MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

A. Mendiskusikan cara menciptakan dan mempertahankan competitive advantages (keunggulan

bersaing)
Manajemen biaya strategik adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifikasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Karena pengambilan keputusan strategik melibatkan pemilihan di antara alternatif
strategi dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan perusahaan
keyakinan yang memadai mengenai pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang. Kunci
untuk mencapai sasaran ini adalah untuk memenangkan keunggulan bersaing.
Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang
sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan biaya
yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan)
dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang pelanggan terima lebih
daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima dinamakan
total produk.
Total produk adalah rentang yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak berwujud yang
diterima pelanggan dari produk yang dibeli. Karena realisasi pelanggan mencakup karakteristik
dasar dan spesial dari produk, pelayanan, mutu, instruksi pengguna, reputasi, merek, dan fakorfaktor lain yang dianggap penting bagi pelanggan. Pengorbanan mencakup biaya pembelian
produk, waktu dan usaha yang dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan
produk tersebut, dan biaya purna jual yaitu biaya penggunaan, mempertahankan dan
membuang produk tersebut.
Ada dua strategi

umum yang

mampu memberikan keunggulan bersaing yang

berkesinambungan, yaitu
(1) Strategi biaya rendah,
(2) Strategi diferensiasi
Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih baik
kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Strategi diferensiasi
disisi lain berusaha keras untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan yang

diterima pelanggan. Keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada

pelanggan yang tidak diberikan oleh para pesaing. Jadi karakteristik produk harus diciptakan
yang membuat produk tersebut berbeda dengan produk pesainggnya. Perbedaan ini dapat terjadi
dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari norma atau dengan mempromosikan
beberapa atribut berwujud atau tidak berwujud dari produk.
Peran sistem manajemen biaya dalam membantu mencapai tujuan yaitu meningkatkan nilai
pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan., menciptakan nilai pelanggan yang
lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah daripada pesaing.
B. Mendiskusikan value chain analysis (analisis strategik rantai nilai)
Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan dalam
pencapaian perusahaan baik strategi biaya rendah atau strategi diferensiasi (manapun yang
ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan). Keberhasilan mengikuti
strategi ini mengharuskan suatu pemahaman mengenai rantai nilai indutri. Rantai nilai indutri
adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan pencipta nilai dari bahan baku hingga
pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir. Pemanfaatan hubungan tergantung
pada analisis bagaimana biaya dan faktor non-keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai dengan
berbagai kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan. Misalnya, organisasi merubah
struktur dan prosesnya sesuai kebutuhan untuk memenuhi tantangan dan mengambil keuntungan
dari peluang baru.
Hal ini mencakup pendekatan baru pada diferensiasi. Sebagai tambahan, mengelola
pendorong biaya organisasi dan operasional untuk menciptakan keluaran pengurangan biaya
jangka panjang merupakan masukan penting dalam analisis rantai nilai jika strategi biaya rendah
ditekankan. Tujuannya, tentu saja, untuk mengendalikan pendorong biaya lebih baik
dibandingkan yang dapat dilakukan para pesaing (karenanya menciptakan keunggulan bersaing).
Pemanfaatan Hubungan Internal
Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan
digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Peraga dibawah ini mengkaji
kegiatan rantai nilai-niali internal untuk suatu organisasi. Kegiatan sebelum dan sesudah
produksi harus diidentifikasi dan hubungannya harus dikenali dan dimanfaatkan. Memanfaatkan

hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan digunakan untuk
mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya, desain produk dan pengembangan kegiatan
terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi. Cara produk tersebut didesain
mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan
pengetahuan mengenai pendorong biaya. Karena, dengan mengetahui pendorong biaya kegiatan
adalah penting untuk memahami dan memanfaatkan hubungan. Jika insinyur desain mengetahui
bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong biaya untuk berbagai kegiatan produksi
(penggunaan bahan, penggunaan tenaga kerja langsung, penanganan bahan dan pembelian
merupakan contoh dari kegiatan dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku cadang),
kemudian mendesain ulang produk sehingga produk tersebut memiliki lebih sedikit suku cadang
akan mengurangi biaya produksi. Pengetahuan mengenai hubungan internal tertentu ini
digunakan oleh pengusaha Jepang untuk menurunkan jumlah suku cadang pada VCR sebesar
50%. Pengurangan ini, terjadi antara tahun 1977 dan 1984, memungkinkan mereka unuk
mengurangi harga VCR dari $1.300 menjadi $298.
Kegiatan desaen juga terkait dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai perusahaan. Dengan
memproduksi produk dengan suku cadang yang lebih sedikit, terdapat lebih sedikit kemungkinan
kesalahan pada produk, dan karenanya, lebih sedikit biaya yang berhubungan dengan
kesepakatan garansi (layanan pelanggan yang penting). Lebih lanjut, biaya mereparasi produk
dengan garansi seharusnya juga menurun karena lebih sedikit suku cadang biasanya berarti
prosedur perbaikan yang lebih sederhana.
http://nofitaayur.blogspot.com/2013/03/manajemen-biaya-strategik-manajemen.html
CARI PERAGA 9-5 (Kegiatan Rantai Nilai Dalam Perusahaan)
Analisis Hubungan Internal : Contoh Numerik.
Untuk memberikan dasar yang lebih kokoh mengenai konsep hubungan internal, maka
diberikan salah satu contoh analisis hubungan internal dengan numerik. Mengasumsikan bahwa
perusahaan memproduksi beragam produk medis berteknologi tinggi. Satu dari produk tersebut
memiliki 20 suku cadang. Insinyur desain telah diberi tahu bahwa jumlah suku cadang
merupakan pendorong kegiatan yang penting (pendorong biaya operasional) dan bahwa
mengurangi jumlah suku cadang akan mengurangi permintaan untuk berbagai kegiatan di
bawahnya dalam rantai nilai. Berdasarkan masukan ini, insinyur desain menghasilkan
konfigurasi baru untuk produk tersebut yang hanya membutuhkan delapan suku cadang.

