Renstra BBKPM 2015-2019

Rencana Strategis Bisnis
Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Surakarta

Tahun 2015-2019
Rencana Strategis Bisnis

Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Surakarta Tahun 2015-2019
Copyright 2014, Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Surakarta
Jalan Prof. Dr. R. Soeharso Nomor 28, Surakarta
Telp. (0271) 713055
Fax. (0271) 713055, 720002
www.bbkpmsurakarta.com
email :bbkpm_surakarta@yahoo.co.id
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019
KATA PENGANTAR
Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas karunia dan hidayah-Nya,
sehingga Rencana Strategis Bisnis Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat (BBKPM)
Surakarta tahun 2015-2019 dapat diselesaikan.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-2019 ini berisi visi, misi,
tujuan, kebijakan serta arah strategi yang ingin dicapai BBKPM Surakarta untuk periode
lima tahun kedepan. Era globalisasi serta perubahan kebijakan di lingkungan Kementerian
Kesehatan menuntut BBKPM Surakarta bertransformasi menjadi Rumah Sakit Khusus Paru
Surakarta Kelas B menyesuaikan dengan kondisi serta situasi yang ada. Transformasi
tersebut mendesak untuk segera direalisasikan agar dapat menjadi pijakan bagi
pemberian pelayanan BBKPM Surakarta kepada masyarakat.
Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta ini disusun berdasarkan pada Pedoman
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal di
Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan.
Ucapan terima kasih dan penghargaan sebesarnya disampaikan kepada semua
pihak yang telah mencurahkan tenaga dan pikirannya dalam penyelesaian Rencana
Strategis Bisnis BBKPM Surakarta ini.
Semoga penyusunan Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta ini dapat
digunakan sebagai acuan dalam upaya mewujudkan perubahan BBKPM Surakarta
kedepan.
Surakarta,
Plt.Kepala,
Desember 2014
Dr. dr. Agus Hadian Rahim, Sp.OT(K)., M.Epid., MH.Kes

NIP.196008121988121001
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i
DAFTAR ISI ................................................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR.......................................................................................................... v
DAFTAR TABEL.............................................................................................................. iv
DAFTAR GRAFIK ........................................................................................................... vii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................................... 1
A. Latarbelakang ......................................................................................................... 1
B. Kelembagaan BBKM Surakarta .................................................................................. 3
C. Tujuan Rencana Strategis Bisnis................................................................................ 7
D. Dasar Hukum .......................................................................................................... 7
E. Sistematika Laporan................................................................................................. 8
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ....................................................................... 10
A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan .......................................................................... 10
B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ........................................................................... 16
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI .................................................................. 20
A. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ............................................................. 20
B. Aspirasi Stakeholders Inti ......................................................................................... 21
C. Tantangan Strategis................................................................................................. 23
D. Benchmarking ......................................................................................................... 24
E. Analisa SWOT.......................................................................................................... 24
F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis............................................................... 28
G. Analisa TOWS.......................................................................................................... 30
H. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) .................................................... 33
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................ 36
A. Matriks IKU ............................................................................................................. 36
B. Kamus IKU .............................................................................................................. 42
C. Penurunan IKU Korporat ke IKU Unit-Unit Kerja ......................................................... 42
D. Progra, Kerja Strategis ............................................................................................. 49
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO...................................................................... 69
A. Identifikasi Risiko..................................................................................................... 70
B. Penilaian Tingkat Risiko ............................................................................................ 70
C. Rencana Mitigasi Risiko ............................................................................................ 71
iii
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ..................................................................................... 72

A. Estimasi Pendapatan ................................................................................................ 72
B. Rencana Kebutuhan Anggaran .................................................................................. 73
BAB VII PENUTUP ........................................................................................................ 75
iv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Struktur Organisasi BBKPM Surakarta ................................................................ 6
Gambar 2. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis BBKPM Surakarta............................. 29
Gambar 3. Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) BBKPM Surakarta ................................... 34
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Penghitungan Indikator BPR, LOS, BTO dan Hari Perawatan BBKPM Surakarta
Tahun 2010-2014 .............................................................................................. 12
Tabel 2. Indeks Kepuasan Pelanggan ................................................................................. 14
Tabel 3. Kegiatan Surveilans ISO BBKPM Surakarta Tahun 2011-2013 .................................. 16
Tabel 4. Alokasi Anggaran Tahun 2010-2014 ...................................................................... 16
Tabel 5. Realisasi Pendapatan 2010-2014........................................................................... 17
Tabel 6. Realisasi Belanja Tahun 2010-2014 ....................................................................... 17
Tabel 7. Rincian Realisasi Penyerapan Belanja Tahun 2010-2014 ......................................... 18
Tabel 8. Indikator Kinerja Keuangan Tahun 2011-2013 ....................................................... 18
Tabel 9. Opini Auditor atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta ......................................... 19
Tabel 10. Keterangan Rating ............................................................................................ 28
Tabel 11. Analisis TOWS ................................................................................................... 32
Tabel 12. Indikator Kinerja Utama (IKU) Korporat BBKPM Surakarta ..................................... 38
Tabel 13. Pemetaan Indikator Kinerja Utama (IKU) ke Bidang-Bagian BBKPM Surakarta ......... 43
vi
DAFTAR GRAFIK
Grafik 1. Kunjungan Pasien Rawat Jalan BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014 ........................ 10
Grafik 2. Kunjungan Rawat Jalan dibandingkan Target ........................................................ 10
Grafik 3. Kunjungan Pasien Rawat Inap BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014 ......................... 11
Grafik 4. Kunjungan Pasien UGD BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014 ................................... 12
Grafik 5. Pencapaian Kinerja Fisioterapi Tahun 2010-2014 ................................................... 13
Grafik 6. Kunjungan Pemeriksaan Instalasi Radiologi ........................................................... 14
Grafik 7. Pelayanan Pemeriksaan di Instalasi Laboratorium .................................................. 15
vii
NILAI-NILAI
BBKPM SURAKARTA
AMAN
MUTU
ADIL
NURANI
ATURAN
HARMONIS
viii
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
BBKPM Surakarta didirikan pertama kali pada tahun 1957 dengan nama Balai
Pengobatan Penyakit ParuParu (BP4) Surakarta, pendirian BP4 merupakan upaya
pemerintah menyediakan fasilitas kesehatan bagi penderita tuberculosis (TB). Pada awal
berdirinya, BP4 Surakarta merupakan Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan yang
berada
dibawah
Direktorat
Jenderal
Bina
Kesehatan
Masyarakat.
Dalam
perkembangannya, BP4 Surakarta kemudian berubah nama menjadi Balai Besar

Kesehatan Paru Masyarakat (BBKPM) Surakarta. Tahun 2011, BBKPM Surakarta
mengalami perpindahan menjadi Unit Pelaksana Teknis Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan melalui Surat Penyerahan dari Direktur Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat
Nomor : OT.01.01/BI.4/274/2011 tanggal 26 Januari 2011. Terbitnya Peraturan Menteri
Kesehatan (Permenkes) Nomor 2354/MENKES/PER/XI/2011 tentang Perubahan atas
Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 532/MENKES/PER/IV/2007 meneguhkan keberadaan
BBKPM Surakarta berada di bawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan secara
teknis fungsional dibina oleh Direktorat Bina Upaya Kesehatan Rujukan.
Berdasar Permenkes Nomor 532/MENKES/PER/IV/2007 yang disempurnakan dengan
Permenkes Nomor 2354/MENKES/PER/XI/2011, BBKPM Surakarta ditetapkan sebagai Unit
Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan dengan tingkat eselon IIb dan memiliki wilayah
kerja di 10 (sepuluh) provinsi yang meliputi Jawa Tengah, D.I. Yogyakarta, Jawa Timur,
Bali, Nusa Tenggara Barat, Nusa Tenggara Timur, Kalimantan Selatan, Kalimantan Barat,
Kalimantan Tengah dan Kalimantan Timur.
Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat (BBKPM) Surakarta sebagai Unit Pelaksana
Teknis (UPT) Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan
menyelenggarakan pelayanan dan kegiatan di bidang kesehatan paru. Kegiatan dan
pelayanan yang dilakukan meliputi Upaya Kesehatan Masyarakat (UKM) dan Upaya
Kesehatan Perorangan (UKP) yang dilaksanakan di dalam maupun di luar gedung.
Pelayanan UKM meliputi upaya promosi kesehatan paru, skrining, surveilans, pendidikan
dan pelatihan serta penelitian dan pengembangan kesehatan paru. Pelayanan UKP yang
dilakukan meliputi pelayanan rawat jalan, laboratorium, radiologi, farmasi, diagnostik
paru, fisioterapi, gawat darurat, rawat inap dan konseling kesehatan paru.
Sejalan dengan tuntutan masyarakat dan stakeholders, BBKPM Surakarta dalam

Rencana Strategis Bisnis 2015-2019 telah menetapkan perubahan/transformasi dari Balai
Besar menjadi Rumah Sakit Khusus Paru. Perubahan tersebut didasarkan pada beberapa
hal, diantaranya adalah :
1. Tuntutan dari masyarakat terhadap aspek legalitas serta jaminan mutu terhadap
pelayanan yang diberikan kepada masyarakat;
2. Perubahan kebijakan di lingkungan Kementerian Kesehatan, dimana seluruh Unit
Pelaksana Teknis (UPT) dibawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan
Kementerian Kesehatan didorong untuk fokus pada pelayanan UKP;
3. Peluang besar yang dapat diraih apabila menjadi Rumah Sakit Paru Solo.
Lebih dari itu, BBKPM Surakarta menargetkan akreditasi kelas B bagi transformasi
tersebut pada tahun 2019. Perubahan dari Balai Besar menjadi Rumah Sakit tersebut
harus diakui sebagai sesuatu yang tidak mudah, tetapi bukan pula sesuatu yang mustahil
untuk diwujudkan. Dengan berbagai modal yang telah dimiliki serta dukungan dari
seluruh elemen termasuk Kementerian Kesehatan, cita-cita tersebut dapat tercapai.
Kebijakan tersebut dituangkan BBKPM Surakarta dalam suatu Rencana Strategis
Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019, Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta
merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif yang memuat program-program
yang akan dilaksanakan oleh BBKPM Surakarta dalam rangka mewujudkan perubahan
menjadi Rumah Sakit Khusus Paru Kelas B untuk kurun waktu 2015-2019. Rencana
Strategis Bisnis BBKPM Surakarta menggambarkan rangkaian program kerja strategis
yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran
strategis BBKPM Surakarta dalam kurun waktu tahun 20152019.
Rencana Strategis Bisnis ini disusun berdasarkan pada Surat Direktur Jenderal Bina
Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan Nomor : HK.03.03/1/1032/2014 tentang
Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis
Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang memberikan
perhatian pada upaya transformasi BBKPM Surakarta dari Balai Besar menjadi Rumah
Sakit Khusus Paru.
Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-2019 ini
diharapkan mampu menjadi pedoman serta acuan bagi seluruh elemen yang ada di
BBKPM Surakarta dalam mewujudkan transformasi yang telah dicita-citakan tersebut.
B. Kelembagaan BBKPM Surakarta

Berdasar Pasal 2 Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 532/MENKES/PER/VII/2007
sebagaimana
telah
diubah
dengan
Peraturan
Menteri
Kesehatan
RI
Nomor
2354/MENKES/PER/XI/2011, BBKPM Surakarta mempunyai tugas pokok melaksanakan

perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi, pelayanan kesehatan, penunjang kesehatan,
promosi kesehatan dan kemitraan serta pengembangan sumberdaya di bidang kesehatan
paru masyarakat.
Dalam melaksanakan tugas sebagaimana diamanatkan pasal 2 Peraturan Menteri
Kesehatan tersebut, BBKPM Surakarta menyelenggarakanfungsi :
1.
Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pelayanan kesehatan rujukan paru spesialistik

dan atau subspesialistik yang berorientasi kesehatanmasyarakat;
2.
Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pemberdayaan masyarakat dalam bidang

kesehatan paru masyarakat;
3.
Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi kemitraan dan pengembangan sumber daya di

bidang kesehatan paru masyarakat;
4.
Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan teknis di bidang

kesehatan paru masyarakat;
5.
Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi penelitian dan pengembangan kesehatan paru

masyarakat;
6.
Pelaksanaan urusan Tata Usaha.
Susunan Organisasi BBKPM Surakarta terdiri atas :

1. Bidang Pelayanan dan Penunjang Kesehatan
Bidang
Pelayanan
dan Penunjang Kesehatan
mempunyai tugas pokok :
melaksanakan perencanaan dan evaluasi di bidang pemeriksaan, pengobatan dan

pelayanan rehabilitasi kesehatan paru spesialistik dan subspesialistik yang berorientasi
masyarakat serta rujukan dengan sarana pelayanan kesehatan.
Dalam melaksanakan tugas pokoknya, Bidang Pelayanan dan Penunjang Kesehatan
menyelenggarakan fungsi :
a. Penyusunan perencanaan dan evaluasi pemeriksaan dan pengobatan kesehatan
paru masyarakat;
b. Penyusunan
perencanaan dan evaluasi pelayanan rehabilitasi kesehatan paru
masyarakat;
c. Penyusunan perencanaan dan evaluasi pelayanan rujukan;
d. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penunjang kesehatan;

e. Penyusunan
perencanaan pelaksanaan dan evaluasi kegiatan pemeliharaan dan
pengembangan sarana kesehatan;

Bidang Pelayanan dan penunjang Kesehatan terdiri dari :
a. Seksi Pelayanan Kesehatan
Seksi Pelayanan Kesehatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan
penyusunan perencanaan dan evaluasi pemeriksaan dan pengobatan kesehatan
paru masyarakat, pelayanan rehabilitasi kesehatan paru masyarakat, serta
pelayanan rujukan.
b. Seksi Penunjang Kesehatan
Seksi Penunjang Kesehatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan
penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penunjang kesehatan, serta
pelaksanaan kegiatan pemeliharaan dan pengembangan sarana kesehatan.
2. Bidang Promosi Kesehatan dan Pengembangan Sumber Daya.
Bidang Promosi Kesehatan dan Pengembangan Sumber Daya mempunyai tugas
pokok : melaksanakan perencanaan dan evaluasi penyuluhan kesehatan dan konseling
pemberdayaan masyarakat, kerjasama, serta pengembangan sumber daya di bidang
kesehatan paru masyarakat.
Dalam
melaksanakan
tugas
pokoknya,
Bidang
Promosi
Kesehatan
dan
Pengembangan Sumber Daya menyelenggarakan fungsi :

a. Penyusunan
perencanaan dan evaluasi kegiatan penyuluhan kesehatan dan
konseling;
b. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan pemberdayaan masyarakat;
c. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kerjasama;
d. Penyusunanperencanaan dan evaluasi kegiatan pengembangan sumber daya.
Bidang Promosi Kesehatan dan Pengembangan Sumber Daya terdiri atas :
a. Seksi Promosi Kesehatan
Seksi Promosi Kesehatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan
penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penyuluhan kesehatan dan
konseling, pemberdayaan masyarakat dan kerjasama.
b. Seksi Pengembangan Sumber Daya

Seksi Pengembangan Sumber Daya mempunyai tugas melakukan penyiapan
bahan pengembangan sumber daya meliputi pendidikan, pelatihan, penelitian
dan pengembangan di bidang kesehatan paru masyarakat.
3. Bagian Tata Usaha
Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan penyusunan program,
pengelolaan
informasi,
evaluasi
dan
laporan,
urusan
tata
usaha,
keuangan,
kepegawaian, kerumahtanggaan, perlengkapan dan hubungan masyarakat.

