1

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kesehatan merupakan syarat mutlak bagi majunya sebuah negara. Karena
salah satu tolak ukur bangsa yang maju adalah tingkat kesehatan penduduknya.
Sehat berarti sejahtera fisik, psikis, dan sosial. Sehat akan memunculkan individuindividu yang dinamis, produktif, dan memiliki daya juang tinggi untuk
membangun bangsanya. Kesehatan yang optimal akan menjadikan kualitas
masyarakat yang jauh lebih baik. Untuk itu peningkatan kualitas kesehatan
masyarakat dari segala sektor sangat dibutuhkan saat ini.
Salah satu misi yang telah ditetapkan dalam Rencana Strategis
Departemen Kesehatan 2009 -2014 adalah upaya peningkatan kinerja dan mutu,
upaya kesehatan melalui pengembangan kebijakan pembangunan kesehatan, yang
meliputi kebijakan manajerial, kebijakan teknis serta pengembangan standar dan
pedoman berbagai upaya kesehatan. Rumah sakit merupakan salah satu sarana
upaya kesehatan yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat,
memiliki peran strategis dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan
masyarakat sebagai tujuan pembangunan kesehatan. Oleh karena itu rumah sakit
dituntut untuk memberikan pelayanan yang bermutu sesuai dengan standar yang
ditetapkan. Dalam Peraturan Pemerintah No. 2/2005 tentang Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum, telah diatur tentang Standar Pelayanan
Minimal yang di dalamnya memuat dimensi kualitas, pemerataan dan kesetaraan,
biaya dan kemudahan, khusus untuk rumah sakit, pemerintah menerbitkan
Kepmenkes No.228/2002 yang menyebutkan bahwa Standar Pelayanan minimal

rumah sakit harus memuat standar penyelenggaraan pelayanan medik, pelayanan

penunjang, pelayanan keperawatan, pelayanan bagi keluarga miskin dan standar
manajemen rumah sakit, yang terdiri dari manajemen sumber daya manusia,
keuangan, sistem informasi rumah sakit, sarana prasarana dan manajemen mutu
pelayanan.
Untuk dapat meningkatkan mutu pelayanan kesehatan, suatu rumah sakit
harus mempunyai karyawan yang produktif, inovatif, kreatif, dan selalu
bersemangat dan loyal. Salah satu yang memenuhi kriteria seperti itu hanya akan
dimiliki melalui penerapan konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia
yang tepat dengan lingkungan kerja yang mendukung.
Menurut Robbins (2006) menyebutkan bahwa faktor yang mempengaruhi
kinerja di antaranya karakteristik pribadi, kepemimpinan, organisasi, dan uraian
tugas. Kinerja karyawan merupakan hasil olah pikir dan tenaga dari seorang
karyawan terhadap pekerjaan yang dilakukannya, dapat berujud, dilihat, dihitung
jumlahnya. Akan tetapi dalam banyak hal hasil olah pikiran dan tenaga tidak dapat
dihitung dan dilihat, seperti ide-ide pemecahan suatu persoalan, inovasi baru suatu
produk barang atau jasa, bisa juga merupakan penemuan atas prosedur kerja yang
lebih efisien. Hasil dan prestasi kerja yang maksimal tidak dapat dilepaskan oleh
hasil yang dibangun oleh pihak manajemen saja, karena tidak mungkin suatu
prestasi kerja yang bagus itu bisa diperoleh tanpa ada penanganan yang serius dan
mendalam dari pihak manajemen (Taylor, 2004).
Pelayanan perawat dalam hal ini pelayanan kesehatan terhadap pasien di
rumah sakit merupakan salah satu faktor penentu image atau citra rumah sakit itu
sendiri. Apabila ada yang menyatakan puas terhadap pelayanan rumah sakit maka

hal tersebut merupakan cerminan pelayanan keperawatan baik dan sesuai standar
kelulusan rumah sakit yang terakreditasi. Pelayanan keperawatan adalah bagian
yang paling dominan dari pelayanan rumah sakit di samping pelayanan medis. Hal
ini disebabkan bahwa pelayanan keperawatan yang berfokus pada pasien adalah
memandang pasien selama perawatan secara menyeluruh dan melakukan
pelayanan selama seharian dan tidak akan pernah berhenti.
Pelayanan keperawatan yang baik akan ditunjukkan dengan kinerja yang
baik bagi karyawan. Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang.
Kinerja dipengaruhi oleh faktor individual meliputi : kemampuan, latar belakang,
demografi, dan faktor organisasi meliputi : sumber daya, kepemimpinan, imbalan,
struktur, desain pekerjaan, serta faktor psikologis meliputi

persepsi, sikap,

kepribadian belajar, motivasi. ( Gibson, et al. 1996 ).

RSUD Dr. Muhammad Zein yang telah berdiri sejak tahun 1930 saat
sekarang secara umum memberikan pelayanan perawatan rawat jalan (out patient)
dan rawat inap (in patient). Berdasarkan data 4 tahun terakhir didapatkan dari
medical record ( MR ) RSUD Dr. Muhammad Zein Painan jumlah kunjungan ke
unit rawat jalan meningkat setiap tahunnya seperti terlihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Rekapitulasi Pelayanan Dr. Muhammad Zein Painan Tahun 2012

Menurut Jenis Pasien
JENIS PASIEN
NO

TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL

BULAN
Umum

Askes

Gakin

2012

2009

2010

2011

Januari

1230

1237

979

3446

2164

2521

3379

Februari

1385

1464

932

3781

2276

2433

3030

Maret

1103

1448

1018

3569

2414

2919

3545

April

1034

1308

1223

3565

2367

3013

3442

Mei

1279

1515

1179

3973

2397

2930

3497

Juni

1037

1436

1088

3561

2664

2610

3221

Juli

1585

1446

1023

4054

2311

2767

3116

Agustus

815

1058

740

2613

2046

2580

2320

September

1112

1514

966

3592

1931

2330

3042

10

Oktober

1335

1577

1222

4134

2253

3104

3399

11

November

1061

1508

1247

3816

3793

3441

2974

12

Desember

954

1360

1129

3443

2337

3101

2956

TOTAL

13930

16871

12746

43547

28953

33749

37921

32,0

38,7

29,3

100,0

100,0

100,0

100,0

Sumber : Seksi Pelayanan RSUD Dr. Muhammad Zein Painan.

Walaupun secara umum kinerja pelayanan RSUD Dr. Muhammad Zein

Painan menunjukkan adanya peningkatan dari tahun ke tahun tetapi ternyata
belum dibarengi dengan mutu pelayanan. Dari survei pendahuluan yang dilakukan
penulis pada bulan Februari 2013, menunjukkan bahwa sebesar 30 % lebih
keluhan pasien ditujukan kepada pelayanan rawat jalan. Hasil survei kepuasan
pasien yang dilakukan pada semester I tahun 2012, dari sebanyak 296 orang
responden yang diteliti ternyata persentase pasien yang menyatakan puas terhadap

pelayanan rawat jalan (keramahan dan ketanggapan) hanya 61 %. Angka tersebut

masih di bawah standar mutu yang ditetapkan oleh manajemen

RSUD

Dr. Muhammad Zein Painan rumah Sakit yaitu sebesar 80%. Sedangkan
berdasarkan hasil survei yang dilakukan terhadap pelayanan rumah sakit
menunjukkan hasil 69% menyatakan puas terhadap pelayanan di rumah sakit
( Sumber : Kasi Keperawatan RSUD Dr. Muhammad Zein Painan )
Secara manajerial dari laporan tahunan dan hasil wawancara dengan Kepala
Instalasi rawat jalan disampaikan bahwa sampai akhir tahun 2012, dari hasil
evaluasi kinerja Kepala Ruang rawat jalan dan tenaga keperawatan rawat jalan
menunjukkan belum terlaksananya peran dan fungsi serta uraian tugas Kepala
Ruang dan tenaga keperawatan rawat jalan. Padahal jika dilihat dari riwayat
pelatihan yang pernah diikuti, sebenarnya 70% Kepala Ruang pernah mengikuti
Pelatihan Manajemen. Sedangkan kalau ditinjau dari aspek ketenagaan masingmasing ruangan telah mempunyai tenaga yang cukup memadai guna melakukan
pelayanan yang optimal di rawat jalan, seperti yang terlihat dalam Tabel 2.
Berdasarkan hasil wawancara dengan tenaga keperawatan yang bertugas di
unit rawat jalan pada bulan Februari 2013 diperoleh data bahwa 85 % dari tenaga
keperawatan menyatakan tidak ada di ruangan pelayanan unit rawat jalan sampai
pukul 09. 00 WIB. Dengan alasan belum ada pekerjaan yang bisa dilakukan
walaupun tahu bahwa pelayanan sudah dibuka dan pasien sudah ada yang
berkunjung. Tenaga keperawatan unit rawat jalan yang diwawancara mengatakan
karena hampir seluruh poliklinik tersebut tidak ada tenaga yang melakukan tugas
dan fungsinya langsung di pagi hari, sehingga merasakan bahwa budaya tersebut
sudah mendarah

daging

dan

malah merupakan suatu keanehan bila sudah

Tabel 2. Data Ketenagaan Keperawatan RSUD Dr. Muhammad Zein Painan Tahun 201 3
Instalasi
NO

Ruangan

Bag. Kep

IGD

Pangkat/Golongan

Gol II

Gol III

Pendidikan
SPK

AKGI

BIDAN

AKPER

AKBID

15

10

R.Jalan

16

14

OK

13

10

15

Anes/RR

Obsgyn

19

11

17

Pery

16

12

Bedah

14

VIP

14

10

Interne

19

12

11

Klas

18

12

Anak

15

13

Tgs Beljr

2
18

TOTAL

Jumlah
AKNES

S1.KEP

S1.KES

PNS

13

15

11

19

HNR

TOTAL
4

20
19

13

16

11

13

19

14

16

14

11

15

13

13

14

18

13

20

17

11

18

12

11

15

171

74

75

Sumber : Kasi Keperawatan RSUD Dr. Muhammad Zein Painan.

136

3
29

14

148

3
42

190

ada tenaga yang langsung melakukan pekerjaan di pagi hari. Apabila dilihat di
masing- masing ruangan rawat inap, instalasi gawat darurat, ataupun kamar
operasi lebih 70 % mengatakan bahwa tenaga keperawatan yang sudah dianggap
senior akan mempunyai beban kerja yang kurang karena semua pekerjaan di
ruangan dilimpahkan pada tenaga keperawatan yang lebih muda ( Sumber : Kasi
Keperawatan RSUD Dr. Muhammad Zein Painan ).
Salah

satu

faktor

yang

mempengaruhi

kinerja

pegawai

selama

melaksanakan tugas diukur melalui faktor kemampuan. Faktor kemampuan yaitu:

pendidikan dan pelatihan yang diterima pegawai, kemampuan yang dimiliki
pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, dan kreatifitas dalam
mencari solusi untuk mengatasi masalah.
Apabila dilihat dari kecenderungan kebiasaan di rumah sakit bahwa
sebagian tenaga keperawatan yang ada di ruangan menyatakan sudah terbiasa
untuk selalu mengerjakan tugas sebagaimana seharusnya, walaupun tidak dalam
pengawasan kepala ruangan ataupun kasi keperawatan, dengan alasan bahwa hal
tersebut sudah menjadi kewajiban dan merupakan rutinitas yang sudah biasa
dilakukan. Menurut mereka tidak ada sama sekali pengaruh antara keinginan
pribadi mereka, kepemimpinan, terhadap apa yang akan mereka laksanakan
sehari- hari. Walaupun secara sadar sebagian ada yang menjawab agak keberatan
apabila ada tenaga keperawatan lain yang berada di ruangan yang tidak
melaksanakan tugas sebagaimana seharusnya. Ada sedikit rasa cemburu dan
ketidakadilan dan terkadang merasakan ingin juga berbuat seperti tidak
melakukan tugas dengan benar karena terpengaruh terhadap iklim kerja yang tidak
kondusif dan pengaruh dari rekan- rekan sekerja tenaga keperawatan tersebut.

Berdasarkan fakta yang ada bahwa di unit rawat jalan pelayanan baru
dibuka dan dilaksanakan sudah sangat lama dari jam mulai pelayanan yang telah
ditentukan yaitu dari jam 08.00 WIB sampai dengan jam 14.00 WIB. Hal ini
dikaitkan dengan kedatangan tenaga dokter yang baru bisa hadir lebih dari 2
( dua) jam dari yang telah ditentukan. Apabila dihubungkan dengan uraian tugas
tenaga keperawatan di unit rawat jalan hal tersebut tidak bisa dibenarkan.
Berpijak dari fakta dan data tersebut di atas mendorong keinginan penulis
melakukan penelitian tentang Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan, Budaya
Organisasi, dan Uraian Tugas terhadap Kinerja Karyawan Keperawatan di
RSUD Dr. Muhammad Zein Painan.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah sebagaimana yang telah diuraikan
sebelumnya, maka dirumuskan permasalahan sebagai berikut:
1. Bagaimana

motivasi, kepemimpinan, budaya organisasi, dan uraian tugas

karyawan keperawatan di RSUD Dr. Muhammad Zein Painan?

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan keperawatan di RSUD
Dr. Muhammad Zein Painan?
3. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan dari motivasi, kepemimpinan,
budaya organisasi, dan uraian tugas terhadap kinerja karyawan keperawatan di
RSUD Dr. Muhammad Zein Painan?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah seperti yang telah diuraikan, maka tujuan dari
penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui motivasi, kepemimpinan, budaya organisasi, dan uraian

tugas karyawan keperawatan di RSUD Dr. Muhammad Zein Painan?
2. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
keperawatan di RSUD Dr. Muhammad Zein Painan?
3. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh yang signifikan dari motivasi,
kepemimpinan, budaya organisasi, dan uraian tugas terhadap kinerja karyawan
keperawatan di RSUD Dr. Muhammad Zein Painan?
D. Manfaat Penelitian
1. Dengan mengetahui kinerja karyawan keperawatan RSUD Dr. Muhammad
Zein Painan, maka

dapat dijadikan masukan dalam menyusun kebijakan

pengembangan staf untuk peningkatan kompetensi aparatur.

