HOW COMPETITIVE FORCES SHAPE STRATEGY

(BAGAIMANA KEKUATAN-KEKUATAN KOMPETITIF MEMBENTUK

STRATEGI)
Michael E. Porter

Dalam persaingan, banyak manajer yang hanya berfokus pada pesaing

mereka

dalam

memperebutkan

pangsa

pasar,

hingga

mereka

tidak

memperhatikan unsur-unsur lain yang ada di dalam lingkungan persaingan.

Porter menggambarkan lima kekuatan kompetitif yang mempengaruhi arena
pasar. Porter juga menunjukkan bahwa ketika mengembangkan strategi bisnis
perusahaan, sangat penting untuk mempertimbangkan lima kekuatan kompetitif
tersebut agar perusahaan dapat menyesuaikan diri dengannya atau idealnya,
menarik keuntungan darinya.

Exhibit Lima kekuatan kompetitif yang mempengaruhi/menentukan persaingan di

dalam sebuah industri
Pe re b u t a n p o s is i d i a n ta r a
p e s a in g y a n g a d a d i d a la m
in d u s t ri

D a y a ta w ar
p e la n g g a n

D aya

A ncam an

ta w a r

m a su kn ya

pem asok

p e s a in g b a r u

An ca m an
p ro d u k
s u b s tit u s i

Inti dari perumusan strategi adalah mengatasi persaingan. Yet it is easy to view
competition too narrowly and too pessimistically. While one sometimes hears
executives complaining to the contrary, persaingan yang hebat dalam sebuah industi
bukanlah kebetulan atau ketidakberuntungan. Selain itu, dalam perebutan pangsa pasar,
persaingan bukan hanya berupa pesaing lainnya. Sebenarnya, persaingan dalam sebuah
industri berakar in its underlying economics, dan competitive forces exist that go well
beyond the established combatants in a particular industry. Para pelanggan, pemasok,
kemungkinan pendatang baru dan produk pengganti juga merupakan pesaing yang dapat
aktif dan menonjol tergantung industrinya.
Kondisi persaingan dalam sebuah industri tergantung pada lima kekuatan
kompetitif dasar yang telah digambarkan pada Exhibit sebelumnya. Kekuatan gabungan
dari lima kekuatan kompetitif tersebut menentukan potensi keuntungan yang tertinggi
dari sebuah industri. Kondisi persaingan dapat menjadi sengit seperti pada industriindustri seperti ban, kaleng logam dan baja, di mana tidak ada perusahaan yang
mendapatkan laba spektakuler dari investasinya. Kondisi persaingan juga dapat menjadi
longgar seperti pada industri-industri layanan dan peralatan perminyakan, minuman
ringan dan perlengkapan mandi, di mana terdapat kemungkinan laba yang cukup tinggi.
Pada industri dengan persaingan sempurna menurut para ahli ekonomi,
perebutan posisi adalah hal yang tidak dapat dikendalikan dan jalan masuk ke industri
sangat mudah. Struktur industri yang semacam ini tentu saja menawarkan prospek laba
jangka panjang yang paling buruk. Semakin lemah kekuatan gabungan dari lima
kekuatan kompetitif, bagaimanapun juga, maka semakin besar kesempatan untuk
kinerja yang unggul.
Bagaimanapun kekuatan gabungan tersebut, tujuan pembuat strategi perusahaan
adalah untuk menemukan sebuah posisi di dalam industri di mana perusahaannya dapat
bertahan dari lima kekuatan kompetitif tersebut atau dapat mempengaruhinya untuk
kebaikan perusahaan. Kekuatan gabungan dari lima kekuatan kompetitif tersebut
mungkin terlihat menyakitkan; tapi untuk mengatasinya, pembuat strategi harus
menggali di bawah permukaan dan menganalisa sumber dari tiap-tiap kekuatan
kompetitif. Misalnya, apa yang membuat sebuah industri mudah dimasuki oleh
pendatang baru? Atau, apa yang menentukan daya tawar para pemasok?

Pengetahuan mengenai sumber-sumber pokok dari tekanan persaingan dapat

memberikan dasar bagi tindakan agenda strategis. Pengetahuan tersebut akan menyoroti
kekuatan dan kelemahan kritis dari perusahaan, animate the positioning of the company
in its industry, menunjukkan area-area di mana perubahan strategis dapat menghasilkan
laba yang terbesar, dan menyoroti tempat di mana industry trends promise to hold the
greatest significance as either opportunities or threats. Memahami sumber-sumber ini
juga ternyata membantu dalam mempertimbangkan area-area untuk diversifikasi.
Menghadapi lima kekuatan kompetitif
Kekuatan kompetitif yang paling kuat akan menentukan profitabilitas dari
sebuah industri dan merupakan kepentingan yang besar dalam perumusan strategi.
Misalnya, meskipun sebuah perusahaan dengan posisi yang kuat dalam sebuah industri
tidak terancam oleh kemungkinan pendatang baru, perusahaan tersebut akan
mendapatkan laba yang kecil jika ia menghadapi produk substitusi yang unggul atau
lebih murah sebagaimana produsen vacuum tubes and coffee percolators yang
terkemuka have learned to their sorrow. Dalam situasi semacam itu, mengatasi produk
substitusi menjadi prioritas strategis nomor satu.
Kekuatan

