang
dikonsumsi di pusat jika departemen menghasilkan beberapa model yang berbeda, dan jumlah unit
jika hanya satu model yang diproduksi; penyusutan mesin ditugaskan untuk produk berdasarkan
jumlah unit terlepas model. Biaya penelitian dan pengembangan termasuk biaya tenaga kerja,
fasilitas, dan perlengkapan dikonsumsi dalam penelitian dan pengembangan produk tersebut.

Biaya perusahaan secara langsung berkaitan dengan produk termasuk barang seperti iklan produk,
insentif produk, biaya garansi, dan biaya pengiriman.
Profitabilitas produk ketiga, laba operasi, dihitung dengan mengurangkan biaya manufaktur tidak
langsung, layanan, administrasi, dan biaya perusahaan yang tersisa dari kontribusi produk. Biaya
manufaktur tidak langsung dibebankan langsung ke pusat biaya produksi di mana mereka terjadi.
Contoh biaya produksi tidak langsung termasuk transportasi, pemeliharaan, penyusutan dan
fasilitas. Biaya ini ditugaskan untuk produk yang didasarkan pada total biaya langsung dari produk
yang diproduksi di pusat itu. Beban jasa dan administrasi ditugaskan untuk produk tanpa terlebih
dahulu ditugaskan ke pusat-pusat produksi. Biaya ini ditugaskan berdasarkan total biaya langsung
produk. Beban perusahaan pertama kali ditugaskan ke fasilitas dan kemudian ke produk
berdasarkan total biaya langsung mereka dengan cara yang sama seperti layanan dan biaya
administrasi. Kegagalan profitabilitas produk dan biaya yang ditampilkan pada exhibit11.
20

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

Sistem biaya Nissan terus mengalami modifikasi. Secara khusus, program telah dimulai untuk
melacak banyak biaya ke departemen produksi. Dengan demikian, dari waktu ke waktu kategori
layanan dan administrasi menurun dalam hubungan dengan biaya produksi langsung dan tidak
langsung. Keberhasilan program ini dan ketergantungan pada bagian luar dan pemasok jasa yang
terlihat dari kepentingan relatif dari tiga kategori biaya besar. Biaya langsung, yaitu biaya-biaya
yang ditelusuri langsung ke produk, mewakili 85% dari total biaya produksi, biaya produksi
langsung dan tidak langsung yang dibebankan ke departemen produksi dan kemudian ditugaskan
untuk produk mewakili sekitar 10% dari total produksi biaya, sedangkan biaya jasa dan administrasi
hanya sebesar 5% dari total biaya.
Biaya produk yang dilaporkan oleh sistem biaya memiliki empat kegunaan utama. Pertama,
digunakan dalam rencana strategis jangka panjang sebagai dasar perkiraan profitabilitas masa
depan. Kedua, digunakan untuk pengendalian biaya, khususnya untuk memastikan bahwa seluruh
produksi produk sesuai biaya target. Ketiga, digunakan untuk memilih bauran produk, khususnya
sehubungan dengan variasi model. Dan, digunakan untuk mengidentifikasi varian yang tidak
menguntungkan untuk kandidat penghentian.

21

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

PEMBAHASAN

Nissan merupakan perusahaan otomotif terbesar keempat di dunia pada tahun 1994. Pada
saat itu Nissan sangat terkenal dengan kebijakan Glocalization nya, yaitu sebuah kebijakan yang
berisikan pertama, meningkatkan produksi lokal; kedua, meningkatkan konten lokal produk dengan
memperbanyak penggunaan sumber daya dan komponen lokal; ketiga, memperkuat kapabilitas
penelitian dan pengembangan lokal; keempat,

melokalkan fungsi manajemen; dan akhirnya,

melokalkan proses pengambilan putusan. Sebagai hasilnya, empat dari lima pabrik manufaktur
utama dikelola oleh kepala pejabat eksekutif.
Nissan berusaha bertumbuh di pasar Jepang dengan memperoleh pasar dan berfokus pada
kepuasan pelanggan. Nissan juga memiliki kebijakan mengurangi jumlah dari model mobil baru
yang diproduksinya namun meningkatkan penjualan serta perbaikan pada model-model moil yang
sudah ada. Hal ini disebabkan costing merupakan kunci utama bagi Nissan, hanya produk yang
tepat dengan harga tepat yang menjadi senjata Nissan memperoleh keuntungan.
Nissan adalah salah satu perusahaan yang menerapkan target costing system. Target costing
system merupakan system yang membuat perusahaan memiliki target total biaya yang harus
dikeluarkan untuk menghasilkan suatu barang pada level tertentu. Target costing system sendiri di
Nissan terdapat enam langkah, yaitu :
1. Mengembangkan produk yang memuaskan kebutuhan dari pelangan yang potensial
dan membuat sense untuk product-mix milik perusahaan
2. Mengidentifikasi jumlah target harga dengan berdasarkan clients perceived value
3. Menghitung berapa jumlah profit yang akan diperoleh
4. Memperoleh target cost dengan menggunakan rumus
a. Unit Cost = Selling Price Profit per unit
b. Profit per unit = Target ROI x Invested Capital/No. of units
5. Meneliti cost budget yang dimiliki
6. Melakukan value engineering jika biaya yang sudah dibudgetkan ternyata lebih
tinggi dari pada target cost. Dievaluasi seluruh aspek dari fungsi value chain
business untuk mengurangi level dari biaya yang ada.
Value engineering yang ad di Nissan sendiri memiliki 3 elemen penting di dalamnya.
Pertama, aktivitas mengevaluasi dari setiap fungsi bisnis yang ada dengan tujuan dari pengurangan
biaya namun masih memperhatikan kepuasaan yang dibutuhkan oleh konsumen. Kedua,
22