2. Dengan

mengetahu faktorf-faktor berpengaruh terhadap kinerja karyawan

keperawatan di RSUD

Dr. Muhammad Zein Painan, maka dapat ditentukan

prioritas kebijakan yang diperhatikan dalam pengambilan keputusan.

3. Bagi Peneliti, kegiatan ini berguna menambah wawasan dan pengalaman dalam
melakukan analisis motivasi, kepemimpinan, budaya organisasi, dan uraian
tugas terhadap kinerja karyawan keperawatan RSUD Dr. Muhammad Zein
Painan.
E. Hipotesis
Hipotesis yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah: Diduga motivasi,
kepemimpinan, budaya organisasi, dan uraian tugas berpengaruh secara signifikan
terhadap kinerja karyawan keperawatan di RSUD Dr. Muhammad Zein Painan?

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA
A. Kinerja Karyawan
a. Definisi
Penilaian kinerja merupakan alat yang paling dapat dipercayai oleh manejer
perawat dalam mengontrol sumber daya manusia dan produktivitas (Swanburg,
1996). Kinerja merupakan penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas
maupun kualitas. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun
kelompok ( Sunindhia, 1993). Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang
kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. Kinerja
seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual, karena setiap karyawan
mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda-beda dalam mengerjakan tugasnya.
Kemudian menurut Sulistiyani (2003 : 223) Kinerja seseorang merupakan
kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil
kerjanya. Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang
dalam melaksanakan tugas- tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.
b. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Kopelman (1988), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja antara
lain adalah: karakteristik individual (Individual Characteristics), karakteristik
organisasi (Organizational Characteristics), dan karakteristik kerja (Work
Characteristics).
1. Karakteristik individual (individual characteristics)
Karakteristik individu seperti kemampuan, pengetahuan, keterampilan,
berprestasi, norma dan nilai. Dalam kaitannya dengan konsep kinerja, terlihat

bahwa karakteristik individu seperti kepribadian, umur dan jenis kelamin,

tingkat pendidikan, suku bangsa, keadaan sosial,

ekonomi, pengalaman

terhadap keadaan yang lalu, akan menentukan perilaku kerja dan produktivitas
kerja, baik individu maupun organisasi sehingga hal tersebut akan
menimbulkan kepuasan bagi penerima maupun pelaku ( Kopelman, 1988 ).
2. Karakteristik organisasi (organizational characteristics)
Seperti reward system, seleksi dan pelatihan, struktur organisasi, visi dan misi
organisasi serta kepemimpinan
3. Karakteristik kerja (work characteristics)
Hal yang mempengaruhi kinerja yang menjadi faktor pendorong adalah
perilaku. Perilaku adalah tentang bagaimana anda bertindak (how you act), dan
bukan tentang apa atau siapa anda (what you are or who you are). Perilaku
adalah suatu cara dimana seseorang bertindak atau melakukan. Kinerja tingkat
tinggi adalah hasil dari melakukan sesuatu yang benar pada waktu yang tepat
( Robbin. 2006 ). Prestasi kerja akan meningkat bersamaan dengan
meningkatnya umur dan kemudian menurun menjelang tua ( Siagian, 2003 ).
Prinsip- prinsip yang perlu dijalankan untuk perubahan perilaku adalah
( Robbin. 2006):
1. Perilaku mendorong kinerja
2. Penghubung perilaku dan kinerja adalah pekerjaan spesifik
3. Memulai perubahan dengan mengetahui perilaku sekarang
4. Ekspert yang sebenarnya adalah orang yang melakukan pekerjaan
5. Kepemilikan atas perubahan penting untuk sukses

6. Proses perubahan terbaik melalui pendekatan AT ( ask them ) dan bukan TT

( tell them )
7. Keberhasilan perubahan perilaku berdasar data yang dapat diamati dan terukur.
Namun, dalam realitas terdapat pula perilaku yang mempunyai konsekwensi
negatif dan menurunkan kinerja yang dinamakan performance blocking behavior.
Blocking

behaviors

merupakan

perilaku

yang

menghalangi

perubahan,

mengalahkan visi dan merintangi pencapaian tujuan dan sasaran ( Robbin. 2006 ).
Performance blocking behavior disebabkan oleh tekanan dan pengaruh eksternal,
hal ini bukan masalah pribadi, tetapi sebagai hasil dari frustasi, ketidakpastian,
kecemasan, tantangan, meremehkan, dan kurangnya kekuasaan dan kontrol.
Tipe perilaku kepemimpinan yang bersifat didorong oleh kinerja dapat
dikelompokkan dalam ( Robbin. 2006 ) :
1. Performance- sustaining behavior
2. Performance- sustaining behavior di arahkan pada memperbaiki efisiensi,
melakukan segala sesuatu dengan baik, memastikan bahwa orang mempunyai
keterampilan yang dipersyaratkan dan menjaga kualitas
3. Performance- accelerating behavior
4. Performance- accelerating behavior adalah tentang perilaku yang diarahkan
pada memperbaiki

efektivitas,

melakukan

terhadap

efensif

membangkitkan

ketertarikan

mendorong perubahan dan perbaikan,

pesaing,

menciptakan

dan komitmen,

visi

dan

menginspirasikan

arah,
budaya

kemenangan, memastikan bahwa sistem dan proses beroperasi secara optimal

dan meningkatkan hasil. Fokusnya adalah pada menambah nilai dengan
melakukan sesuatu secara berbeda dan lebih baik.

5. Balancing
Keseimbangan antara performance- accelerating performance- sustaining
leadership behavior adalah penting untuk keberhasilan baik individu maupun
organisasi.
Kemudian Hall TL dan Meija (1987), menyebutkan bahwa faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah :
1. Faktor internal yang terbagi menjadi dua yaitu karakteristik individu (umur,
pendapatan, status perkawinan, pengalaman kerja dan masa kerja) dan sikap
terhadap imbalan
2. Faktor eksternal yang meliputi sosial ekonomi, demografi, geografi
(lingkungan kerja), aseptabilitas, aksesbilitas, beban kerja dan organisasi
(pembinaan, pengawasan, koordinasi dan fasilitas)
Menurut Gibson et al (1996) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dan prilaku
seseorang adalah :
1. Faktor individual yang meliputi : kemampuan, latar belakang dan demografi
2. Faktor organisasi meliputi sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur,
desain pekerjaan.
3. Faktor psikologis meliputi : persepsi, sikap, kepribadian, belajar, motivasi
Menurut Prawirosentono (1999) kinerja seorang pegawai akan baik, jika
pegawai mempunyai keahlian yang tinggi, kesediaan untuk bekerja, adanya
imbalan/upah yang layak dan mempunyai harapan masa depan. Secara teoritis ada
tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu,
yaitu: variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis.

Dalam melakukan pengamatan terhadap prestasi kerja individu beberapa

variabel yang dapat dianalisa dikelompokkan dalam karakteristik individu, faktorfaktor lingkungan dan perilaku pemimpin, seperti Gambar 1.

Faktor-faktor
Lingkungan :
Struktur tugas
Sistem otoritas formal
Kelompok kerja
Perilaku Pemimpin :
- Direktif
- Partisipatif
- Berorientasi pencapaian
- Suportif

Hasil :
Kinerja
Kepuasan

Karakteristik Pribadi

- Pusat kendali
- Pengalaman
- Kemampuan yang
- diyakini dimiliki
Gambar. 1. Variabel Prestasi Kerja ( Robbins. 2006)
c. Dimensi- dimensi dan indikator kinerja karyawan
Dalam upaya mengukur kinerja yang sangat komplek ini, perlu bagi penilai
untuk menentukan indikator yang tepat dan baik. Setiap indikator kadang-kadang
terdiri dari angka dan satuannya secara lengkap dan terukur apabila dikehendaki,
angka-angka tersebut menjelaskan mengenai nilai (berapa) dan satuan
memberikan arti dan nilai tersebut (apa). Angka-angka tersebut yang
dipergunakan sebagai indikator kinerja ini bisa menghasilkan beberapa jenis
indikator kinerja. Berdasarkan jenisnya, indikator kinerja dapat dibedakan
menjadi berikut ini :

1.

Indikator

kualitatif,

indikator

ini

menggantikan

angka

dengan

menggunakan bentuk kualitatif yang berurutan dalam bentuk rentang skala.

Misalnya:
a . Nilai A,B,C dan D pada ijazah.
b. Skala penilaian; Sangat Kurang, Kurang, Cukup, Baik, Sangat Baik.
2. Indikator kuantitas absolut, indikator ini cenderung selalu menggunakan angka
absolut yaitu angka bilangan positif nol, dan negatif, termasuk dalam bentuk
pecahan desimal. Misalnya:
a. Jumlah peserta laki-laki (150 orang).
b. Rata-rata nilai ujian peserta (8 per peserta).
c. Perbandingan laki-laki dan perempuan (0,50), dan lain-lain.
3. Indikator persentase, indikator ini menggunakan perbandingan atau proporsi
angka absolut dari suatu yang akan diukur dengan total populasinya. Presentase
umumnya berupa angka positif termasuk dalam bentuk pecahan atau desimal.
Misalnya:
a. Persentase murid wanita 65%.
b. Persentase hutan yang rusak adalah 45%, dan lain-lain.
4. Indikator rasio, indikator ini menggunakan perbandingan absolut dan suatu
yang akan diukur dengan angka absolut lainnya yang terkait. Misalnya:
a. Rasio dosen dengan mahasiswa.
b. Rasio murid laki-laki dan wanita.
c. Rasio anak balita dengan remaja, dan lain-lain.
5. Indikator rata-rata, indikator ini biasanya menggunakan bentuk rata-rata angka
dari sejumlah kejadian atau populasi. Angka rata-rata ini berarti membagi total

10

angka untuk sejumlah kejadian atau suatu populasi kemudian dibagi dengan
jumlah kejadiannya atau jumlah populasinya. Misalnya:
a. Angka kematian bayi.
b. Angka pertumbuhan kelahiran, dan lain-lain.
6. Indikator indeks, indikator ini menggunakan gabungan angka-angka indikator
lainnya yang dihimpun melalui suatu formula maupun pembobotan pada
masing-masing variabelnya. Misalnya:
a. Indeks pengangguran.
b. Indeks pembangunan pedesaan.
c. Indeks putus sekolah, dan lain-lain.
d. Standar kinerja
Standar kinerja adalah kondisi yang akan terjadi ketika segmen pekerjaan
dikerjakan dengan cara yang dapat diterima (Kirkpatrick, 2006, dikutip Wibowo,
2011). Terdapat dua maksud diperlukan standar kinerja. Pertama membimbing
perilaku pekerja untuk menyelesaikan standar yang telah dibangun. Alasan kedua
untuk standar kinerja adalah menyediakan dasar bagi kinerja pekerja dapat dinilai
secara efektif dan jujur.
Sampai standar kinerja dibuat, penilaian sering bias terhadap perasaan dan
evaluasi subjektif. Idealnya, penilaian kinerja setiap pekerja harus didasarkan pada
kinerja aktual yang diidentifikasi melalui analisis pekerjaan dibandingkan dengan
standar kinerja yang ditentukan (Wibowo, 2011)
Standar kinerja membantu manajer dan pekerja agar lebih mundah
memonitor kinerja dan digunakan sebagai dasar evaluasi. Sebuah organisasi harus
mempunyai standar kinerja yang jelas dan dapat diukur.

11

Menurut Kirkpatrick (2006: 39, dikutip Wibowo, 2011), terdapat delapan

karakteristik yang membuat suatu standar kinerja efektif, yaitu diantaranya
adalah : standar didasarkan pada pekerjaan, standar dapat dicapai, standar dapat
dipahami, standar disepakati, standar isu spesifik dan sedapat mungkin terukur,
standar berorientasi pada waktu, standar harus tertulis, standar dapat diubah.
1. Standar didasarkan pada pekerjaan
Standar kinerja harus dibuat untuk pekerjaan itu sendiri tanpa memandang
siapa yang menduduki pekerjaan. Oleh karena itu, manajer yang mempunyai
beberapa orang pekerja yang mengerjakan pekerjaan yang sama akan
mempunyai satu set standar pekerjaan yang sama, tetapi mempunyai sasaran
yang berbeda untuk setiap orang, berdasarkan pengalaman, keterampilan, dan
kinerja masa lalu
2. Standar dapat dicapai
Karakteristik ini langsung berhubungan dengan defenisi terdahulu. Artinya
secara praktis semua pekerja dalam pekerjaan harus dapat mencapai standar
yang ditentukan. Standar harus ditetapkan lebih tinggi sebagai tantangan bagi
pekerja untuk memberikan prestasi terbaiknya. Namun, tidak boleh ditetapkan
terlalu tinggi sehingga pekerja tidak pernah dapat mencapainya. Standar yang
ditentukan terlalu rendah akan dipandang sebagai mudah untuk dicapai
sehingga tidak memotivasi pekerja untuk meningkatkan kinerjanya.

3. Standar dapat dipahami

Standar harus jelas baik bagi manajer maupun pekerja. Sayangnya, sering
terjadi kebingungan antara kedua pihak tentang arti sebenarnya dari standar.

12

Standar harus dapat dengan mudah dipahami oleh manajer maupun pekerja,
dengan demikian dapat dihindari perbedaan interpretasi diantara manajer
dengan pekerja. Perbedaan interpretasi dapat menimbulkan penilaian yang
dirasakan kurang adil.
4. Standar disepakati
Baik manajer maupun pekerja harus sepakat bahwa standarnya ditentukan
dengan jujur, hal ini sangat penting untuk memotivasi pekerja.
5. Standar isu spesifik dan sedapat mungkin terukur
Standar harus dinyatakan dalam angka, persentase, satuan uang, atau bentuk
lain yang dapat diukur secara kuantitatif.
6. Standar berorientasi pada waktu
Standar kinerja menunjukkan berapa lama suatu pekerjaan harus dapat
diselesaikan

atau kapan

suatu pekerjaan

harus

diselesaikan

dengan

menunjukkan tanggal yang pasti.