Manajemen ini mengetahui pengurangan biaya yang dihasilkan oleh desain baru. Mereka
berencana mengurangi harga per unit dengan penghematan per-unit. Saat ini, 10.000 unit produk
diproduksi. Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan diberikan di bawah.
Kapasitas kegiatan, permintaan kegiatan sekarang (berdasarkan konfigurasi 20-bagian) dan
permintaan kegiatan yang diharapkan (berdasarkan konfigurasi delapan-bagian) disajikan.
CARI DI WEBSITE: http://nofitaayur.blogspot.com/2013/03/manajemen-biaya-strategikmanajemen.html (Cari cara perhitungannya sesuai soal di atas yang isi kegiatan, pendorong
kegiatan, kapasitas, permintaan sekarang, permintaan yang diharapkan)
Sebagai tambahan, data biaya berikut disediakan:
Penggunaan bahan : $3 per suku cadang yang digunakan; tidak ada biaya tetap kegiatan.
Penggunaan tenaga kerja : $12 per jam tenaga kerja langsung; tidak ada biaya tetap
kegiatan.
Pembelian : tiga pegawai dengan gaji, masing-masing memperoleh gaji tahunan $30.000;
tiap pegawai mampu memproses 5.000 pesanan pembelian; biaya variabel kegiatan: $0,50 per
pesanan pembelian yang diproses untuk formulir, prangko, dll.
Garansi : dua agen reparasi, masing-masing digaji $28.000 per tahun; tiap agen reparasi
mampu memperbaiki 500 unit per tahun; biaya variabel kegiatan : $20 per produk yang
diperbaiki.
Dengan menggunakan informasi pada tabel dan data biaya, potensi penghematan yang
dihasilkan oleh desain baru disajikan pada Peraga 9-6. Perilaku biaya dari kegiatan individu
adalah penting untuk menilai dampak desain baru. Untuk mengetahui biaya strategi desain yang
berbeda dimungkinkan dengan menilai hubungan kegiatan dan pengaruh perubahan pada
permintaan akan kegiatan. Perhatikan peranan kunci yang dimainkan model penggunaan sumber
daya dalam analisis ini. Kegiatan pembelian saat ini memasok 15.000 unit kapasitas kegiatan,
mengakui sisinya dalam anak tangga yang terdiri dari 5.000 unit. (Kapasitas diukur dalam
jumlah pesanan pembelian - lihat Peraga 9-7 ini untuk illustrasi grafik dari perilaku biaya anak
tangga kegiatan). Kegiatan yang tidak digunakan untuk konfigurasi produk sekarang adalah
2.500 untit (5.000-12.500). rekonfigurasi produk mengurangi permintaan dari 12.500 pesanan
menjadi 6.500 pesanan. Hal ini meningkatkan kapasitas kegiatan yang tidak digunakan menjadi
8.500 unit (15.000-6.500). pada titik ini, manajemen memiliki kemampuan untuk mengurangi
pengeluaran sumber daya pada sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan. Karena

kapasitas kegiatan diperoleh dalam kelompok yang terdiri dari 5.000 unit, pengeluaran sumber
daya dapat dikurangi sebesar $30.000 (harga satu pegawai pembelian). Lebih lanjut, karena
permintaan menurun pengeluaran sumber daya yang diperoleh saat dibutuhkan juga berkurang
sebesar komponen variabel ($0,50 X 6.000). Analisis serupa diterapkan pada kegiatan garansi.
Model perhitungan biaya berdasarkan kegiatan dan pengetahuan perilaku biaya kegiatan
merupakan komponen yang berguna dan integral dari mana-manajemen biaya stratejik.
CARI JUGA DI WEBSITE YANG SAMA MENGENAI PERAGA 9-6 TENTANG
(Penurunan Biaya dari Pemanfaatan Hubungan Internal)
Dalam contoh, secara implisit diasumsikan bahwa pengeluaran sumber daya pada kegiatan
desain rekayasa tetap tidak akan berubah. Karenanya, tidak ada biaya untuk memanfaatkan
hubungan tersebut. Namun, misalkan suatu kenaikan pada pengeluaran sumber daya $50.000
yang diperlukan untuk memanfaatkan hubungan di antara untuk menghemat $487.000 tentu saja
baik. pengeluaran pada satu kegiatan untuk menghemat biaya dari kegiatan lainnya adalah
prinsip dasar dari analisis biaya stratejik
Pemanfaatan Hubungan Eksternal
Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula dimanfaatkan.
Memanfaatkan hubungan hubungan aksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik
perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan manfaat. System rantai nilai juga
mencakup kegiatan rantai-nilai yang dilakukan oleh pemasok dan pembeli. Perusahaan tidak
mengabaikan interaksi antara kegiatan rantai-nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan
pembelinya. Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula dimanfaatkan.
Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan
maupun pihak eksternal menerima peningkatan fasilitas.
Pemasok memberikan masukan dan sebagai kosekunsinya, dapat memiliki pengaruh yang
besar pada strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi pengguna. Misalnya asumsikan
perusahaan mengadosi pendekatan gugus kendali mutu untuk melakukan diferensiasi dan
mengurangi biaya mutu secara keseluruhan. Gugus kendali mutu merupakan pendekatan
untuk mengelola mutu yang mengharuskan produksi produk tanpa-cacat. Mengurangi
cacat, pada gilirannya, mengurangi total biaya yang dikeluarkan pada kegiatan mutu. Namun,
untuk mencapai situasi tanpa-cacat, perusahaan sangat tergantung pada kemampuan pemasok