Dalam melaksanakan tugasnya, Bagian Tata Usaha menyelenggarakan fungsi :
a. Pelaksanaan penyusunan rencana program dan anggaran, penyajian informasi,
evaluasi dan laporan;
b. Pelaksanaan urusan kepegawaian, tata usaha, perlengkapan dan rumah tangga
serta hubungan masyarakat;
c. Pelaksanaan urusan keuangan.
Bagian Tata Usaha terdiri dari :
a. Subbagian Umum
Subbagian Umum mempunyai tugas melakukan penyusunan rencana program
dan anggaran, penyajian informasi, evaluasi dan laporan, urusan kepegawaian,
tata usaha, perlengkapan dan rumah tangga.
b. Subbagian Keuangan
Subbagian
keuangan
mempunyai
tugas
melakukan
urusan
verifikasi,
perbendaharaan dan akuntansi.

4. Instalasi dan Unit/Urusan
Instalasi adalah Unit Pelayanan non Struktural yang menyediakan fasilitas dan
menyelenggarakan kegiatan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan
paru masyarakat. Instalasi dipimpin oleh seorang Kepala dalam jabatan non struktural
yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Kepala BBKPM Surakarta yang
diangkat dan diberhentikan oleh Kepala BBKPM Surakarta. Kepala Instalasi mempunyai
tugas mengkoordinasikan dan bertanggungjawab pada penyelenggaraankegiatan dan
fasilitas pelayanan pada instalasi, yang dalam pelaksanaannya Kepala Instalasi dibantu
oleh Kelompok Jabatan Fungsional.
5. Kelompok Jabatan Fungsional

Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melakukan kegiatan sesuai
dengan jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundang-undangan
yang berlaku. Kelompok Jabatan Fungsional terdiri dari sejumlah tenaga fungsional yang
terbagi atas berbagai kelompok jabatan fungsional sesuai dengan bidang keahliannya.
Gambar 1
Struktur Organisasi BBKPM Surakarta
6. Komite Medik dan Komite Keperawatan

7. Satuan Pemeriksa Internal (SPI)
Komite Medik, Komite Keperawatan serta SPI dibentuk berdasar Keputusan Kepala
dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan yang diberikan kepada masyarakat.
C. Tujuan Rencana Strategis Bisnis

Tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-2019
adalah :
1. Sebagai panduan dalam menentukan visi, misi, arah strategis dan prioritas tindakan
selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Direktorat Jenderal
Bina Upaya Kesehatan;
2. Sebagai acuan dalam mencapai Visi yang telah ditetapkan;
3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi yang
telah ditetapkan.
D. Dasar Hukum
1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional;
2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Panjang Nasional;
3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan;
4. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit;
5. Peraturan Pemerintah Nomor 74 tahun 2012 tentang perubahan atas Peraturan
Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum;
6. Peraturan Presiden Nomor 5 tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional Tahun 2010-2014;
7. Peraturan
Menteri
Kesehatan
Republik
Indonesia
Nomor
1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian

Kesehatan;
8. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 2354/MENKES/PER/XI/2011 tentang
perubahan
atas
Peraturan
Menteri
Kesehatan
RI
Nomor
532/MENKES/PER/VII/2007 tentang Organisasi dan Tata kerja Balai Besar Kesehatan

Paru Masyarakat;
9. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 670/Menkes/SK/VI/2007 tentang Susunan
dan Uraian Jabatan serta Tata Hubungan Kerja Balai Besar Kesehatan Paru
Masyarakat;
10. Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 8/KMK.05/2011 tentang Penetapan BBKPM

Surakarta
pada
Kementerian
Kesehatan
sebagai
Instansi
Pemerintah
yang
menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;

11. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 021/MENKES/SK/I/2011 tentang Rencana
Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2010-2014;
12. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 1099/MENKES/SK/VI/2011 tentang Indikator
Kinerja Utama Tingkat Kementerian Kesehatan Tahun 2010-2014;
13. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 32/Menkes/SK/1/2013 tentang Rencana
Strategis Kementerian Kesehatan tahun 2010-2014 revisi ke-2;
14. Surat Edaran Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor: HK.03.03/1/1032/2014
tentang
Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis bagi Satuan Kerja Unit
Pelaksana Teknis Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan.

E. Sistematika Laporan
Sistematika penulisan Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 20152019 adalah sebagai berikut :
BAB I PENDAHULUAN
- Latar belakang
- Kelembagaan BBKPM Surakarta
- Tujuan Rencana Strategis Bisnis
- Dasar Hukum
- Sistematika Laporan
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
- Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
- Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
- Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai
- Aspirasi Stakeholders Inti
- Tantangan Strategis
- Benchmarking
- Analisa SWOT
- Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
- Analisa TOWS
- Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

- Matriks IKU
- Kamus IKU
- Program Kerja Strategis
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
- Identifikasi Risiko
- Penilaian Tingkat Risiko
- Rencana Mitigasi Risiko
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL
- Estimasi Pendapatan
- Rencana Kebutuhan Anggaran
- Rencana Pendanaan
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

1. Pencapaian Kinerja
a)Kunjungan Rawat Jalan
Data kunjungan rawat jalan BBKPM Surakarta tahun 2010 sampai dengan bulan
November tahun 2014 adalah sebagai berikut :
Grafik 1
Kunjungan Pasien Rawat Jalan BBKPM Surakarta Tahun 2010November 2014
Kunjungan Pasien Rawat Jalan

BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
kunjungan
2010
2011
2012
2013
2014
51.720
52.547
50.131
44.726
37.487
Jumlah kunjungan rawat jalan apabila dibandingkan dengan target ditampilkan

dalam grafik sebagai berikut, data tahun 2014 sampai bulan November :
Grafik 2 Kunjungan Rawat Jalan Dibandingkan Target
Kunjungan dibandingkan Target

60.000
99.89 %
90,86 %
84,97 %
82,17 %
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
-
2011
2012
2013
2014
Realisasi
52.547
50.131
44.726
37.487
Target
52.606
55.174
52.638
45.621
10
Mulai tahun 2010-2011 kunjungan mengalami peningkatan rerata 2%, hal ini
menjadi dasar untuk penetapan target di tahun 2012. Mulai tahun 2012-2013
kunjungan mengalami penurunann, dimana pada dua tahun ini kondisi yang
dicapai di rawat jalan belum memenuhi target yang ada. Hal ini disebabkan
antara lain karena SDM terutama dokter spesialis di luar paru yang mendukung
pelayananan rawat jalan belum lengkap (belum memiliki Dokter Spesialis Anak,
Dokter Spesialis Penyakit Dalam), sarana dan prasarana di poli eksekutif yang
belum memadahi, perubahan pola tarif yang ada, dan rujukan pasien TB tanpa
penyulit ke Puskesmas untuk memudahkan akses pasien.
b) Kunjungan Pasien Rawat Inap
Data kunjungan rawat inap BBKPM Surakarta tahun 2010 sampai dengan bulan
Oktober tahun 2014 adalah sebagai berikut :
Grafik 3
Kunjungan Pasien Rawat Inap BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
Kunjungan Pasien Rawat Inap

BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
700
600
500
400
300
200
100
0
Kunjungan
2010
2011
2012
2013
2014
572
544
664
549
422
Target kunjungan baru ditetapkan pada tahun 2013, dimana targetnya adalah
697 dan realisasi kunjungan 549 (78,74%) dari target yang ada.
Kunjungan di rawat inap belum stabil, hal ini bisa dikarenakan antara lain adanya
keterbatasan dokter spesialis di luar paru yang belum ada, sarana dan prasarana
pemeriksaan penunjang belum lengkap, belum adanya sarana dan prasarana
ruang intensif atau semi intensif, dan ijin operasional yang belum jelas
11
Dalam rangka menilai efektifitas pelayanan rawat inap, berikut ditampilkan penghitungan
atas Indikator BOR, LOS, BTO dan Hari Perawatan BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
sebagai berikut :
Tabel 1
Penghitungan Indikator BOR, LOS, BTO dan Hari Perawatan BBKPM Surakarta
Tahun 2010-2014
No
Indikator
BOR
ALOS
BTO
Hari Rawat
Standar
2010
2011
2012
2013
2014
49.28%
59.89%
69.04%
27.79%
28,30%
6-9 Hari
3,37
3,86
3,84
4,56
4,7 Hari
40-50 kali
57,4
54,4
66,3
28,89
22
1.928
2.201
2.483
2.453
2126
60% - 80%
Dari indikator diatas, maka di instalasi rawat inap masih belum memenuhi standar yang
ada. Hal ini disebabkan karena belum optimalnya utilitas dari rawat inap yang ada.
c) Kunjungan Pasien Gawat Darurat
Data kunjungan pasien UGD BBKPM Surakarta tahun 2010-2014 adalah sebagai berikut :
Grafik 4 Kunjungan Pasien UGD BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Kunjungan
2010
2011
2012
2013
2014
344
492
788
1173
1206
Dari tabel diatas, terlihat jumlah kunjungan pasien gawat darurat berfluktuasi, kunjungan
pasien gawat darurat tertinggi pada tahun 2012 yang mencapai 664 kunjungan. Sedangkan
kunjungan terendah pada tahun 2011 mencapai 544 kunjungan. Pada tahun 2014, jumlah
kunjungan pasien gawat darurat sampai dengan bulan November mencapai 1.317
kunjungan.
12
Fluktuasi kunjungan pasien gawat darurat dapat disebabkan beberapa hal. Dari tahun 20102011 kunjungan di UGD mengalami kenaikan, hal ini disebabkan salah satunya karena
operasional UGD sudah 24 jam. Mulai tahun 2012 -2013 mengalami penurunan sebesar 10
%, hal ini salah satunya disebabkan kurang didukungnya operasional UGD 24 jam oleh
pelayanan penunjang, hal ini disebabkan karena keterbatasan SDM dan sarana dan
prasarana yang ada
d) Fisioterapi
Unit Fisioterapi memberikan pelayanan untuk membantu mengatasi gangguan dan aktifitas
fungsional paru secara manual maupun menggunakan alat. Disamping itu juga ada
pelayanan untuk masalah muskuloskeletal (otot dan tulang) dan stimulasi tumbuh kembang
anak.
Pencapaian Kinerja di Unit Fisioterapi selama kurun waktu 2011-2014 ditampilkan dalam
grafik berikut :
Grafik 5 Pencapaian Kinerja Fisioterapi 2010-2014
3.895
3.835
3.071
2.903
2010
1.223
2011
2012
2013
2014
Fisioterapi
Pencapaian kinerja di Unit Fisioterapi selama kurun waktu tahun 2010-2014 ditampilkan
dalam grafik diatas. Dari tahun 2010, pencapaian pemeriksaan di Fisioterapi senantiasa
mengalami kenaikan sampai tahun 2012, mulai tahun 2013 sedikit mengalami penurunan.
Data yang ditampilkan tahun 2014, adalah pencapaian hingga bulan November 2014.
Kecenderungan penurunan Unit Fisioterapi secara umum terjadi karena karena penurunan
kunjungan di Instalasi Rawat Jalan turun, penurunan tersebut turut berpengaruh terhadap
penurunan jumlah tindakan di fisioterapi.
Jumlah tindakan ini meliputi postural drainage, latihan napas,micro wave diathermy,
ultrasound, treadmill, infra red, tens, exercise terapi, traksi, dan manajemen batuk efektif.
13
e) Radiologi
Pencapaian Kinerja di Instalasi Radiologi selama tahun 2010-November 2014 ditampilkan
dalam grafik sebagai berikut :
Grafik 6 Kunjungan Pemeriksaan Instalasi Radiologi
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
Kunjungan Pemeriksaan
2010
2011
2012
2013
Nov 2014
13.543
14.133
13.129
12.324
10.223
Tahun 2010 pencapaian pelayanan di Instalasi Radiologi berjumlah 13.543, jumlah