7. Standar harus tertulis
Baik manajer maupun pekerja harus mempunyai salinan tertulis dari standar
yang disetujui, tidak boleh didasarkan pada ingatan. Standar harus dituangkan
sebagai dokumen tertulis karena akan dipergunakan sebagai ukuran dalam
menilai kinerja orang, tim, atau organisasi.

8. Standar dapat diubah

13

Karena standar harus dapat dicapai dan disepakati, secara periodik harus
dievaluasi dan diubah apabila perlu. Akan tetapi, standar tidak boleh diubah
hanya karena pekerja tidak memenuhi standar.
e. Manfaat penilaian
Menurut Nursalam (2011) hasil penilaian kinerja dari masing-masing staf
keperawatan memiliki nilai manfaat dan kegunaan, di antaranya yaitu :
1. Meningkatkan prestasi kerja staf keperawatan, baik secara individu maupun
kelompok, dengan memberikan kesempatan pada mereka untuk memenuhi
kebutuhan aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan pelayanan rumah
sakit.
2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi staf secara perorangan pada gilirannya
akan mempengaruhi atau mendorong SDM secara keseluruhan.
3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan
hasil karya dan prestasi, yaitu melalui pemberian umpan balik terhadap prestasi
mareka.
.4. Membantu RS untuk dapat menyusun program pengembangan dan pelatihan
staf keperawatan yang lebih tepat guna. RS akan mempunyai tenaga yang
terampil untuk pengembangan pelayanan keperawatan di masa depan.
5. Menyediakan alat dan sarana untuk menbandingkan prestasi kerja melalui
peningkatan gaji atau sistem imbalan yang baik.
6. Memberikan kesempatan kepada staf

keperawatan untuk menyampaikan

perasaan tentang pekerjaannya atau hal lain yang ada kaitannya melalui jalur
komunikasi dan dialog, sehingga mempererat hubungan antara atasan dan
bawahan.

14

Dengan manfaat-manfaat tersebut, siapa saja staf keperawatan yang

mempunyai potensi pengembangan karir dapat diidentifikasi, sehingga dapat
dicalonkan untuk menduduki jabatan serta tanggung jawab yang lebih besar pada
masa yang akan datang, atau mendapatkan imbalan yang lebih baik. Bagi
karyawan yang terhambat disebabkan karena kemauan, motivasi dan sikap yang
kurang, maka perlu diberikan pembinaan berupa teguran atau konseling oleh
atasannya langsung.
f. Metode evaluasi
Menurut Wibowo (2011) metode evaluasi antara lain adalah: anecdotal
records, check list, rating scales, metode manajemen berdasarkan sasaran
(management by objective- MBO), peer review, dan critical incident.
1. Anecdotal records
Penilaian yang didasarkan pada catatan kinerja dari staf keperawatan pada
periode tertentu.
2. Check list
Penilaian yang menggunakan instrument khusus dapat melalui observasi
maupun kuesioner, dimana dalam instrument tersebut sudah terdapat
pernyataan-pernyataan yang tinggal di check list sesuai kinerja yang
ditampilkan staf perawat
3. Rating scales
Penilaian yang menggunakan skala yang memberikan gambaran mulai dari
kinerja tinggi sampai rendah
4. Metode manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective-MBO)

15

Hal ini merupakan suatu program penilaian dan penetapan tujuan diseluruh
organisasi yang komprehensif dengan menetapkan tujuan organisasi,
menetapkan tujuan departemental, membahas tujuan departemen, menetapkan
sasaran yang diharapkan, mengukur hasilnya dengan tolok ukur yang telah
disepakati, sehingga dapat digunakan sebagai umpan balik secara berkala.
5. Peer review
Penilaian dilakukan oleh kelompok khusus yang memiliki profesi dan
keilmuan yang sama.
6. Critical incident
Penilai membuat buku harian yang berisi contoh-contoh yang diinginkan atau
tidak diinginkan atau insiden dari perilaku staf perawat yang berhubungan
dengan kerja masing-masing jawaban.
Menurut Wibowo (2011) metode lainnya yang dapat dipergunakan dalam
melakukan evaluasi kinerja pada dasarnya sama dengan metode yang
dipergunakan dalam mendapatkan umpan balik, melakukan penilaian dan review.
Metode yang dapat digunakan adalah:
1. Penilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan
2. Penilaian dari atasan langsung
3. Penilaian dari rekan sekerja
4. Penilaian dari bawahan langsung
5. Penilaian dari sumber lain seperti pelanggan, pemasok, komite para manajer,
konsultan eksternal
6 . Evaluasi 360 derajat.

16

Diantara berbagai metode evaluasi tersebut, yang paling lengkap adalah metode
evaluasi 360 derajat karena dapat mencakup kelima metode lainnya (Gambar 2).

Top Manajemen
( Internal Customer)

Manager
( Internal
Customer)

Suppliers
( External
Customer)

Subordinates
(Internal
Customer)

Clients
( External
Customer)

Co-Woker or
team members
( Internal
Customer)

Other Departement
Representatives
(Internal Customer)

Gambar 2. Evaluasi 360 derajat (Robbins, 2003)

Evaluasi 360 derajat menyediakan umpan balik tentang kinerja dari seluruh
kontak sehari- hari yang dimiliki karyawan, mulai dari personel penerima tamu
dan surat hingga pelanggan, atasan, dan bawahan. Jumlah penilai minimal 3 atau 4
orang dan maksimal 25 orang, dengan kebanyakan organisasi memilih antara 5
dan 10 penilai perkaryawan.
Program ini sangat sesuai dijalankan di organisasi yang telah menggunakan
tim kerja, keterlibatan karyawan, dan program manajemen- kualitas. Dengan
menggunakan umpan balik dari rekan kerja, pelanggan dan bawahan, organisasi

17

ini berharap dapat memberi kesempatan kepada semua orang untuk berpartisipasi
secara lebih baik di dalam proses penilaian dan mendapatkan pengamatan yang
lebih akurat dari kinerja karyawan. Evaluasi 360 derajat sejalan dengan petunjuk
yang menyatakan bahwa kinerja karyawan beragam dalam berbagai suasana dan
orang berperilaku secara berbeda dalam keadaan berbeda.
Evaluasi 360 derajat memberi sudut pandang yang lebih luas tentang kinerja
mereka. Akan tetapi, ia juga mempunyai potensi untuk disalahgunakan. Sebagai
contoh, untuk meminimalkan biaya, banyak organisasi tidak menyediakan waktu
yang cukup untuk melatih para penilai dalam memberikan kritik yang kontruktif.
Beberapa organisasi membiarkan karyawan memilih sendiri rekan- rekan dan
bawahan yang akan mengevaluasi mereka,yang bisa secara artifisial memoles
umpan

balik.

Masalah

juga muncul

karena

sulitnya

memperdamaikan

pertentangan dan kontradiksi antara kelompok penilai ( Robbibs, Judge, 2008 ).

Metode lain yang dapat digunakan dalam melakukan penilaian kinerja
seperti yang dikemukakan oleh Dessler ( 2006 ) antara lain adalah : metode skala
peringkat grafis, metode peringkat alternasi, metode perbandingan berpasangan,
metode distribusi kekuatan, metode kejadian kritis, bentuk naratif, skala peringkat
standar perilaku (behaviorurally anchored scale- BARS ), dan metode manajemen
berdasarkan sasaran (management by objective- MBO).
1. Metode Skala peringkat grafis
Tekhnik penilaian yang paling sederhana dan paling populer. Skala peringkat
grafis mencatat ciri-ciri ( seperti kualitas dan keterpercayaan ) dan jangkauan
penilaian kinerja (dari tidak memuaskan sampai luar biasa ) untuk setiap ciri.
Penyelia menyusun penilaian untuk setiap karyawan dengan melingkari atau

18

menandai nilai yang paling baik mendeskripsikan kinerja karyawannya untuk

setiap ciri. Nilai yang ditandai kemudian dijumlahkan.
2. Metode Peringkat Alternasi
Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik sampai terburuk berdasarkan
ciri tertentu, karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan
terburuk dan terbaik.
3. Metode Perbandingan Berpasangan
Metode perbandingan berpasangan membantu membuat metode penilaian
menjadi lebih tepat. Untuk setiap ciri (kuantitas kerja, kualitas kerja, dll),
memasangkan dan membandingkan setiap bawahan dengan bawahan lainnya.
4. Metode Distribusi kekuatan
Metode distribusi kekuatan sama dengan membuat penilaian pada sebuah
kurva, menempatkan presentase dugaan awal penilaian ke dalam kategori
kinerja
5. Metode kejadian kritis
Penilai menyimpan catatan tentang contoh positif dan negatif ( kejadian kritis )
dari perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap enam
bulan, penilai/ atasan dan bawahan bertemu untuk mendiskusikan kinerja
bawahan dengan menggunakan kejadian itu sebagai contoh.
6. Bentuk Naratif
Memberikan penilaian pada kinerja masa lalu karyawan dan bidang- bidang
yang membutuhkan peningkatan. Ini membantu karyawan memahami dimana
kinerjanya telah berhasil baik atau buruk, dan bagaimana peningkatan kinerja
tersebut

19

7. Skala Peringkat Standar Perilaku ( behaviorurally anchored scale- BARS )

Menggabungkan keuntungan dari naratif, kejadian kritis, dan skala kuantifikasi
( tipe penilaian grafis ) dengan mengangkat skala peringkat dengan contohcontoh perilaku spesifik kinerja baik dan buruk
8. Metode manajemen berdasarkan sasaran ( Management By Objective- MBO )
Menetapkan tujuan- tujuan terukur yang spesifik untuk setiap karyawan lalu
secara periodik membahas kemajuan tujuan- tujuan tersebut.
B. Kompetensi Karyawan
a . Defenisi
Menurut Wibowo (2011)

kompetensi adalah suatu kemampuan untuk

melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas
keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh
pekerjaan tersebut. Dengan demikian kompetensi menunjukkan keterampilan atau
pengetahuan yang dicirikan oleh profesionalisme dalam suatu bidang tertentu
sebagai sesuatu yang terpenting, sebagai unggulan bidang tersebut.
Kompetensi juga menunjukkan karakteristik pengetahuan dan keterampilan
yang dimiliki atau dibutuhkan oleh setiap individu yang memampukan mereka
untuk melakukan tugas dan tanggung jawab mereka secara efektif dan
meningkatkan standar kualitas profesional dalam pekerjaaan mereka.
Terdapat lima tipe karakteristik kompetensi, yaitu sebagai berikut :
1. Motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang
yang menyebabkan tindakan. Motif mendorong, mengarahkan, dan memilih
perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu.

20

2. Sifat adalah karakteristik fisik dan respons yang konsisten terhadap situasi atau
informasi. Kecepatan reaksi dan ketajaman mata merupakan ciri fisik
kompetensi seorang pilot tempur
3. Konsep diri adalah sikap, nilai-nilai, atau citra diri seseorang. Percaya diri
merupakan keyakinan orang bahwa mereka dapat efektif dalam hampir setiap
situasi adalah bagian dari konsep diri orang.
4. Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki orang dalam bidang spesifik.
Pengetahuan adalah kompetensi yang kompleks. Skor pada tes pengetahuan
sering gagal memprediksi prestasi kerja karena gagal mengukur pengetahuan
dan keterampilan dengan cara yang sebenarnya dipergunakan dalam pekerjaan.
5. Keterampilan adalah kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental tertentu.
Kompetensi mental atau keterampilan kognitif termasuk dimensi analitis dan
konseptual.
Sedangkan menurut Nurachmah (2000), bagi seorang manajer keperawatan,
maka harus memiliki beberapa kompetensi agar pelaksanaan pekerjaannya dapat
berhasil

yaitu:

kepemimpinan,

kemampuan,
kemampuan

menerapkan

menjalankan

pengetahuan,

peran

sebagai

keterampilan,
pemimpin

dan

kemampuan melaksanakan fungsi manajemen. Dimana kelancaran pelayanan

keperawatan di suatu ruang rawat baik, juga dipengaruhi oleh beberapa aspek
antara lain adanya : visi, misi dan tujuan rumah sakit yang dijabarkan secara lokal
ruang rawat, struktur organisasi lokal, mekanisme kerja atau standar-standar yang
diberlakukan di ruang rawat, sumber daya manusia keperawatan yang memadai
baik kuantitas maupun kualitas, metoda penugasan, tersedianya berbagai sumber
atau fasilitas yang mendukung pencapaian kualitas pelayanan yang diberikan,
kesadaran dan motivasi dari seluruh tanaga keperawatan yang ada serta komitmen
dan dukungan dari pimpinan rumah sakit.

21

Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetensi

merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan
pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik. Orang harus melakukan lebih
dari sekedar belajar tentang sesuatu, orang harus dapat melakukan pekerjaan
dengan baik.
Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang berkaitan
dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Kompetensi juga
menjelaskan apa yang dilakukan orang di tempat kerja pada berbagai tingkatan
dan memperinci standar masing-masing tingkatan, mengidentifikasi karakteristik,
pengetahuan

dan

keterampilan

yang

diperlukan

oleh

individual

yang

memungkinkan menjalankan tugas dan tanggung jawab secara efektif sehingga

mencapai standar kualitas profesional dalam bekerja, dan mencakup semua aspek
catatan manajemen kinerja, keterampilan dan pengetahuan tertentu, sikap,
komunikasi, aplikasi, dan pengembangan.
Kompetensi merupakan karakteristik individu yang mendasari kinerja atau
perilaku di tempat kerja. Kinerja di pekerjaan dipengaruhi diantaranya oleh :
pengetahuan, kemampuan, sikap, gaya kerja, kepribadian, kepentingan atau minat,
dasar-dasar, nilai sikap, kepercayaan, dan gaya kepemimpinan.
Dengan demikian, seseorang pelaksana yang unggul adalah mereka yang
menunjukkan kompetensi pada skala tingkat lebih tinggi, dengan frekuensi lebih
tinggi, dan dengan hasil lebih baik daripada pelaksana biasa atau rata-rata.
Kompetensi merupakan dimensi perilaku yang berada di belakang kinerja
kompeten. Sering dinamakan kompetensi perilaku karena dimaksudkan untuk
menjelaskan bagaimana orang berperilaku ketika mereka menjalankan perannya

22

dengan baik tergantung oleh pengetahuan, keterampilan dan didukung oleh sikap
yang menjadi karakteristik individu. Oleh karena itu, kompetensi merupakan
karakteristik yang mendasar pada setiap individu yang dihubungkan dengan
kriteria yang direferensikan terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam
sebuah pekerjaan atau situasi.
Menurut Haris dan Belakley (1995) dikutip Nursalam (2011) kompetensi
yang harus dimiliki manajer keperawatan dikategorikan menjadi tujuh, yaitu :
kepemimpinan,

pengambilan

keputusan

dan

perencanaan,

hubungan

masyarakat/komunikasi, anggaran, pengembangan, personalitas/perilaku dan

negosiasi. Keterangan lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Kategori Kompetensi
No
1.