untuk menyiapkan suku cadang tanpa-cacat. Sekali hubungan ini di mengerti, maka perusahaan
dapat bekerja sama dengan pemasoknya sehingga produk yang di beli memenuhi kebutuhannya.
Allied signal memahami hubungan ini dan bergabung dengan kemitraan standar antara
pembeli dan pemasok yang mencakup potongan harga awal yang tinggi pada suku cadang yang
dibeli, komitmen dari pemasok untuk menurunkan harga sebesar 6 persen pertahun, dan berjanji
untuk mengurangi cacat. Allied Signal menandatangani kesepakatan pembelian jangka panjang
dengan Baja Oriente di Ensenada, Meksiko, untuk menyediakan cetakan aluminium untuk pabrik
komponen truk Allied Signal dekat Mexicali.Hal yang penting, kemitraan ini memupuk rasa
percaya dan perlakuan etik. Tidak lama setelah Baja menandatangani kontrak jangka panjang
dengan Allied Signal, harga aluminium tanpa tak terduga membumbung tinggi hampir mendekati
50 persen. Kenaikan harga bahan baku ini digabungkan dengan harga tetap untuk barang jadi
dapat menghancurkan perusahaan kecil Mexico dalam hal ini tidak terjadi karena Allied Signal
bekerja sama dengan Baja untuk meningkatkan pesanan dari $500.000 hingga $6 juta untuk
mengurangi biaya tetap per-unit dan mengurangi perpindahan.
Hal yang sama, pelanggan dapat memiliki pengaruh penting pada biaya dan posisi
diferensiasi perusahaan. Misalnya, menjual produk mutu tingkat menengah pada penyalur
dengan harga rendah untuk produk khusus, harga rendah karena kapasitas yang tidak digunakan
dapat mengancam saluran distribusi utama produk tersebut. Hal ini benar bahkan jika penyalur
tersebut memasang label pribadi pada produk. Karena menjual produk tersebut pada penyalur
biasa, tingkat menengah.
Analisis Hubungan Eksternal : contoh numerik
Suatu contoh mungkin dapat membantu mengilustrasikan pentingnya hubungan eksternal.
Misalkan Perusahaan Thompson memproduksi suku cadang presisi untuk 11 pembeli utama.
Sistem biaya berdasar kegiatan digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk.
Perusahaan mengenakan harga tiap pesanan pelanggan dengan menambahkan biaya pemenuhanpesanan pada biaya produksi dan kemudian menambahkan 20% kenaikan harga (untuk menutupi
segala biaya administrasi ditambah laba). Biaya pemenuhan-pesanan sejumlah $606.000dan
sekarang dibebankan sebanding dengan volume penjualan (diukur dari jumlah suku cadang yang
terjual). Dari 11 pelanggan, 1 rekening untuk 50% penjualan, dan 10 sisanya untuk sisa
penjualan. Sepuluh pelanggan yang lebih kecil membeli suku cadang dalam jumlah kira-kira

sama. Pesanan yang dilakukan oleh pelanggan yang lebih kecil juga kira-kira berukuran sama.
Data berkaitan dengan kegiatan pelanggan Thompson diberikan pada halaman berikut
Pelanggan Besar
Sepuluh Pelanggan
Terkecil
Unit yang dibeli
Pesanan yang diterima
Biaya produksi
Alokasi biaya pemenuhan pesanan*
Biaya pesanan per unit