tersebut senantiasa mengalami kenaikan hingga yang tertinggi tahun 2011 yang mencapai
14.133. Sejak tahun 2012 pencapaian pelayanan di Instalasi Radiologi mengalami
penurunan hingga tahun 2014.
f) Laboratorium
Pelayanan di Instalasi Laboratorium terdiri dari Mikrobiologi dan Hematologi. Pencapaian
kinerja instalasi laboratorium secara keseluruhan dapat digambarkan sebagai berikut :
Grafik 7 Pelayanan Pemeriksaan di Instalasi Laboratorium 2010-2014
34.428
30.533
30.513
29.126
30.347
Pemeriksaan Laboratorium
2010
2011
2012
2013
2014
14
Pencapaian pelayanan di
Instalasi Laboratorium selama kurun waktu 2010-2014
memberikan hasil yang bervariasi. Pencapaian pelayanan di Instalasi Laboratorium

mencapai jumlah tertinggi pada tahun 2012 yaitu sebesar 34.428. Sedangkan terendah
pada tahun 2013 sebesar 29.126. Pencapaian pada tahun 2014 sampai dengan bulan
November sejumlah 30.347.
2. Indeks Kepuasan Pelanggan
Untuk mengetahui indeks kepuasan pelanggan yang memanfaatkan pelayanan, sejak tahun
2011 telah dilaksanakan Survey Kepuasan Pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan.
Hasil Indeks Kepuasan Pelanggan sejak tahun 2011 masing-masing unit/instalasi
ditampilkan dalam tabel berikut :
Tabel 2 Indeks Kepuasan Pelanggan
No
Unit/Instalasi
Standar
2011
2012
2013
2014
Pendaftaran
82.6%
83.7%
87.2%
78,07%
IRJ
87.4%
94.6%
83.6%
83,64%
Farmasi
84.1%
81.0%
83.8%
77,31%
Laboratorium
85.7%
91.1%
88.6%
79,20%
Radiologi
87.8%
88.5%
88.7%
78,10%
Konseling Paru
88.7%
91.0%
90.6%
88,18%
Konseling Gizi
86.7%
92.1%
91.7%
81,12%
Fisioterapi
89.5%
96.6%
93.7%
75,40%
UGD
85.7%
90.8%
91.6%
80,12%
10
ODC
88.3%
94.6%
92.9%
84,19%
11
Penunjang Medik
89.2%
85.7%
89.3%
78,54%
80%
Indeks Kepuasan Pelanggan di masing-masing unit/instalasi sejak tahun 2011 selalu berada
diatas target yang telah ditetapkan. Pencapaian ini harus terus ditingkatkan guna
memberikan jaminan bahwa pelayanan yang diberikan kepada pelanggan telah mampu
memenuhi keinginan dari pelanggan.
15
3. Surveilans ISO
Kegiatan ini bertujuan untuk menjaga mutu pelayanan yang ada di BBKPM Surakarta.
Penjaminan mutu ini harus selalu dijaga agar kepuasan terhadap pelanggan tetap terjaga.
Surveilans diadakan 2 kali dalam setahun yaitu tiap 6 bulan. Surveilans dilakukan oleh
pihak auditor eksternal.
Tabel 3 Kegiatan Surveilans ISO BBKPM Surakarta tahun 2011-2013
No
Tahun
Hasil Surveilans
2011
Memberikan Sertifikat Mutu ISO
2012
Tetap Merekomendasikan Sertifikat Mutu ISO
2013
Tetap Merekomendasikan Sertifikat Mutu ISO
2014
Hasil
Re-Sertifikasi
ISO
merekomendasikan Sertifikat Mutu ISO
masih
B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Selain capaian pelayanan, perlu kiranya dilihat capaian kinerja keuangan yang telah dicapai
BBKPM Surakarta. Pengukuran terhadap capaian kinerja keuangan salah satunya dapat
dilihat dari capaian jumlah pendapatan dibandingkan dengan target pendapatan yang telah
ditetapkan.
1. Alokasi Anggaran
Total alokasi anggaran yang diterima dari tahun 2010 s.d 2014 dapat dilihat pada tabel
berikut.
Tabel 4 Alokasi Anggaran Tahun 2010-2014
SUMBER
2010
2011
2012
2013
2014
ANGGARAN
1 Rupiah Murni Rp 10.149.938.000 Rp 10.165.781.000 Rp 14.203.354.000 Rp 21.624.215.000 Rp 26.248.638.000
NO
2 PNBP/BLU
Rp 1.971.983.000 Rp 2.933.326.000 Rp 4.011.852.000 Rp 5.215.408.000 Rp
5.476.178.000
Jumlah
Rp 12.121.921.000 Rp 13.099.107.000 Rp 18.215.206.000 Rp 26.839.623.000 Rp 31.724.816.000
Dari tabel
di atas, bahwa alokasi anggaran yang diterima senantiasa mengalami
peningkatan baik yang bersumber dari Rupiah Murni maupun yang bersumber dari
PNBP/BLU. Kenaikan alokasi anggaran tertinggi terjadi pada tahun 2014, dimana
alokasi anggaran mencapai Rp31.724.816.000,-.
16
Alokasi anggaran BBKPM Surakarta tersebut digunakan untuk membayar gaji pegawai
dan operasional kantor serta untuk membiayai kegiatan-kegiatan yang berkaitan
dengan pelayanan kesehatan paru.
2. Realisasi Pendapatan
Realisasi pendapatan selama kurun waktu dari tahun 2010 s.d 2014 dapat dilihat pada
tabel berikut.
Tabel 5 Realisasi Pendapatan 2010 s.d Oktober 2014
REALISASI
PENDAPATAN
TargetBLU/PNBP
Rp 2.472.338.000 Rp 3.000.000.000 Rp 4.011.852.000 Rp 5.215.408.000 Rp 5.476.178.000
Realisasi
Rp 3.052.711.940 Rp 3.317.425.844 Rp 4.137.533.029 Rp 5.230.140.992 Rp 5.332.648.648
2010
Presentase (%)
2011
123,5%
2012
2013
110,6%
103,1%
2014
100,3%
97,4%
Tabel diatas menunjukkan realisasi pendapatan dari tahun 2010-2014, apabila dilihat
dari tabel diatas, presentase realisasi atas pendapatan selalu berada diatas target yang
telah ditetapkan. Presentase realisasi pendapatan tertinggi pada tahun 2010, dimana
presentase realisasi pendapatan mencapai 123,5% dari target yang telah ditetapkan.
Pada tahun 2014, sampai dengan bulan Oktober, presentase realisasi pendapatan telah
mencapai 97%. Pencapaian pendapatan sampai dengan bulan Oktober tahun 2014,
banyak didukung dari program pemerintah melalui Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)
melalui BPJS Kesehatan, dimana tarif yang digunakan mengacu pada tarif INA CBGs,
dimana tarif INA CBGs lebih tinggi dari tarif yang ada.
3. Realisasi Belanja
BBKPM Surakarta mendapatkan alokasi anggaran berasal dari APBN serta berasal dari
Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP)/BLU yang merupakan pendapatan dari
pelayanan yang diberikan di BBKPM Surakarta. Berikut ini disajikan realisasi belanja
anggaran BBKPM Surakarta pada tahun 2010 s.d 2014.
Tabel 6 Realisasi Belanja Tahun 2010Oktober 2014
REALISASI
BELANJA
ANGGARAN
Alokasi
Rp
12.121.921.000 Rp
13.099.107.000 Rp
18.215.206.000 Rp
26.839.623.000 Rp
31.724.816.000
Realisasi
Rp
11.493.252.647 Rp
11.365.539.440 Rp
16.576.102.009 Rp
21.468.874.993 Rp
15.791.262.609
Presentase (%)
2010
2011
94,8%
2012
86,8%
2013
91,0%
2014 (Juni)
80,0%
49,8%
17
Apabila dilihat dari tabel diatas, realisasi atas penyerapan belanja anggaran mengalami
fluktuasi dari tahun ke tahun. Pada tahun 2013, penyerapan hanya mencapai 80%
dikarenakan ada beberapa kegiatan yang tidak dapat terlaksana serta dikarenakan
adanya efisiensi pada beberapa pos belanja. Sedangkan, penyerapan pada tahun 2014
data sampai dengan bulan Oktober menunjukkan bahwa presentase atas realisasi
penyerapan anggaran mencapai 49%. Pencapaian sampai bulan Oktober tahun 2014
yang mencapai 49% dikarenakan hampir sebagian besar anggaran tahun 2014 berupa
belanja modal untuk pembangunan gedung kesehatan tahap II tahun 2014, saat ini
proses pembangunan gedung tahap II tahun 2014 masih dalam proses pembangunan.
Rincian atas penyerapan belanja anggaran ditampilkan dalam tabel berikut :
Tabel 7 Rincian Realisasi Penyerapan Belanja Tahun 2010-2014
NO
1.
2.
REALISASI BERDASAR
JENIS BELANJA
REALISASI TAHUN ANGGARAN

2010
2011
2012
2013
2014
Alokasi Rupiah Murni

- Belanja pegawai
Rp 10.149.938.000 Rp 10.165.781.000 Rp 14.203.354.000 Rp

Rp 3.493.135.975 Rp 3.990.734.200 Rp 4.573.342.137 Rp
22.121.413.000 Rp
5.449.459.632 Rp
26.248.638.000
5.111.540.376
- Belanja barang
Rp
5.921.453.692 Rp
3.810.181.939 Rp
4.381.629.376 Rp
6.964.035.856 Rp
3.117.569.877
- Belanja modal
Jumlah realisasi
Rp
Rp
114.600.000 Rp
9.529.189.667 Rp
1.092.025.800 Rp 3.991.270.398 Rp
8.892.941.939 Rp 12.946.241.911 Rp
5.444.923.450 Rp
17.858.418.938 Rp
4.933.578.660
13.162.688.913
Alokasi PNBP/BLU
Rp
1.971.983.000 Rp
-
2.933.326.000 Rp
-
5.215.408.000 Rp
5.476.178.000
1.696.062.980
2.157.239.601
4.011.852.000 Rp
Rp
Rp
2.276.114.532 Rp
848.516.223 Rp
1.582.722.678
553.907.664
268.000.000
1.964.062.980 Rp
315.357.900
2.472.597.501 Rp
3.629.860.098 Rp
3.629.860.098 Rp
485.825.300
3.610.456.055 Rp
12.121.921.000
13.099.107.000
18.215.206.000 Rp
26.839.623.000 Rp
- Belanja pegawai
- Belanja barang
- Belanja modal
Jumlah realisasi
Rp
Total alokasi anggaran
2.136.630.342
31.724.816.000
4. Indikator Kinerja Keuangan

Indikator
Kinerja
Keuangan tahun 2011-2013 ditampilkan dalam tabel
sebagai
berikut :
Tabel 8 Indikator Kinerja Keuangan Tahun 2011-2013
No
1
2
3
4
5
Indikator
2011
2012
2013
Rasio kas (cash ratio)

310,01%
3.125,00%
3.124,97%
Rasio Lancar (current
463,35%
7.314,00%
7.949,96%
ratio)
Perputaran aset tetap
0,10 kali
9,94 kali
(fixed current asset)
Perputaran persediaan Barang persediaan yang dimiliki hanya untuk
(inventory turn-over)
operasional, tidak untuk dijual
Rasio
pendapatan
Tidak diihitung
36,11%
18
No
6
7
Indikator
PNBP terhadap biaya
operasional
Rasio subsidi biaya
pasien
Kinerja
Pengelolaan
Keuangan
2011
2012
di 2012
2013
WDP
WDP
WTP
5. Opini atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta

Berdasar ketentuan peraturan perundangan, setiap satuan kerja yang telah
menerapkan pengelolaan keuangan Badan Layanan
BBKPM Surakarta telah

ditetapkan sebagai
satuan kerja yang
menerapkan
pengelolaan keuangan
Badan Layanan Umum
sejak tahun 2011.
Umum (BLU) wajib dilakukan audit oleh Auditor

Independen. BBKPM Surakarta sebagai satuan kerja
dibawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan
Kementerian Kesehatan yang telah berstatus BLU
melalui
Keputusan
Menteri
Keuangan
Nomor
8/KMK.05/2011 telah dilakukan audit oleh auditor independen sejak laporan

keuangan tahun 2011. Opini auditor atas laporan keuangan BBKPM Surakarta tahun
2011-2013 ditampilkan sebagai berikut :
Tabel 9 Opini Auditor atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta
Laporan Keuangan
Opini Auditor
Tahun 2011
Wajar Dengan Pengecualian
Tahun 2012
Wajar Dengan Pengecualian
Tahun 2013
Wajar Tanpa Pengecualian
Pelaksana
Kantor Akuntan Publik
Hadori Sugiarto Adi
Basyiruddin dan Wildan
Basyiruddin dan Wildan
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa opini auditor atas Laporan Keuangan BBKPM
Surakarta untuk laporan keuangan tahun 2011 dan 2012 adalah Wajar Dengan
Pengecualian. Melihat opini auditor atas laporan keuangan tahun 2011-2012, telah
dilakukan berbagai langkah perbaikan yang menyeluruh guna memperbaiki kualitas
laporan keuangan sehingga opini auditor atas laporan keuangan BBKPM Surakarta
tahun 2013 berhasil mendapat opini Wajar Tanpa Pengecualian. Pencapaian pada
tahun 2013 tersebut harus terus dipertahankan, sehingga kedepan opini auditor
independen atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta tetap Wajar Tanpa
Pengecualian.
19
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
A. Visi, Misi, dan Tata Nilai

