STUDI KASUS: SISTEM PELAYANAN KESEHATAN KLINIK DULUTH ST.

MARY
Latar Belakang
Klinik Duluth St. Mary (SMDC) merupakan layanan kesehatan terbaik yang terletak di daerah
timur laut Minnesota dan Wisconsin. SMDC ini memiliki 20 klinik, 350 tempat tidur di pusat
medis tingkat tersier, 2 komunitas rumah sakit, dan fasilitas penanganan spesialis. Tim medis di
SMDC lebih dari 360 dokter dan 200 penyedia layanan kesehatan bekerja dengan staf yang
berpengalaman yang lebih dari 6,000 orang untuk memberikan perawatan utama, pelayanan
khusus, dan teknologi medis untuk para keluarga di komunitas mereka. Pendapatan tahunan
SMDC adalah $ 650 Juta.
Tujuan SMDC ini adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat Minnesota
dan Wisconsin yang dekat dengan rumah mereka. Misi SMDC adalah sebagai pelayan kesehatan
daerah yang berkomitmen untuk meningkatkan kesehatan masyarakat dengan cara:

Mempromosikan pentingnya kesehatan bagi semua orang,

Memberikan pelayanan medis terbaik didukung oleh perawatan yang terbaik dan inovasi

Menciptakan nilai kepada para pasien dan pelanggan melalui kerja sama tim dan
melakukan perbaikan berkesinambungan

Mendemonstrasikan kepemimpinan dalam pendidikan kesehatan dan penelitian

Menghargai setiap orang dengan bermartabat dan hormat.

Situasi
Pada bulan Januari 1997 SMDC bergabung dengan Duluth Clinic, sebuah klinik multispesialis
besar. Keduanya memiliki finansial yang baik pada saat merger. Merger ini diharapkan dapat
membawa kekuatan stabilitas ekonomi dengan mengurangi duplikasi dan kemungkinan entitas
baru untuk bersaing pada kualitas dan jangkauan pelayanan. Namun dampak dari perubahan di
bidang medis dan penggunaan biaya atas keputusan tersebut menghabiskan anggaran USA untuk
tahun 1997, serta beban keuangan yang tak terduga dari merger, menyebabkan organisasi SMDC
dalam keadaan defisit.

Strategy Map
Menyadari bahwa kesehatan strategi formulasi lama tidak bekerja, SMDC siap untuk pendekatan
baru. Ketika CEO Peter Person membaca Balanced Scorecard. Ia percaya bahwa ia telah
menemukan suatu pendekatan yang akan membantu dia mencapai dua tujuan penting yaitu:
1. Memperkuat margin SMDC
2. Melayani pasien lebih baik.
Ia berniat menyampaikan ke manajemen untuk menjalankan Balanced Scorecard.
Proses dari Pelaksanaan BSC dalam membangun strategi map khususnya membantu SMDC
melihat sendiri bahwa hal tersebut adalah sebuah bisnis. Tim eksekutif menargetkan
pertumbuhan dengan membantu mendukung wilayah yang tidak berkembang. Subsidi silang
memungkinkan SMDC untuk mempertahankan layanan yang diperlukan namun kurang
menguntungkan bagi pasien. Proses BSC juga membantu SMDC mendefinisikan tiga sudut
pandang yang berbeda dari pelanggan dan memberikan proposisi nilai yang benar untuk masingmasing pelanggan.
Strategy Map SMDC mengartikulasikan nilai-nilai dari tiga set dari para pelanggan.
Mendefinisikan proposisi nilai untuk masing-masing kelompok pelanggan dalam menyediakan
kejelasan strategi. Sebagai contoh dalam kasus ini:
1. Primary Care Patient, perawatan pasien kelas primer memerlukan strategi keintiman
pelanggan kebutuhan Pasien harus diketahui agar mereka tidak perlu terus
mengulang setiap kali mereka dating atau menghubungi catatan Mary Johnson, Chief
Operating Officer SMDC.
2. Specialty Care Patient, perawatan pasien khusus dan penyedia rujukan dan dokter
dikelompokkan bersama karena sering adanya rujukan pasien perawatan khusus ke
SMDC. Kelompok ini menilai keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian,
kata Johnson. Untuk itu, pendekatan kelompok SMDC ini adalah dengan strategi produk
kepemimpinan., mereka menilai keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian

3. Payers atau pembayar, dimana orang tersebut membeli layanan di SMDC. Kelompok ini
menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang inovatif.
Mereka ingin menawarkan kepada karyawan dan pelanggan mereka agar uang mereka
lebih bernilai. Hal ini disebut sebagai strategi low total cost. : menginginkan
pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang I inovatif
Proses internal SMDC secara perspektif mengartikulasikan proses dengan memberikan proposisi
nilai yang tepat untuk setiap tiga kelompok pelanggan. SMDC berfokus:
1. untuk perawatan pasien primer pada: proses yang menyediakan layanan pelanggan yang
luar biasa
2. untuk pasien perawatan khusus dan pasien rujukan dokter: proses yang terus
mengembangkan pelayanan klinik
3. untuk para pembayar dan karyawan: proses yang berusaha untuk memberikan operasional
terbaik
SMDC sekarang merupakan penyedia terbesar di daerah Duluth. Itu digunakan untuk proses
internal yang secara perspektif berfokus pada proses untuk membuat pelayan kesehatan pasien
tingkat primer dapat diterima dan tersedia di kota kecil, dan masyarakat lokal dapat merasakan
skala manfaat tersebut sebagai peningkatan akses dan penerimaan teknologi. Hal tersebut dapat
berguna juga untuk mendukung perawatan khusus untuk pasien dan pasien rujukan dokter.
SMDC menggunakan proses internal untuk memusatkan perhatian pada teknologi klinis yang
baik memberikan keunggulan kompetitif dan menarik bagi dokter yang menggunakan teknologi
setiap harinya. Dan bagian keunggulan operasional dari strategi map, SMDC untuk terus dapat
menjaga secara fokus pada proses operasi para tenaga medis dan aktivitas administrasi lebih
efisien. seperti penjadwalan staf dan manajemen pembayaran. sehingga mengurangi biaya dan
secara kreatif dalam melayani pengguna layanan dan para pemilik.
Akhirnya, SMDC berfokus pada pembelajaran dan perkembangan tujuan yang akan
mengoptimalkan karyawan dan kemampuan organisasi merubah dan memperbaiki. SMDC
percaya bahwa pembelajaran dan pertumbuhan secara perpektif memungkinkan dua arahkontrak dengan seluruh karyawan. SMDC berjanji mampu mendukung dan mengharapkan

Peningkatan komitmen dan kinerja. SMDC percaya bahwa hanya dengan komunikasi yang jelas
pada strategi nya dan membantu staf untuk memahami peran mereka dalam pelaksanaan strategi
yang dapat mengoptimalkan kinerja organisasinya saat bekerja pada tempat yang terbaik. Tujuan
dalam pembelajaran dan pertumbuhan secara konstan mengingatkan apa yang diperlukan untuk
membuat dua cara kontrak yang memungkinkan. Tujuan akhir dari strategi map akan dicapai
hanya dengan investasi yang tepat dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Sebuah pemahaman
yang jelas dan dialog berkelanjutan tentang tujuan ini telah bersinergi ke seluruh organisasi.

Realita Implementasi
Setelah mengembangkan dan mengeluarkan scorecard dan strategy map perusahaan, SMDC
menurunkan poin-poin Balanced Scorecard di seluruh organisasi, menyelaraskan semua lini
pelayanan (baik daerah berkembang dan daerah tidak berkembang), kelompok klinik, dan
departemen support. Tim BSC menerapkan strategi kampanye akan kesadaran untuk
berkomunikasi di seluruh organisasi. SMDC juga mengaitkan strategi dengan proses
penganggaran, dan telah menggunakan BSC yang memfokuskan pada pertemuan tinjauan
strategis operasi bulanannya. SMDC sekarang merupakan tahun ketiga Implementasi BSC, yang
sedang berlangsung,dan proses yang terus berkembang.
Tiga tahun setelah peluncuran BSC, SMDC telah mendapatkan hasil yang signifikan. Di tahun
fiskal 2001, SMDC mencapai:

Peningkatan profitabilitas sebesar $23 juta, termasuk perputaran $18 juta pada tahun
pertama implementasi

Kestabilan biaya meskipun terjadi peningkatan obat dan biaya gaji.

Penurunan piutang sepuluh hari untuk klinik dan delapan hari untuk rumah sakit

Kemajuan 13 persen pada ketersediaan klinik perawatan primer

Peningkatan 15 persen pada kepuasan pasien rumah sakit secara keseluruhan

Peningkatan 11 persen pada kepuasan pasien klinik secara keseluruhan

SMDC Balanced Scoredcard