500.000
2
$3.000.000.000
$303.000
$0,606

500.000
200
$300.000
$303.000
$0,606

*kapasitas pemenuhan-pesanan dibeli dalam blok isi 45

Sekarang anggap bahwa pelanggan ini mengeluhkan harga yang dikenakan dan mengancam
memindahkan bisisnya ke tempat lain. Pelanggan mengajukan penawaran dari pesaing
Thompson yakni $0,50 tiap suku cadang lebih murah dibandingkan harga yang dikenakan
Thompson. Yakni bahwa system biaya ABC membebankan biaya produksi secara tepat,
Thompson menyelidiki pembebanan biaya pemenuhan-pesanan dan menemukan bahwa jumlah
pesanan penjualan yang diproses merupakan pendorong biaya yang jauh lebih baik dibandingkan
jumlah suku cadang yang dijual. Karenanya, permintaan kegiatan diukur dengan jumlah pesanan
penjualan dan biaya pemesanan seharusnya dibebankan pada pelanggan dengan menggunakan
tarif kegiatan $3.000 per pesanan ($606.000/202 pesanan). Dengan menggunakan tarif
ini,pelanggan besar seharusnya dikenakan $6.000 untuk biaya pemenuhan pesanan. Karenanya,
pelanggan yang besar dikenai biaya tambahan $297.000 tiap tahun, atau sekitar $0,59 per suku
cadang ($297.000/500.000 bagian). Sebenarnya, pengenaan tambahan terdiri dari 20%
peningkatan atas biaya, menghasilkan harga $0,71 lebih tinggi (1,2 x $0,59). Dibantu dengan
informasi ini, manajemen Thompson segera menawarkan untuk menurunkan harga yang
dikenakan pada pelanggan besar setidaknya sebesar $0,50.
Karenanya, satu manfaat bagi pelanggan besar adalah koreksi harga. Hal ini juga
menguntungkan Thompson, karena koreksi harga diperlukan untuk mempertahankan setengah
dari bisnisnya sekarang. Sayangnya,Thompson juga menghadapi tugas yang sulit untuk
mengumumkan kenaikan harga untuk pelanggannya yang lebih kecil. Namun, analisis tersebut
seharusnya lebih mendalam dibandingkan pembebanan biaya akurat dan penentuan harga yang
wajar. Mengidentifikasi pendorong biaya yang tepat (jumlah pesanan yang diproses)
menunjukkan hubungan antara kegiatan pemenuhan pesanan dan perilaku biaya. Pesanan kecil,
sering membebankan pesanan pada Thompson yang kemudian dipindahkan pada semua

pelanggan melalui penggunaan alokasi volume penjualan. Jumlah pesanan yang menurun akan
menurunkan biaya pemenuhan pesanan Thompson. Mengetahui hal ini Thompson dapat
menawarkan rabat harga pada pesanan yang lebih besar. Misalnya menggadakan ukuran pesanan
dari pelanggan kecil akan memotong jumlah pesanan sebesar 50%, menghemat $280.800 bagi
Thompson (92x 40.400) + (100 x $2.000) hampir cukup untuk membuat tidak perlu
meningkatkan harga jual pada pelanggan kecil. Tetapi terdapat kemungkinan hubungan lainnya.
Pesanan yang lebih besar dan jarang juga akan menurunkan permintaan kegiatan internal
lainnya, seperti penyetelan dan penanganan bahan. Pengurangan pada permintaan kegiatan lain
akan menghasilkan pengurangan biaya lebih lanjut dan tambahan potongan harga, membuat
Thompson lebih bersaing. Karenanya, memanfaatkan hubungan pelanggan dapat membuat
penjual dan pelanggan menjadi lebih baik.
Peran Analisis Rantai Nilai dalam Analisis Strategic Cost adalah manajemen biaya
strategik yang baik mengharuskan pertimbangan bagian hubungan internal dari rantai nilai
dimana perusahaan berpartisipasi. Sistem rantai nilai juga mencakup kegiatan rantai-nilai yang
dilakukan oleh pemasok dan pembeli. Perusahaan tidak dapat mengabaikan interaksi antara
kegiatan rantai-nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan pembelinya.

C. Mendiskusikan just in time manufacturing and purchasing (pembelian dan pemanufakturan

JIT) serta pengaruhnya terhadap sistem manajemen biaya
Sistem pembelian dan pemanufakturan JIT menawarkan contoh yang jelas mengenai
bagaimana manajer dapat menggunakan konsep strategik untuk menghasilkan perubahan penting
dalam organisasi. Perusahaan yang menerapkan JIT mengikuti strategi pengurangan biaya
dengan mendefinisikan kembali kegiatan struktural dan procedural yang dilakukan dalam
organisasi. Pengurangan biaya merupakan pendukung baik strategi biaya rendah atau
diferensiasi. Pengurangan biaya secara langsung berhubungan dengan kepemimpinan biaya.
Diferensiasi yang berhasil tergantung pada penawaran nilai yang besar. Namun nilai tambah ini
harus kurang dari biaya penyediaannya. JIT dapat membantu menambah nilai dengan
mengurangi buangan. Penerapan JIT yang berhasil menghasilkan perbaikan penting, seperti mutu
yang lebih baik, meningkatkan produktivitas, mengurangi waktu tunggu, mengurangi persediaan
dalam jumlah besar, mengurangi waktu penyetelan, menurunkan biaya produksi, dan

meningkatkan laju produksi. Teknik JIT juga telah diterapkan oleh perusahaan-perusahaan
berikut:
WalMart
General Motor
Toys R US
Ford
General Electric
Black and Decker

Chrysler
Hewlett-Packard
Harley Davidson
Motorola
AT & T
Xerox

Intel
Borg Warner
Westinghouse
John Deere
Mercury Marine

Mengadopsi sistem manufaktur JIT memiliki pengaruh penting pada sifat akuntansi
manajemen biaya. Menggunakan sistem JIT mempengaruhi kemampuan telusur

biaya ,

meningkatkan keakuratan penghitungan harga pokok produk, menghilangkan kebutuhan alokasi

biaya pusat-jasa, merubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung,
berdampak pada sistem pesanan-pekerjaan dan perhitungan biaya proses, menurunkan
ketergantungan pada standar dan analisis varian, dan menurunkan pentingnya sistem penelusuran
persediaan.
Manufaktur JIT merupakan sistem penarik permintaan. Tujuan dari pemanufaturan JIT
adalah untuk mengeliminasi buangan dengan memproduksi produk hanya ketika dibutuhkan dan
hanya pada jumlah yang diminta oleh pelanggan.
Permintaan menarik produk melalui proses produks JIT mengasumsikan bahwa semua biaya
selain bahan baku langsung didorong oleh waktu dan pendorong ruang.Maka JIT memfokuskan
pada pengeliminasian buangan dengan menekan waktu dan ruang.
Pengaruh Persediaan
Pemanufakturan