kompetitif

yang

berbeda-beda

memiliki

kepentingan

dalam

membentuk persaingan pada tiap industri. Pada industri kapal pengangkut minyak di
lautan, kekuatan kompetitif yang utama mungkin adalah para pembeli (perusahaan
minyak besar). Sedangkan pada industri ban, kekuatan kompetitif utamanya adalah para
pembeli OEM yang kuat digabungkan dengan pesaing-pesaing yang tangguh. Pada
industri baja, kekuatan kompetitif yang utama adalah pesaing asing dan bahan
substitusi.
Setiap industri memiliki sebuah struktur pokok, atau serangkaian karakteristik
ekonomi dan teknis yang mendasar, yang menambah kekuatan bagi kekuatan kompetitif
tersebut. Pembuat strategi yang ingin memposisikan perusahaannya untuk dapat
mengatasi lingkungan industrinya atau untuk mempengaruhi lingkungan industri
tersebut demi kebaikannya, harus mempelajari apa yang membuat lingkungan tick.
Pandangan tentang persaingan ini berlaku baik pada industri yang berurusan
dengan jasa maupun industri yang menjual barang. Untuk mencegah pengulangan

dalam artikel ini, saya akan menyebut barang dan jasa sebagai produk. Prinsip-prinsip
umum yang sama berlaku bagi semua tipe bisnis.
Beberapa karakteristik bersifat kritis terhadap kekuatan dari tiap-tiap lima
kekuatan kompetitif. Saya akan membahasnya pada bagian ini.
Ancaman pendatang baru
Pendatang baru dalam sebuah industri biasanya membawa kapasitas yang baru,
keinginan untuk memperoleh pangsa pasar dan, seringkali, sumber daya yang penting.
Perusahaan yang melakukan diversifikasi melaui akuisisi ke dalam industri dari pasar
lain, seringkali leverage sumber daya mereka untuk membuat sebuah goncangan, as
Philip Morris did with Miller beer. Seriusnya ancaman pendatang baru tergantung pada
rintangan-rintangan yang ada dan tergantung pada reaksi dari pesaing yang sudah ada.
Apabila terdapat hambatan yang tinggi untuk masuk dan dugaan pembalasan yang
sengit dari pesaing yang sudah ada, pastinya si pendatang baru tidak akan menjadi
ancaman yang serius.
Terdapat enam sumber hambatan yang utama bagi masuknya pendatang baru:
1. Skala ekonomis. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru
dengan memaksa calon pendatang baru untuk masuk ke industri dengan skala
besar atau pasrah dengan kerugian dari sisi biaya. Skala ekonomis dalam
produksi, riset, pemasaran and layanan mungkin merupakan hambatan utama
bagi masuknya pendatang baru dalam industri komputer mainframe,
sebagaimana yang dialami oleh Xerox and GE. Skala ekonomis juga dapat
menjadi hambatan dalam distribusi, pemanfaatan tenaga pemasaran, pembiayaan
dan hampir semua bagian lainnya dari sebuah bisnis.
2. Diferensiasi produk. Identifikasi merek menciptakan sebuah hambatan dengan
memaksa pendatang baru untuk menghabiskan biaya yang besar untuk
menghadapi kesetiaan pelanggan. Periklanan, layanan konsumen, menjadi yang
pertama dalam industri and kekhasan produk merupakan bagian dari faktorfaktor yang membentuk identifikasi merek. Ini mungkin adalah hambatan yang
paling penting bagi pendatang baru di industri minuman ringan, obat tanpa
resep, kosmetik, perbankan investasi dan akuntansi publik. Untuk menciptakan
hambatan yang tinggi di sekitar bisnis mereka, para produsen bir

menggabungkan identifikasi merek dengan skala ekonomis dalam produksi,

distribusi dan pemasaran.
3. Kebutuhan modal. Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya finansial
yang besar untuk bersaing menciptakan sebuah hambatan untuk masuk ke
industri, terutama jika modalnya dibutuhkan untuk pengeluaran yang tidak dapat
dikembalikan seperti dalam periklanan di muka atau penelitian dan
pengembangan. Modal dibutuhkan tidak hanya untuk fasilitas tetap, tapi juga
untuk kredit konsumen, inventaris dan penyerapan kerugian di awal. Sementar
perusahaan-perusahaan besar memiliki sumber daya finansial untuk menyerbu
hampir semua industri apapun, kebutuhan modal yang sangat besar dalam
bidang tertentu seperti produksi komputer dan ekstraksi mineral membatasi
kemungkinan pendatang baru.
4. Cost disadvantages independent of size. Entrenched companies may have cost
disadvantages not available to potential rivals, no matter what their size and
attainable economies of scale. These advantages can stem from the effects of the
learning curve (and of its first cousin, the experience curve), proprietary
technology, access to the best raw materials sources, assets purchased at
preinflation prices, government subsidies, of favorable locations. Sometimes
cost advantages are legally unforceable, as they are through patterns. (for an
analysis of the much-discussed experience curve as a barrier to entry, see the
ruled insert on pages 38-41).
5. Akses terhadap saluran distribusi. Pendatang baru dalam industri pasti harus
mengamankan distribusi produknya. Produk makanan baru, contohnya, harus
menggantikan produk lainnya dari rak supermarket dengan price breaks,
promosi, usaha penjualan yang giat, dan lainnya. Semakin terbatas saluran grosir
atau eceran dan semakin para pesaing yang sudah ada have these tied up, maka
semakin sulit jalan masuk ke industri. Terkadang hambatannya sangat tinggi,
sampai-sampai untuk mengatasinya, pendatang baru harus menciptakan saluran
distribusinya sendiri, seperti yang dilakukan Timex pada industri jam di tahun
1950-an.
6. Kebijakan pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup jalan
masuk ke industri dengan kontrol-kontrol semacam persyaratan perizinan dan
pembatasan akses terhadap bahan mentah. Industri-industri yang diatur seperti
perusahaan truk, pengecer minuman keras ekspedisi kargo merupakan contoh
yang mudah diamati; pembatasan oleh pemerintah yang lebih subtle

diberlakukan pada bidang seperti pembangunan area ski dan pertambangan batu
bara. Pemerintah juga dapat berperan secara tidak langsung dengan
mempengaruhi hambatan masuknya pendatang baru melalui kontrol-kontrol
seperti standar polusi udara dan air serta pengaturan keamanan.
Dugaan calon pendatang baru tentang reaksi pesaing yang sudah ada juga dapat
mempengaruhi keputusannya untuk masuk ke industri. Calon pendatang baru mungkin
akan berpikir ulang jika pesaing yang sudah ada pernah menyerang pendatang baru,
atau jika:

Pesaing yang sudah ada memiliki sumber daya yang penting untuk menyerang
balik, termasuk kas yang berlebih dan daya pinjam yang belum digunakan,

kapasitas produktif, atau pengaruh terhadap saluran distribusi dan konsumen.

Pesaing yang sudah ada kelihatannya mungkin akan menurunkan harga karena

ingin mempertahankan pangsa pasar atau karena kelebihan kapasitas industri.

Pertumbuhan industri yang lambat, mempengaruhi kemampuan industri untuk
menyerap pendatang baru dan mungkin menyebabkan kinerja keuangan pihakpihak yang terlibat menjadi menurun.

The experience curve as an entry barrier

In recent years, the experience curve has become widely discussed as a key
element of industry structure. According to this concept, unit costs in many
manufacturing industries (some dogmatic adherents say in all manufacturing
industries) as well as in some service industries decline with experience, or a
particular companys cumulative volume of production. (the experience curve, which
encompasses many factors, is a broader concept than the better-known learning curve,
which refers to the efficiency echieved over time by workers through much repetition.)
That causes of the decline in unit costs are a combination of elements, including
economies of scale, the learning curve for labor and capital-labor substitution. The cost
decline creates a barrier to entry because new competitors with no experience face
higher costs than established ones, particularly the producer with the largest market
share, and have difficulty catching up with the entrenched competitors.
Adherents of the experience-curve concept stress the importance of achieving
market leadership to maximize this barrier to entry, and they recommend aggressive

action to achieve it, such as price cutting in anticipation of fallling costs in order to
build volume. For the combatant that cannot achieve a healthy market share, the
prescription is usually: get out
Is the experience curve an entry barrier on which strategies should be built?
The answer is: not in every industry. In fact, in some industries, building a strategy on
the experience curve can be potentially disastrous. That costs decline with experience in
some industries is not news to corporate executives. The significance of the experience
curve for strategy depends on what factors are causing the decline.
If costs are falling because a growing compny can reap economies of scale
through more efficient, automated facilities and vertical integration, then the
cumulative volume of production is unimportant to its relative cost position. Here the
lowest-cost producer is the one with the largest, most efficient facilities.
A new entrant may well be more efficient than the more experienced
competitors; if it has built the newest plant, it will face no disadvantage in having to
catch up. The strategic prescription: you must have the largest, most efficient plant,
is a lot different from: you must produce the greatest cumulative output of the item to
get your costs down.
Whether a drip in costs with cumulative (not absolute) volume erects an entry
barrier also depends on the sources of its decline. If costs go down because of technical
advances known generally in the industry or because of the development of improved
equipment that can be copied or purchased from equipment suppliers, the experience
curve is no entry barrier at all in fact, new or less experienced competitors may
actually enjoy a cost advantage over the leaders. Free of the legacy of heavy past
invesments, the newcomer or less experienced competitor can purchase or copy the
newest and lowest-cost equipment and technology.
If, however, experience can be kept proprietary, the leaders will maintain a cost
advantage. But new entrants may require less experience to reduce their costs than the
leaders needed. All this suggests that the experience curve can be a shaky entry barrier
on which to build a strategy.

While space does not permit a complete treatment here, i want to mention a few
other elements that are quite crucial in determining the appropriateness of a strategy
built on the entry barrier provided by the experience curve:

The height of the barrier depends on how important costs are to competition

compared with other areas like marketing, selling and innovation.

The barrier can be nullified by product or process innovations leading to a
substantially new technology and thereby creating an entirely new experience
curve.* new entrants can leapfrog the industry leaders and alight on the new

experience curve, to which those leaders may be poorly positioned to jump.

If more than one strong company is building its strategy on the experience
curve, the consequences can be nearly fatal. By the time only one rival is left
pursuing such a strategy, industry growth may have stopped and the prospects of
reaping the spoils of victory long since evaporated.
*for an example drawn from the history of the automobile industry, see William
J. Abernathy and Kenneth Wayne, The limits of the learning curve, harvard
business review, sept-oct 1974, p.109.
Dari sudut strategis, terdapat dua poin tambahan yang penting untuk dicatat

mengenai ancaman pendatang baru.