Visi adalah gambaran tentang masa depan (future) yang realistik dan ingin
diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Dalam rangka memberikan arah pandang
kedepan terkait dengan kinerja dan peranannya serta untuk memberikan gambaran
tentang kondisi masa depan yang ingin dicapai oleh BBKPM Surakarta ditetapkan visi
untuk periode 2015-2019 yaitu :
VISI
MENJADI RUMAH SAKIT PARU KELAS B UNGGULAN PADA TAHUN 2019
Sejalan dengan visinya untuk menjadi Rumah Sakit Paru kelas B unggulan pada
tahun 2019, maka diperlukan rumusan mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan
untuk mewujudkan visi yang akan dicapai.
Adapun misi untuk periode 2015-2019
adalah :
MISI
1. Menyelenggarakan pelayanan medik kesehatan paru dan pernapasan
yang terakreditasi;
2. Meningkatkan pelayanan Unggulan TB-HIV secara komprehensif
3. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan
paru ;
4. Mendorong kemandirian hidup sehat dan menjalin kemitraan dibidang
kesehatan paru masyarakat.
Tata nilai yang dianut guna mewujudkan visi dan misi rencana strategisnya,
adalah:
TATA NILAI
AMANAH (AMAN, MUTU, ADIL, NURANI, ATURAN, HARMONIS)
20
Tata nilai Amanah tersebut dijabarkan lebih lanjut sebagai berikut :

AMAN
: Masyarakat yang berobat dijamin keamanannya selama

mendapat pelayanan pengobatan. Pelayanan yang diberikan
dijamin keamanannya baik bagi pengunjung/pasien maupun
petugas.
MUTU
: Pelayanan
yang
diberikan
dilakukan
secara
profesional/kompeten sesuai standar untuk menjami mutu

(kualitas) pelayanan
ADIL
: Pelayanan yang diberikan secara adil terhadap seluruh

lapisan masyarakat tanpa membedakan suku, agama,
golongan, status sosial dan ekonomi masyarakat
NURANI
: Pelayanan yang diberikan dilandasi dengan hati nurani yang

ikhlas sebagai bagian dari ibadah.
ATURAN
: Pelayanan yang diberikan sesuai dengan peraturan yang

berlaku dan kode etik profesi.
HARMONIS
: Semua pegawai melaksanakan tugas dan memberikan

pelayanan
secara
harmonis/kompak,
baik
kedalam
(internal) maupun keluar (eksternal).
B. Aspirasi Stakeholders Inti

Aspirasi stakeholders inti berisi harapan serta kekhawatiran dari berbagai
pemangku kepentingan BBKPM Surakarta. Stakeholders inti dalam Rencana Strategis
Bisnis ini merupakan aspirasi berbagai pihak utama yang berkepentingan atas
pencapaian visi dan misi BBKPM Surakarta.
Aspirasi dari para stakeholders
inti ini berasal dari berbagai pihak, seperti
Kementerian Kesehatan, Instansi pendidikan yang melaksanakan kegiatan PKL/Magang

serta praktek dokter muda di BBKPM Surakarta, Puskesmas dan para pasien pengguna
layanan BBKPM Surakarta. Aspirasi dari berbagai stakeholders tersebut diperoleh pada
berbagai kesempatan acara yang diselenggarakan BBKPM Surakarta. Aspirasi dari
Kementerian Kesehatan salah satunya diambil dari paparan Direktur Bina Upaya
Kesehatan Rujukan, Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Kementerian Kesehatan,
dr. Chairul Radjab Nasution, Sp.PD, KGEH, FINASIM, FACP, M.Kes pada tanggal 31 Mei
21
2014 pada saat pertemuan Kongres Nasional Asosiasi Rumah Sakit dan Balai Paru
Indonesia (ARSABAPI) ke 2 yang diselenggarakan di Surakarta.
Aspirasi stakeholders lain diambil pada pertemuan Sarasehan Pelanggan yang
diselenggarakan oleh BBKPM Surakarta pada tanggal 24 Mei 2014. Pada pertemuan
tersebut, hadir berbagai perwakilan, seperti Instansi Pendidikan, Puskesmas, Rumah
Sakit di sekitar BBKPM Surakarta, Kader kesehatan paru, BPJS Kesehatan, Dinas
Kesehatan Kota Surakarta.
Selain dari 2 (dua) sumber diatas, aspirasi stakeholders inti dalam Rencana
Strategis Bisnis ini juga diperoleh dari Laporan Studi Pengembangan BBKPM Surakarta
Tahap I dan II yang dilakukan oleh BBKPM Surakarta bekerjasama dengan PMPK
Fakultas Kedokteran UGM Yogyakarta tahun 2011-2012 serta sumber-sumber lain.
No
Komponen
Stakeholders Inti
Kementerian Kesehatan
(Direktur Bina Upaya
Kesehatan Rujukan)
Badan Litbang Kesehatan

Direktorat Jenderal P2PL

Harapan
BPJS
adalah
titik
tolak
pembenahan
besar-besaran
terhadap fasyankes dan system
pelayanan kesehatan
Wacana pengembangan kearah
mana
BBKPM
akan
dikembangkan
datang
dari
BBKPM sendiri
Kekhawatiran
Saat
ini
Kemenpan
menetapkan
dikotomi
antara klinik atau RS
(dengan fungsi UKP)
dan
(Balai-Loka-Pos
dengan fungsi UKM).
Regulasi tentang Balai
Besar belum ada.
Belum
ada
standar
pelayanan untuk BBKPM
dan
rumusan
penjabaran fungsi UKM
BBKPM
Surakarta
dapat
memiliki kemampuan seperti
Pusat
rujukan
diagnostic,
karena konteksnya dibawah
Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan.
BBKPM Surakarta dapat menjadi
centre
of
excellence
dari
permasalahan paru
Pasien
Pelayanan yang sama diberikan

kepada pasien penjaminan dan
pasien umum
Adanya
diskriminasi
pelayanan antara pasien
penjaminan dan pasien
umum
Puskesmas
Kerjasama
antara
BBKPM
Surakarta dan Puskesmas dan
Dinas
Kesehatan
Kota
Surakarta, khususnya kerjasama
mengenai Kader Paru Sehat
dapat terus dilanjutkan.
Kader kesehatan paru yang
dianggap berprestasi dapat
menjadi teladan bagi kaderkader lainnya.
Puskesmas dengan kader

kesehatan paru yang telah
dibina
oleh
BBKPM
Surakarta khawatir kalau
pembinaan
tidak
diperpanjang
atau
dihentikan.
22
No
Komponen
Stakeholders Inti
Instansi Pendidikan
PPSDM
Kesehatan
Staf BBKPM
Kementerian
Harapan
BBKPM
Surakarta
diharapkan
dapat
menjadi
tempat
implementasi
Tri
Dharma
Perguruan
Tinggi,
melalui
pelaksanaan penelitian baik bagi
mahasiswa maupun dosen.
BBKPM dapat diberi tugas
spesifik (Pelatihan SDM Paru),
mengembangkan
berbagai
macam
bentuk
inovasi
latihan/pengembangan
SDM
yang nantinya akan menjadi
semacam model
BBKPM
Surakarta
membuat
grand design sebagai Pusat
Pelatihan dan diusulkan ke
Pusat
BBKPM menjadi tempat yang
eksklusif sebagai pusat rujukan
masalah kesehatan paru dan
pelayanannya
bisa
menjadi
unggulan, misalnya center untuk
tuberculosis.
Kedepannya BBKPM menjadi RS
unggulan paru, karena selama
masih
balai
sulit
untuk
berkembang.
Kekhawatiran
BBKPM Surakarta tidak lagi
menjadi
tempat
bagi
pelaksanaan penelitian bagi
mahasiswa dan dosen
C. Tantangan Strategis
Dalam rangka mencapai visi yang telah ditetapkan untuk periode 2015-2019
terdapat tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan
pencapaian dalam mewujudkan visi Menjadi Rumah Sakit Khusus Paru Kelas B Pada
Tahun 2019. Tantangan-tantangan strategis ini diperoleh dari analisis internal berupa
identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa
kondisi yang menciptakan peluang dan ancaman bagi BBKPM Surakarta di masa lima
tahun mendatang.
Tantangan-tantangan strategis tersebut adalah sebagai berikut :
1. Terwujudnya profesionalisme sumber daya manusia;
2. Terwujudnya sarana dan prasarana sebagai rumah sakit paru kelas B;
3. Terwujudnya pelayanan rumah sakit paru kelas B;
4. Terwujudnya wahana penelitian, pedidikan dan pelatihan kesehatan paru;
5. Terwujudnya kemitraan jaminan kesehatan;
6. Terwujudnya sistem informasi dan komunikasi rumah sakit;
23
7. Terwujudnya tata nilai dan budaya berkinerja rumah sakit;

8. Terwujudnya tata kelola organisasi rumah sakit;
9. Terwujudnya sistem manajemen kinerja rumah sakit.
D. Benchmarking
Benchmarking yang digunakan dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini
adalah pelayanan dan pencapaian kinerja Rumah Sakit Paru M. Goenawan Partowidigdo,
Cisarua, Bogor.
E. Analisa SWOT
Analisa SWOT merupakan perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats) dalam suatu instansi dalam mencapai suatu visi, misi serta
tujuan yang telah ditetapkan. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam
mencapai tujuan tersebut.
Dalam
proses
identifikasi
terhadap
masing-masing
komponen
tersebut,
identifikasi atas komponen yang ada di BBKPM Surakarta, didapat hasil sebagai berikut :
Peluang-Ancaman
FAKTOR PELUANG
FAKTOR ANCAMAN
Adanya kompetitor RS lain yang mampu

Kebijakan pemerintah tentang asuransi /JKN memberikan pelayanan dengan teknologi
akan meningkatkan jumlah kunjungan pasien
terkini
24
FAKTOR PELUANG
FAKTOR ANCAMAN
Globalisasi yang dapat mempengaruhi

Belum adanya rumah sakit khusus paru di Eksminat kunjungan pasien ke Rumah Sakit
karesidenan Surakarta
Pemerintah
Permintaan diklat dan penelitian khusus paru Adanya risiko penolakan dari lingkungan
yang tinggi dari stakeholder
sekitar (limbah, kamar mayat dll)
Kasus penyakit paru yang semakin tinggi di Ijin baru operasional RS (Persyaratan
masyarakat
perijinan yg harus dipersiapkan)
Peluang kerja sama dg stakeholder yang masih
Adanya
kecenderungan
puskesmas
terbuka: Institusi pendidikan, Pemerintah
membuat rujukan ke RS milik Daerah
Daerah, dan perusahaan
Peluang investasi yg masih tinggi dari
pemerintah dan swasta
Peluang rujukan kasus paru dari fasilitas
pelayanan kesehatan lain
Kebijakan pemerintah tentang PK BLU akan
meningkatkan kemandirian dan fleksibilitas
pengelolaan keuangan RS
Perkembangan IPTEK dibidang kesehatan paru
meningkatkan pelayanan kesehatan paru yang
lebih baik
Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR KEKUATAN
FAKTOR KELEMAHAN
Jenis layanan minimum sebagai Rumah Sakit Jumlah SDM masih kurang untuk
Paru telah dilaksanakan;
mendukung optimalisasi fungsi sebagai
layanan rumah sakit (Pengaturan Shift
kerja dan ABK)
Identitas RS Paru Surakarta yang sudah Kompetensi SDM perlu ditingkatkan
dikenal masyarakat;
(Penguasaan
IPTEK
sesuai
perkembangan
dunia
teknologi
kedokteran masih perlu ditingkatkan)
Sarana dan Prasarana untuk pelayanan
Mutu pelayanan yang sudah terakreditasi/ ICU, Kamar OK, Dapur, Ruang Sterilisasi
terstandar ISO 9001:2008;
alat belum memadai sebagai Rumah
Sakit Paru.
Jaringan kerjasama yang sudah terbentuk Budaya kerja dan kinerja pegawai (Jam
dengan mitra instansi;
kerja
pelayanan,
disiplin
kerja,
keramahan)
dalam
memberikan
pelayanan masih kurang
Tersedianya pelayanan pendidikan, pelatihan Sistem Informasi kesehatan belum
dan penelitian kesehatan paru yang memadai;
seluruhnya telah terintegrasi (SIM RS
belum dapat diaplikasikan dengan
optimal)
25
FAKTOR KEKUATAN
FAKTOR KELEMAHAN
Lokasi yang strategis dan lahan yang luas yang Jenis pelayanan untuk spesialis penyakit
masih dapat dikembangkan;
dalam dan anak belum tersedia
Telah memiliki pelayanan unggulan di bidang Layanan penunjang belum lengkap
Konseling dan PITC;
(pemeriksaan di Lab masih sangat
terbatas)
Belum memiliki dokumen AMDAL RS
Untuk mengetahui bobot atas masing-masing komponen SWOT tersebut, maka

dilakukan pembobotan guna mengetahui berapa besar pengaruh dari masing-masing
komponen tersebut dalam rangka pencapaian Visi dan Misi yang telah ditetapkan oleh
BBKPM Surakarta selama periode Rencana Strategis Bisnis (RSB).
SWOT-PELUANG
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Peluang
Kebijakan pemerintah tentang asuransi/ JKN akan

