BAGIAN 2

PEMAHAMAN
STRATEGIES

Pengertian Strategi

Strategi adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan

organisasi.
Strategy is a Comprehensive Plan for accomplishing an
organizations goals (Griffin)
Strategies are plans to achieve organization goals
(Anthony,2007)
Strategi adalah sekelompok keputusan dan tindakan yang
diambil manajer untuk membantu organisasi mencapai
tujuannya.
The cluster of decisions and actions that managers take to help
an organization reach its goals. (Jones)

Strategi adalah
Rencana yang cermat mengenai kegiatan
untuk mencapai sasaran.
Strategi

mencakup pedoman-pedoman tindakan

umum
Suatu organisasi memerlukan strategi untuk
mencapai suatu tujuan melalui berbagai cara atau
ditempuh melalui berbagai jalur.
Proses memilih dan menetapkan tujuan serta
mengembangkan program-program membutuhkan
perencanaan dan pengendalian stratejik.
Proses perencanaan stratejik ini mencakup
pengumpulan informasi tentang ancamanancaman terhadap kebijakan dan program yang
sedang dijalankan organisasi, serta peluangpeluang yang tersedia di lingkungan organisasi.

Goals

Penetapan tujuan dan penyusunan strategi.

Dilakukan oleh CEO berdasarkan saran
senior management
Dengan persetujuan board of directors
Dalam banyak perusahaan ditentukan oleh
pendiri (Ford, Sloan, Disney, Eastman, Sam
Walton)

Proses Manajemen Strategis

Penentuan Tujuan
Perencanaan
Strategis

Penyusunan Strategi

Administrasi
Implementasi
Strategi
Pengendalian
Strategi

Tujuan bisnis terpenting adalah profitability

Profitability atau kemampu labaan diukur dengan Return
on investment (ROI)
Kemampu labaan dipilih yang maksimal diantara alternatif2
sehingga menghasilkan nilai pemilik saham maksimal
atau maximizing Shareholders value
Kemampu labaan hanya didapat dengan berani mengambil
risiko oleh management
Organisasi perusahaan berkiprah di 3 market disebut the
multiple stakeholders approach yaitu:
Capital market
Product market dan
Factor market
Stakeholders terdiri dari 11 jenis mulai customers dst.

ROI

ROI may be decomposed into its two

components as follows:

ROI = Return on Sales X Investment Turnover

This is known as the DuPont Method

of Profitability Analysis

Return on Investment (ROI)

ROI is an accounting measure of

income divided by an accounting
measure of investment

Environmental
analysis

Internal

Competitor
Customer
Supplier
Regulatory
Social/Political

analysis

Technology know-how
Manufacturing know-how
Marketing know-how
Distributing know-how
Logistics know-how

Opportunities and
threats

Strengths and weaknesses

Identify opportinities

Identify core competencies

Fix internal competencies

with external opportunities

Firms strategies

Sebagai Contoh,
Salah satu strategi adalah menghasilkan
produk yang memenuhi standar mutu
minimum dengan harga murah, dan
mengiklankannya secara gencar.
Strategi yang lain barangkali adalah
menghasilkan produk bermutu tinggi dan
mula-mula menjualnya dngan harga rendah
dan setelah itu secara berangsur-angsur
menaikan harga setelah memasuki pasar
masal dengan karakteristik mutu yang lebih
baik.

Tingkatan strategi

TIGA TINGKATAN STRATEGI :

STRATEGI PERUSAHAAN
STRATEGI UNIT USAHA
STRATEGI FUNGSIONAL

Strategi Perusahaan
adalah rangkaian kesatuan dengan strategi industri
tunggal pada ujung yang satu dan diversifikasi
yang tak berhubungan pada ujung yang lainnya.
Strategi perusahaan menaruh perhatian lebih banyak
kepada pertanyaan dimana bersaing daripada
bagaimana bersaing dalam industri tertentu
Strategi perusahaan yang berbeda menyatakan secara
tidak langsung struktur perbedaan organisasi yang
berbeda dan pada gilirannya perbedaan pengendalian.