Pertama, ancaman pendatang baru dapat berubah, tentu saja, ketika kondisikondisi ini berubah. Berakhirnya Polaroids basic patents dalam fotografi instan,
misalnya, sangat mengurangi hambatan masuknya pendatang baru yang berupa biaya
hak paten teknologi. Tidak mengejutkan jika Kodak memasuki pasar tersebut.
Diferensiasi produk dalam percetakan lenyap. Sebaliknya, skala ekonomis dalam
industri mobil meningkat besar-besaran dengan otomatisasi pasca Perang Dunia dan
integrasi vertikal yang sebenarnya menghentikan pendatang baru yang sukses.
Kedua, keputusan strategis yang melibatkan segmen yang besar dari sebuah
industri dapat berdampak besar pada kondisi-kondisi yang menentukan ancaman
pendatang baru. Misalnya, tindakan banyak produsen minuman anggur di AS pada
tahun 1960-an untuk meningkatkan pengenalan produk, meningkatkan tingkat
periklanan dan memperluas distribusi secara nasional, tentu saja memperkuat hambatan
masuk ke industri dengan meningkatkan skala ekonomis dan membuat akses terhadap
saluran distribusi menjadi lebih sulit. Sama halnya dengan keputusan yang dibuat oleh

anggota industri kendaraan rekreasi untuk berintegrasi secara vertikal untuk

menurunkan biaya telah meningkatkan skala ekonomis secara besar-besaran dan
meningkatkan hambatan biaya modal untuk masuk ke industri.
Para pemasok dan pembeli yang kuat/berkuasa
Para pemasok dapat menggunakan daya tawar pada anggota dalam sebuah
industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas of purchased goods and
services. Dengn demikian, para pemasok yang kuat dapat memeras profitabilitas dari
sebuah industri yang tidak dapat mengembalikan kenaikan biaya dengan harganya
sendiri. Dengan menaikkan harga, produsen konsentrat minuman ringan telah
berkontribusi pada pengikisan profitabilitas perusahaan pembotolan, karena perusahaan
pembotolan yang menghadapi persaingan yang sengit dari powdered mixes, minuman
buah dan minuman lainnya, memiliki kebebasan yang terbatas untuk menaikkan harga
mereka juga. Demikian juga dengan konsumen yang dapat memaksa harga untuk turun,
menuntut kualitas yang lebih baik atau layanan lebih, dan mempermainkan para pesaing
satu sama lain semuanya dibebankan pada laba industri.
Kekuatan tiap-tiap kelompok pemasok dan konsumen yang penting tergantung
pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan tergantung pada kepentingan yang
terkait dari penjualan atau pembeliannya pada industri dibandingkan dengan bisnisnya
secara keseluruhan.
Sebuah kelompok pemasok dikatakan berkuasa jika:
1. Didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi dari industri
yang membeli produk mereka.
2. Produknya unik atau setidaknya terdiferensiasi, atau jika produknya
memiliki built up switching costs. Switching costs adalah biaya tetap yang
dihadapi oleh pembeli jika berganti pemasok. Hal ini muncul karena, among
other things, spesifikasi produk pembeli mengikatnya pada pemasok
tertentu, it telah banyak berinvestasi pada peralatan tambahan khusus atau
pada mempelajari bagaimana mengoperasikan peralatan milik pemasok
(seperti pada software komputer), atau saluran produksinya terhubung pada
fasilitas produksi milik pemasok (seperti pada beberapa produksi wadah
minuman).

3. It is not obliged to contend with other products for sale to the industry.
Misalnya, persaingan di antara perusahaan baja dan perusahaan aluminium
untuk menjual kepada industri kaleng checks the power dari tiap-tiap
pemasok.
4. It poses sebuah ancaman yang masuk akal of integrating forward into the
industrys business. This provides a check against the industrys ability to
improve the terms on which it purchases.
5. Industri tersebut bukan merupakan konsumen yang penting bagi kelompok
pemasok. Apabila industri tersebut merupakan konsumen yang penting,
peruntungan para pemasok akan terikat pada industri tersebut, dan mereka
akan melindungi industri melalui harga yang masuk akal dan bantuan dalam
aktivitas-aktivitas seperti penelitian, pengembangan dan lobbying.
Sebuah kelompok pembeli dikatakan kuat jika:
1. Kelompok pembeli tersebut terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar.
Pembeli dalam jumlah besar merupakan kekuatan yang berpengaruh jika ciri
industri tersebut adalah berbiaya tetap tinggi seperti pada metal containers,
pengilangan jagung and bulk chemicals, misalnya raising the stakes to
keep capacity filled.
2. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi. Pembeli tentu saja dapat selalu menemukan pemasok
alternatif, dapat mempermainkan perusahaan satu sama lain, seperti pada
aluminium extrusion.
3. Produk yang dibelinya dari industri membentuk sebuah komponen dari
produknya

dan

merupakan

bagian

yang

besar

dari

biaya

yang

dikeluarkannya. Para pembeli cenderung akan membeli untuk harga yang

menguntungkan dan membeli secara selektif. Ketika produk yang dijual oleh
industri hanyalah merupakan bagian yang kecil dari biaya yang dikeluarkan
oleh pembeli, pembeli biasanya tidak begitu sensitif terhadap harga.
4. Para pembeli memperoleh keuntungan yang sedikit, yang menciptakan
dorongan yang besar untuk menurunkan biaya pembeliannya (pembelian
bahan dari pemasok). Para pembeli yang memiliki keuntungan tinggi,
bagaimanapun juga, umumnya tidak begitu sensitif terhadap harga (tentu
saja jika barang tersebut bukan merupakan bagian yang besaru dari biaya
yang mereka keluarkan).