JIT

bergantung

pada

pemanfaatan

hubungan

pelanggan

secara

spesifik,produksi terikat dengan permintaan pelanggan.Hubungan ini menjangkau ke belakang

melalui rantai nilai dan juga mempengaruhi bagaimana manufaktur mempengaruhi pemasok.
Pembelian JIT mensyaratkan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat
waktu untuk digunakan dalam produksi. Maka ,hubungan pemasok juga penting. Pasokan suku
cadang harus terkait dengan suku cadang harus terkait dengan permintaan.salah satu pengaruh
pemanfaatan hubungan yang berhasil adalah untuk mengurangi semua persediaan ke tingkat
yang jauh lebih rendah. Bertentangan dengan sistem produksi dorong masuk tradisional. Pada
produksi tradisional , bahan baku dipasok dan suku cadang diproduksi dan ditrasfer ke proses
berikutnya dalam upaya untuk memenuhi permintaan pelanggan dan mengirimkan tepat waktu.
Namun, dalam lingkungan dorong masuk trdisional ,waktu reaksi yang lambat atau tertunda

sering kali merupakan masalah, yang ada gilirannya, menciptakan permintaan untuk persediaan
barang jadi (jika tidak, pelanggan akan menjadi tua menunggu perusahaan memproduksi dan
mengirimkan barang yangdiperlukan). Dalam lingkungan dorong masuk ,persediaan barang jadi
juga diperlukan untuk bertindak sebagai penyangga jika produksi lebih sedikit dibandingkan
permintaan. Biasanya system dorong masuk memproduksi tingkat persediaan barang jadi yang
jauh lebih tinggi dibandingkan sistem JIT.
Secara tradisonal, persediaan bahan baku dan suku cadang diadakan sehingga perusahaan
dapat mengambil keuntungan kuantitas dan mengansurasikan terhadap kenaikan harga barang
yang dibeli dimasa yang akan datang. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan.JIT
mencapai tujuan yang sama tanpa mengadakan persediaan. Pemecahan JIT adalah memanfaatkan
hubungan pemasok dengan menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan sejumlah kecil
pemasok terpilih yang belokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan dengan membuat
keterlibatan pemasok lebih ekstensif. Pemasok yang tidak dipilih hanya berdasarkan harga.
Kinerja mutu komponen untuk mengirimkan saat dibutuhkan dan komitmen pada pembelian JIT
merupakan pertimbangan penting. Setiap usaha dilakukan untuk membuat hubungan mitra dalam
laba dengan pemasok. Pemasok perlu yakin bahwa kesejahteraan mereka terikat erat dengan
kesejahteraan pembeli.
Tata letak pabrik
Jenis dan efesiensi tata letak pabrik merupakan pendorong biaya pelaksanaan lainnya yang
dikelola secara berbeda dibawah manufaktur JIT. Pada kerja tradisional dan manufaktur, produk
dipindahkan dari satu kelompok mesin sejenis kekelompok mesin lainnya. Secara khas, mesin
dengan fungsi yang identik

diletakkan bersama dalam suatu area yang mengacu pada

departemen atau proses. Pekerja yang mempunyai spesialisasi pada operasi dari mesin spesifik
diletakkan pada tiap departemen. Karenanya,pendorong biaya pelaksanaan untuk situasi
tradisional adalah struktur depatermen. JIT mengganti tata letak pabrik tradisional dengan pola
sel pemanufakturan. Pendorong biaya pelaksanaan untuk situasi JIT adalah struktur sel. Struktur
sel dipilih dibandingkan sturktur departemen karena struktur sel meningkatkan kemampuan
organisasi untuk melaksanakan secara berhasil. Beberapa efisiensi yang telah disebutkan
sebelumnya untuk Oregon cutting system (OCS) seperti mengurangi waktu tunggu dan
menurunkan biaya produksi, merupakan hasil langsung dari sturktur selular. Desain manufaktur
selular dapat pula mempengaruhi kegiatan sturktural, seperti ukuran pabrik dan jumlah

pabrik,karena

desain

ini

secara

khas

membutuhkan

lebih

sedikit

ruang.