Corporate Level Strategies

Single industries (McDonalds)
Related diversification (Procter &
Gammble)
Unrelated diversifdication (ITT)

Grand Strategy
Untuk mencapai tujuan (objectives) tersedia 12 pilihan strategi induk
(grand strategy)
1. Concentration
2.Market development
3. Product development
4.Market and product development
5.Vertical integration
6.Horizontal integration
7.Joint venture
8.Concentric diversification
9.Conglomerate diversification
10.Retrenchment/Turnaround
11.Divestiture Strategy
12.Liquididation

Strategi Unit Usaha

Tergantung dua aspek yang saling
berhubungan
Misi (apa tujuan keseluruhannya?)
Keunggulan bersaingnya (bagaimana
unit usaha harus bersaing dalam industri
untuk mencapai misinya?)

BCG MATRIX

BCG MATRIX

Question Mark. Pada saat perusahaan mendapatkan

penilaian question mark atau tanda tanya, ini berarti
bahwa dapat tidaknya perusahaan melanjutkan bisnis
yang sedang dijalankan sangat bergantung misalnya
pada kondisi keuangan yang ada. Hal tersebut
dikarenakan bahwa perusahaan memerlukan tambahan
dana untuk meningkatkan pangsa pasar disaat
pertumbuhan pasar dari bisnis yang dijalankannya tinggi.

Star. Pada saat perusahaan mengalami kondisi dengan

indikator star atau bintang, ini berarti bahwa perusahaan
tengah meraih kesuksesan dalam bisnisnya. Hal tersebut
dikarenakan pertumbuhan pasar dalam bisnis yang
dijalankan mampu diimbangi dengan kemampuan
perusahaan untuk meraih pangsa pasar yang tinggi pula.

Continues
Cash Cow. Pada saat perusahaan mengalami dengan indikator
cash cow , perusahaan mengalami kesukesan yang tinggi
dengan memperoleh pendapatan yang berlebih dari pangsa
pasar yang tinggi sekalipun pertumbuhan pasar relatif rendah.
Dalam keadaan seperti ini, perusahaan tidak memerlukan
investasi yang berlebih dalam bisnis ini. Sebaliknya,
ketersediaan dana yang dimiliki oleh perusahaan dapat
dialokasikan untuk kegiatan bisnis yang lain.
Dogs. Pada saat perusahaan mengalami kondisi dengan
indikator dogs atau anjing, perusahaan mengalami kondisi yang
buruk dalam sektor bisnis yang dijalankannya. Selain pangsa
pasar yang rendah, pertumbuhan pasarnya juga rendah. Bisnis
pada sektor ini seringkali disubsidi dari bisnis pada sektor lain
yang mungkin dijalankan oleh perusahaan. Pada kondisi seperti
ini, perusahaan sebaiknya menutup bisnis yang dijalankan.

 Unit usaha memilih empat misi :

Membangun, dengan tujuan peningkatan pangsa pasar
meskipun atas biaya pendapatan jangka pendek dan
arus kas
Mempertahankan, menyesuaikan atau mengadaptasi
kepada proteksi pangsa pasar unit usaha dan posisi
bersaing
Memanen, adalah untuk memaksimumkan pendapatan
jangka pendek dan arus kas meskipun atas biaya
pangsa pasar
Melepas, menindikasikan keputusan untuk menarik dari
perdagangan apakah melalui likuidasi perlahan atau
penjualan sekaligus

Strategi di tingkat Bisnis

Framework of Five Forces Factors Model by
Porter
Alternative Strategy:
Positioning Strategy
Cost Leadership Strategy
Differentiation Strategy
Business Focus Strategy

Adaptive Strategy

Defenders Strategy
Prospectors Strategy
Analyzers Strategy
Reactors Strategy

Porters Generic Competitive

Strategies

23

Strategi di tingkat
Fungsional
Pemasaran
Sumber Daya Manusia
Operasional
Keuangan
Sistem Informasi
Penelitian dan Pengembangan