meningkatkan jumlah kunjungan pasien
Belum adanya rumah sakit khusus paru di Ekskaresidenan Surakarta
Permintaan diklat dan penelitian khusus paru yang
tinggi dari stakeholder
Kasus penyakit paru yang semakin tinggi di masyarakat
Peluang kerja sama dengan stakeholder yang masih
terbuka: Institusi pendidikan, PEMDA, dan perusahaan
Peluang investasi yang masih tinggi dari pemerintah dan
swasta
Peluang rujukan kasus paru dari fasilitas pelayanan
kesehatan lain
Kebijakan pemerintah tentang
PK BLU akan
meningkatkan kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan
keuangan rumah sakit
Perkembangan IPTEK dibidang kesehatan paru
meningkatkan pelayanan kesehatan paru yang lebih baik
TOTAL
SWOT-ANCAMAN
No
Ancaman
Adanya kompetitor RS lain yang mampu memberikan
1
pelayanan dengan teknologi terkini
Globalisasi yang dapat mempengaruhi minat kunjungan
2
pasien ke Rumah Sakit Pemerintah
Adanya risiko penolakan dari lingkungan sekitar (limbah,
3
kamar mayat dll)
Bobot
Rating
Skor
15%
0,75
13%
0,52
11%
0,55
14%
0,70
11%
0,55
9%
0,36
11%
0,44
8%
0,16
8%
0,24
100%
4,27
Bobot
Rating
Skor
21%
0,42
17%
0,34
20%
0,4
26
No
4
5
Ancaman
Ijin baru operasional RS (Persyaratan perijinan yg harus
dipersiapkan)
Adanya kecenderungan puskesmas membuat rujukan ke
RS milik daerah.
TOTAL
SWOT-KEKUATAN
No
Kekuatan
Jenis layanan minimum sebagai Rumah Sakit Paru telah
1
dilaksanakan;
Identitas RS Paru Surakarta yang sudah dikenal
2
masyarakat;
Mutu pelayanan yang sudah terakreditasi/ terstandar
3
ISO 9001:2008;
Jaringan kerjasama yang sudah terbentuk dengan mitra
4
instansi;
Tersedianya pelayanan pendidikan, pelatihan dan
5
penelitian kesehatan paru yang memadai;
Lokasi yang strategis dan lahan yang luas yang masih
6
dapat dikembangkan;
Telah memiliki pelayanan unggulan di bidang Konseling
7
dan PITC;
TOTAL
SWOT-KELEMAHAN
No
Kelemahan
Jumlah SDM masih kurang untuk mendukung
1 optimalisasi fungsi sebagai layanan rumah sakit
(Pengaturan Shift kerja dan ABK)
Kompetensi SDM perlu ditingkatkan (Penguasaan IPTEK
2 sesuai perkembangan dunia teknologi kedokteran masih
perlu ditingkatkan)
Sarana dan Prasarana untuk pelayanan ICU, Kamar OK,
3 Dapur, Ruang Sterilisasi alat belum memadai sebagai
Rumah Sakit Paru.
Budaya kerja dan kinerja pegawai (Jam kerja pelayanan,
4 disiplin kerja, keramahan) dalam memberikan pelayanan
masih kurang
Sistem Informasi kesehatan belum seluruhnya telah
5 terintegrasi (SIM RS belum dapat diaplikasikan dengan
optimal)
Jenis pelayanan untuk sp. Penyakit dalam, dan anak
6
belum tersedia
Layanan penunjang belum lengkap (pemeriksaan di Lab
7
masih sangat terbatas)
8 Belum memiliki dokumen AMDAL RS
Bobot
Rating
Skor
21%
0,63
21%
0,63
100%
2,42
Bobot
Rating
Skor
12%
0,24
18%
0,54
14%
0,56
13%
0,39
12%
0,48
16%
0,32
15%
0,30
100%
2,83
Bobot
Rating
Skor
13%
0,52
13%
0,52
9%
0,45
11%
0,22
13%
0,52
9%
0,45
11%
0,55
10%
0,40
27
No
9
Kelemahan
Persyaratan minimum pendirian Rumah Sakit belum
seluruhnya terpenuhi
TOTAL
Bobot
Rating
Skor
11%
0,33
100%
3,96
F. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

Matriks/Diagram Kartesian membagi posisi organisasi atas 4 (empat) kluster strategi atau
zona strategi, yakni:
Aggressive Strategy;
Turn Around Strategy ;
Diversivication Strategy;
Defensive Strategy.
Dari keempat kluster strategi atau zona strategis diatas, masing-masing kluster
memberikan konsekuensi pemilihan strategi yang berbeda.
Pemetaan posisi berdasarkan matriks/ diagram ini mengambil faktor-faktor internal dan
eksternal yang secara umum mempengaruhi perusahaan dengan bobot dan rating yang
diperoleh dari kuesioner yang diberikan kepada responden di lingkungan BBKPM Surakarta.
Ranking ditentukan dengan metode Borda. Rating diberikan untuk setiap faktor dengan nilai
minimum 1 (satu) dan maksimum 5 (lima).
Tabel 10 Keterangan Rating
Rating
Keterangan
Jarang Sekali/ Tidak Berdampak Sama Sekali
Jarang/ Tidak Berdampak
Sedang/ Berdampak Sedang
Sering/ Berdampak Kuat
Sangat Sering/ Sangat Berdampak Sekali
Analisis SWOT kuantitatif bertujuan utama untuk mengidentifikasi dan menentukan daya
saing BBKPM Surakarta dengan memanfaatkan informasi hasil analisis SWOT kualitatif.
Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing BBKPM Surakarta dalam mencapai visi
BBKPM Surakarta pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis. Untuk menggambarkan
posisi daya saing BBKPM Surakarta, digunakan diagram Kartesian 4 (empat) kuadran. Diagram
Kartesian dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari
28
total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total
nilai peluang dan ancaman.
Gambar. 2
Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis BBKPM Surakarta
S-W = (-1,13)
O-T = 1,85
Gambar diatas menunjukkan posisi BBKPM Surakarta berada pada kuadran 2, dengan
titik koordinat X:Y (-1,13:1,85). Titik koordinat tersebut didapat dari total nilai terbobot
peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman serta total nilai terbobot kekuatan dikurangi
total nilai terbobot kelemahan.
Gambar tersebut memperlihatkan bahwa apabila dianalisa BBKPM Surakarta berada di
Kuadran II, dimana menggambarkan posisi total nilai kekuatan kurang dari total nilai
kelemahan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Dengan titik koordinat berada
di X:Y X:Y (-1,13:1,85), dapat diartikan bahwa BBKPM Surakarta mempunyai peluang untuk
berkembang yang cukup besar, akan tetapi kekuatan yang dimiliki tidak mencukupi untuk
memanfaatkan peluang tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa BBKPM Surakarta harus
meningkatkan kekuatan yang dimilikinya dengan jalan melakukan penguatan mutu internal
kelembagaan untuk dapat menangkap peluang-peluang yang ada tersebut.
Strategis yang terbangun adalah Penguatan Mutu Kelembagaan, pembenahan internal
kelembagaan memiliki porsi paling besar dalam upaya menangkap peluang-peluang yang ada.
29
G. AnalisaTOWS
Proses penentuan strategi yang akan diterapkan berdasarkan pertemuan antara :
Kekuatan dibandingkan Peluang, Kekuatan dibandingkan Ancaman, Kelemahan dibanding
dengan Peluang, dan Kelemahan dibanding dengan Ancaman.
Berdasarkan hasil pemetaan SWOT maka dapat dirumuskan strategi sebagai berikut:
Strategi SO: strategi untuk menggunakan kekuatan internal
BBKPM Surakarta
untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar departemen.

Strategi WO: strategi untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal BBKPM
Surakarta dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
Strategi ST: strategi untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman
eksternal dengan memanfaatkan kekuatan internal BBKPM Surakarta.
Strategi WT: strategi untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman
Hasil pemetaan masing-masing strategi tergambar pada suatu matriks TOWS seperti pada
Tabel 11. Atas dasar pemetaan posisi BBKPM Surakarta pada Gambar 2 diatas Posisi strategi
yang diusulkan untuk BBKPM Surakarta adalah:
1. Market penetration.
Strategi ini umumnya digunakan untuk meningkatkan market share melalui usaha
promosi atau pemasaran yang lebih besar. Strategi ini biasanya dilakukan jika:
Pasar belum jenuh
Terdapat korelasi positif antar biaya 4P pemasaran (marketing mix/ Product, Price,
Place, People) dan sales

Terdapatnya peningkatan kemampuan bersaing
Ketiga prasyarat ini telah dimiliki oleh BBKPM Surakarta.
2. Product development.
Strategi ini umumnya digunakan agar BBKPM Surakarta dapat meningkatkan penjualan
atau revenue dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasajasa pelayanan yang ada sekarang. Strategi ini mensyaratkan:
Pesaing menawarkan produk/ jasa pelayanan yang lebih kompetitif
BBKPM Surakarta memiliki kemampuan pengembangan produk
Berada pada industri jasa yang sedang tumbuh
Ketiga prasyarat ini juga telah sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh BBKPM
Surakarta.
30
3. Internal development.
Strategi ini umumnya digunakan agar BBKPM Surakarta dapat meningkatkan penjualan
atau pendapatan dengan cara meningkatkan kemampuan dari sisi sumber daya (SDM,
Sarana dan Prasarana, Kompetensi) yang ada sekarang. Strategi ini mensyaratkan:
Pengembangan kapasitas dan kapabilitas SDM
Pengembangan sarana dan prasarana laboratorium
Pengembangan sarana dan prasarana teknologi informasi
Pengembangan budaya organisasi.
31
Tabel 11 Analisis TOWS

FAKTOR PELUANG
Kebijakan
pemerintah
tentang
1 asuransi/ JKN akan meningkatkan
jumlah kunjungan pasien
2
Belum adanya rumah sakit khusus

paru di Eks-karesidenan Surakarta
Permintaan
diklat dan penelitian
3 khusus
paru yang tinggi dari
stakeholder
Kasus penyakit paru yang semakin
4
tinggi di masyarakat
Peluang
kerja
sama
dengan
stakeholder yang masih terbuka:
5
Institusi pendidikan, PEMDA, dan
perusahaan
Peluang investasi yang masih tinggi
6
dari pemerintah dan swasta
Peluang rujukan kasus paru dari
7
fasilitas pelayanan kesehatan lain
Kebijakan pemerintah tentang PK
BLU akan meningkatkan kemandirian
8
dan fleksibilitas pengelolaan keuangan
rumah sakit
Perkembangan
IPT EK
dibidang
kesehatan
paru
meningkatkan
9
pelayanan kesehatan paru yang lebih
baik
1
Identitas RS Paru Jajar yang sudah

dikenal masyarakat;
Mutu
pelayanan
yang
sudah
3
terakreditasi/
terstandar
ISO
9001:2008;
Jaringan kerjasama yang sudah
4
terbentuk dengan mitra instansi;
T ersedianya pelayanan pendidikan,
5 pelatihan dan penelitian kesehatan
paru yang memadai;
Lokasi yang strategis dan lahan yang
6
luas yang masih dapat dikembangkan;
Adanya risiko penolakan dari lingkungan

sekitar (limbah, kamar mayat dll)
Ijin baru operasional RS (Persyaratan

perijinan yg harus dipersiapkan)
Adanya
kecenderungan
puskesmas
membuat rujukan ke RS milik daerah.
FAKTOR KEKUATAN
Jenis layanan minimum sebagai Rumah
Sakit Paru telah dilaksanakan;
FAKTOR ANCAMAN
Adanya kompetitor RS lain yang mampu
1 memberikan pelayanan dengan teknologi
terkini
Globalisasi yang dapat mempengaruhi minat
2 kunjungan
pasien
ke Rumah
Sakit
Pemerintah
T elah memiliki pelayanan unggulan di

bidang Konseling dan PIT C;
FAKTOR KELEMAHAN
Jumlah SDM masih kurang untuk
mendukung optimalisasi fungsi sebagai
layanan rumah sakit (Pengaturan Shift
kerja dan ABK)
Kompetensi SDM perlu ditingkatkan
(Penguasaan
IPT EK
sesuai
perkembangan
dunia
teknologi
kedokteran masih perlu ditingkatkan)
Sarana
dan
Prasarana
untuk
pelayanan ICU, Kamar OK, Dapur,
Ruang Sterilisasi alat belum memadai
sebagai Rumah Sakit Paru.
Budaya kerja dan kinerja pegawai
(Jam kerja pelayanan, disiplin kerja,
keramahan)
dalam
memberikan
pelayanan masih kurang
Sistem Informasi kesehatan belum
seluruhnya telah terintegrasi (SIM RS
belum dapat diaplikasikan dengan
optimal)
Jenis pelayanan untuk sp. Penyakit
dalam, dan anak belum tersedia
Melakukan Advokasi dan sosialisasi
Meningkatkan rumah sakit jejaring
Mengembangkan jenis pelayanan

spesialistik dan pelayanan penunjang
Menciptakan public private partnership
Mewujudkan kepuasan stakeholder
Meningkatkan cost efectiveness

pelayanan kesehatan paru
bidang
Menciptakan budaya menolong dan

berkinerja
Mewujudkan rumah sakit jejaring
Menciptakan manajemen SDM yang

excellent
Menciptakan RS Paru Jajar sebagai pusat

rujukan kesehatan paru
Menciptakan RS Paru Jajar sebagai

RS Paru kelas B unggulan di wilayah
Surakarta
Menjadikan RS Paru jajar sebagai wahana

pendidikan dan pelatihan serta penelitian di
bidang kesehatan paru masyarakat
Mencapai sarpras sebagai RS Paru kls

B
Menciptakan
terakreditasi
Mengembangkan jenis pelayanan

spesialistik dan pelayanan penunjang
Meningkatkan cost efectiveness

Mengembangkan sistem informasi

dan komunikasi rumah sakit yang
terintegrasi
Memenuhi persyaratan rumah sakit kelas B
mutu
pelayanan
yang
bidang
Menciptakan sistem tata kelola dan

penjaminan mutu ditingkat unit kerja
Layanan penunjang belum lengkap

7 (pemeriksaan di Lab masih sangat
terbatas)
8 Belum memiliki dokumen AMDAL RS
9
Persyaratan minimum pendirian Rumah

