COMPETITIVE ADVANTAGE AND STRATEGIC MODELS

Strategi adalah tindakan yang terintegrasi dalam upaya untuk mengejar keunggulan
kompetitif. Strategi yang sukses membutuhkan pemahaman mengenai nilai unik yang
menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Perusahaan pada akhirnya dapat sukses
karena kemampuan mereka melakukan aktivitas spesifik atau melakukan sekelompok
aktivitas yang lebih baik daripada pesaing mereka. Serangkaian aktivitas-aktivitas ini
menjadikan perusahaan mampu untuk menciptaan nilai yang unik bagi para pelanggan
mereka. Nilai yang unik ini harus merupakan sesuatu yang tidak dengan mudah ditandingi
oleh para pesaing. Keunikan dan besarnya nilai pelanggan itu diciptakan oleh strategi
perusahaan yang akhirnya ditentukan oleh persepsi pelanggan. Mutu dari strategi perusahaan
pada akhirnya diukur dari hasil penjualan, laba, atau beberapa ukuran lain. Hasilnya,
tergantung pada tingkat nilai yang diciptakan untuk pelanggan. Semakin besar nilai yang
diterima oleh pelanggan berarti semakin baik strategi tersebut. Ringkasnya, keunggulan
bersaing dicapai dengan menciptakan nilai yang lebih tinggi daripada pesaing dan nilai
ditentukan oleh pelanggan.
Dua model yang berbeda dari keunggulan bersaing mendapat perhatian yang besar.
Model pertama adalah strategi generik, meliputi empat posisi alternatif yang dapat dipilih
oleh organisasi untuk menawarkan nilai superior dan mencapai keunggulan bersaing.
Menurut model kedua, strategi generik saja tidak mungkin menghasilakan sukses yang luar
biasa yang dicapai oleh banyak perusahaan Jepang dalam tahun-tahun terakhir ini. Model
baru yang didasarkan pada strategic intent, menguraikan empat sumber keunggulan bersaing.
Berikut penjelasan dari kedua model tersebut.
Generik Strategies for Creating Competitive Advantage

Competitive Scope

Sebagai tambahan dari five force model dari persaingan industri, Michael Porter telah
mengembangkan suatu kerangka kerja strategi bisnis generik berdasarkan pada dua tipe atau
sumber keunggulan bersaing yaitu harga pokok rendah dan diferensiasi. Pada gambar
Generic Competitive Strategies menunjukkan bahwa kombinasi dari kedua sumber ini dengan
cakupan pasar target yang dilayani (sempit atau lebar) atau lebar bauran produk (sempit atau
lebar) menghasilkan empat strategi generik yaitu kepemimpinan dalam harga pokok,
diferensiasi produk, fokus biaya, dan diferensiasi terfokus.