Contoh strategi fungsional

Pemasaran : Ekspansi penjualan,
penetrasi pasar, mempertahankan
pangsa pasar,dll
Keuangan: Pinjaman jangka pendek,
pinjaman jangka panjang, pendanaan
ekuitas,dll
Operasi : kapasitas operasi,
kualitas/produktivitas,dll
Sumber Daya Manusia: Rekruitmen,
Pelatihan, Penilaian kinerja, dll

Perencanaan Strategis adalah

Proses memutuskan program-program yang
akan diambil organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang dialokasikan untuk
masing-masing program selama beberapa
tahun kedepan.

KARAKTERISTIK
PERENCANAAN STRATEGIS
Sifat dari Perencanaan Strategis
Analisis Pengajuan Program Baru
Analisis Program berjalan
Proses Perencanaan Strategis

Sifat dari Perencanaan

Strategis :

Hubungan tehadap Formulasi Strategi

Evolusi Perencanaan Stratejik
Manfaat dan Keterbatasan
Perencanaan Stratejik
Struktur dan Isi Program
Hubungan Organisasional

Hubungan terhadap Formulasi

Strategi

Formulasi Strategi adalah Proses untuk

menentukan strategi baru sedangkan
Perencanaan strategi adalah proses cara
melaksanakan strategi.
Dalam proses formulasi strategi, manajemen
menentukan tujuan organisasi dan menciptakan
strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut
Dalam proses perencanaan strategis,
mengembangkan program yang efektif dan
efisien dalam mengimplementasikan strategi
yang telah diformulasikan

Evolusi Perencanaan Stratejik

Era limapuluh tahun yang lalu proses

perencanaan stratejik

banyak organisasi tidak sistematis,

banyak mengalami kegagalan,
sedikit adaptasi dengan sistem persiapan
anggaran yang ada,
pekerjaan lebih banyak dilakukan oleh staf
daripada manajer,
pihak yang terlibat lebih banyak menghabiskan
waktu mengisi formulir daripada memikirkan
alternatif yang terbaik.

Seiring berjalannya waktu, pihak manajemen

belajar dari kesalahan untuk
o

mencapai sasaran yang dituju bukan meramalkan

angka dari detail anggaran,
waktu dan usaha sebaiknya dilakukan untuk
menganalisis dan diskusi informal,
fokus ditujukan pada programnya bukan pada pusat
tanggungjawab yang melaksanakannya

Manfaat Perencanaan Stratejik

:

Merupakan kerangka kerja untuk

mengembangkan anggaran

Yaitu anggaran operasional dibuat untuk

mengalokasikan sumberdaya dengan melihat apa
yang dituju organisasi untuk beberapa tahun
berikutnya

Alat untuk pengembangan manajemen

Yaitu alat pendidikan manajemen yang baik dan

alat pelatihan yang menghasilkan manajer dengan
proses berpikir untuk strategi dan pelaksanaannya

Mekanisme yang memaksa manajemen untuk

berpikir jangka panjang

karena para manajer cenderung lebih khawatir

mengenai masalah-masalah taktis dan kesulitan
bisnis saat ini daripada memikirkan masa depan.

Alat untuk menyatukan para manajer dengan

strategi korporasi

Diskusi dan negosiasi yang terjadi selama proses

perencanaan strategi korporasi
Menyatukan para manajer untuk satu strategi
Mengungkapkan implikasi dari strategi korporasi
untuk masing-masing manajer.