Sakit belum seluruhnya terpenuhi
32
Berdasarkan analisis TOWS, diperoleh sasaran-sasaran strategis terpilih dari BKPM

Surakarta sebagai berikut:
1. Terwujudnya cost efectiveness bidang pelayanan kesehatan paru;
2. Terwujudnya kepuasan stakeholder;
3.
Terwujudnya RS Paru Unggulan sebagai Pusat Rujukan Kesehatan Paru;
4. Terwujudnya RS Paru Surakarta sebagai wahana pendidikan dan pelatihan serta

penelitian di bidang kesehatan paru masyarakat;
5. Terwujudnya pengembangan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan Penunjang;
6. Terwujudnya Rumah Sakit jejaring;
7. Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi;
8. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja;
9. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru kelas B;
10. Terwujudnya SDM yang excellent;
11. Terwujudnya sistem informasi dan komunikasi rumah sakit yang terintegrasi.
H. Peta Strategi Balanced ScoreCard (BSC)
Peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam
kurun
waktu
periode
konsumen/stakeholders,
RSB
proses
yang
dikelompokkan
bisnis/PBI,
dan
dalam
perspektif
pengembangan
finansial,
personil
dan
organisasi/Pembelajaran dan pertumbuhan BBKPM Surakarta. Jalinan sebab akibat yang

kemudian dikelompokkan dalam beberapa perspektif tersebut ditampilkan dalam gambar
berikut.
33
Gambar 3 Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) BBKPM Surakarta

MENJADI RS PARU KELAS B UNGGULAN PADA TAHUN 2019
TANTANGAN STRATEGIS
Perspektif Finansial
Perspektiif
Stakeholder
2. Terwujudnya
kepuasan stakeholder
Perspektiif
PBI
1.
Terwujudny
a cost
efectiveness
bidang
pelayanan
kesehatan
paru
3.Terwujudnya RS Paru
Solo unggulan sebagai
pusat rujukan
kesehatan paru
4. Terwujudnya RS Paru Solo

sebagai wahana Pendidikan dan
Pelatihan serta penelitian di
bidang kesehatan paru masyarakat
5. Terwujudnya pengembangan jenis

pelayanan spesialistik dan pelayanan
penunjang
6.Terwujudnya
rumah sakit jejaring
7. Terwujudnya transformasi
mutu pelayanan yang
terakreditasi
Perspektiif
Pembelajaran & Pertumbuhan
8. Terwujudnya budaya
menolong dan berkinerja
9. Terwujudnya
kehandalan sarana dan
prasarana sebagai RS
Paru kelas B
10. Terwujudnya
Manajemen SDM yang
excellent
11. Terwujudnya sistem

informasi dan
komunikasi rumah sakit
yang terintegrasi
Peta strategis Balanced Scorecard diatas merupakan jalinan yang menjadi berhubungan
antara satu dengan yang lain. Keberhasilan sasaran strategis yang satu berkaitan pula dengan
keberhasilan sasaran strategis yang lain.
Dalam peta strategis diatas, dapat dilihat bahwa untuk menuju Visi yang telah
ditetapkan, dimana BBKPM Surakarta ingin bertransformasi Menjadi Rumah Sakit Kelas B
Unggulan pada Tahun 2019, terdapat beberapa tantangan strategis yang harus dilalui.
Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya strategis yang
dihasilkan
dari
analisa
konsumen/stakeholders,
TOWS,
proses
dikelompokkan
bisnis/PBI,
dan
menjadi
perspektif
pengembangan
finansial,
personil
dan
organisasi/Pembelajaran dan pertumbuhan. Didalam perspektif finansial, terdapat sasaran

strategis Terwujudnya Cost Effectiveness Bidang Pelayanan Kesehatan Paru. Dalam perspektif
stakeholders sasaran strategis utama yang ingin dicapai adalah Terwujudnya Kepuasan
Stakeholders, dalam rangka mewujudkan Kepuasan Stakeholders dapat dicapai apabila
sasaran strategis yang terdapat di perspektif Proses Bisnis Internal, yaitu Terwujudnya RS Paru
34
Unggulan sebagai Pusat Rujukan Kesehatan Paru, Terwujudnya RS Paru Surakarta sebagai
wahana pendidikan dan pelatihan serta penelitian di bidang kesehatan paru masyarakat,
Terwujudnya
pengembangan
jenis
pelayanan
spesialistik
dan
pelayanan
Penunjang,
Terwujudnya Rumah Sakit jejaring, Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang

terakreditasi tercapai.
Terwujudnya sasaran strategis yang terdapat dalam perspektif Proses Bisnis Internal
(PBI) tercapai apabila Sasaran Strategis yang ada di dalam perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan, berupa Terwujudnya SDM yang Excellent, Terwujudnya Sistem Informasi dan
Komunikasi Rumah Sakit yang terintegrasi, Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
sebagai RS Paru Kelas B serta Terwujudnya Budaya Menolong dan Berkinerja dapat terpenuhi.
35
BAB IV
Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis
A. Matriks IKU
Matriks IKU menjelaskan indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap
sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis.
Bagian berikut ini akan berfokus pada matriks BSC (Balanced Scorecard), yang akan
berisi informasi tentang IKU, target KPI, bobot KPI bagi setiap sasaran strategis yang dipilih
dalam peta strategi, dan Penanggung jawab (Person In Charge/PIC) pencapaian target IKU.
Berikut ini dijelaskan maksud dari masing-masing isi informasi dari Matriks BSC.
IKU menyatakan ukuran keberhasilan perwujudan sasaran strategis terhadap
pencapaian visi dan misi yang telah dipilih pada bagian terdahulu.Secara teoritis, ada 4
(empat) jenis KPI yang dapat didefinisikan untuk menilai tingkat keberhasilan suatu sasaran
strategis pada pencapaian visi dan misi BBKPM Surakarta. Berikut ini dijelaskan jenis-jenis
IKU yang dipilih bagi BBKPM untuk menilai tingkat keberhasilan suatu sasaran strategisnya,
yakni :
1.
IKU berjenis Outcome : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran
strategis untuk diterima oleh stakeholders inti organisasi melalui keluaran utamanya.
IKU ini bertujuan untuk menilai tingkat kebermanfaatan keluaran utama organisasi
bagi stakeholdersintinya. Pencapaian target IKU ini akan memerlukan waktu lebih dari
12 (dua belas) bulan. Patut diperhatikan di sini bahwa pencapaian IKU berjenis
Outcome umumnya dinilai oleh salah satu stakeholders inti BBKPM, misal masyarakat
luas, instansi pemerintah dan sebagainya. IKU berjenis outcome yang bersumber dari
stakeholders inti diperkirakan akan membutuhkan upaya yang lebih bagi BBKPM untuk
mendapatkan informasi penilaiannya dibandingkan dengan jenis IKU lainnya. Namun
demikian, IKU berjenis outcome dinilai mempunyai derajat penilaian yang lebih tinggi
dibandingkan jenis KPI lainnya karena terkait dengan penilaian langsung stakeholders
inti terhadap kinerja organisasi.
2.
IKU berjenis Output : IKU ini bertujuan utama untuk menilai keberhasilan suatu
sasaran strategis dalam menunjang suatu keluaran utamanya.
3.
IKU berjenis Process : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran
strategis dari segi prosesnya dalam mewujudkan suatu keluaran utama dari suatu
sasaran strategis
4.
IKU berjenis Input : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran
strategis dari segi masukan sumber daya yang digunakan untuk memproses dan
menghasilkan suatu keluaran utama dari sasaran strategis tertentu.
36
Bobot untuk setiap IKU ditentukan dengan mendasarkan pada prinsip berikut ini :
1.
Dampak pencapaian target IKU bagi pemenuhan visi dan misi BBKPM.
Apabila capaian suatu IKU dinilai memberi dampak (pengaruh) besar terhadap
pemenuhan visi dan misi BBKPM periode tahun 2015-2019, maka IKU tersebut
diberikan nilai bobot yang relatif lebih besar dibandingkan jenis IKU lainnya.
2.
Besar anggaran atau sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai suatu
target IKU
Apabila capaian suatu target IKU diperkirakan membutuhkan nilai anggaran atau
sumber daya organisasi lainnya yang cukup besar, maka IKU tersebut diberikan nilai
bobot yang relatif lebih besar dibandingkan jenis IKU lainnya.
PIC (Person in Charge) menggambarkan nama job atau unit kerja tertentu yang
bertanggung jawab terhadap keberhasilan pencapaian suatu target IKU pada periode tahun
2015 2019.
Sasaran strategis pada suatu visi dan misi BBKPM yang dipilih pada saat dieksekusi
diperkirakan akan menghadapi sejumlah resiko yang dapat menghambatnya dan bahkan
mengakibatkan ancaman ketidakberwujudan suatu sasaran strategis di ujung tahun 2019.
Untuk mengantisipasi dan menghindari resiko yang mungkin bisa terjadi serta memastikan
bahwa sasaran strategis tertentu memang dieksekusi secara konsisten dan didukung secara
luas oleh Pemerintah dan BBKPM, maka direkomendasikan pula sejumlah kebijakan yang
dibutuhkan bagi BBKPM. Kebijakan ini menggambarkan payung hukum (legal-formal)
kelembagaan yang melegitimasi sasaran-sasaran strategis BBKPM untuk dieksekusi dan
diwujudkan pada periode tahun 20152019. Dalam bentuk riilnya, kebijakan yang
direkomendasikan ini dapat berbentuk SK (Surat Keputusan) dari Pimpinan BBKPM untuk
mewujudkan suatu sasaran strategis pada periode tahun 2015 - 2019.
Tahap selanjutnya setelah IKU ditentukan untuk setiap sasaran strategis adalah
menetapkan target IKU pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun
2019. Nilai kuantitatif yang dipatok untuk setiap IKU direkomendasikan dapat memenuhi
sifat menantang. Angka target IKU yang bersifat menantang adalah adanya peningkatan
nilat target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun sebelumnya. Secara umum,
pemenuhan sifat menantang ini telah dipenuhi pada setiap angka target IKU untuk tiap
tahunnya.
Dalam proses pemetaan IKU, diperoleh jenis IKU yang terbagi menjadi IKU yang masuk
dalam ukuran kinerja BBKPM, ukuran kinerja masa transisi BBKPM menuju Rumah Sakit dan
37
ukuran kinerja sebagai Rumah Sakit. IKU tersebut selanjutnya dipetakan sebagai IKU
korporat dan IKU Unit-unit Kerja. Pemetaan IKU sebagai IKU Korporat ditampilkan dalam
table sebagai berikut :
Tabel 12 Indikator Kinerja Utama (IKU) Korporat BBKPM Surakarta
PERSPEKTIF
FINANSIAL
STAKEHOLDER
PROSES BISNIS
INTERNAL
NO
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
Terwujudnya cost efectiveness bidang

% Rasio pendapatan operasional
1
dibanding biaya operasional (POBO)
2 Terwujudnya kepuasan stakeholder
2 %Kepuasan Pasien
3 Kecepatan respon terhadap komplain
4 RS Terakreditasi Nasional
Terwujudnya pengembangan jenis
3 pelayanan spesialistik dan pelayanan 5 Jumlah jenis Pelayanan spesialistik
penunjang
Terwujudnya transformasi mutu
4
6 Waktu Tunggu Layanan
pelayanan
Jumlah laporan pengawasan internal
7
yang terlaksana
Kelengkapan Rekam Medik kembali
8 kurang dari 24 Jam setelah selesai
pelayanan
Kepatuhan penggunaan Formularium
9
Nasional
10 Nett Death Rate (NDR)
Emergency Respon Time I (waktu
11
respon UGD)
Terwujudnya RS Paru Surakarta
5 unggulan sebagai pusat rujukan 12 % Kasus TB-HIV diobati
kesehatan paru
% Implementasi Penanganan TB Paru
13
sesuai ISTC
Jumlah Institusi yang bekerjasama
6 Terwujudnya rumah sakit jejaring
14
dalam bidang pelayanan paru
1
15 Jumlah kegiatan UKM Kesehatan Paru
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN

jumlah institusi pendidikan yang
7
16 bekerja sama dalam bidang pendidikan
Pelatihan serta penelitian di bidang
kesehatan paru
kesehatan paru masyarakat
% Terpenuhinya kehandalan sarana
Terwujudnya kehandalan sarana dan
8
17 dan prasarana sebagai RS Paru kelas
prasarana sebagai RS Paru kelas B
B
Terwujudnya sistem informasi dan
% Sistem Informasi Kesehatan
9 komunikasi rumah sakit yang 18
terintegrasi
terintegrasi
Terwujudnya budaya menolong dan
% Implementasi Sistem Manajemen
10
19
berkinerja
SDM
% Dokter dan perawat yang
11 Terwujudnya SDM yang excellent
20
mendapat pelatihan lebih dari 20 Jam
BBKPM Transisi
RS Paru
Surakarta
38
Secara umum, pada saat BBKPM Surakarta telah menjadi rumah sakit khusus paru
kelas B, IKU yang terpetakan sebagai ukuran kinerja BBKPM turut masuk ke IKU Rumah
Sakit. Sementara IKU untuk masa transisi merupakan IKU yang berkaitan dengan proses
masa transisi dari BBKPM menjadi Rumah Sakit Kelas B yang umumnya hanya ukuran kinerja
yang selesai begitu BBKPM telah menjadi rumah sakit.
Bagian berikut ini akan menjelaskan berbagai jenis IKU, target KPI, bobot yang
digunakan untuk setiap jenis IKU, dan PIC untuk BBKPM sebagai korrporat.
39
Tabel Indikator Kinerja Utama Korporat