2.

Kompetensi

Penjabaran

Kepemimpinan Berkomunikasi tentang organisasi dan dalam

menfasilitasi kegiatan organisasi dan pelaksanaan
perubahan
Mendelegasikan dan mendapatkan orang lain untuk
melaksanakan tugas dan menerima tanggung jawab
Menyeleksi dan memilih pegawai yang tepat
Menciptakan budaya organisasi yang kondusif dan
efektif
Mengonsultasikan dengan staf dan orang lain diluar
organisasi yang sesuai tentang keadaan organisasi
Mengenal kapan peraturan harus dilaksanakan
(fleksibilitas)
Pengambilan
Berfikir ulang dan menyusun kembali prioritas
keputusan dan
organisasi.
perencanaan
Merespon secara cepat dan tepat tentang perubahan
yang tidak diharapkan
Mengantisipasi dan melaksanakan perencanaan
perubahan anggaran
Memberikan pedoman dan arahan tentang keputusan
organisasi melalui pengetahuan dari pemerintah
daerah, provinsi dan nasional
Menginterprestasikan perubahan industri dan

23

3.

4.

5.

6.

mengimplementasikan dalam organisasi

Menginterprestasikan perubahan ekonomi staf
Menempatkan organisasi sebagai bagian yang
penting dari pemerintah
Hubungan
Empati, mendengar dan tanggap terhadap semua
Masyarakat/ko
pernyatan orang lain
munikasi
Menciptakan situasi yang kondusif dalam
komunikasi
Membaca dan tanggap terhadap situasi politik yang
terjadi
Menunjukkan rasa percaya diri melalui kemampuan
berkomunikasi
(verbal/nonverbal)
dalam
mempengaruhi orang lain
Berkomunikasi secara efektif melalui tulisan
Mengembangkan proses hubungan yang baik di
dalam dan di luar organisasi
Menggunakan media untuk pemasaran/keuntungan
organisasi
Anggaran
Bertanya dan melihat aggaran sebelumnya
Mengontrol anggaran
Menginterprestasikan penggunaan anggaran sesuai
kebutuhan
Merencanakan jauh ke depan (misalnya lima tahun
ke depan)
Menggunakan pengukuran dan rata-rata industri
Menyediakan resiko terhadap kekurangan keuangan
Mengonsultasikan masalah keuangan
Pengembangan Mengembangkan tim kerja yang efektif
Mempertahankan dan mengembangkan hubungan
profesional antar staf
Memberikan umpan balik yang positif
Menerapkan peran mentor yang efektif
Menggunakan sistem pemberian penghargaan yang
baik
Mengembangkan, meningkatkan dan meninjau
indikator organisasi
Kepribadian
Memfokuskan satu atau lebih dari dua kejadian
dalam satu periode
Mengaplikasikan filosofi manajemen dan komitmen
terhadap kualitas pelayanan
Mengambil keputusan yang tepat
Mengelola stress individu
Menerima sesuatu terhadap kejadian yang tidak
diharapkan

24

Menggunakan koping yang efektif pada setiap

masalah
Mensyukuri nikmat yang telah diberikan atas
keberhasilan pencapaian tujuan
7.

Negosiasi

Mengidentifikasi dan mengelola konflik

Memfasilitasi perubahan
Mendemonstarsikan pemahaman tentang perbedaan
pendapat
Melakukan negosiasi dengan baik
Melakukan klarifikasi kejadian yang melibatkan seluruh
staf
Melakukan negosiasi dengan staf, kelompok dan
organisasi luar
Menjadi mediator terjadinya konflik antar staf atau
kelompok

b. Penilaian kompetensi
Kegiatan penilaian kompetensi biasanya dilakukan dengan menggunakan
wawancara yang terstruktur atau dengan pendekatan workshop dan dapat juga
dilakukan dengan cara sejumlah ahli manajemen berkumpul untuk menganalisis
suatu pekerjaan atau jenis pekerjaan. Ada tiga tekhnik yang dapat dilakukan dalam
melakukan analisis atau pengukuran kompetensi, yaitu:
1. Tekhnik insiden kritis
Tekhnik ini adalah suatu cara untuk mengumpulkan data tentang perilaku yang
efektif dan kurang efektif yang dihubungkan dengan contoh kejadian yang
sesungguhnya.
2. Analisis Repertory Grid
Tekhnik ini didasarkan pada teori gagasan personal, yang

dapat

mengidentifikasi dimensi yang membedakan antara standar kinerja yang baik

dan buruk, merupakan cara bagaimana kita memandang dunia dan perilaku
orang lain.

25

C. Motivasi
a. Definisi motivasi
Menurut Nawawi (2001 : 351) motivasi yang berasal dari kata motif yang
berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan
demikian motivasi berarti suatu perbuatan atau kegiatan yang berlangsung secara
sadar. Selanjutnya Nasution (2000 : 191) bahwa motivasi sebagai alat pembangkit,
penguat dan penggerak seseorang karyawan yang diarahkan untuk mencapai
tujuan dan hasil.
Selanjutnya Atep (2004 : 182) mengatakan bahwa motivasi ialah keadaan
dalam diri seseorang yang menyebabkan mereka berperilaku atau manusia
melakukan sesuatu dengan cara yang menjamin tercapainya suatu tujuan.
Beberapa pengertian tersebut diatas, motivasi dapat didefenisikan sebagai
suatu proses atau fenomena yang menggerakkan dan mendorong untuk bertindak
dan melakukan

sesuatu dengan cara tertentu sesuai dengan ketentuan dan

tujuannya.
Menurut Stanford dalam Mangkunegara (2000 : 93) bahwa motivasi
didefenisikan sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu
tujuan tertentu. Motivasi sangat penting bagi suatu institusi karena dengan adanya
motivasi diharapkan setiap karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk
mencapai produktifitas kerja yang tinggi.
Pegawai yang memiliki motivasi berprestasi yang ditelusuri dari alasanalasan yang mendorong pegawai dalam melaksanakan tugasnya yaitu kebutuhan
akan prestasi, kebutuhan akan kelulusan dan kebutuhan akan afiliasi. Hasibuan
(2000 : 162). Kemudian Dahama dan Bhatnagara sebagaimana dikutip Sudibyo

26

Setyobroto (2000 : 23) memberikan defenisi motivasi sebagai kumpulan perasaanperasaan, kesenangan- kesenangan, kecendrungan dan dorongan insting yang
nampak sebagai minat, selama tidak ada sesuatu yang merintangi yang bersifat
internal maupun eksternal, akan memimpin tindakan- tindakannya untuk
memenuhi minatnya.
Ada beberapa bentuk motivasi yang harus dibedakan yaitu :
1. Motivasi secara umum : artinya motivasi seseorang untuk melibatkan diri
dalam suatu aktivitas dalam upaya untuk mencapai sasaran tertentu
2. Motivasi untuk berprestasi, yaitu orientasi seseorang untuk tetap berusaha
memperoleh hasil terbaik semaksimal mungkin dengan dasar kemampuan
untuk tetap bertahan sekalipun gagal dan tetap berupaya menyelesaikan tugas
sebaik- baiknya. Kini ia merasa mampu menyelesaikan tugasnya dengan baik.
Morthy. P. Setiadarma. (2000 : 73).
Menurut Sudibyo Setyobroto (2000 : 230), sifat- sifat motivasi adalah
sebagai berikut :
1. Merupakan sumber penggerak dan pendorong dari dalam diri subyek yang
terorganisasi.
2. Terarah pada tujuan tertentu secara selektif
3. Dapat disadari atau tidak disadari
4. Untuk

mendapatkan

kepuasan atau menghindari hal- hal yang tidak

menyenangkan
5. Ikut menentukan pola kegiatan
6. Suatu tindakan dapat didorong oleh berbagai motif
7. Bersifat dinamik, dapat berubah dan dapat dipengaruhi

27

8. Merupakan ekspresi dari suatu emosi atau efeksi

9. Ada hubungan dengan umur kognitif dan konatif
10. Motivasi merupakan determinan sikap dan tindakan
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling
mempengaruhi dan merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau
suatu proses psikologis. Dengan demikian motivasi sesungguhnya merupakan
psikologi dan manusia terjadi interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi,proses
belajar, dan pemecahan persoalan. Dengan demikian masalah motivasi sebenarnya
bukanlah hal baru dalam suatu organisasi baik di swasta maupun pemerintah.
Kurangnya motivasi pegawai sering disebabkan oleh kurangnya perhatian
manajemen terhadap proses motivasi, dimana masing- masing orang mempunyai
persepsi yang berbeda- beda terhadap pekerjaan.
Luthans dalam Handoko ( 1992 : 144 ) mengatakan bahwa proses dalam
motivasi dimulai dengan adanya suatu kebutuhan ( needs ). Kebutuhan tercipta
ketika ada ketidakseimbangan secara fisiologis dan secara psikologis. Kemudian
kebutuhan tersebut didorong dan diarahkan ( drives ) untuk mengurangi
kekurangan akan kebutuhan.
Dalam permasalahan proses motivasi di atas kebutuhan menjadi sesuatu
yang dapat meningkatkan motivasi. Kebutuhanlah yang menggerakkan manusia.
Dengan adanya keseimbangan fisiologis dan psikologis muncullah kebutuhan.
Selanjutnya kebutuhan ini menjadi dorongan untuk melakukan tindakan tindakan
untuk pemenuhan kebutuhan. Hasil dari tindakan tersebut untuk pemenuhan
kebutuhan yang selanjutnya menimbulkan kebutuhan baru (modificator of needs)
Proses tersebut kembali berulang- ulang selama manusia tersebut masih hidup.

28

b . Teori motivasi
Konsep motivasi merupakan bidang yang paling sulit dianalisis, karena
sulit sekali menyimpulkan motif- motif perilaku manusia akibat perilaku yang
sama dapat saja motifnya berbeda, sebaliknya motif yang sama dapat pula
dimanifestasikan dalam perilaku yang berbeda. Selanjutnya dapat dikemukakan
beberapa teori yang mendefenisikan tentang motivasi tersebut :
1. Teori hirarki kebutuhan
Teori motivasi yang paling dikenal baik adalah teori hirarki kebutuhan dari
Abraham Maslow. Ia menghipotesiskan bahw dalam diri semua manusia ada
lima jenjang kebutuhan yaitu : ( Milkovich dan Boundreau. 1990 : 167)
a . Faali ( fisiologis ), antara lain rasa lapar, haus, perlindungan

( pakaian,

dan perumahan ), seks, dan kebutuhan ragawi lain.

b. Keamanan, antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian
fisik dan emosional.
c. Sosial,

mencakup

kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik dan

persahabatan.
d. Penghargaan mencakup faktor rasa hormat internal seperti misalnya status,
dan perhatian
f. Aktualisasi diri, dorongan untuk pertumbuhan, mencapai potensialnya dan
pemenuhan diri.
2. Teori Motivasi Frederich Herzberg
Prinsip dari teori ini adalah bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu
merupakan hal yang berbeda. Anwar Prabu (2000 : 12). Ia membagi dua

29

kelompok yaitu : kelompok satisfier atau motivator dan kelompok dissastifier

atau hygiene factor.
Satisfier merupakan faktor- faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai
sumber kepuasan kerja terdiri dari :
a. Prestasi
b. Penghargaan atau pengakuan
c. Kemandirian
d. Tanggung jawab
e . Kemajuan.
Hadirnya faktor- faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, tetapi tidak
hadir faktor itu tindakan yang selalu menyebabkan ketidakpuasan.
Frederich Herzberg, dan kawaan- kawan (dalam Talizuhu Ndraha, 1999 :
144) dikatakan sebagai salah satu peneliti tentang motivasi kerja menjelaskan
bahwa dalam motivasi kerja internal sebagai penggerak dari dalam dirinya, dan
faktor eksternal sebagai pengaruh dari luar yang dapat menggerakkan perubahan
agar termotivasi.
Berdasarkan konsep tersebut, maka model ini dikenal dengan model dua faktor
motivasi yaitu :
a Faktor yang dapat menimbulkan ketidakpuasan dinyatakan sebagai faktor iklim
baik ( hygiene factor ) atau faktor pemeliharaan ( maintenance factor ). Faktor
ini diperlukan untuk mempertahankan tingkat kepuasan dalam diri karyawan.
b. Faktor kondisi kerja yang bagus untuk menimbulkan motivasi atau disebut
faktor motivasi. Faktor ini diperlukan untuk mengetahui tinggi dan rendahnya
motivasi karyawan.

30

3. Teori Penguatan
Teori ini dikembangkan oleh R.M Steers dan L.W Porter Siagian, P. Sondang
(2002:112). Respon Pendekatan yang digunakan dalam perkembangan teori ini
adalah pendekatan keperilakuan. Titik tolak teori ini ialah bahwa perilaku
seseorang merupakan fungsi dari konsekwensi perilaku tersebut. Dengan kata
lain menurut teori ini penguatan yang dilakukan manajemen menentukan
perilaku para bawahannya. Karena itu yang perlu diamati ialah konsekwensi
apa yang akan segera timbul terhadap respon tertentu dan apakah konsekwensi
itu berakibat pada kecenderungan diulanginya perilaku tertentu atau tidak.
E. L. Thorndike dalam Winardi (2002 : 145), menyatakan teori penguatan
sebagai mana dampak sebagai berikut : Perilaku yang menyebabkan
timbulnya suatu hasil yang menyenangkan kiranya akan diulangi sedangkan
perilaku yang menyebabkan timbulnya hasil yang tidak menyenangkan kiranya
tidak akan diulangi. Implikasi hukum akan berdampak bersifat langsung.
4. Teori Motivasi Mc. Clelland
Mc. Clelland (1990 : 112) juga mengemukakan teori tentang motivasi. Ia
mengemukakan ada tiga macam kebutuhan tersebut adalah :
a. Needs for Achievent, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan
refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah.
Seseorang karyawan yang mempunyai kebutuhan akan berpartisipasi tinggi
cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi
adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan yang melebihi dari
sebelumnya dan selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi
lagi.