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

mencocokkan biaya efektivitas untuk biaya yang sudah ditargetkan dengan pendekatan target
costing. Contohnya mengubah teknologi pada langkah proses yang istimewa atau mendesain ulang
sebuah komponen dengan supplier dan dengan pendekatan biaya (redesign-to-cost). Ketiga, semua
ini adalah proses yang interaktif dimana dapat dilakukan pada beberapa tahapan dari product-lifecycle, baik pada tahapan desain konseptual maupun pada tahapan pengembangan produk sehingga
target costing dapat tercapai.
Nissan yang menggunakan Target costing system dan prduct-mix management memiliki
beberapa fokus dalam penerapannya. Nissan memanage tahapan awal dari model produk baru
sesuai dengan kebutuhan pasar bukan berasal dari desakan internal di dalam perusahaan. Motor
penggerak dari strategi pengembangan produk dimana fokus tim desain adalah kebutuhan
konsumen dan peluang nyata yang ada di pasr. Selain itu Nissan juga menerapkan aturan yang
mengajak semua pihak yang terlibat termasuk supplier untuk berlomba-lomba mengurangi biaya
dalam memproduksi suatu produk agar target cost yang ada tercapai. Tidak lupa pula Nissan juga
akan memberikan penghargaan kepada pihak-pihak yang dapat mengefisiensi biaya-biaya yang
sudah ada. Hal ini juga berkaitan dengan tahapan desain produk sehingga desain produk yang baru
dapat menjadi solusi penekanan biaya karena awal mula biaya yang besar dapat berasal pada desain
dari produk itu sendiri karena setiap desain membutuhkan sumber daya yang berbedaa-beda.
Cara pengurangan biaya yang diungkapkan oleh Nissan bahwa relasi perusahaan dengan
supplier yang dekat mungkin bisa memfasilitasi pengembangan teknik-teknik engineering dimana
sebuah perusahaan dan supplier-suppliernya bekerja dengan porsinya dari desain produk pada
waktu yang sama. Hal ini memungkinkan masalah-masalah yang berkaitan dengan komponenkomponen dari supplier terlihat lebih awal dalam proses desainnya, dan membantu perusahaan dan
suppliernya untuk membuat perubahan-bahan yang fundamental pada desain produknya untuk
memperbaiki masalahnya. Activity-based cost models dari supplier relationships memfasilitasi
pembentukan relasi-relasi jangka panjang dengan supplier-supplier yang lebih sedikit dan lebih
kompeten sehingga biaya-biaya bisa dikurangi dan kualitas dan respon meningkat di seluruh supply
chain.
Perusahaan yang menggunakan banyak aktifitas dan komponen untuk membuat produknya
akan membuat biaya produk menjadi semakin mahal. Oleh karena itu perusahaan dapat berusaha
untuk mengurangi aktifitas maupun komponen yang digunakan untuk pembuatan produk namun
23

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

tanpa mengurangi hasil kualitas produk tersebut. Hal ini sesuai dengan pendapat Nissan mengenai
salah satu cara yang digunakan untuk mengurangi cost produk tersebut.

24

Strategic Activity-Based Management (ABM) for Product Development : Target Costing

Cases

KESIMPULAN
Dari kasus Nissan ini kita dapat mengetahui salah satu eknik ABM adalah dengan
menggunakan target costing system, yaitu sebuah system yang menetapkan level biaya yang
menjadi standart dasar dalam melaksanakan kegiatan perusahaan baik dalam pengembangan serta
inovasi-inovasi produk baru. Target costing system dalam penerapannya selau berfokus pada
efisiensi biaya serta sumber daya yang ada. Dengan memaksimalkan sumber daya yang ada serta
berhasilnya perusahaan dalam mengatur aktivitas apa saja yang peru diperbaiki maka biaya yang
dikeluarkanpun akan sepadan dengan hasil yang ingin diperoleh.
Pada kasus Nissan ini kita juga dapat mengetahui pengurangan biaya data dilakukan dengan
beberapa pendekan antara lain dengan cara mendesain ulang produk dengan mengevaluasi setiap
bagian dari produk tersebut hingga dengan cara melibatkan supplier dalam pengembangan produk
atau pembuatan produk model baru sehingga supplier dapat memberikan harga bahan baku yang
murah namun sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Hubungan yang baik dengan supplier jelas
sangat mempengaruhi kelangsungan hidup dalam perusahaan karena tanpa hubungan yang baik
dengan supplier perusahaan tidak dapat bekerja dengan maksimal. Selain itu dari kasus Nissan ini
kita juga dapat melihat lebih luas dalam pemilihan supplier karena yang menajdi fokus pemilihan
supplier bukan hanya harga produk yag ditawarkan saja namun kita juga harus memperhatikan
biaya-biaya tambahan yang mungkin muncul speti biaya pemesanan, pengiriman dan sebagainya
sehingga kita dapat mengetahui bahwa supplier yang baik adalah supplier yang memberikan total
cost secara keseluruhan serendah mungkin bukan harga barang yang murah.

25