Misalnya,OCS,memotong kebutuhan ruangnya sebesar 40%. Penghematan ruang seperti ini

dapat mengurangi permintaan untuk menggembangkan pabrik baru dan akan mempengaruhi
ukuran pabrik baru saat pabrik baru tersebut dibutuhkan.
Sel pemanufakturan terdiri dari mesin yang dikelompokan dalam keluarga,biasanya dalam
bentuk setengah lingkaran. Mesin-mesin diatur sedemikian rupa sehingga mesin-mesin tersebut
dapat digunakan untuk melakukan beragam operasi secara berturut-turut. Tiap sel diatur
memproduksi produk atau keluarga produk tertentu. Produk dipindahkan dari satu mesin ke
mesin lain dari awal hingga akhir. Pekerja ditugaskan pada sel dan dilatih untuk mengoperasikan
semua mesin dalam sel. Karenanya, tenaga kerja dalam lingkungan JIT berkeahlian
beragam,bukan specialisasi.
JIT DAN PENGARUHNYA PADA SISTEM MANAJEMEN BIAYA
Secara umum, perubahan organisasi menyederhanakan sistem akuntansi manajemen biaya
dan secara simultan meningkatkan keakuratan informasi biaya yang diproduksi.
Kemampuan Telusur Biaya Overhead
Ada tiga metode yang digunakan sistem biaya untuk membebankan biaya pada produk
individu yaitu : penelusuran langsung, penelusuran pendorong, dan alokasi. Dari tiga metode ini,
yang paling akurat adalah penelusuran langsung, karena metode ini lebih dipilih daripada dua
metode lainnya. Manufaktur selular, tenaga kerja keahlian beragam, dan kegiatan jasa yang
terdesentralisasi merupakan ciri utama dari tanggung jawab JIT atas perubahan dalam
kemampuan telusur ini.
Dalam struktur departemen, banyak produk yang berbeda dapat merupakan subyek dari
proses yang beralokasi di departemen tunggal (mis, pengasahan). Setelah penyelesaian proses,
produk tersebutbdi transver ke proses lain yang berlokasi di departemen yang berbeda (mis,
perakitan, pengecatan, dll). Meskipun rangkaian proses yang berbeda biasanya dibutuhkan oleh
tiap produk. Misalnya, tiga puluh produk yang berbeda mungkin membutuhkan pengasahan.
Karena lebih dari satu produk yang diproses dalam suatu departemen, biaya departemen tersebut
merupakan biaya umum bagi semua produk yang melaluinya, dan karenanya harus dibebankan
pada produk dengan menggunakan penelusuran pendorong atau alokasi.
Peralatan yang sebelumnya berlokasi didepartemen lain misalnya sekarang dibebankan pada
sel, dimana peralatan tersebut mungkin diperuntukkan untuk produksi produk atau sub-rakitan

tunggal. Dalam kasus ini, depresiasi sekarang merupakan biaya produk yang dapat dibebankan
secara langsung. Fungsi pendukung ini sebelumnya dilakukan oleh set tenaga kerja yang berbeda
dari semua lini produk. Selain itu orang-orang dengan keahlian khusus (misal, insinyur industri
dan penjadwal produksi) ditugaskan langsung pada sel manufaktur. Sehingga, karena penugasan
beragam tugas dan pemberhentian pesanan pendukung lainnya banyak biaya pendukung
sekarang dapat dibebankan pada produk dengan menggunakan penelusuran langsung. Peraga 914 membandingkan kemampuan telusur beberapa biaya terpilih dalam lingkungan manufaktur
tradisional dengan kemampuan telusur pada lingkungan JIT(dengan mengasumsikan sel produk
tunggal). Perbandingan berdasarkan pada 3 metode pembebanan biaya.
Perhitungan Harga Pokok Produk
Satu konsekuensi dari meningkatnya biaya yang dapat dibebankan secara langsung adalah
meningkatnya keakuratan perhitungan harga pokok produk. Biaya yang dapat dibebankan secara
langsung berhubungan (biasanya dengan pengamatan fisik) dengan produk dan dapat dikatakan
merupakan bagian dari produk tersebut.
Peraga 9-14 Pembebanan biaya produk: tradisional terhadap pabrikasi JIT.
Biaya produksi
Lingkungan Tradisional
Laingkungan JIT
Tenaga Kerja Langsung
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung
Bahan Baku Langsung
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung
Penanganan bahan
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung
Perbaikan dan pemeliharaan
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung
Energy
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung
Perlengkapan operasi
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung
Pengawasan (dept)
Alokasi
Penelusuran Langsung
Asuransi dan pajak
Alokasi
Alokasi
Depresiasi pabrik
Alokasi
Alokasi
Depresiasi peralatan
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung
Jasa kustodian
Alokasi
Penelusuran Langsung
Jasa kantin
Penelusuran langsung
Penelusuran Langsung
Namun, biaya lain merupakan biaya umum untuk beberapa produk dan harus dibebankan
pada produk-produk ini dengan menggunakan pendorong kegiatan dan alokasi. Karena biaya dan
kenyamanan, pendorong kegiatan yang kurang sempurna yang berhubungan dengan konsumsi
kegiatan overhead mungkin dipilih pemanufakturan. JIT mengurangi kebutuhan terhadap
pengukuran yang sulit ini dengan mengubah beberapa biaya umummenjadi biaya yang dapat
dibebankan secara langsung. Tetapi kekuatan pendorong di belakang semua perubahan ini bukan
merupakan system manajemen biaya itu sendiri tetapi perubahan dalam kegiatan structural dan