31

b. Needs for Afiliation, yaitu : kebutuhan untuk berhubungan sosial, yang

merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain atau berada
bersama orang lain dan tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang
lain.
c. Needs for Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi
dari dorongan untuk mencapai otoritas dan untuk memiliki pengaruh orang
lain.
D. Kepemimpinan
a. `Definisi kepemimpin
Kepemimpinan atau leadership merupakan ilmu terapan dari ilmu-ilmu
sosial, sebab prinsip-prinsip dan rumusannya diharapkan dapat mendatangkan
manfaat bagi kesejahteraan manusia (Moejiono, 2002). Ada banyak pengertian
yang dikemukakan oleh para pakar menurut sudut pandang masing-masing,
definisi-definisi tersebut menunjukkan adanya beberapa kesamaan. Menurut Tead;
Terry; Hoyt (dalam Kartono, 2003), pengertian kepemimpinan yaitu kegiatan atau
seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada
kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapaitujuantujuan yang

diinginkan

kelompok.

Menurut Young (dalam Kartono, 2003) pengertian kepemimpinan yaitu

bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong
atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan
oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang
khusus.

32

Moejiono (2002) memandang bahwa leadership tersebut sebenarnya sebagai

akibat pengaruh satu arah, karena pemimpin mungkin memiliki kualitas-kualitas
tertentu yang membedakan dirinya dengan pengikutnya. Para ahli teori sukarela
(compliance induction theorist) cenderung memandang leadership sebagai
pemaksaan atau pendesakan pengaruh secara tidak langsung dan sebagai sarana
untuk membentuk kelompok sesuai dengan keinginan pemimpin (Moejiono,
2002).
Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok,
kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok, memiliki
kemampuan atau keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh
kelompoknya, untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok.
b. Tipe kepemimpinan
Situasi lingkungan bisnis yang secara dinamis terus berubah menuntut
perusahaan untuk dapat beradaptasi dengan lingkungannya. Kegagalan dalam
mengenal perubahan dan kecepatan beradaptasi dapat menyebabkan perusahaan
tidak memiliki daya saing yang baik.
Ada empat tipe kepemimpinan yang dapat digunakan untuk berbagai organisasi:
1. Directive
Adalah salah satu tipe kepemimpinan tertua dan seringkali disebut juga dengan
pendekatan otoriter. Dalam tipe ini, pemimpin akan menyuruh seseorang untuk
melakuan sesuatu dan mengharapkan mereka untuk segera melakukannya.
2. Participative

33

Dalam tipe ini, pemimpin mencari input dari pihak lain dan mengajak orangorang yang relevan dengan pembahasan untuk pengambilan

keputusan.

2. Laissez-faire
Mendorong inisiatif dari banyak pihak agar bersama-sama memikirkan
bagaimana proses pengerjaan sampai menghasilkan outcome.
3. Adaptive
Gaya kepemimpinan yang mengalir dan menyesuaikan gaya sesuai dengan
keadaan lingkungan dan individu yang

berpartisipasi.

c. Teori kepemimpinan
Teori sifat, teori ini bertolak dari dasar pemikiran bahwa keberhasilan
seorang pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri yang dimiliki
pemimpin itu. Atas dasar pemikiran tersebut timbul anggapan bahwa untuk
menjadi seorang pemimpin yang berhasil, sangat ditentukan oleh kemampuan
pribadi pemimpin. Dan kemampuan pribadi yang dimaksud adalah kualitas
seseorang dengan berbagai sifat, perangai atau ciri-ciri didalamnya.
Ciri-ciri ideal yang perlu dimiliki pemimpin menurut Sondang P Siagian
(1994:75-76) adalah: pengetahuan umum yang luas, daya ingat yang kuat,
rasionalitas, obyektivitas, pragmatisme, fleksibilitas, adaptabilitas, orientasi masa
depan; sifat inkuisitif, rasa tepat waktu, rasa kohesi yang tinggi, naluri relevansi,
keteladanan, ketegasan, keberanian, sikap yang antisipatif, kesediaan menjadi
pendengar yang baik, kapasitas integratif; kemampuan untusue]jk bertumbuh
dan berkembang, analitik, menentukan skala prioritas, membedakan yang urgen
dan yang penting, keterampilan mendidik, dan berkomunikasi secara efektif.
Walaupun teori sifat memiliki berbagai kelemahan (antara lain : terlalu

34

bersifat deskriptif, tidak selalu ada relevansi antara sifat yang dianggap unggul
dengan efektivitas kepemimpinan) dan dianggap sebagai teori yang sudah kuno,
namun apabila kita renungkan nilai-nilai moral dan akhlak yang terkandung
didalamnya mengenai berbagai rumusan sifat, ciri atau perangai pemimpin; justru
sangat diperlukan oleh kepemimpinan yang menerapkan prinsipketeladanan.
Teori Perilaku, dasar pemikiran teori ini adalah kepemimpinan merupakan
perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu kelompok
ke arah pencapaian tujuan. Dalam hal ini, pemimpin mempunyai deskripsi
perilaku: Perilaku seorang pemimpin yang cenderung mementingkan bawahan
memiliki

ciri

ramah

tamah,mau

berkonsultasi,

mendukung,

membela,

mendengarkan, menerima usul dan memikirkan kesejahteraan bawahan serta

memperlakukannya setingkat dirinya. Di samping itu terdapat pula kecenderungan
perilaku pemimpin yang lebih mementingkan tugas organisasi.
Berorientasi kepada bawahan dan produksi perilaku pemimpin yang
berorientasi kepada bawahan ditandai oleh penekanan pada hubungan atasanbawahan, perhatian pribadi pemimpin pada pemuasan kebutuhan bawahan serta
menerima perbedaan kepribadian, kemampuan dan perilaku bawahan. Sedangkan
perilaku pemimpin yang berorientasi pada produksi memiliki kecenderungan
penekanan pada segi teknis pekerjaan, pengutamaan penyelenggaraan dan
penyelesaian tugas serta pencapaian tujuan. Pada sisi lain, perilaku pemimpin
menurut model leadership continuum pada dasarnya ada dua yaitu berorientasi
kepada pemimpin dan bawahan. Sedangkan berdasarkan model grafik
kepemimpinan, perilaku setiap pemimpin dapat diukur melalui dua dimensi yaitu
perhatiannya terhadap hasil/tugas dan terhadap bawahan/hubungan kerja.

35

Kecenderungan perilaku pemimpin pada hakikatnya tidak dapat dilepaskan dari

masalah fungsi dan gaya kepemimpinan (JAF.Stoner, 1978:442-443).
Teori Situasional, keberhasilan seorang pemimpin menurut teori situasional
ditentukan oleh ciri kepemimpinan dengan perilaku tertentu yang disesuaikan
dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi organisasional yang dihadapi
dengan memperhitungkan faktor waktu dan ruang. Faktor situasional yang
berpengaruh terhadap gaya kepemimpinantertentu.
Efektivitas

kepemimpinan

seseorang

ditentukan

oleh

kemampuan

membaca situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar

cocok dengan dan mampu memenuhi tuntutan situasi tersebut. Penyesuaian gaya
kepemimpinan dimaksud adalah kemampuan menentukan ciri kepemimpinan dan
perilaku tertentu karena tuntutan situasi tertentu. Sehubungan dengan hal tersebut
berkembanglah model-model kepemimpinan.
Gaya dan perilaku kepemimpinan tertentu selain berhubungan dengan
situasi dan kondisi yang dihadapi, juga berkaitan dengan fungsi kepemimpinan
tertentu yang harus diselenggarakan. Disebut model kontinuum otokratikdemokratik, contoh: dalam hal pengambilan keputusan, pemimpin bergaya
otokratik akan mengambil keputusan sendiri, ciri kepemimpinan yang menonjol
ketegasan disertai perilaku yang berorientasi pada penyelesaian tugas.Sedangkan
pemimpin bergaya demokratik akan mengajak bawahannya untuk berpartisipasi.
Ciri kepemimpinan yang menonjol di sini adalah menjadi pendengar yang baik
disertai perilaku memberikan perhatian pada kepentingan dan kebutuhan
bawahan.

36

Menurut model interaksi atasan- bawahan, efektivitas kepemimpinan

seseorang tergantung pada interaksi yang terjadi antara pemimpin dan
bawahannya dan sejauhmana interaksi tersebut mempengaruhi perilaku pemimpin
yang bersangkutan. Seorang akan menjadi pemimpin yang efektif, apabila:
Hubungan atasan dan bawahan dikategorikan baik; tugas yang harus dikerjakan
bawahan disusun pada tingkat struktur yang tinggi; posisi kewenangan pemimpin
tergolong kuat.
Model situasional menekankan bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang
tergantung pada pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat untuk menghadapi
situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa bawahan. Dimensi kepemimpinan
yang digunakan dalam model ini adalah perilaku pemimpin yang berkaitan
dengan tugas kepemimpinannya dan hubungan atasan-bawahan. Berdasarkan
dimensi

tersebut,

gaya

kepemimpinan

yang

dapat

memberitahukan ,menjual,mengajak bawahan berperan

digunakanadalah
serta, melakukan,

pendelegasian.
Seorang pemimpin yang efektif menurut model ini adalah pemimpin yang
mampu menunjukkan jalan yang dapat ditempuh bawahan. Salah satu mekanisme
untuk mewujudkan hal tersebut yaitu kejelasan tugas yang harus dilakukan
bawahan dan perhatian

pemimpin

kepada kepentingan

dan kebutuhan

bawahannya. Perilaku pemimpin berkaitan dengan hal tersebut harus merupakan

faktor motivasional bagi bawahannya.
Perhatian utama model pimpinan- peran serta bawahan adalah perilaku
pemimpin dikaitkan dengan proses pengambilan keputusan. Perilaku pemimpin
perlu disesuaikan dengan struktur tugas yang harus diselesaikan oleh bawahannya.

37

Salah satu syarat penting untuk paradigma tersebut adalah adanya serangkaian
ketentuan yang harus ditaati oleh bawahan dalam menentukan bentuk dan tingkat
peran serta bawahan dalam pengambilan keputusan. Bentuk dan tingkat peran
serta bawahan tersebut didiktekan oleh situasi yang dihadapi dan masalah yang
ingin dipecahkan melalui proses pengambilan keputusan.
E. Budaya Organisasi
Seperti halnya pengertian motivasi dan kepemimpinan, pengertian budaya
organisasi banyak diungkapkan oleh para ilmuan yang merupakan ahli dalam ilmu
budaya organisasi, namun masih sedikit kesepahaman tentang arti konsep budaya
organisasi atau bagaimana budaya organisasi harus diobservasi dan diukur
(Brahmasari. 2004). Lebih lanjut Brahmasari (2004) menjelaskan lebih jauh hal
tersebut dikarenakan oleh kekurangan kesepahaman tentang formulasi teori
tentang budaya organisasi, gambaran, dan kemahiran hubungan dengan dampak
kinerja.
Ndraha (2005) dalam Brahmasari (2004) mengemukakan bahwa budaya
perusahaan (corporate culture) merupakan aplikasi dari budaya organisasi
(organizational culture) terhadap badan usaha atau perusahaan. Kedua istilah ini
sering dipergunakan untuk maksud yang sama secara bergantian. Marcaulides dan
Heck (1993), dalam Brahmasari (2004) mengemukakan bahwa budaya organisasi
sebagai suatu konsep dapat menjadi suatu sarana untuk mengukur kesesuaian dari
tujuan organisasi, strategi dan organisasi tugas, satu yang dihasilkan. Tanpa
ukuran yang valid dan relialeble dari aspek kritis budaya organisasi, materi
penguatan tentang dampak budaya. Pada kinerja akan di terus berdasarkan pada
spekulasi, observasi personal dan studi kasus.

38

Budaya organisasi didefenisikan sebagai suatu kerangka kerja kegiatan yang

memuat sikap- sikap, nilai- nilai, norma- norma dan pengharapan bersama yang
dimiliki oleh anggota- anggota organisasi (Greenberg, dan Baron, 2000). Budaya
berakar pada sejarah, organisasi, diyakini bersama- sama dan tidak mudah
dimanipulasi secara langsung (Schenieder, 1996, dalam Cahyono, 2005).
Menurut Stoner (1996) dalam Waridin dan Masrukhin (2006) budaya
(culture) merupakan gabungan kompleksi dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos,
metafora, dan berbagai ide yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi
anggota masyarakat tertentu.
Budaya organisasi atau corporate culture sering diartikan sebagai nilai- nilai,
simbol- simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu
organisasi sehingga anggota organisasi tersebut merasa berbeda dengan organisasi
lain. Masud (2004), budaya organisasi adalah sesuai makna, nilai- nilai dan
kepercayaan yang dianut bersama dalam suatu organisasi yang menjadi rujukan
untuk bertindak dan membedakan organisasi satu dengan organisasi lain.
Budaya organisasi selanjutnya menjadi identitas atau karakter utama
organisasi yang diperlukan dan dipertahankan. Robins (2006) menyatakan bahwa
budaya organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang dianut oleh
anggota- anggota organisasi yang membedakan organisasi itu dan organisasiorganisasi lain.
Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang diperoleh dan
dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya,
yang berbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir
dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh menjadi
kuat mampu memacu organisasi ke arah perkembangan yang lebih maju lagi.