5. Produk milik industri tidak penting bagi kualitas produk pembeli. Di mana
kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk milik industri,
pembeli umumnya kurang sensitif terhadap harga. Industri di mana situasi
ini terjadi meliputi peralatan perminyakan, di mana sebuah kegagalan fungsi
dapat menyebabkan kerugian besar, dan lampiran untuk instrumen medis dan
tes elektronik, di mana kualitas lampiran dapat mempengaruhi kesan
pengguna terhadap kualitas peralatan.
6. Produk milik industri tidak menghemat uang pembeli. Where the industrys
product or service can pay for itself many times over, pembeli jarang sensitif
terhadap harga; sebaliknya, pembeli tertarik kepada kualtias. This is true
dalam layanan seperti perbankan investasi dan akuntansi publik, di mana
kekeliruan dalam pendapat dapat merugikan dan memalukan, dan dalam
bisnis seperti the logging of sumur minyak, di mana survei yang akurat dapat
menghemat ribuan dolar dari biaya pengeboran.
7. Para pembeli pose sebuah ancaman yang serius of integrating backward to
make the industrys product. The Big Three auto producers and major buyers
of cars have often used the threat of self-manufacture as a bargaining lever.
But sometimes an industry engenders a threat to buyers that its members
may integrate forward.
Sebagian besar sumber dari kekuatan pembeli dapat dikatikan dengan konsumen
sebagai sebuah kelompok as well as to pembeli industri dan komersial; only a
modification of the frame of reference is necessary. Konsumen cenderung lebih sensitif
terhadap harga jika mereka membeli produk yang tidak terdiferensiasi, mahal jika
dibandingkan dengan pendapatan mereka, dan jika kualitas produk tidak begitu penting.
Daya beli para pengecer juga ditentukan oleh sebab yang sama, dengan satu tambahan
yang penting. Para pengecer dapat memperoleh daya tawar yang signifikan atas para
produsen ketika mereka dapat mempengaruhi keputusan pembelian konsumen, seperti
pada komponen audio, perhiasan, perkasas, produk olahraga dan produk lainnya.
Pilihan pemasok dan kelompok pembeli yang dibuat oleh perusahaan harusnya
dilihat sebagai keputusan strategis yang krusial. Sebuah perusahaan dapat meningkatkan
sikap strategisnya dengan menemukan pemasok atau pembeli yang memiliki kekuatan
paling sedikit untuk berpengaruh negatif pada perusahaan. Situasi yang paling umum
adalah sebuah perusahaan dapat memilih akan menjual ke siapa dalam kata lain,

seleksi pembeli. Jarang semua kelompok pembeli memiliki kekuasaan yang sama.
Meskipun sebuah perusahaan menjual produknya hanya kepada satu industri, biasanya
terdapat segmen dalam industri tersebut yang memiliki kekuasaan lebih sedikit (dan
karenanya tidak begitu sensitif terhadap harga) dari yang lainnya. Misalnya, the
replacement market for most products is less price sensitive than the overall market.
Lazimnya, sebuah perusahaan dapat menjual kepada pembeli yang kuat dan
masih mendapat profitabilits di atas rata-rata hanya jika perusahaan tersebut merupakan
produsen berbiaya murah dalam industrinya atau jika produknya memiliki beberapa
fitur yang unik atau luar biasa. Dalam memasok mesin elektronik pada konsumen yang
luas, Emerson Electric memperoleh laba yang tinggi karena posisi berbiaya murahnya
memungkinkan perusahaan tersebut untuk menjual dengan harga yang sama atau lebih
murah dari harga pesaing.
Jika perusahaan tidak memiliki posisi low-cost atau produk yang unik, menjual
pada tiap orang merupakan perusakan terhadap diri sendiri karena semakin banyak
penjualan yang dicapai, maka akan semakin rentan. Perusahaan tersebut mungkin harus
menghimpun keberanian to turn away business dan hanya menjual pada konsumen yang
tidak begitu berpengaruh. Seleksi pembeli telah menjadi kunci kesuksesan dari National
Can dan Crown Cork & Seal. Mereka berfokus pada segmen-segmen dari industri
kaleng di mana mereka dapat menciptakan diferensiasi produk, memperkecil ancaman
of backward integration atau mengurangi kekuatan konsumennya. Tentu saja, beberapa
industri tidak memiliki keistimewaan untuk menyeleksi pembeli yang baik.
Karena faktor-faktor yang menciptakan kekuasaan bagi pemasok dan pembeli
berubah-ubah seiring waktu atau sebagai dampak dari keputusan strategis perusahaan,
secara alami kekuasaan pemasok dan pembeli akan bertambah atau berkurang. Pada
industri pakaian siap pakai, karena para pembeli (toserba dan toko pakaian) menjadi
lebih terkonsentrasi dan control has passed to large chains, industri mengalami tekanan
yang

meningkat

dan

mengalami

penurunan

laba.

Industri

tidak

mampu

mendiferensiasikan produknya atau menimbulkan switching costs that lock in its buyers
enough to neutralize these trends.
Produk-produk substitusi