Keterbatasan perencanaan
stratejik

Perencanaan stratejik dapat menghasilkan

suatu alat untuk pelatihan birokrasi,
mengurangi berpikir strategis
Jika perusahaan mengembangkan
departemen perencanaan strategis yang
besar kemungkinan terjadi pendelegasian
persiapan perencanaan strategis kepada
stafnya
Perencanaan strategis memakan banyak
waktu dan biaya

ISI DAN STRUKTUR PROGRAM

Pada perusahaan industri, program

umumnya merupakan produk ditambah
dengan penelitian dan pengembangan,
aktivitas umum dan administrasi,
perencanaan akuisisi atau aktivitas penting
lainnya yang tidak termasuk dalam product
lina yang sudah ada
Dalam perusahaan jasa, program ditujukan
sesuai dengan jenis jasa yang diberikan
perusahaan

HUBUNGAN ORGANISASIONAL

Proses perencanaan strategis melibatkan

senior manajemen dan manajer dari unit
bisnis atau pimpinan dari pusat
pertanggungjawaban, yang diwakili oleh
stafnya
Dalam beberapa organisasi, rencana
strategis dipersiapkan oleh Controller,
dibeberapa organisasi lainnya terdapat staf
perencanaan yang terpisah
Staf kantor pusat ikut terjun dalam
penyusunan rencana strategis, tetapi tidak
terlalu dalam.

ANALISIS PENGAJUAN
PROGRAM BARU

Analisis Investasi Modal

Tehnik dalam analisis pengajuan

investasi modal berusaha untuk
menilai:

Net Present Value dari Proyek

Selisih dari nilai sekarang dari penerimaan

kas dari investasi yang ditanam

Internal Rate of Return

Menunjukkan hubungan antara kas masuk

dan kas keluar.

ALASAN TIDAK DIGUNAKANNYA

TEKHNIK PRESENT VALUE :

Usulan mungkin terlihat jelas sangat menarik

sehingga perhitungan dari net present value
tidak diperlukan lagi
Perkiraan yang digunakan dalam pengajuan
tidak pasti sehingga perhitungan present value
tidak dapat membuat kesimpulan dan tidak
dapat diandalkan
Tujuan dari pengajuan program bukan dalam
rangka meningkatkan profitabilitas
Tidak terdapat alternatif lain yang dapat diambil.
Misalnya,

memaksa perusahaan untuk menanamkan

investasi baru

ANALISIS PROGRAM
BERJALAN

Analisis Rantai Nilai

Pembiayaan berdasarkan
aktivitas
(Activity-Based Costing)

Analisis Program yang

sedang Berjalan
Alat-alat analisis yang digunakan :

Value Chain Analysis

Dari sudut pandang strategic planning, konsep
value chain menyoroti tiga bidang potensial,
yaitu :
Hubungan Firm dengan supplier (linkages with
suppliers) dan konsumen

Buyer
Consumer

Firm

Supplier

Analisis Rantai Nilai

Bagi tiap perusahaan, merupakan

seperangkat aktivitas terkait yang
menciptakan nilai dari tiap bagiannya,
mulai dari memperoleh bahan mentah
dasar untuk komponen pemasok sampai
menghasilkan produk siap pakai serta
mengantarnya pada konsumen akhir

Dari sudut pandang perencanaan

strategis, konsep rantai nilai
menggarisbawahi tiga bagian :

Keterkaitan dengan pemasok/Supplier

Hubungan dengan pemasok harus dijaga sehingga baik perusahaan

maupun pemasoknya memperoleh manfaatnya

Keterkaitan dengan pelanggan

Proses keterkaitan dengan rantai nilai
perusahaan

Bahwa aktivitas yang meningkatkan nilai produk perusahaan memiliki

sifat saling tergantung

Activity-Based Costing

Aktivitas yang digunakan pada pusat biaya dan

pembangkit biaya digunakan dalam dasar
alokasi, dan sistem biaya disebut activity-based
costing
Dasar alokasi atau pembangkit biaya, untuk tiap
pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya
biaya yaitu, elemen yang menjelaskan jumlah
biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda

PROSES PERENCANAAN
STRATEGIS :

Tinjau ulang dan perbarui rencana

stratejik tahun lalu
Ambil asumsi dan panduan
Penyusunan awal dari rencana
stratejik baru
Analisis
Penyusunan kedua dari rencana
stratejik baru
Tinjau ulang dan persetujuan

SELESAI