39

Lebih lanjut Robins (2006), menyatakan perubahan budaya dapat dilakukan

dengan :
1. Menjadikan perilaku manajer sebagai model
2. Menciptakan sejarah baru, simbol dan kebiasaan serta keyakinan sendiri dengan
budaya yang diinginkan
3. Menyeleksi, mempromosikan dan mendukung program
4. Menentukan kembali proses sosialisasi untuk nilai- nilai yang sama
5. Mengubah sistem penghargaan dengan nilai- nilai baru
6. Menggantikan norma yang tidak tertulis dengan aturan formal atau tertulis
7. Mengacak budaya melalui rotasi jabatan
8. Meningkatkan kerjasama kelompok.
Denison and Misra (1995) merumuskan indikator- indikator budaya
organisasi sebagai berikut :
1. Misi
2. Konsistensi
3. Adabtasi, dan
4. Pelibatan.
Glaser, Sonia and Hacker Kenneth (1987) dalam Koesmono (2005)
mengemukakan bahwa budaya organisasional seringkali digambarkan dalam arti
yang dinilai bersama. Pola- pola dari kepercayaan, simbol- simbol, ritual, dan
mitos- mitos yang berkembang dari waktu ke waktu dan berfungsi sebagai perekat
yang menyatukan organisasi.
Hofstede (1986) dalam Koesmono (2005 : 9) mengemukakan bahwa budaya dapat
didefenisikan sebagai berbagai interaksi dari ciri- ciri kebiasaan yang

40

mempengaruhi kelompok- kelompok orang dalam lingkungannya. Tika (2006)

menyatakan bahwa dalam pembentukan budaya organisasi ada 2 (dua) hal penting
yang harus diperhatikan yaitu : unsur- unsur pembentuk budaya organisasi dan
proses pembentukan budaya organisasi itu sendiri. Sementara itu Robins (1996)
dalam

Tika

(2006)

menjelaskan

mengenai

(tiga)

kekuatan

untuk

mempertahankan suatu budaya organisasi sebagai berikut :

1. Politik seleksi, proses seleksi bertujuan mengidentifikasi dan mempekerjakan
indivisu- individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses dalam organisasi
2. Manajemen puncak, tindakan manajemen puncak mempunyai dampak besar
pada budaya organisasi. Upaya dan perilaku membuka dan melibatkan
norma- norma sangat berpengaruh terhadap anggota organisasi
3. Sosialisasi, sosialisasi dimaksudkan agar para pegawai baru dapat
menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. Proses sosialisasi ini meliputi 3
(tiga) tahap yaitu : tahap kedatangan, tahap pertemuan, dan tahap
metromogis.
Selanjutnya

Tika

(2006)

memberikan

kesimpulan

tentang

proses

pembentukan budaya organisasi melalui 4 (empat) tahapan, yaitu : tahap pertama

terjadinya interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan kelompok atau
perorangan dan organisasi. Pada tahap kedua adalah dari interaksi menimbulkan
ide yang ditransformasi menjadi artifak, nilai- nilai, dan asumsi. Tahap terakhir
adalah bahwa dalam rangka mempertahankan budaya organisasi dilakukan
pembelajaran atau learning kepada anggota baru dalam organisasi. Hofstide

41

(1997) dalam Munandar, Sjabadhyni, dan Wutun (2004 : 20) mengemukakan

bahwa budaya organisasi menjadi 5 (lima ciri- ciri pokok :
1. Budaya organisasi merupakan satu kesatuan yang integral dan saling terkait
2. Budaya organisasi merupakan refleksi sejarah dalam organisasi yang
bersangkutan
3. Budaya organisasi berkaitan dengan hal- hal yang dipelajari oleh para
antropolog, seperti ritual, simbol, cerita
4. Budaya organisasi dibangun secara sosial, dalam pengertian bahwa budaya
organisasi lahir dari konsensus bersama dari sekelompok- sekelompok orang
yang mendirikan organisasi tersebut.
5.

Budaya organisasi sulit diubah.

F. Uraian Tugas Karyawan Keperawatan

Uraian tugas karyawan keperawatan dapat dibedakan berdasarkan jabatan
fungsional yang diemban yang dibagi sebagai kepala ruangan dan tenaga
keperawatan. Kepala ruangan merupakan manejer terendah dalam suatu
pengorganisasian pelayanan di rumah sakit, yang diberi tanggungjawab untuk
mengelola pelayanan keperawatan dan SDM yang ada di ruang rawat. Pengertian
Kepala Ruangan yang tertuang dalam Standar Tugas Pokok Kepala ruangan
adalah seorang tenaga perawat professional yang diberi tanggung jawab dan
wewenang untuk mengelola kegiatan pelayanan keperawatan di suatu ruang rawat
(Depkes 2002) meliputi kegiatan melaksanakan fungsi perencanaan (P1),
penggerakan dan pelaksanaan (P2), dan melaksanakan fungsi pengawasan,
pengendalian dan penilaian (P3).

42

Dalam melaksanakan fungsi penggerakan dan pelaksanaan sesuai dengan

standar uraian tugas kepala ruangan dari Depkes, maka tugas kepala ruangan unit
rawat jalan RSUD. Dr. Muhammad Zein Painan adalah :
1. Mengatur dan mengkoordinasikan seluruh kegiatan pelayanan di unit rawat
jalan, melalui kerja sama dengan petugas lain yang bertugas di unit rawat jalan
2. Menyusun jadwal atau daftar dinas tenaga keperawatan sesuai kebutuhan
pelayanan dan peraturan yang berlaku di RSUD. Dr. Muhammad Zein Painan.
3. Memberikan orientasi kepada tenaga keperawatan yang baru dinas di unit
rawat jalan dan memberikan orientasi kepada mahasiswa keperawatan yang
menggunakan unit rawat jalan sebagai lahan praktek
4. Membimbing tenaga keperawatan untuk melaksanakan pelayanan atau asuhan
keperawatan sesuai standar.
5. Mengadakan pertemuan berkala atau sewaktu-waktu dengan staf keperawatan
dan petugas lain yang bertugas di unit rawat jalan.
6. Mengupayakan pengadaan peralatan dan obat-obatan sesuai kebutuhan
berdasarkan ketentuan atau kebijakan RSUD. Dr. Muhammad Zein Painan.
7. Mengatur dan mengkoordinasikan pemeliharaan alat agar selalu dalam keadaan
siap pakai.
8. Mengendalikan kualitas sistem pencatatan dan pelaporan asuhan keperawatan
dan kegiatan lain secara tepat dan benar, hal ini penting untuk tindakan
keperawatan.
9. Memberi motivasi kepada petugas dalam memelihara kebersihan lingkungan
unit rawat jalan.
10. Meneliti pengisian formulir sensus harian klien di unit rawat jalan.
11. Menyimpan berkas catatan medik dalam masa perawatan di unit rawat jalan
dan selanjutnya mengembalikan berkas tersebut ke bagian Medical Record
( MR ) bila klien pulang.
12. Membuat laporan mengenai palaksanaan kegiatan di unit rawat jalan,
disampaikan kepada atasan.

43

13. Membimbing mahasiswa keperawatan yang menggunakan unit rawat jalan

sebagai lahan praktek.
14. Memberikan penyuluhan kesehatan kepada klien atau keluarga sesuai
kebutuhan dasar dalam batas wewenangnya.
Sedangkan tenaga keperawatan yaitu perawat merupakan salah satu sumber
daya yang ada dalam pelayanan kesehatan, yang memberikan kontribusi cukup
besar dalam keberhasilan pencapaian tujuan menciptakan masyarakat sehat
jasmani dan rohani melalui bantuan pemenuhan kebutuhan dalam bidang
kesehatan khususnya pelayanan keperawatan.
Perawat adalah seorang yang telah lulus pendidikan perawat baik di dalam
maupun di luar negeri sesuai dengan peraturan perundang-undangan (Depkes,
2010), dimana uraian tugasnya adalah sebagai berikut:
1.

Menyiapkan

fasilitas dan lingkungan unit rawat jalan untuk kelancaran

pelayanan serta memudahkan klien dalam menerima pelayanan dengan cara :

mengawasi kebersihan lingkungan, mengatur tata ruang unit rawat jalan agar
memudahkan dan memperlancar pelayanan yang diberikan pada klien,
menyiapkan peralatan yang diperlukan dalam memberikan pelayanan.
2. Memenuhi kebutuhan klien dengan cara : melakukan pemeriksaan fisik :
tanda- tanda vital, keadaan umum, tingkat kesadaran, keadaan mental dan
keluhan utama, melakukan anamnesa meliputi : alasan kunjungan ke unit
rawat jalan, riwayat keluhan, saat dirasakan timbulnya keluhan, upaya yang
telah dilakukan, menyiapkan

pengiriman untuk pemeriksaan

sesuai

kebutuhan.
3. Membantu klien selama pemeriksaan medis antara lain : memberikan
penjelasan tentang tindakan pemeriksaan yang akan dilakukan

44

4. Menyiapkan klien untuk pemeriksaan dengan cara : mengatur posisi klien,

menciptakan rasa aman dan nyaman selama tindakan pemeriksaan berlangsung
(tetap menjaga privacy klien)
5. Melaksanakan tindakan pengobatan dan perawatan sesuai program pengobatan
yang telah ditentukan tim medis
6. Melatih atau membantu klien untuk melakukan latihan gerak
7. Melakukan tindakan darurat kepada klien (antara lain panas tinggi, kolaps,
perdarahan, keracunan, henti nafas, dan henti jantung) sesuai protap yang
berlaku. Selanjutnya segera melaporkan tindakan yang telah dilakukan kepada
tim medis.
8. Melakukan penyuluhan kesehatan secara perorangan atau kelompok sesuai
kebutuhan
9. Merujuk klien antar disiplin ilmu dan kepada pelayanan yang lebih tinggi
sesuai dengan order
10. Melaksanakan sistem pencatatan dan pelaporan sesuai dengan sistem
pencatatan di unit rawat jalan dengan cara : mencatat asuhan keperawatan
atau kebidanan yang diberikan, reaksi dan keadaan klien, membuat buku
register dan laporan bulanan.
11. Menyarankan kunjungan ulang, terutama klien yang pertama kali berkunjung,
sesuai program pengobatan
12. Melaporkan adanya temuan penyakit infeksi atau menular kepada tim medis
atau atasan untuk tindakan selanjutnya
13. Mengikuti pertemuan berkala yang diadakan oleh kepala ruangan

45

14. Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan di bidang keperawatan, antara

lain melalui pertemuan ilmiah, dan penataran atas izin atau persetujuan
atasan.
16. Menyarankan kepada klien waktu pulang untuk melakukan kunjungan ulang
sesuai dengan program pengobatan
17. Mendampingi klien selama menerima penjelasan dari tim medis tentang
program pengobatan yang akan dilakukan padanya dan menjelaskan sesuai
dengan wewenang bila klien membutuhkan.
18. Melakukan serah terima tugas dengan yang dinas sebelumnya, serah terima
dengan menggunakan status, meliputi : kelengkapan dokumentasi status,
jumlah dan keadaan klien, alat- alat media keperawatan harus dalam keadaan
bersih dan siap pakai, pesanan atau order dokter yang harus dilanjutkan,
keadaan atau lingkungan ruang rawat..
19. Menyiapkan fasilitas dan lingkungan perawatan untuk kelancaran pelayanan
dengan cara : mengawasi kebersihan lingkungan, mengatur tata ruang
perawatan agar mempermudah dan memperlancar pelayanan, obat dan bahan
yang diperlukan di ruang rawat seperti oksigen, obat- obat emergensi.
20. Mengikuti visite dokter dan mencatat order atau program pengobatan yang
dianjurkan.
21. Menerima klien baru sesuai prosedur dan ketentuan yang berlaku.
22. Membantu

klien selama pemeriksaan dokter antara lain : memberikan

penjelasan tentang tindakan pemeriksaan yang akan dilakukan.

46

23. Menyiapkan klien untuk pemeriksaan dengan cara : mengatur posisi klien,
menciptakan rasa aman dan nyaman selama tindakan pemeriksaan
berlangsung dengan tetap menjaga privacy klien.
24. Melakukan pengkajian keperawatan dan menentukan diagnosa keperawatan.
25. Menyusun rencana keperawatan
26. Melaksanakan

tindakan

pengobatan dan perawatan sesuai program

pengobatan yang telah ditentukan oleh dokter.

27. Mengobservasi kondisi klien, selanjutnya melakukan tindakan yang tepat
berdasarkan hasil observasi tersebut, sesuai batas kemampuannya.
28. Berperan serta dengan anggota tim kesehatan dalam membahas kasus dan
upaya meningkatkan mutu asuhan keperawatan atau kebidanan.
29. Melaksanakan tugas pagi, sore, malam, dan hari libur secara bergilir sesuai
jadwal dinas.
30. Melaksanakan sistem pencatatan dan pelaporan asuhan keperawatan yang
tepat dan benar sesuai standar asuhan keperawatan atau kebidanan.
31. Memberikan informasi kepada klien dan keluarga tentang : peraturan umum
yang berlaku di rumah sakit seperti : administrasi, prosedur pelayanan, tata
tertib ruangan, fasilitas rumah sakit yang dimanfaatkan, nama dokter dan
perawat yang merawat, hak dan kewajiban klien.
32. Menyarankan kepada klien waktu pulang untuk melakukan kunjungan ulang
sesuai dengan program pengobatan.
33. Memberikan penyuluhan kesehatan kepada klien dan keluarga sesuai kedaaan
dan kebutuhan klien mengenai : program diet, pengobatan yang perlu

47

dilanjutkan dan cara penggunaannya, pentingnya pemeriksaan ulang di rumah

sakit, puskesmas dan institusi kesehatan lainnya.

G. Kerangka Pemikiran
Motivasi

Kepemimpinan

Kinerja
Karyawan
Budaya
Organisasi

Uraian Tugas

BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

48

A. Waktu dan Tempat Penelitian

Peneitian ini direncanakan bulan

Oktober 2015.