PERSPEKTIF
Finansial
Stakeholders
SASARAN STRATEGIS
KEY PERFORMANCE INDICATORS

KORPORATE
Terwujudnya
cost
%
Rasio
pendapatan
1 efectiveness bidang pelayanan 1 operasional dibanding biaya
kesehatan paru
operasional (POBO)
Terwujudnya
kepuasan
2
2 % Kepuasan pasien
stakeholder
% Kecepatan Respon terhadap
3
Komplain
4 RS Terakreditasi Nasional
Proses Bisnis
Internal
Terwujudnya pengembangan
Jumlah
Jenis
Pelayanan
3 jenis pelayanan spesialistik 5
spesialistik
dan pelayanan penunjang
Terwujudnya
transformasi
4 mutu
pelayanan
yang 6 % waktu tunggu layanan
terakreditasi
Jumlah laporan pengawasan
7
internal yang terlaksana
Kelengkapan Rekam Medik
8 kembali kurang dari 24 Jam
setelah selesai pelayanan
Kepatuhan
Penggunaan
9
Formularium Nasional
PIC
Dir.Adminkeu/Kabag TU
BBKPM
5
4
3
2015
2016
2017
2018
2019
44%
45%
47%
50%
52%
55%
80%
80%
80%
81%
81%
82%
N/A
80%
80%
80%
80%
80%
N/A
100%
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes
60 menit
50 menit
45 menit
Ketua SPI
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM
85%
85%
90%
90%
95%
95%
N/A
90%
90%
100%
100%
100%
6
4
11 Emergency Response Time 1
13 % Implementasi penanganan
TB Paru sesuai ISTC
Dir.MedKep/ Kabid
Promkes dan PSDK
Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM
BASE LINE
10 Nett Death Rate
Terwujudnya Rumah Sakit

5 Surakarta Unggulan sebagai 12 % Kasus TB-HIV diobati
Pusat Rujukan Kesehatan Paru
TARGET
BOBOT
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM
Dir.MedKep/Kabid
Yanjangkes BBKPM
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM
< 3 Menit
10
11
12
40 menit 35 menit 30 menit
< 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM
0%
20%
35%
45%
55%
75%
Dir.MedKep/ Kabid
Yanjangkes BBKPM
65%
70%
75%
80%
85%
90%
40
PERSPEKTIF
6
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
KEY PERFORMANCE INDICATORS

BOBOT
KORPORATE
SASARAN STRATEGIS
Terwujudnya
Jejaring
Rumah
Sakit
Jumlah
Institusi
14 bekerjasama dalam
pelayanan paru
Jumlah
kegiatan
15
Kesehatan Paru
yang
bidang
UKM
Terwujudnya Rumah Sakit

Jumlah institusi pendidikan
Paru
Surakarta
sebagai
yang
bekerjasama
dalam
7 wahana
pendidikan
dan 16
bidang pendidikan kesehatan
pelatihan serta penelitian di
paru
bidang kesehatan paru
% Terpenuhinya kehandalan
Terwujudnya
kehandalan
8
17 sarana dan prasarana sebagai
Sarana dan Prasarana
Rumah Sakit Paru Kelas B
Terwujudnya
Sistem
9 Informasi dan Komunikasi 18
terintegrasi
Rumah Sakit yang terintegrasi
Terwujudnya
Budaya
% Implementasi Sistem
19
Menolong dan Berkinerja
Manajemen SDM
Terwujudnya
SDM yang
11
20 mendapat pelatihan 20 Jam
excellent
dalam satu tahun
10
TARGET
PIC
BASE LINE
2015
2016
2017
2018
2019
Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK
N/A
11
13
Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK
6 kegiatan
Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK
21 institusi
22
23
24
25
26
BBKPM
40%
50%
70%
75%
80%
80%
BBKPM
N/A
25%
40%
75%
80%
85%
BBKPM
N/A
70%
75%
80%
80%
85%
Dir.MedKep/Kabid
Promkes dan PSDK
N/A
30%
35%
40%
45%
50%
100
41
B. Kamus IKU
Setelah melakukan identifikasi Indikator Kinerja Utama (IKU) diatas, maka disusun suatu
penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot
IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, serta target tiap tahun.
Kamus dari masing-masing IKU diatas ditampilkan secara lengkap dalam lampiran Rencana
Strategis Bisnis BBKPM Surakarta ini.
C. Penurunan IKU Korporat ke IKU Unit-Unit Kerja
Tahap selanjutnya setelah IKU pada level korporat ini supaya dapat dicapai dalam rangka
menuju visi dan misi 2019, maka dilakukan cascading/penurunan IKU pada level unit-unit kerja
1 (satu) level di bawah pimpinan puncak organisasi. Penurunan IKU kepada unit-unit tersebut
ditentukan berdasarkan tugas dan fungsi masing-masing unit kerja yang dalam bentuk sasaran
strategis, IKU, Target dan Inisiatif Strategis atau Program Utama Unit Kerja. Dalam
menetapkan target IKU pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun
2019, IKU unit kerja mengacu kepada target-target yang ada pada level korporat. Nilai
kuantitatif yang ditetapkan untuk setiap IKU harus memenuhi sifat menantang dan selalu lebih
tinggi dari target-target yang ada pada IKU korporat. Angka target IKU yang bersifat
menantang adalah adanya peningkatan nilai target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun
sebelumnya yang berkisar antara 10% sampai dengan 15% dari target IKU korporat.
Dari pemetaan terhadap IKU korporat sebagaimana ditampilkan dalam tabel diatas,
dipetakan kembali untuk diturunkan menjadi KPI unit-unit kerja. Hasil pemetaan IKU sebagai
IKU unit-unit kerja ditampilkan dalam tabel sebagai berikut :
42
Tabel 13
Pemetaan Indikator Kinerja Utama (IKU) ke Bidang-Bagian BBKPM Surakarta
PERSPEKTIF
FINANSIAL
STAKEHOLDER
NO
1
Cascading Bidang/Bagian
SASARAN STRATEGIS
Terwujudnya cost efectiveness bidang % Rasio pendapatan operasional

1
Kepala Bagian Tata Usaha
dibanding biaya operasional (POBO)
2 Terwujudnya kepuasan stakeholder
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
PROSES BISNIS
INTERNAL
PIC
% Peningkatan kunjungan pasien Kepala Bidang Yanjangkes

Rasio Realisasi Tagihan
Rasio Penagihan Piutang
BOR (Bed Ocupation Rate)
Kepala Bidang Yanjangkes
LOS (Length of Stay)
TOI (Turn Over Interval)
BTO (Bed Turn Over)
% Kepuasan pasien
Kepala Bidang Promkes dan PSDK
Kecepatan Respon terhadap
Komplain
RS Terakreditasi Nasional
Patient Safety
Kejadian kecelakaan kerja
% Pencapaian Standard Pelayanan
Minimal
Rasio DPJP (Dokter Penanggung
Jawab Pelayanan)
% Implementasi Nursing by Law
(Comply)
Terwujudnya pengembangan jenis

3 pelayanan spesialistik dan pelayanan 17 Jumlah jenis Pelayanan spesialistik Kepala Bidang Yanjangkes
penunjang
18 Jumlah Pelayanan Sub-Spesialistik Kepala Bidang Yanjangkes
4
19 waktu tunggu layanan
pelayanan
Jumlah laporan pengawasan internal
20
Ketua SPI
yang terlaksana
Kelengkapan Rekam Medik kembali
21 kurang dari 24 Jam setelah selesai Kepala Bidang Yanjangkes
pelayanan
Kepatuhan
penggunaan
22
% Item obat kadaluarsa dan obat
23
rusak
25 Infeksi saluran Kencing (ISK)
26 Infeksi Aliran Darah (IAD)
27 Infeksi Daerah Operasi (IDO)
28 Angka Kematian di UGD
Emergency Respon Time I (waktu
29
respon UGD)
30 Penerapan keselamatan operasi Kepala Bidang Yanjangkes
31 Waktu Tunggu Operasi Elektif
BBKPM Transisi
RS Paru
Surakarta
43
PERSPEKTIF
NO
SASARAN STRATEGIS

unggulan sebagai pusat rujukan
kesehatan paru
32 % Kasus TB-HIV diobati
BBKPM Transisi
RS Paru
Surakarta

7
40 bekerja sama dalam bidang Kepala Bidang Promkes dan PSDK
Pelatihan serta penelitian di bidang
pendidikan kesehatan paru
kesehatan paru masyarakat
41 % Modul pendidikan kesehatan paru Kepala Bidang Promkes dan PSDK
33
34
35
36
6 Terwujudnya rumah sakit jejaring
37
38
39
42
43
44
45
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
PIC
Terwujudnya kehandalan sarana dan

46
prasarana sebagai RS Paru kelas B
47
% Indikator Medik Kasus Sulit Paru

Mampu Ditangani
% Implementasi Penanganan TB
Paru sesuai ISTC
% Peningkatan Kapasitas Fungsional
PPOK
% Tindaklanjut Pasien TB Mangkir
dan Drop Out
Jumlah Institusi yang bekerjasama
dalam bidang pelayanan paru
Jumlah kegiatan UKM Kesehatan
Paru
Jumlah Kegiatan CSR
% CI (Clinical Instructur)
tersertifikasi
% kurikulum pendidikan kesehatan
paru
% Peningkatan peserta didik
% Peningkatan penelitian
% Terpenuhinya kehandalan sarana
dan prasarana sebagai RS Paru Kepala Bagian Tata Usaha
kelas B
% Terbentuknya SOTK RS Paru
Surakarta
Terwujudnya sistem informasi dan

9 komunikasi rumah sakit yang 48
terintegrasi
terintegrasi
Terwujudnya budaya menolong dan %
Implementasi
Sistem
49
10
berkinerja
Manajemen SDM
50 mendapat pelatihan lebih dari 20 Kepala Bidang Promkes dan PSDK
11 Terwujudnya SDM yang excellent
Jam dalam satu tahun
44
Target Indikator Kinerja Penurunan ke Bidang dan Bagian

PERSPEKTIF
FINANSIAL
2015
2016
2017
2018
2019
45%
47%
50%
52%
55%
2%
3%
3%
4%
5%
PETA IKU
BASELINE
%
Rasio
pendapatan
1 operasional dibanding biaya
44%
operasional (POBO)
% Peningkatan kunjungan
2
0
pasien
3 Rasio Realisasi Tagihan
80%
80%
85%
85%
90%
90%
4 Periode Penagihan Piutang
42 Hari
38 Hari
35 Hari
32 Hari
29 Hari
27 Hari
5 BOR (Bed Ocupation Rate)
28,30%
30%
40%
50%
60%
75%

6 LOS (Length of Stay)

7 TOI (Turn Over Interval)
8 BTO (Bed Turn Over)
4,7 Hari
11,9 Hari
22 Kali
5 Hari
2 Hari
3
5 Hari
2 Hari
3
5 Hari
2 Hari
3
5 Hari
2 Hari
3
5 Hari
2 Hari
3
9 % Kepuasan pasien
80%
80%
80%
81%
81%
82%
10
N/A
80%
80%
80%
80%
80%

11
12
13
14
15
16
NO
SASARAN STRATEGIS
PIC
Terwujudnya cost efectiveness
1 bidang pelayanan kesehatan Kepala Bagian Tata Usaha
paru
STAKEHOLDERS
Terwujudnya
stakeholder
kepuasan
% Kecepatan Respon
terhadap Komplain
RS Terakreditasi Nasional
Patient Safety
Kejadian kecelakaan kerja
% Pencapaian Standard
Pelayanan Minimal
Rasio
DPJP
(Dokter
Penanggung Jawab
% Implementasi Nursing by
Law (Comply)
45
N/A
100%
N/A
100%
100%
100%
100%
100%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
20%
15%
35%
55%
75%
95%
PERSPEKTIF
PROSES BISNIS
INTERNAL
SASARAN STRATEGIS
PIC
Terwujudnya
pengembangan
3 jenis pelayanan spesialistik dan Kepala Bidang Yanjangkes
pelayanan penunjang
PETA IKU
NO

4

pelayanan yang terakreditasi
Ketua SPI

17
Jumlah Jenis
spesialistik
Pelayanan
18
Jumlah Pelayanan
Spesialistik
Sub-
20
Jumlah laporan pengawasan

BASELINE
2015
2016
2017
2018
2019
10
11
12
N/A
N/A
60 menit
50 menit
45 menit
40 menit
35 menit
30 menit
85%
90%
90%
95%
95%
90%
90%
90%
90%
95%
<6%
<5%
<4%
<3%
<2%
<2
<2
<2
<2
<2
< 3,5
< 3,5
< 3,5
< 3,5
< 3,5
< 1,5%
< 1,5%
< 1,5%
< 5 Menit
< 5 Menit
< 5 Menit
Kelengkapan Rekam Medik

85%
21 kembali kurang dari 24 Jam
Kepatuhan
penggunaan
N/A
22
% Item obat kadaluarsa
23
9%
dan obat rusak
4
Infeksi saluran Kencing
25
0
(ISK)
0
26 Infeksi Aliran Darah (IAD)
Infeksi Daerah Operasi
N/A
27
(IDO)
3
28 Angka Kematian di UGD
Emergency Respon Time I
< 3 Menit
29
(waktu respon UGD)
Penerapan
keselamatan
30
NA
operasi
Waktu Tunggu Operasi
31
N/A
Elektif
46
< 1,5% < 1,5%

2
< 5 Menit < 5 Menit
NA
NA
100%
100%
100%
2 Hari
2 Hari
2 Hari
2 Hari
2 Hari
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
PIC
5 unggulan sebagai pusat rujukan Kepala Bidang Yanjangkes
kesehatan paru
PETA IKU
NO
32 % Kasus TB-HIV diobati
33
34
35
36
37
38