Broad
Target

Cost Leadership

Differentiation

Narrow
Target

Cost Focus

Focused Differentiation

Lower Cost

Differentiation

Competitive Advantage

Generic Competitive Strategies

Strategi generik bertujuan untuk mencapai keunggulan bersaing dari permintaan yang
menjadi pilihan prusahaan. Untuk mencapai keunggulan ini perusahaan harus menawarkan
nilai yang unik (berdasarkan pada biaya atau diferensiasi) dan cakupan pasar atau lebar
bauran produk untukk dapat mencapai keunggulan bersaing.
A. Broad Market Strategies
1. Cost-Leadership Advantage
Cost-Leadership terjadi apabila nilai yang unik diberikan oleh sebuah perusahaan
yang didasarkan pada posisi perusahaan sebagai produsen dengan biaya rendah dalam pasar
yang ditentukan secara luas atau meliputi bauran produk yang luas. Pada dasarnya, sebuah
perusahaan yang berusaha mendasarkan strategi bersaing pada kepemimpinan harga pokok
secara keseluruhan harus secara agresif mengejar posisi kepemimpinan itu dengan menyusun
fasilitas dengan skala yang paling efisien dan meraih bagian pasar terbesar, sehingga biaya
per unitnya menjadi paling rendah dalam industri. Keunggulan ini pada gilirannya pasti
membuat produsennya memimpin dalam arti pengalaman dengan pembuatan produk.
Pengalaman kemudian mengarah pada penyempurnaan seluruh proses produksi, waktu
penyerahan, dan servis yang akan menyebabkan pengurangan biaya lebih lanjut.
Apapun sumbernya, keunggulan kepemimpinan harga pokok dapat menjadi dasar
untuk menawarkan harga yang lebih rendah (dan nilainya lebih tinggi) kepada pelanggan
serta dengan tingkat daur hidup produk yang lebih kompetitif. Sebagai contoh IBM, pada
suatu ketika menikmati keunggulan biaya rendah dalam membuat printer komputer.
Kemudian perusahaan Jepang menggunakan teknologi yang sama dengan mengurangi biaya
produksi, memperbaiki keandalan produk sehingga memperoleh keunggulan biaya. IBM
menyerang balik dengan membangun pabrik printer yang banyak menggunakan otomasi di
North Carolina, dengan cara jumlah komponen dikurangi lebih dari 50 persen dan
penggunaan robot untuk memasang komponen-komponen pada tempatnya.
2. Differentiation
Produk dapat dikatakan memiliki keunggulan diferensiasi jika produk hasil dari
sebuah perusahaan memiliki nilai unik atau dianggap unik dalam pasar yang luas. Hal ini
dapat menjadi strategi yang amat efektif untuk mempertahankan posisi pasar dan meraih
pengembalian modal di atas rata-rata. Keunikan sering kali membuat perusahaan dapat
menetapkan harga yang cukup tinggi untuk produknya. Contoh dari diferensiasi yang sukses
diantaranya adalah Maytag dengan peralatan rumah tangganya, Caterpillar dengan peralatan
konstruksinya, dan hampir semua produk konsumen bermerek lainnya.

B. Narrow Target Strategies

Diskusi sebelumnya mengenai kepemimpinan harga pokok dan diferensiasi hanya
mempertimbangkan dampak pada pasar massal. Sebaliknya, strategi untuk mencapai narrow
target advantage menetapkan sasaran pasar/pelanggan yang ditentukan secara sempit. Hal ini
merupakan keunggulan yang didasarkan pada kemampuan untuk menciptakan lebih banyak
nilai pelanggan untuk segmen yang ditargetkan secara sempit dan hasil dari pemahaman yang
lebih baik dari kebutuhan dan keinginan pelanggan. Narrow target strategies dapat
digabungkan dengan strategi keunggulan harga pokok atau strategi keunggulan diferensiasi.

Dengan kata lain, jika perusahaan menetapkan strategi fokus biaya, maka perusahaan tersebut
menawarkan harga rendah ke pasar sasaran yang sempit. Kemudian jika perusahaan
menggunakan diferensiasi terfokus, maka perusahaan tersebut akan menawarkan persepsi
keunikan produk ke pasar sasaran yang sempit dengan harga yang tinggi.
1. Focused Differentiation
Perusahaan-perusahaan Mittelstand Jerman secara luar biasa berhasil mengejar
strategi diferensiasi terfokus yang didukung oleh usaha ekspor yang kuat. Dunia peralatan
audio kelas atas menawarkan contoh diferensiasi terfokus. Beberapa ratus perusahaan di
Amerika Serikat dan di tempat lain membuat pengeras suara dan amplifier serta peralatan hifi yang mana peralatan tersebut berharga ribuan dolar per komponen. Di Jepang, penggemar
rekaman membelanjakan $200 juta untuk peralatan audio kelas atas di setiap tahunnya,
banyak diantaranya adalah buatan Amerika. Salah satu alasan penetrasi pasar Jepang yang
berhasil oleh perusahaan Amerika adalah lemahnya dolar dan naiknya pendapatan penduduk
Jepang yang siap dibelanjakan. Di samping itu perusahaan Amerika belajar lebih banyak
mengenai pelanggan mereka di luar negeri dan membina hubungan dengan distributor di luar
Amerika Serikat.
2. Cost Focus
Strategi terakhir adalah fokus biaya, manakala sebuah perusahaan menawarkan harga
rendah kepada pasar sasaran yang sempit daripada pesaing berdasarkan pada posisi biaya
rendah dari perusahaan. Dalam industri pembangunan kapal, galangan kapal Cina dan
Polandia menawarkan tipe kapal standar yang sederhana dengan harga rendah yang
mencerminkan biaya produksi rendah.
STRATEGIC POSITIONS
Pemosisian yang memberikan keunggulan kompetitif didasarkan pada aktivitas yang
dipilih perusahaan untuk dilakukan dan di mana perusahaan memilih untuk melakukannya.
Pemosisian didasarkan pada serangkaian aktivitas yang digabungkan untuk menciptakan nilai
yang unik bagi pasar. Porter mengidentifikasi tiga pengelompokan untuk pemosisian
strategis. Perusahaan dapat memilih untuk mengembangkan satu atau kombinasi dari posisiposisi ini sebagai dasar keunggulan kompetitifnya. Ketiga pemosisian tersebut dan strategi
generik ditunjukkan dalam tabel berikut.
Tabel Strategic Positions
Position