Penelitian akan

dilaksanakan di RSUD Dr. Muhammad Zein Painan. Alasan penulis memilih

lokasi ini berdasarkan pengamatan penulis selama bertugas di di RSUD Dr.
Muhammad Zein Painan kinerja karyawan keperawatan RSUD Dr. Muhammad
Zein Painan belum maksimal.
B. Rancangan Peneltian
a. Metode penelitian
Berdasarkan permasalahan yang diteliti, metode yang digunakan dalam
penelitian ini adalah metode deskriptif dengan pendekatan kuantitatif. Masyhury
(2008; 34) menjelaskan bahwa penelitian yang bersifat deskriptif merupakan
penelitian yang memberi gambaran secermat mungkin mengenaui suatu individu,
keadaan gejala atau kelompok tertentu. Selanjutnya Sukidin dan Mundir (2005;
23)

menjelaskan bahwa pendekatan kuantitatif , merupakan penelitian yang

datanya berupa angka

atau data non angka yang diangkakan, lalu diolah

menggunakan rumus statistik

menguji hipotesisi

tertentu dan

diinterpretasikan

dalam rangka

yang telah disiapkan lebih dahulu, serta lazim bertujuan

mencari sebab-akibat (kausalitas) tertentu.

b. Pendekatan waktu pengumpulan data

Penelitian menggunakan pendekatan waktu pengumpulan data secara belah

lintang (crossectional) yang merupakan satu jenis penelitian yang mempelajari
dinamika korelasi atau faktor- faktor resiko dengan efek, dengan melakukan
observasi atau pengumpulan data sekaligus pada suatu saat. Artinya subyek

49

penelitian hanya diobservasi sekali saja dan pengukuran dilakukan terhadap status
karakteristik atau variabel subyek pada saat pemeriksaan.
c.

Populasi dan sampel

Populasi adalah seluruh pegawai keperawatan di RSUD Dr. Muhammad

Zein Painan, yang terdiri dari karyawan keperawatan: unit rawat jalan umum,
penyakit dalam, anak, mata, bedah, kebidanan, THT, paru, kulit kelamin,
orthopedi, syaraf, jiwa, gigi yang berjumlah 19 orang Kemudian karyawan
keperawatan ruang rawat inap, kamar operasi, anestesi, recovery room yang
berjumlah 143 orang serta karyawan unit gawat darurat yang berjumlah 20 orang.
Dengan demikian populasi sebanyak 182 orang.
Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti. Menentukan
sampel dalam suatu penelitian dimaksudkan untuk memperkecil objek yang
diteliti. Untuk keperluan penelitian ini hanya akan diambil sampel sebanyak 30%
dari populasi

atau 55 orang. Teknik pengambilan sampel secara random

sampling.
Agar sampel dapat mewakili seluruh jenjang karyawan keperawatan,
selanjutnya ditentukan penentuan responden secara proporsional dengan
menggunakan rumus sebagai berikut (Sudjana, 1992).
Ni
ni = ----- x n
N
Dimana:
Ni = Jumlah pegawai keperawatan pada instalasi ruangan ke-i
N = Jumlah pegawai keperawatan keseluruhan
n = Jumlah sampel
ni = Jumlah responden terpilih pada instalasi ruangan ke-i

50

d. Variabel penelitian
Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang atau
objek yang mempunyai variasi antara satu dengan yang lainnya dalam kelompok
itu. Pada penelitian ini ada dua variabel yaitu:
1. Variabel bebas (variable independent)
Menurut Sugiyono (2012: 59) variabel bebas merupakan variabel yang
mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variable
dependent (terikat). Pada penelitian ini ada 4 (empat) variabel bebas yaitu:
a. Motivasi karyawan keperawatan (X1)
b. Kepemimpinan karyawan keperawatan (X2).
c. Budaya organisasi karyawan keperawatan (X3)
d. Uraian tugas karyawan keperawatan (X4)
2. Variabel terikat (variable dependent)

Merupakan variabel yang dipengaruhi atau atau yang menjadi akibat ,

karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2012; 59).

Variabel terikat dalam

penelitian ini adalah kinerja karyawan keperawatan sebagai variable Y.

e. Teknik pengumpulan data
Teknik pengumpulan data merupakan salah satu kegiatan yang dirumuskan
secara tetap. Hal ini dimaksudkan agar data yang diperoleh benar-benar akurat.
Untuk memperoleh data yang diperlukan dalam penelitian ini maka digunakan
teknik pengumpulan data, sebagai berikut:
1. Kuesioner (Angket)

51

Menurut Sugiyono (2009:199) kuesioner merupakan teknik pengumpulan

data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaaan atau
pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Instrumen ini
digunakan untuk mengetahui

seberapa besar pengaruh motivasi,

kepemimpinan, budaya organisasi, dan uraian tugas berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja karyawan keperawatan di RSUD Dr.
Muhammad Zein Painan?. Bentuknya berupa pertanyaan tertutup yang
telah disediakan jawabannya sehingga responden tinggal memilih
alternatif jawabannya. Data yang diperoleh dari angket diharapkan dapat
memberikan informasi mengenai masalah yang diteliti serta memberikan
jawaban atas pertanyaan yang sesuai dengan kenyataan.
2. Dokumentasi
Proses pengumpulan data dengan mempelajari dan menganalisa dokumen,
misalnya struktur organisasi, dan dokumen yang berkaitan dengan kinerja
karyawan keperawatan di RSUD Dr. Muhammad Zein Painan
f. Analisis data
Menurut Ghozali (2008 : 3) SEM atau structural equation modelling
merupakan gabungan dari dua metode statistik yang terpisah yaitu analisis faktor
(factorial analysis) yang dikembangkan dalam psikologi dan psikometri serta
model

persamaan

simultan

(simultaneous

equation

modelling)

yang

dikembangkan dalam ekonometrika.

Ghozali (2008c : 3) menjelaskan model persamaan struktural atau SEM
adalah generasi kedua teknik analisis multivariat yang memungkinkan peneliti
menguji hubungan antar variabel yang komplek baik recursive maupun non-

52

recurcive untuk memperoleh gambaran yang komprehensif mengenai keseluruhan

model. SEM dapat menguji secara bersama- sama :
1. Model struktural : hubungan antara konstruk independen dengan dependen
2. Model measurement : hubungan atau nilai loading antara indikator dengan
kontruk atau laten.
Digabungkannya pengujian model struktural dengan pengukuran tersebut
memungkinkan peneliti untuk :
1. Menguji kesalahan pengukuran atau measure error sebagai bagian yang tidak
terpisahkan dari SEM.
2. Melakukan analisis faktor bersamaan dengan pengujian hipotesis.
Berdasarkan tujuan dari penelitian ini, ada beberapa metoda analisis data
yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk melihat kinerja kerja karyawan keperawatan di RSDU Dr. Muhammad

Zein Painan ini diukur berdasarkan:

a. Motivasi karyawan
b. Kepemimpinan
c. Budaya organisasi
d. Uraian tugas
Dari setiap pertanyaan di atas, masing-masing disediakan 4 (empat) pilihan
jawaban yaitu:
5: sangat setuju (SS)
4: setuju (S)
3: ragu-ragu (RG)
2: tidak setuju (TS)
1: sangat tidak setuju (STS)

53

Prosedur analisa data tersebut ditempuh melalui langkah-langkah sebagai

berikut;
a. Memeriksa jawaban-jawaban yang diberikan para responden dalam
daftar isian , apakah pengisiannya lengkap atau tidak.
b. Apabila jawabannya sudah lengkap kemudian mengklasifikasikan
jawaban-jawaban tersebut

untuk dapat dijadikan

data yang mudah

dianalisis dan mudah disimpulkan.

c. Menghitung skor masing-masing jawaban yang sudah diklassifikasikan.
d. Mentabulasikan jawaban-jawaban ke dalam beberapa daftar tabel yang
sudah dipersiapkan.
e. Skor data yang telah diperoleh diinterpretasikan dalam bentuk skala
Likert (Tabel 4).
Tabel 4. Skala Likert
Sumber :

(20

Jawaban Responden

Skor Positif

Skor Negatif

Sangat Setuju

Setuju

Ragu-Ragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Sugiyono
08:133)

Untuk

menetapkan peringkat dalam setiap variabel penelitian, dapat dilihat dari

perbandingan antara skor aktual dan ideal. Skor aktual diperoleh melalui hasil
perhitungan seluruh pendapat responden, sedangakan skor ideal diperoleh dari
Skor aktual

prediksi nilai tertinggi dikalikan dengan jumlah pertanyaan kuesioner dikalikan

% skor aktual =

dengan jumlah responden. Apabila digambarkan dengan rumus, maka akan

Skor ideal

tampak seperti di bawah ini:

54

Sumber: Sugiyono ( 2008)

Keterangan :
a. Skor aktual adalah jawaban seluruh responden atas kuesioner yang telah
diajukan.
b. Skor ideal adalah skor atau bobot tertinggi atau semua responden
diasumsikan memilih jawaban dengan skor tertinggi.
Selanjutnya hasil tersebut dikonfirmasikan dengan kriteria yang telah
ditetapkan, dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Kriteria Persentase Skor Tanggapan Responden Terhadap Skor Ideal
No.

% Jumlah Skor

Kriteria

1.

20.00 36.00

Tidak Baik

2.

36.01 52.00

Kurang Baik

3.

52.01 68.00

Cukup

4.

68.01 84.00

Baik

5.

84.01 100

Sangat Baik

Sumber: Umi Narimawati (2007:84-85)

2. Untuk melihat hubungan antara Motivasi, Kepemimpinan, Budaya Organisasi,

dan Uraian Tugas terhadap Kinerja Karyawan Keperawatan digunakan

persamaan regresi linear. Model statistik yang digunakan
berikut:
Y = a + b1X1+ b2X2+ b3X3+ b4X4+ U
dimana,
Y = Kinerja Karyawan Keperawatan
X1 = Motivasi karyawan

adalah sebagai

55

X2 = Kepemimpinan
X3 = Budaya organisasi
X4 = Uraian tugas
a = Konstanta
b1, b2, b3 dan b4 = Koefesien regresi
U = Disturbance (keasalahan pengganggu)
Prngujian statistik disebut juga pengujian signifikan, bertujuan untuk
melihat ada tidaknya hubungan dari variabel-variabel bebas, baik secara terpisah
maupun bersama-sama terhadap variabel tidak bebas tidak bebas, dengan cara
melakukan analisis regresi berganda. Dari hasil analisis regresi berganda ini akan
diperoleh masing-masing variabel. Selanjutnya dari besarnya koefesien masingmasing variabel inilah dapat dilihat ada atau tidaknya hubungan antara variabel
bebas dengan variable tidak bebasnya.
Pengujian statistik ini dilakukan dengan menggunakan tahap-tahap sebagai
berikut:
1. Uji Instrumen
a. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu
untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali,
2006). Untuk mengukur validitas dapat dilakukan dengan melakukan korelasi
antar skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel. Sedangkan
untuk mengetahui skor masing masing item pertanyaan valid atau tidak, maka
ditetapkan kriteria statistic sebagai berikut :

56

1. Jika r hitung > r tabel dan bernilai positif, maka variabel tersebut valid.
2. Jika r hitung < r tabel, maka variabel tersebut tidak valid.
3. Jika r hitung > r tabel tetapi bertanda negatif, maka H0 akan tetap ditolak dan
H1 diterima.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuisioner yang mempunyai
indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuisioner dinyatakan reliabel atau
handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil
dari waktu ke waktu (Ghozali, 2006). Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan
dengan dua cara yaitu :
1. Repeted measure atau pengukuran yaitu seseorang akan disodori pertanyaan
yang sama pada waktu yang berbeda, dan kemudian dilihat apakah ia tetap
konsisten dengan jawabannya
2. One shot atau pengukuran sekali saja dan kemudian hasilnya dibandingkan
dengan pertanyaan yang lain atau mengukur korelasi antara jawaban dengan
pertanyaan.
Uji reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan bantuan program
SPSS, yang akan memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji
statistik Cronbach Alpha ( ). Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika
memberikan nilai Cronbanch Alpha > 0,60 ( Ghozali,2005 ).
2. Uji Model
a. Uji F

57

Uji F digunakan pada dasarnya menunjukkan apakah semua variable

independen atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh
secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau terikat (Ghozali, 2006).
Langkah-langkah pengujiannya adalah sebagai berikut :
1. Derajat kepercayaan = 5 %
2. Derajat kebebasan f tabel ( , k, n-k-1 )
= 0,05
k = jumlah variabel bebas
n = jumlah sampel
3. Menentukan kriteria pengujian
Ho ditolak apabila f hitung > f tabel
Ha ditolak apabila f hitung < f table
4. Menentukan f dengan rumus : = 2 12 / 1
Dimana :
R2 = koefisien determinan berganda
n = jumlah sampel
k = jumlah variabel bebas

Kesimpulan :
Apabila f hitung < f tabel maka Ho diterima dan Ha ditolak, artinya tidak ada
pengaruh secara simultan.
Apabila f hitung > f tabel maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya ada pengaruh
secara simultan.
b. Uji t

58

Uji t ini digunakan untuk membuktikan pengaruh yang signifikan antara

variabel independen terhadap variabel dependen, dimana apabila nilai t hitung
lebih besar dari t tabel menunjukkan diterimanya hipotesis yang diajukan. Nilai t
hitung dapat dilihat pada hasil regresi dan nilai t tabel didapat melalui sig. =
0,05 dengan df = n k
Kesimpulan :
Apabila t hitung < t tabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak, artinya tidak ada
pengaruh secara simultan.
Apabila t hitung > t tabel, maka Ha diterima dan H0 ditolak, artinya ada pengaruh
secara simultan.
c. Koefisien Determinasi (R2)
Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan
model dalam menerangkan variasi variabel independen. Nilai koefisien
determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R 2 yang kecil berarti kemampuan
variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat
terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen
memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi
variabel dependen (Ghozali, 2006).
3. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas
Uji asumsi normalitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi,
variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal atau tidak.
Distribusi normal akan membentuk satu garis lurus diagonal, dan ploting data
residual akan dibandingkan dengan garis diagonal. Jika distribusi data residual

59

normal, maka garis yang menggambarkan data sesungguhnya akan mengikuti

garis diagonalnya. Dasar pengambilan keputusan memenuhi normalitas dan tidak,
sebagai berikut :
1. Jika data menyebar disekitar garis diagonal mengikuti arah garis diagonal atau
grafik histogramnya menunjukkan pola distribusi normal, maka model regresi
memenuhi asumsi normalitas.
2. Jika data menyebar jauh dari diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis
diagonal atau grafik histogram tidak menunjukkan pola distribusi normal, maka
regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.
b. Uji Linearitas
Uji linearitas digunakan untuk melihat apakah model yang dibangun
mempunyai hubungan yang linear atau tidak. Model dibentuk berdasarkan
tinjauan teoritis bahwa hubungan antara variabel independen dengan variable
dependennya adalah linear. Uji linearitas digunakan untuk mengkonfirmasi
apakah sifat linear antar dua variabel yang diidentifikasikan secara teori sesuai
dengan hasil observasi yang ada.