prosedural yang di akibatkan dengan menerapkan system JIT. Meskipun perhitungan biaya
berdasarkan kegiatan menawarkan peningkatan yang besar dalam keakuratan perhitungan harga
pokok produk, pemfokusan menawarkan potensi perbaikan yang jauh lebih besar.
Peraga 9-14 mengilustrasikan bahwa JIT tidak mengubah semua biaya menjadi biaya yang
dapat dibebankan secara langsung. Bahkan dengan penggunaan JIT beberapa kegiatan overhead
tetap merupakan biaya umum pada sel pemanufakturan. Kegiatan pendukung yang tersisa ini
sebagian besar merupakan kegiatan tingkat-fasilitas. Dalam system R, ukuran batch adalah satu
unit produk. Karenanya, semua kegiatan tinggkat beatch diubah menjadi kegiatan tinggkat unit.
Sebagai tambahan, banyak dari kegiatan tingkat beatch yang berkurang atau hilang misalnya,
penanganan bahan dapat berkurang secara nyata karena pengorganisasian kembali dari struktur
departemen kestruktur selular. Hal yang serupa untuk sel produk-tunggal, tidak ada kegiatan
penyetelan. Bahkan untuk sel yang memproduksi keluarga produk, waktu penyetelan akan
minimal. Lebih lanjut, terdapat kecenderungan bahwa kebutuhan untuk menggunakan pendorong
kegiatan untuk biaya kegiatan tingkat-produk secara nyata dihilangkan karena penyebaran
kegiatan pendukung ini pada tingkat sel.
Meskipun JIT menghilangkan nilai ABC untuk menelusuri biaya produksi pada produk
individu, system perhitungan biaya berdasarkan kegiatan memiliki aplikasi yang lebih luas
dibandingkan hanya menelusuri biaya produksi pada produk.untuk banyak keputusan stratejik
dan taktis,definisi harga pokok produk perlu memasukkan biaya non-produksi. Misalnya, lininilai dan perhitungan harga pokok produk perlu operasional merupakan alat yang tidak ternilai
untuk analisis perhitungan biaya stratejik dan untuk manajemen biaya daur hidup. Oregon
Cutting Systems , perusahaan yang menerapkan JIT , pada tahun 1990 menunjuk tim
multidisiplin untuk menggali kemungkinan menerapkan system biaya berdasarkan kegiatan. Tim
ini diberi wewenang untuk mengidentifikasi pendorong biaya untuk area pelayanan organisasi
(kegiatan lini-nilai selain produksi). Tujuannya adalah untuk menggunakan pengetahuan tentang
kegiatan ini dan pendorongya untuk mencapai keunggulan efisiensi dibandingkan dengan area
produksi.
Pengaruh JIT pada Sistem Perhitungan Biaya Proses dan Pesanan
Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan pertama-tama harus memisahkan
bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk menghadapi
bisnis yang berulang. Untuk produk-produk dimana permintaannya tidak cukup memadai untuk

membentuk sel pemanufakturan sendiri, kelompok mesin-mesin yang berbeda dapat diatur dalam
sel untuk membuat keluarga produk atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang
sama.
Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak lagi diperlukan untuk
mengakumulasikan harga pokok produk. Selain itu karena ukuran lot sekarang terlalu kecil
(sebagai hasil pengurangan persediaan barang dalam proses dan barang jadi), tidak praktis untuk
memiliki system per-hitungan biaya pesanan untuk tiap pekerjaan. Sebagai tambahan, waktu
tunggu yang pendek dari produk terjadi karena cirri penekanan waktu dan ruang dari JIT (pada
akhirnya tidak ada waktu penyetelan dan struktur selular), dan menjadi sukar untuk menelusuri
tiap potongan yang berpindah melalui sel. Akibatnya, lingkungan pekerjaan telah menerapkan
sifat system perhitungan biaya proses.
Ciri kunci JIT adalah menurunkan persediaan , dengan mengasumsikan bahwa JIT berhasil
mengurangi barang dalam proses (misalnya Oregon Cutting Systems, mengurangi barang dalam
proses sebesar 85%), sehingga kebutuhan untuk menghitung ekuivalen hilang. Sistem JIT juga
menawarkan peluang untuk menyederhanakan akuntansi untuk arus biaya produksi. Dengan
persediaan yang rendah, mungkin tidak diinginkan untuk menggunakan sumber daya untuk
menelusuri arus biaya yang melalui semua akun persediaan. Pengakuan keluaran ini mengarah
pada pendekatan akuntansi untuk arus biaya produksi yang disederhanakan. Pendekatan yang
disederhanakan ini disebut perhitungan biaya backflush, menggunakan titik pemicu untuk
menentukan kapan biaya produk dibebankan pada akun sementara dan persediaan kunci.
Meragamkan jumlah dan lokasi titik pemicu menciptakan sejumlah varian perhitungan biaya
backflush,hanya dua yang dibahas, dibedakan berdasarkan lokasi titik pemicu. Titik pemicu
hanya merupakan kejadian yang mendorong (mamicu) pengakuan akuntansi untuk beberapa
biaya produksi.
Pengaruh JIT pada Sistem Perhitungan Biaya Proses dan Pesanan
Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan pertama-tama harus memisahkan
bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk menghadapi
bisnis yang berulang. Untuk produk-produk dimana permintaannya tidak cukup memadai untuk
membentuk sel pemanufakturan sendiri, kelompok mesin-mesin yang berbeda dapat diatur dalam
sel untuk membuat keluarga produk atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang
sama.

Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak lagi diperlukan untuk
mengakumulasikan harga pokok produk. Selain itu karena ukuran lot sekarang terlalu kecil
(sebagai hasil pengurangan persediaan barang dalam proses dan barang jadi), tidak praktis untuk
memiliki system per-hitungan biaya pesanan untuk tiap pekerjaan. Sebagai tambahan, waktu
tunggu yang pendek dari produk terjadi karena cirri penekanan waktu dan ruang dari JIT (pada
akhirnya tidak ada waktu penyetelan dan struktur selular), dan menjadi sukar untuk menelusuri
tiap potongan yang berpindah melalui sel. Akibatnya, lingkungan pekerjaan telah menerapkan
sifat system perhitungan biaya proses.
Ciri kunci JIT adalah menurunkan persediaan , dengan mengasumsikan bahwa JIT berhasil
mengurangi barang dalam proses (misalnya Oregon Cutting Systems, mengurangi barang dalam
proses sebesar 85%), sehingga kebutuhan untuk menghitung ekuivalen hilang. Sistem JIT juga
menawarkan peluang untuk menyederhanakan akuntansi untuk arus biaya produksi. Dengan
persediaan yang rendah, mungkin tidak diinginkan untuk menggunakan sumber daya untuk
menelusuri arus biaya yang melalui semua akun persediaan. Pengakuan keluaran ini mengarah
pada pendekatan akuntansi untuk arus biaya produksi yang disederhanakan. Pendekatan yang
disederhanakan ini disebut perhitungan biaya backflush, menggunakan titik pemicu untuk
menentukan kapan biaya produk dibebankan pada akun sementara dan persediaan kunci.
Meragamkan jumlah dan lokasi titik pemicu menciptakan sejumlah varian perhitungan biaya
backflush,hanya dua yang dibahas, dibedakan berdasarkan lokasi titik pemicu. Titik pemicu
hanya merupakan kejadian yang mendorong (mamicu) pengakuan akuntansi untuk beberapa
biaya produksi.
Gambaran Umum
Perhitungan biaya backflush mengeliminasi akun bahan dan barang dalam proses yang
terpisah. Dibandingkan menggunakan akun terpisah, terdapat satu akun, Bahan Baku dan dalam
Proses (Raw Material and in Process RIP). Akun RIP digunakan hanya untuk menelusuri biaya
bahan baku. Jika bahan dibeli dalam sistem JIT, bahan tersebut segera dimasukkan ke dalam
proses. Karenanya tidak ada kebutuhan untuk mencatat pembeliannya dalam akun persediaan
yang terpisah. Mengkombinasikan tenaga kerja langsung dan biaya overhead ke dalam satu
kategori adalah cirri kedua dari perhitungan biaya backflush. Saat perusahaan menerapkan JIT
dan menjalankannya, kategori biaya tenaga kerja langsung tradisional menghilang. Seiring
tenaga kerja menjadi memilikiberbagai fungsi, kemampuan untuk menelusuri dan melaporkan

tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi tidak mungkin. Sebagai konsekunsinya,
perhitungan biaya backflush, biasanya mengkombinasikan biaya tenaga kerja langsung dengan
biaya overhead dalam akun sementara yang disebut Pngendali Biaya Konversi. Akun ini
mengakumulasikan biaya konversi sebenarnya pada sisi debet dan pembebanan biaya konversi
pada sisi kredit. Segala perbedaan antara biaya konversi sebenarnya dengan pembebanan biaya
konversi ditutup pada Harga Pokok Penjualaan. Pada varian pertama dari perhitungan biaya
backflush, penyelesaian barang memicu pengakuan biaya produksi yang digunakan untuk
memproduksi barang (titik pemicu kedua). Pada titik ini, pembebanan biaya konversi diakui
dengan mendebetkan Barang Jadi dan mengkreditkan akub RIP. Karenanya, biaya diproduksi
dibilas keluar dari system setelah barang selesai.
Pada varian kedua dari perhitungan biaya backflush, titik pemicu kedua didefinisikan oleh
titik dimana barang dijual dibandingkan saat barang tersebut selesai. Untuk varian ini, biaya
produksi dibilas keluar dari system setelah barang terjual. Karenanya, pembebanan biaya
konversi dan transver biaya bahan diselesaikan dengan mendebet Harga Pokok Penjualan dan
mengkredit Pengendali Biaya Konversi dan RIP, secara berturut-turut.
Contoh Backflush Dibandingkan dengan Akuntansi Arus Biaya Tradisional
Untuk mengilustrasikan perhitungan biaya backflush dan membandingkannya dengan
pendekatan tradisional, asumsikan bahwa perusahaan JIT memiliki transaksi berikut selama
bulan Juni:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Bahan baku dibeli secara kredit sebesar $160.000

Senmua bahan yang diterima digunakan dalam produksi
Biaya tenaga kerja langsung sebenarnya $25.000
Biaya overhead sebenarnya $225.000
Biaya konversi yang dibebankan $235.000
Semua pekerjaan selesai pada bulan ini
Semua pekerjaan yang selesai dijual
Perbedaan antara biaya sebenarnya dan yang dibebankan dihitung

Ayat jurnal untuk varian pertama dari perhitungan biaya backflush dan system tradisional
dibandingkan pada Peraga 9-15
Varian backflush kedua menggantikan masukkan 6 dan 7 dengan jurnal berikut :
Peraga 9-15 arus biaya: tradisional dibandingkan dengan JIT.
CARI DI WEBSITE ; http://nofitaayur.blogspot.com/2013/03/manajemen-biaya-strategikmanajemen.html

PERAGA 9-15 TENTANG ( arus biaya tradisional dibandingkan dengan JIT)