Dengan menetapkan batas harga tertingginya, produk-produk substitusi memiliki

potensi yang terbatas dalam sebuah industri. Kecuali jika produk tersebut dapat
meningkatkan kualitasnya atau terdiderensiasi (seperti melalui pemasaran), industri
akan sulit memperoleh laba dan sulit tumbuh. Nyatanya, semakin menarik tradeoff
harga yang ditawarkan oleh produk substitusi, semakin rapat penutup terhadap potensi
keuntungan industri. Sebagaimana produsen gula menghadapi komersialisasi sirup
jagung dengan fruktosa berskala besar, yang merupakan pengganti gula.
Produk substitusi tidak hanya membatasi laba pada masa normal; produk
substitusi juga dapat mengurangi sumber laba industri in boom times. Pada 1978,
produsen fiberglass insulation menikmati permintaan yang belum pernah terjadi
sebelumnya sebagai dampak dari tingginya biaya energi dan cuaca musim dingin yang
parah. Tetapi kemampuan industri untuk menaikkan harganya was tempered by oleh
banyaknya produk pengganti insulation yang meliputi cellulose, rock wool dan
styrofoam. Produk pengganti tersebut dapat menjadi lebih kuat ketika tambahan pabrik
dapat menaikkan kapasitas hingga dapat memenuhi permintaan (and then some).
Produk substitusi yang harus sangat diperhatikan secara strategis adalah yang (a)
dapat menjual dengan harga yang bersaing dengan produk industri, atau (b) diproduksi
oleh industri yang memperoleh laba tinggi. Produk substitusi seringkali memasuki
persaingan dengan cepat jika sebuah pembangunan meningkatkan persaingan di industri
mereka dan menyebabkan pemotongan harga atau peningkatan kinerja.
Perebutan posisi
Persaingan di antara pesaing yang sudah ada bentuknya adalah perebutan posisi
menggunakan taktik seperti persaingan harga, persaingan pengenalan produk dan
periklanan. Persaingan yang sengit terkait dengan beberapa faktor, yaitu:
1. Jumlah pesaing sangat banyak atau kurang lebih memiliki ukutan dan
kekuasaan yang sama. Dalam banyak industri di AS, tentu saja, pesaing
asing telah menjadi bagian dari persaingan selama beberapa tahun ini.
2. Pertumbuhan industri lambat, menyebabkan perebutan pangsa pasar yang
melibatkan anggota yang ingin berekspansi.
3. Produk tidak terdiferensiasi atau tidak memiliki switching costs, which lock
in buyers and protect one combatant from raids on its customers by another.

4. Biaya tetapnya tinggi atau produknya tidak tahan lama, menyebabkan

dorongan untuk menurunkan harga. Banyak bisnis bahan dasar seperti kertas
dan aluminium yang menderita karena masalah ini ketika permintaan
berkurang.
5. Kapasitas digandakan secara besar-besaran. Tambahan semacam itu, seperti
pada bisnis chlorine dan vinyl chloride, mengacaukan keseimbangan
penawaran dan permintaan industri dan seringkali menyebabkan masa-masa
over kapasitas dan pemotongan harga.
6. Terdapat halangan yang tinggi untuk keluar dari industri. Halangan untuk
keluar dari industri, seperti aset yang sangat khusus atau kesetiaan
manajemen terhadap bisnis tertentu, membuat perusahaan-perusahaan tetap
bersaing meskipun mereka mungkin hanya memperoleh sedikit laba atau
bahkan mengalami kerugian. Kapasitas yang berlebih tetap berfungsi dan
profitabilitas dari pesaing yang sehat mengalami penderitaan seperti pesaing
yang sakit. Jika seluruh industri mengalami over kapasitas, industri tersebut
dapat meminta bantuan dari pemerintah terutama jika terdapat persaingan
asing.
7. Para pesaing memiliki strategi, asal usul, dan kepribadian yang berbedabeda. Mereka memiliki pendapat yang berbeda-beda tentang bagaimana cara
bersaing dan terus saling berhadapan satu sama lain dalam prosesnya.
Ketika sebuah industri menjadi matang, tingkat pertumbuhannya akan berubah,
yang berdampak pada penurunan laba dan (seringkali) guncangan. Ketika industri
kendaraan rekreasi sedang booming di awal tahun 1970-an, hampir semua produsen
berhasil; tapi pertumbuhan yang lambat setelah itu telah menghilangkan laba yang
tinggi, kecuali bagi anggota-anggota yang paling kuat, not to mention many of the
weaker companies. Kejadian yang sama telah terjadi di banyak industri seperti
kendaraan salju, kemasan aerosol dan peralatan olahraga.
Sebuah akusisi dapat memperkenalkan kepribadian yang sangat berbeda pada
sebuah industri, seperti yang terjadi ketika Black & Deckers mengambil alih
McCullough, produsen gergaji. Inovasi teknologi dapat meningkatkan tingkat biaya
tetap dalam proses produksi, seperti peralihan dari batch to continuous-line photo
finishing pada tahun 1960-an.

Sementara sebuah perusahaan harus bertahan dengan faktor-faktor ini karena

faktor-faktor tersebut merupakan bagian dari ekonomi industri perusahaan memiliki
ruang gerak untuk memperbaiki beberapa hal melalui peralihan strategis. Misalnya,
perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan switching costs pembeli atau
meningkatkan diferensiasi produk. Berfokus pada usaha penjualan di segmen yang
paling cepat tumbuh di industri atau area pasar dengan biaya tetap yang termurah dapat
mengurangi dampak persaingan industri. Jika memungkinkan, sebuah perusahaan dapat
mencoba untuk menghindari konfrontasi dengan pesaing yang memiliki halangan untuk
keluar yang tinggi dan dengan demikian dapat menghindari pemotongan harga.
Perumusan strategi
Ketika pembuat strategi dalam sebuah perusahaan telah menilai kekuatan
kompetitif dan sumber-sumber pokok apa saja yang mempengaruhi industrinya, ia dapat
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaannya. Kekuatan dan kelemahan
yang krusial dari sudut strategis merupakan sikap perusahaan berhadapan dengan
sumber-sumber pokok dari tiap kekuatan kompetitif. Di mana posisi perusahaan
dibandingkan dengan produk substitusi? Di mana posisi perusahaan dibandingkan
dengan sumber halangan untuk masuk ke industri?
Kemudian para pembuat strategi dapat merancang sebuah rencana tindakan yang
dapat meliputi 1) memposisikan perusahaan sehingga kemampuannya dapat
mempertahankan perusahaan dari lima kekuatan kompetitif; dan/atau 2) mempengaruhi
keseimbangan lima kekuatan kompetitif melalui langkah strategis, dan dengan demikian
dapat meingkatkan posisi perusahaan; dan/atau 3) mengantisipasi peralihan pada faktor
yang mendasari kekuatan kompetitif dan meresponnya, dengan harapan untuk
memanfaatkan perubahan dengan memilih strategi yang tepat bagi keseimbangan
persaingan yang baru sebelum pihak lawan menyadarinya. Saya akan meninjau masingmasing pendekatan strategis secara berurutan.
Memposisikan perusahaan
Pendekatan yang pertama ini menerima struktur industri apa adanya dan
mencocokkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan struktur industri tersebut.
strategi dapat dilihat sebagai pembangunan pertahanan terhadap kekuatan kompetitif
atau sebagai penempatan perusahaan dalam industri di mana kekuatan kompetitifnya