DAFTAR KEPUSTAKAAN
A.S Munandar Bertina Sjabadhyni dan Rufus Patty Wumn. 2004. Peran Budaya
Organisasi dalam Peningkatan Unjuk Kerja Perusahaan. Penerbit PIO
Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Depok.
Arikunto,S. 2003. Manajemen Penelitian.Rineka Cipta. Jakarta.
As ad, M. 1999. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia Psikologi Industri. Liberty.
Yokyakarta.

60

Baron, Robert A, Jerard Grenberg. 1990. Behavior in Organization :

Understanding Managing the Human Side of Work. Third Edition. Alyn and
Bacon.
Bernard, Chester I. 1999. The Function of Executive ( Edition 6 th ). Dryden
Press. Dryden
Brahmasari Ida. Ayu. 2004. Tesis: Pengaruh Variabel Budaya Terhadap
Komitmen Pegawai dan Kinerja perusahaan. Kelompok Penerbitan Pers
Jawa Pos. Airlangga. Surabaya.
Departemen Kesehatan Republik Indonesia. 1999. Pedoman Uraian Tugas
Tenaga Perawat Di Rumah Sakit. Cetakan : II, Direktorat Jendral Pelayanan
Medik. Jakarta.
Departemen Kesehatan Republik Indonesia. 2007. Laporan Survey Akreditasi
Rumah Sakit. Direktorat Jendral Pelayanan Medik. Jakarta
Fuad Masud. 2004. Survai Diagnosis Organisasional. Badan Penerbit
Universitas Diponegoro. Semarang.
Gibson, James L.Jhon MI, James H. Donnely.1996. Organisasi, Perilaku,
Struktur, Proses. Edisi kedelapan. Bina Aksara. Jakarta
Gillies. 1996. Manajemen Keperawatan. Suatu Pendekatan Sietem. Edisi ke dua.
Saunder. Co. Philadelphia.
Gibson,JL.et all. 1996. Organisasi, Perilaku,Struktur dan Proses. Jilid I Edisi ke
delapan. Bina Rupa Akasara.Jakarta.
Hengky, L. 2013. SEM- Structural Equation Modeling. Edisi pertama. BPFE.
Yokyakarta.
Ilyas, Y. 1999. Kinerja, Teori, Penilaian dan Penelitian. Jakarta : FKM
Universitas Indonesia
Karjadi. 1987. Kepemimpinan ( Leadership ). Bogor.
Kartini Kartono. 1998.
Jakarta.

Pemimpin Dan Kepemimpinan. PT. Raja Grafindo Persada,

Ndraha. Taliziduhu. 2005. Teori Budaya Organisasi. Cetak Pertama. PT. Rineka Cipta.
Jakarta.

Notoatmojo,S. .2002. Metodologi Penelitian Kesehatan, Edisi revisi. Rineka

Cipta. Jakarta.
Nursalam. 2002. Manajemen Keperawatan : Aplikasi dalam Praktik Keperawatan
Profesional. Salemba Medika. Edisi pertama. Jakarta

61

Peraturan
Menteri
Kesehatan
Republik
Indonesia,
Nomor
HK.02.02/MENKES/148/I/2010 Tentang Izin dan Praktek Perawat.
Rivai,V. Basri, A.F.M. 2005. Performance Appraisal. Cetakan 1. Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada.
Robbin, S. 2001. Perilaku Organisasi. Jakarta : Gramedia.
Robbin, S. 2006. Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi-Aplikasi. Jilid 2 Edisi
Bahasa Indonesia. Jakarta : Prenhallindo.
Rujiatmojo. 1984. Ikhtisar Kepemimpinan Dalam Administrasi Negara Di Indonesia.
Jakarta.
Schneider. B. 1996. Organizational Climate and Culture. Jossey Bass. San Fransisco.

Siswono, H. Structural Equation Modeling. Badan Penerbit PT. Intermedia

Personalia Utama. Bekasi.
Stoner. James AF, Freeman. Edwar R. Gilbert. Jr. Sindoro. Alexander
( Penterjemah ). 1996. Managemen Jilid II. PT. Prenhallindo. Jakarta.
Sukidin dan Mundir. 2005. Metode Penelitian. Insan Cendika. Jakarta.
Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Kuntitatif Kualitatif dan R & D.Alfabeta.
Bandung
Sunindhia. 1993. Kepemimpinan Dalam Masyarakat Modern. PT. Rineka Cipta. Jakarta
1993.

Swanburg,R.C. 1996. Management and Leadership for Nurses Managers, 2nd

edition. Jones and Bartlett Publisher. London.
Taylor, 2004. Fundamental of nursing: concept, process and practice. California:
Addison-weaslley.
Tika. H. Moh Pabundo. 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja
Perusahaan. Cetakan Pertama. PT. Bhumi Aksara. Jakarta.
YW. Sunindhia. 2003. Kepemimpinan Dalam Masyarakat Modern. Rineka Cipta.
Jakarta

62

Lampiran I
Kepada Yth :
Bapak/ Ibu Karyawan Keperawatan
RSUD Dr. Muhammad Zein Painan
Di
Tempat
Dengan hormat,

63

Saya yang bertanda tangan di bawah ini adalah mahasiswa Program Magister
Administrasi Publik Pascasarjana Universitas Terbuka Unit Pembelajaran Jarak
Jauh (UPBJJ) Jakarta yang bermaksud mengadakan penelitian :
Nama

: ADEK IMELDA SYAM

NIM

: 017986122

Alamat

: Pascasarjana Universitas Terbuka UPBJJ Jakarta

Judul Penelitian Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan, Budaya Organisasi,

dan Uraian Tugas Terhadap Kinerja Karyawan RSUD Dr. Muhammad Zein
Painan .
Dengan ini memohon kesediaan Bapak/ Ibu untuk mengisi kuesioner yang
disampaikan bersama surat ini. Dimohon bantuannya agar mengisi setiap
pertanyaan yang diajukan sesuai dengan keadaan yang benar- benar dialami oleh
Bapak/ Ibu di tempat kerja. Jawaban yang diberikan akan dijaga kerahasiaannya
dengan sangat ketat, dan digunakan semata- mata untuk analisis ilmiah.
Atas bantuan dan kerjasamadari Bapak/ Ibu disampaikan ucapan terima kasih.
Hormat Saya
ADEK IMELDA SYAM
Lampiran II
KUESIONER
PENGARUH MOTIVASI, KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI,
URAIAN TUGAS

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

RSUD Dr.

MUHAMMAD ZEIN PAINAN

No. Responden
Tanggal

Petunjuk Pengisian :
Ada 5 alternatif jawaban :

64

: sangat setuju (SS)

: setuju (S)

: ragu-ragu (R)

: tidak setuju (TS)

: sangat tidak setuju (STS)

MOTIVASI

No

Alternati
f
Jawaban

Pertanyaan

SS

1.

Saya bekerja untuk mendapatkan

upah atau uang yang adil dan layak
demi
memenuhi
kebutuhan
ekonomi saya.

2.

Saya diberi kesempatan untuk

maju dalam segala hal oleh atasan

3.

Saya diakui
sebagai karyawan
yang layak dihormati dan dihargai

4.

Saya
merasa
aman
melaksanakan pekerjaan

5.

Tempat atau ruang

dalam keadaan baik

6.

Saya dalam bekerja dapat diterima

oleh kelompok atau teman- teman

7.

Saya
dalam
bekerja
dapat
diberlakukan wajar oleh atasan

kerja

dalam

saya

TS

ST
S

65

8.

Jika saya berprestasi maka prestasi

tersebut sangat dihargai

10.

Saya bekerja dalam kondisi kerja

yang baik dan menyenangkan
Saya selalu ikut terlibat dalam
team
work
maupun
dalam
pengambilan
keputusan
pada
bagian

11.

Disiplin yang diharapkan saat ini

tidak adil dan bijaksana

9.

12.

Hasil kerja yang saya lakukan

selalu dihargai oleh pimpinan

13.

Loyalitas atasan terhadap bawahan

baik

14.

Atasan memberikan nasehat atas

persoalan pribadi saya

15.

Saya merasa puas atas jaminan

pekerjaan saya

16.

Gaji atau upah yang saya terima

saat ini sudah pantas dan wajar.

KEPEMIMPINAN

No

Alternat
if
Jawaba
n

Pertanyaan

SS

TS

STS

66

2.

Keteladanan yang ditunjukkan atasan

pada bawahan memiliki pengaruh
yang besar terhadap kepemimpinan
yang dilakukan atasan
Atasan harus mampu memotivasi
bawahannya
untuk
menguasai
pengetahuan
dan
kemampuan
bidang- bidang tertentu

3.

Atasan
mampu
mewujudkan
kemampuankemampuan
dari
bawahannya

1.

4.

5.

Atasan memberikan atau menerima

informasi dalam bentuk laporan
tertulis dari atau kepada bawahannya
Atasan harus mampu mengambil
keputusan
yang
sesuai
dengan
tujuan, visi, dan misi organisasi atau
unit kerja yang dipimpinnya tanpa
ada paksaan.

BUDAYA ORGANISASI

No

Alternatif
Jawaban

Pertanyaan

SS

TS

STS

67

1.

Dalam
Organisasi
mencurahkan seluruh
untuk bekerja

karyawan
kemampuan

2.

Anggota organisasi bersikap hangat (

ramah ) dalam pergaulan

3.

Anggota
organisasi
inisiatif atau prakarsa

4.

Pertemuan atau rapat dilakukan tepat

waktu

5.

Setiap orang selalu memperhatikan

biaya yang dikeluarkan

6.

Karyawan merasa
pekerjaannya

mempunyai

aman

dengan

URAIAN TUGAS

No

Pertanyaan

Alternatif
Jawaban

68

SS
1.

Perawat mampu menyiapkan fasilitas dan

lingkungan untuk kelancaran pelayanan
serta memudahkan klien dalam menerima
pelayanan dengan cara : mengawasi
kebersihan lingkungan.

2.

Perawat mampu menyiapkan tata ruang

agar memudahkan dan memperlancar
pelayanan.

3.

Perawat mampu menyiapkan peralatan yang

diperlukan dalam pemberian pelayanan
secara menyeluruh dan sempurna serta tepat
waktu

4.

Perawat mampu memenuhi kebutuhan klien

dengan
cara
:
selalu
melakukan
pemeriksaan fisik (TTV, KU, tingkat
kesadaran, keadaan mental, keluhan utama )
Perawat selalu menganamnesa : alasan
kunjungan, keluhan,
saat dirasakan
timbulnya keluhan

5.

6.

Perawat menganamnesa upaya yang telah

dilakukan

7.

Perawat menyiapkan pengiriman untuk

pemeriksaan sesuai kebutuhan.

8.

Perawat
membantu
klien
selama
pemeriksaan
medis
antara
lain
:
memberikan penjelasan tentang tindakan
pemeriksaan yang akan dilakukan
Perawat mampu memberikan penyuluhan
keperawatan yang berhubungan dengan
penyakit pasien

9.

10.

Perawat mampu menyiapkan klien untuk

pemeriksaan dengan cara : mengatur posisi
klien, menciptakan rasa aman dan nyaman
selama tindakan pemeriksaan berlangsung
(tetap menjaga privacy klien )

TS

ST
S

69

11.

Perawat mampu melakukan tindakan

pengobatan dan perawatan sesuai program
pengobatan yang telah ditentukan tim medis

12.

Perawat mampu melatih dan membantu

klien untuk melakukan latihan gerak

13.

Perawat mampu melakukan tindakan

darurat kepada klien sesuai protap yang
berlaku selanjutnya segera melaporkan
tindakan yang telah dilakukan kepada tim
medis

14.

Perawat merujuk klien antar disiplin ilmu

dan kepada pelayanan yang lebih tinggi
sesuai dengan order

15.

Perawat melaksanakan sistem pencatatan

dan pelaporan sesuai dengan sistem
pencatatan di unit rawat jalan : mencatat
askep, dan kebidanan yang diberikan, reaksi
dan keadaan klien, mencatat buku register
dan laporan bulanan
Perawat menyarankan kunjungan ulang,
terutama klien yang pertama kali
berkunjung sesuai program pengobatan

16.

17.

Melaporkan adanya temuan penyakit

infeksi atau menular kepada tim medis atau
atasan untuk tindakan selanjutnya

18.

Mengikuti
pertemuan
berkala
diadakan oleh kepala ruangan

19.

Meningkatkan
pengetahuan
dan
keterampilan di bidang keperawatan, antara
lain melalui pertemuan ilmiah, dan
penataran atas izin atau persetujuan atasan
Mendampingi klien selama menerima
penjelasan dari tim medis tentang program
pengobatan yang akan dilakukan padanya
dan menjelaskan bila klien butuh

20.

yang

70

UNIVERSITAS TERBUKA UPBJJ JAKARTA

PROGRAM PASCASARJANA
PROGRAM STUDI: MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIK

PERNYATAAN
TAPM yang berjudul PENGARUH MOTIVASI, KEPEMIMPINAN,
BUDAYA ORGANISASI, URAIAN TUGAS

TERHADAP KINERJA

KARYAWAN RSUD Dr. MUHAMMAD ZEIN PAINAN , adalah hasil

71

karya saya sendiri, dan seluruh sumber yang dikutip maupun

dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.
Apabila di kemudian hari ternyata ditemukan adanya penjiplakan (plagiat), maka
saya bersedia menerima sanksi akademik.

Jakarta, 7 Desember 2013

Yang Menyatakan,

ADEK IMELDA SYAM

NIM 017986122