Contoh

Strategi Generik

Variety-Based Positioning

Vanguard

Cost Leadership

Memproduksi subset
suatu produk atau
industri

Bic

Customer Needs Based

dari
jasa

Jiffy Lube
Citibank
Bessemer Trust
IKEA

Differentiation

Customer Access Based

CARmike Cinemas

Segmentation

Membuat segmentasi atas

pelanggan
yang
dapat
diakses dengan cara yang
berbeda-beda

A. Variety-Based Positioning
Pemosisian berdasarkan variasi didasarkan pada keputusan perusahaan untuk
melakukan serangkaian aktivitas yang terbatas berkaitan dengan penyampaian barang atau
jasa yang terbatas pula. Jenis pemosisian ini dibangun oleh perusahaan seperti Southwest
Airlines yang memilih untuk menyampaikan nilai bagi pelanggannya dengan membatasi
produk yang ditawarkan (point-to-point service, tidak ada layanan transfer bagasi, tidak ada
reservasi tempat duduk, tidak ada makanan, dan lain-lain) untuk meminimkan harga dan
memaksimumkan keandalan serta efisiensi. Contoh lainnya adalah GIVI, perusahaan Itali
yang membuat bagasi untuk sepeda motor. Produk GIVI tersebut unik dalam rancangan,
integrasi, dan pembuatannya. Harganya premium, tetapi memberikan keunikan rancangan
dan kualitas. Hal ini merupakan nilai yang menjadi pemenang di pasar bagasi sepeda motor.
Perusahaan sukses mengembangkan dirinya dari pemosisian berdasarkan variasi Eropa ke
pemosisian berdasarkan variasi dunia.
B. Needs-Based Positioning
Pemosisian berdasarkan kebutuhan terjadi ketika perusahaan ingin menyampaikan
nilai kepada segmen pelanggan spesifik dengan melakukan aktivitas-aktivitas memuaskan
kebutuhan pelanggan secara massive. Pemosisian ini dikembangkan dengan baik oleh
perusahaan-perusahaan seperti IKEA, yang menawarkan kepada anak muda yang mungkin
ingin melengkapi apartemen atau rumahnya.
C. Access-Based Positioning
Pemosisian berdasarkan akses merupakan kemampuan perusahaan untuk secara unik
atau istimewa mencapai sebuah pasar spesifiknya. Sebagai contoh, perusahaan perekrutan
manajemen internasional seperti Korn Ferry International menjalin hubungan dengan para
eksekutif dan mengikuti perkembangan karir mereka. Mereka tahu di mana para eksekutif ini
berada dan membantu klien-kliennya menghubugi mereka. Tingkat pertama dari semua
ekspansi internasional adalah mengenai akses. Strategi pemasaran global harus dapat
mengatasi hambatan-hambatan akses untuk pasar nasional yang biasanya diciptakan oleh
otoritas pemerintah seperti regulasi, tarif, jarak, hambatan non tarif, termasuk cara
menjalankan bisnis dan keterbukaan terhadap pendatang baru. Sebagai prasyarat untuk
ekspansi internasional, perusahaan harus mengembangkan kemampuan melaksanakan
aktivitas untuk mengatasi hambatan-hambatan akses ini. Sejarah kegagalan bisnis
internasional penuh dengan contoh-contoh perusahaan yang tidak memahami pesan ini.

D. Strategi mana yang Diambil?

Keseluruhan strategi yang sesungguhnya merupakan sebuah kombinasi dari ketiga

positioning tersebut. Setiap strategi kemenangan didasarkan pada kombinasi dari activity
based, needs based, serta access. Perusahaan yang unggul merupakan perusahaan yang
mengeluarkan atau menerapkan strategi positioning yang berfokus pada point yang jelas pada
waktu yang sama, di manapun, dan sangat kuat. Strategi terbaik adalah strategi yang sangat
kuat, biasanya yang pertama kali, dan pada point yang jelas dan tegas.