paling lemah. Pengetahuan mengenai kemampuan perusahaan dan mengenai penyebab

dari kekuatan kompetitif akan menyoroti area-area di mana perusahaan harus bersaing
dan di mana perusahaan harus menghindar. Jika perusahaan adalah produsen berbiaya
murah, perusahaan dapat bersaing dengan pembeli yang berkuasa while it takes care to
hanya menjual produk yang tidak rentan terhadap produk substitusi pada mereka.
Kesuksesan Dr. Pepper dalam industri minuman ringan mengilustrasikan
penggabungan antara pengetahuan yang realistis mengenai kekuatan perusahaan dengan
analisis industri yang logis untuk menghasilkan sebuah strategi yang unggul. Coca-Cola
dan Pepsi-Cola mendominasi industri Dr. Peppers, di mana banyak produsen kecil yang
terkonsentrasi bersaing untuk mendapatkan a piece of the action. Dr. Pepper memilih
strategi dengan menghindari segmen minuman dengan penjualan terbesar, Dr. Pepper
mempertahankan pilihan rasa yang terbatas, forgoing pengembangan jaringan
perusahaan pembotolan dan pemasaran heavily. Perusahaan memposisikan dirinya agar
tidak rentan terhadap kekuatan kompetitif dengan menggunakan ukuran perusahaan
yang kecil.
Dalam industri minuman ringan senilai $11.5 miliar, halangan bagi masuknya
pendatang baru dalam bentuk identifikasi merek, pemasaran skala besar dan akses
terhadap jaringan perusahan pembotolan sangat besar. Daripada menerima biaya berat
dan skala ekonomis dengan memiliki jaringan perusahaan pembotolannya sendiri that
is, following the lead of the Big Two and of Seven-Up Dr. Pepper mengambil
keuntungan dari rasa minumannya yang berbeda untuk menumpang pada perusahaan
pembotolan Coke dan Pespi bottlers yang ingin menjual produk yang lengkap untuk
dijual pada konsumen. Dr. Pepper mengatasi kekuasan para pembeli dengan layanan
yang luar biasa dan usaha-usaha lainnya untuk membedakan perlakuannya dari
perlakuan Coke dan Pepsi.
Banyak perusahaan kecil dari bisnis minuman ringan menawarkan minuman
cola yang mendesak mereka untuk bersaing langsung dengan perusahaan besar. Dr.
Pepper,

bagaimanapun

juga,

memaksimalkan

diferensiasi

produk

dengan

mempertahankan sedikit macam minuman dengan rasa yang tidak biasa.

Pada akhirnya, Dr. Pepper bertemu dengan Coke dan Pepsi dalam iklan yang
gencar tentang keunikan rasa satu-satunya. Kampanye ini membangun identifikasi
merek yang kuat dan juga kesetiaan konsumen. Kenyatannya, formula Dr. Pepper

menggunakan bahan mentah yang lebih rendah biayanya, yang memberikan keuntungan
mutlak baginya dibandingkan dengan pesaing yang besar.
Tidak ada skala ekonomis dalam produksi konsentrat minuman ringan, sehingga
Dr. Pepper dapat mendapatkan kemakmuran meski pangsa pasarnya kecil (6 persen). Dr.
Pepper bersaing langsung dalam pemasaran tapi menghindar dari persaingan dalam lini
produk dan distribusi. Penempatan ini dikombinasikan dengan implementasi yang baik
telah membawa perusahaan ke rekor pendapatan dan pasar modal yang membanggakan.
Mempengaruhi keseimbangan
Ketika berurusan dengan kekuatan kompetitif yang menentukan persaingan
industri, sebuah perusahaan dapat menyusun sebuah strategi untuk menyerang. Ini
adalah sikap yang didesain untuk melakukan lebih dari sekadar mengatasi kekuatan
kompetitif; ini berarti untuk mengubah penyebab dari kekuatan kompetitif tersebut.
Inovasi dalam pemasaran dapat meningkatkan identifikasi merek atau
mendiferensiasi produk. Investasi modal pada fasilitas berskala besar atau integrasi
vertikal dapat mempengaruhi halangan masuk ke industri. Keseimbangan kekuatan
kompetitif sebagian merupakan hasil dari faktor eksternal dan sebagian lagi berada
dalam kendali perusahaan.
Memanfaatkan perubahan industri
Evolusi industri adalah hal yang penting secara strategis, karena evolusi
membawa perubahan dalam sumber persaingan yang telah saya tunjukkan. Dalam pola
life-cycle produk yang familiar, misalnya, tingkat pertumbuhan berubah, diferensiasi
produk menurun ketika bisnis menjadi lebih matang, dan perusahaan cenderung untuk
berintegrasi secara vertikal.
Tren ini tidak begitu penting; yang penting adalah apakah tren tersebut
mempengaruhi sumber persaingan. Pertimbangkan integrasi vertikal. Pada industri
minicomputer yang matang, integrasi vertikal yang luas dalam produksi dan
pengembangan software, is taking place. Tren yang sangat signifikan ini sangat
meningkatkan skala ekonomi dan juga kebutuhan modal untuk bersaingan di industri.
Pada gilirannya, ini akan meningkatkan halangan untuk masuk ke industri dan dapat

mengeluarkan pesaing yang lebih kecil dari perusahaan ketika pertumbuhan menjadi
datar.
Jelas sekali, tren ini membawa prioritas tertinggi dari sudut strategis adalah tren
yang mempengarui sumber persaingan yang paling penting dalam industri dan tren yang
mengangkat sumber baru ke garis terdepan. Dalam contract aerosol packaging,
misalnya, trennya sekarang adalah menuju produk yang tidak begitu terdiferensiasi. Ini
telah meningkatkan kekuatan pembeli, menurunkan halangan untuk masuk ke industri
dan membuat persaingan semakin sengit.
Kerangka analisis
Kerangka untuk menganalisa persaingan yang telah saya kemukakan juga dapat
digunakan untuk memprediksi the eventual profitabilitas dari sebuah industri. Dalam
perencanaan jangka panjang, tugasnya adalah untuk memeriksa tiap-tiap kekuatan
kompetitif, menilai sebab-sebab pokoknya, dan kemudian menyusun gambaran
gabungan tentang kemungkinan keuntungan industri.
Hasilnya dapat berbeda dari struktru industri yang sudah ada. Sekarang,
misalnya, bisnis pemanasan tenaga surya terdiri dari mungkin ratusan perusahaan, tidak
satupun yang memiliki posisi utama dalam pasar. Jalan masuk ke industri sangat mudah,
dan para pesaing bersaing untuk menjadikan pemanasan tenaga surya sebagai produk
pengganti yang unggul bagi metode konvensional.
Potensi industri sangat tergantung pada bentuk halangan masuk ke industri yang
akan datang, perbaikan posisi industri terhadap produk penggantinya, kesengitan
persaingan dan kekuatan yang dimiliki oleh pembeli dan pemasok. Karakteristikkarakteristik ini dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti penetapan identifikasi
merek, skala ekonomis yang signifika atau experience curves pada produksi peralatan
yang ditempat dengan perubahan teknologi, biaya modal untuk bersaing dan tingkat
pengeluaran tambahan pada fasilitas produksi.
Kerangka untuk menganalisa persaingan industri memiliki manfaat langsung
dalam menetapkan strategi diversifikasi. Kerangka tersebut menyediakan peta jalan
untuk menjawab pertanyaan yang sangat sulit yang melekat pada keputusan
diversifikasi: apa potensi dari bisnis ini? Mengkombinasikan kerangka dengan
penilaian in its application, sebuah perusahaan mungkin dapat menemukan sebuah

industri dengan masa depan yang baik sebelum masa depan yang baik itu dicerminkan
oleh harga calon akuisisi.
Persaingan multisegi
Para manajer perusahaan telah mengarahkan perhatian yang besar untuk
mendefinisikan bisnis mereka sebagai sebuah langkah yang krusial dalam perumusan
strategi. Theodore Levitt, dalam artikel klasiknya di Harvard Business Review tahun
1960, sangat menganjurkan untuk menghindari kerabunan dari definisi industri yang
sempit dan berorientasi pada produk. Banyak ahli lainnya yang juga menekankan
kebutuhan untuk melihat lebih dari sekadar produk untuk mendefinisikan sebuah bisnis,
melintasi batas nasional menuju persaingan internasional yang potensial, dan beyond
the ranks of ones competitors today to those that may become competitors tomorrow.
Sebagai hasil dari hal yang mendesak ini, definisi yang tepat dari sebuah industri atau
industri-industri telah menjadi persoalan yang didebatkan tanpa akhir.
Satu motif di belakang perdebatan ini adalah keinginan untuk mengeksploitasi
pasar baru. Yang lainnya, motif yang lebih penting mungkin adalah ketakuan dari
mengabaikan sumber yang terpendam yang mungkin suatu hari dapat mengancam
industri. Banyak manajer yang hanya berfokus pada pesaing langsung mereka dalam
perebutan pangsa pasar sehingga mereka tidak menyadari bahwa sebenarnya mereka
juga merebutkan daya tawar dengan konsumen dan pemasok mereka. Tapi sebenarnya,
mereka juga lalai untuk mewaspadai pendatang baru atau gagal menyadari ancaman
yang tajam dari produk substitusi.
Kunci untuk pertumbuhan bahkan untuk bertahan adalah dengan
menempatkan perusahaan pada posisi yang tidak begitu rentan untuk diserang oleh
lawan langsung, apakah perusahaan itu sudah ada atau baru, dan tidak begitu rentan dari
pengikisan oleh kendali pembeli, pemasok dan barang substitusi. Menempatkan
perusahaan pada posisi tersebut bisa berbentuk macam-macam menjalin hubungan
yang lebih solid dengan konsumen yang menguntungkan, mendiferensiasikan produk
secara substantif ataupun secara psikologis melalui pemasaran, integrating forward or
backward, dan menetapkan kepemimpinan teknologi.
Michael E. Porter, seorang associate professor dalam administrasi bisnis di
Harvard Business School, adalah seorang spesialis di bidang ekonomi industri dan

strategi bisnis. Artikel ini, yang memenangkan McKinsey Foundation Award sebagai
satu dari dua artikel terbaik yang dipublikasikan pada tahun 1979, dicetak ulang dengan
izin khusus dari Harvard Business Review edisi March-April 1979. Copyright 1979 by
the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.