7 Pelatihan serta penelitian di Kepala Bidang Promkes dan PSDK
bidang
kesehatan
paru
masyarakat
39
41
Terwujudnya
jejaring
rumah
sakit
BASELINE
2015
2016
2017
2018
2019
0%
20%
35%
45%
55%
75%
10%
30%
45%
60%
75%
70%
75%
80%
85%
90%
25%
27%
30%
33%
35%
20%
20%
25%
25%
25%
11
13
22
23
24
25
26
% Indikator Medik Kasus

N/A
Sulit Paru Mampu Ditangani
%
Implementasi
65%
Penanganan TB Paru sesuai
ISTC
% Peningkatan Kapasitas
N/A
Fungsional PPOK
% Tindaklanjut Pasien TB
N/A
Mangkir dan Drop Out
Jumlah
Institusi
yang
N/A
bekerjasama dalam bidang
pelayanan paru
Jumlah
kegiatan
UKM
6 kegiatan
Kesehatan Paru
Jumlah Kegiatan CSR
0
Jumlah institusi pendidikan

yang bekerja sama dalam
21 institusi
40
bidang
pendidikan
kesehatan paru
%
Modul
pendidikan
N/A
kesehatan paru
42
15 Orang
tersertifikasi
% kurikulum pendidikan
43
N/A
kesehatan paru
40%
60%
80%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
40%
60%
80%
100%
100%
44 % Peningkatan peserta didik 345 Orang
10%
10%
10%
10%
10%
45 % Peningkatan penelitian
10%
10%
10%
10%
10%

47
48
PERSPEKTIF
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
NO
SASARAN STRATEGIS
PIC
Terwujudnya kehandalan sarana

8 dan prasarana sebagai RS Paru Kepala Bagian Tata Usaha
kelas B
Terwujudnya sistem informasi
9 dan komunikasi rumah sakit Kepala Bagian Tata Usaha
yang terintegrasi
Terwujudnya budaya menolong
10
dan berkinerja
11
Terwujudnya
excellent
SDM
yang
PETA IKU
BASELINE
%
Terpenuhinya
40%
46
prasarana sebagai RS Paru
kelas B
% Terbentuknya SOTK RS
47
0
Paru Surakarta
48
%
Sistem
Informasi
Kesehatan terintegrasi
% Implementasi Sistem
Manajemen SDM
% Dokter dan perawat
yang mendapat pelatihan
50
lebih dari 20 Jam dalam
satu tahun
49
48
2015
2016
2017
2018
2019
50%
70%
75%
80%
80%
100%
100%
100%
N/A
25%
40%
75%
80%
85%
N/A
70%
75%
80%
80%
85%
N/A
30%
35%
40%
45%
50%
Program Kerja Strategis Indikator Kinerja Utama Penurunan ke Unit Kerja

PERSPEKTIF
FINANSIAL
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
PROGRAM KERJA STRATEGIS

2015
2016
2017
2018
2019
Terwujudnya
cost
% Rasio pendapatan
%
Rasio
pendapatan
EVALUASI
efectiveness
bidang
operasional dibanding
PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN SUMBER PENGEMBANGAN SUMBER
1
1
1 operasional dibanding biaya SUMBER PENDAPATAN SUMBER PENDAPATAN PENGEMBANGAN SUMBER PENDAPATAN
PENDAPATAN
pelayanan kesehatan
biaya
operasional
PENDAPATAN
operasional (POBO)
paru
(POBO)
1. Melakukan reviu
revenue center
1. Pengembangan
revenue center
2. Penyusunan
2. Melakukan reviu unit
penghitungan unit cost
cost dan tarif
dan pengusulan tarif
3. Menerapkan bridging
3. Melakukan optimalisasi
untuk optimalisasi
collection peroide piutang
collection periode
1. Pengembangan revenue
center
2. Penyusunan penghitungan 2. Penyusunan
unit cost dan pengusulan
penghitungan unit cost dan
tarif
pengusulan tarif
3. Menerapkan upaya
3. Evaluasi optimalisasi
optimalisasi collection
collection periode
periode
4. Evaluasi Kerjasama
4. Kerjasama dengan
4. Kerjasama dengan
4. Kerjasama dengan
dengan lembaga atau
lembaga atau institusi lain lembaga atau institusi lain
lembaga atau institusi lain
institusi lain
EVALUASI PENERAPAN
PENERAPAN EFISIENSI
PENGENDALIAN BIAYA PENGENDALIAN BIAYA
EFISIENSI MENYELURUH
MENYELURUH DAN
OPERASIONAL
OPERASIONAL
DAN PENGENDALIAN
PENGENDALIAN BIAYA
BIAYA
1. Pengendalian
1. Evaluasi Pengendalian
1. Merencanakan
1. Merencanakan
pengadaan/pengusulan/revis pengadaan/pengusulan/revi
kebutuhan BHP dan ATK kebutuhan BHP dan ATK i anggaran sesuai skala
si anggaran sesuai skala
prioritas
prioritas
2. Monitoring dan evaluasi 2. Monitoring dan evaluasi
2. Melakukan optimalisasi 2. Melakukan optimalisasi
realisasi kegiatan dan
perputaran persediaan
perputaran persediaan
anggaran
anggaran
3. Melakukan kontrol
3. Melakukan kontrol
3. Melakukan monev
3. Melakukan monev
alokasi budget
alokasi budget
pendapatan dan biaya
4. Melakukan monev
4. Melakukan monev
49
1. Evaluasi revenue center
1. Pengembangan revenue
center
2. Penyusunan
penghitungan unit cost dan
pengusulan tarif
3. Menerapkan upaya
optimalisasi collection
periode
4. Kerjasama dengan
lembaga atau institusi lain
EVALUASI PENERAPAN
EFISIENSI MENYELURUH
DAN PENGENDALIAN
BIAYA
1. Pengendalian
pengadaan/pengusulan/revi
si anggaran sesuai skala
prioritas
2. Monitoring dan evaluasi
anggaran
3. Melakukan monev
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
2015
% Peningkatan kunjungan PENGEMBANGAN

2
PELAYANAN
pasien
2017
2019
PENGEMBANGAN
PELAYANAN
1. identifikasi kemampuan 1. identifikasi kemampuan 1. identifikasi kemampuan

dan kualitas layanan
1. identifikasi kemampuan
1. identifikasi kemampuan
2. Menyusun rencana
pengembangan
2. Menyusun rencana
pengembangan
2. Menyusun rencana
pengembangan
3. mempersiapkan sarana 3. mempersiapkan sarana 3. mempersiapkan sarana

dan prasarana layanan
3. mempersiapkan sarana
3. mempersiapkan sarana
4. Menmpersiapkan
4. Menmpersiapkan
4. Menmpersiapkan
kecukupan dan komptensi kecukupan dan komptensi kecukupan dan komptensi
SDM
SDM
SDM
5. Koordinasi internal
6. Menyusun standar mutu 6. Menyusun standar mutu 6. Menyusun standar mutu
pelayanan
pelayanan
pelayanan
7. Implementasi
7. Implementasi
7. Implementasi
4. Menmpersiapkan
kecukupan dan komptensi
SDM
6. Menyusun standar mutu
pelayanan
7. Implementasi
4. Menmpersiapkan
kecukupan dan komptensi
SDM
6. Menyusun standar mutu
pelayanan
7. Implementasi
2. Menyusun rencana
pengembangan
8. Monev
PENGEMBANGAN
PELAYANAN
2018
PENGEMBANGAN
PELAYANAN
8. Monev
3 Rasio Realisasi Tagihan
2016
PENGEMBANGAN
PELAYANAN
2. Menyusun rencana
pengembangan
8. Monev
8. Monev
EVALUASI PEMANTAPAN
PENGEMBANGAN SISTEM PENGEMBANGAN SISTEM PEMANTAPAN SISTEM
SISTEM REALISASI
REALISASI TAGIHAN
REALISASI TAGIHAN
REALISASI TAGIHAN
TAGIHAN
1. Melakukan koordinasi 1. Melakukan koordinasi 1. Meningkatkan koordinasi 1. Meningkatkan koordinasi
dengan mitra/ debitur
2. Melakukan MOU dengan 2. Melakukan bridging
2. Mengimplementasikan
mitra
penagihan
bridging penagihan
bridging penagihan
3. Mengimplementasikan 3. Mengimplementasikan
3. Pemantapan SOP piutang 3. Pemantapan SOP piutang
MOU
MOU
4. Melakukan monev
4. Melakukan monev
4. Melakukan monev
4. Melakukan monev
8. Monev
EVALUASI PEMANTAPAN
SISTEM REALISASI
TAGIHAN
1. Meningkatkan koordinasi
bridging penagihan
PENGEMBANGAN SISTEM PENGEMBANGAN SISTEM PEMANTAPAN SISTEM
PEMANTAPAN SISTEM
TATA KELOLA PIUTANG
EVALUASI SISTEM TATA

KELOLA PIUTANG
1. Implementasi SOP
penanganan piutang
1. Review SOP pengelolaan

piutang
4 Periode Penagihan Piutang TATA KELOLA PIUTANG TATA KELOLA PIUTANG TATA KELOLA PIUTANG
1. Melakukan penyusunan
SOP penanganan piutang
dan instrumen pencatatan
besarnya piutang usaha
dan pendapatan usaha
SOP penanganan piutang
1. Implementasi SOP
dan instrumen pencatatan
penanganan piutang
besarnya piutang usaha
dan pendapatan usaha
50
3. Pemantapan SOP piutang

4. Melakukan monev
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate

2015
2016
2017
2018
2019
2. Melakukan kesepakatan 2. Melakukan kesepakatan 2. Melakukan kesepakatan

dengan mitra
dengan mitra
dengan mitra
2. Melakukan kesepakatan
dengan mitra
2. Melakukan kesepakatan
dengan mitra
3. Implementasi SOP
Penanganan Piutang
4. Menghitung periode
penagihan
5. Melakukan Monev
3. Implementasi SOP
Penanganan Piutang
penagihan
5. Melakukan Monev
penagihan piutang
4. Mengimplentasikan
bridging
5. Melakukan Monev
penagihan piutang
bridging
5. Melakukan Monev
penagihan piutang
bridging
5. Melakukan Monev
5 BOR (Bed Ocupation Rate) OPTIMALISASI BOR
OPTIMALISASI BOR
OPTIMALISASI BOR
OPTIMALISASI BOR
OPTIMALISASI BOR
Memperkuat koordinasi
Memonitor jumlah
kunjungan
Memonitor hari rawat
Meningkatkan kualitas
pelayanan
Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6 LOS (Length of Stay)
Mengusulkan penambahan Mengusulkan penambahan Mengusulkan penambahan

SDM spesialistik lain
Mengusulkan penambahan Mengusulkan penambahan

Mengusulkan promosi
layanan melalui HUMAS
Monev
OPTIMALISASI LAMA
HARI PERAWATAN
(LOS) :
Mengusulkan promosi
Monev
OPTIMALISASI LAMA
HARI PERAWATAN (LOS)
:
Mengusulkan promosi
Monev
OPTIMALISASI LAMA
:
1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi
1. Memperkuat koordinasi
2. Memonitor jumlah
kunjungan
3. Memonitor hari rawat
4. Meningkatkan kualitas
pelayanan
5. Mengusulkan promosi
6. Monev
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6. Monev
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6. Monev
Mengusulkan promosi
Monev
OPTIMALISASI LAMA
HARI PERAWATAN
(LOS) :
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6. Monev
51
Mengusulkan promosi
Monev
OPTIMALISASI LAMA
:
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6. Monev
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
7 TOI (Turn Over Interval)
8 BTO (Bed Turn Over)
STAKEHOLDER
Terwujudnya kepuasan
2 %Kepuasan Pasien
stakeholder
9 % Kepuasan pasien

2015
OPTIMALISASI TOI :
2016
OPTIMALISASI TOI :
2017
2018
2019
OPTIMALISASI TOI :
OPTIMALISASI TOI :
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
OPTIMALISASI TOI :
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
PENGEMBANGAN SISTEM PENGEMBANGAN SISTEM PENGEMBANGAN SISTEM

MANAJEMEN UNIT:
MANAJEMEN UNIT:
MANAJEMEN UNIT:
PENGEMBANGAN SISTEM PENGEMBANGAN SISTEM

MANAJEMEN UNIT:
MANAJEMEN UNIT:
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6. Monev
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN
KEPUASAN PASIEN
1. Melakukan koordinasi
dengan konsultan
2. Mengembangkan
instrumen survey
kepuasan pasien dan
standard kepuasan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6. Monev
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN KEPUASAN
PASIEN
dengan konsultan
2. Mengembangkan
instrumen survey kepuasan
pasien dan standard
kepuasan
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6. Monev
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN KEPUASAN
PASIEN
dengan konsultan
2. Mengembangkan
pasien dan standard
kepuasan
3. Melakukan pelaksanaan 3. Melakukan pelaksanaan 3. Melakukan pelaksanaan

survey kepuasan pasien survey kepuasan pasien survey kepuasan pasien
3. Melakukan pelaksanaan
survey kepuasan pasien
3. Melakukan pelaksanaan
survey kepuasan pasien
4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi

5. Melakukan Monev dan 5. Melakukan Monev dan 5. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
tindak lanjut
tindak lanjut
4. Melakukan Diseminasi
5. Melakukan Monev dan
tindak lanjut
4. Melakukan Diseminasi
tindak lanjut
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6. Monev
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN
KEPUASAN PASIEN
dengan konsultan
2. Mengembangkan
instrumen survey
kepuasan pasien dan
standard kepuasan
52
2. Memonitor jumlah
kunjungan
pelayanan
6. Monev
PENGEMBANGAN
PENGUKURAN KEPUASAN
PASIEN
dengan konsultan
2. Mengembangkan
pasien dan standard
kepuasan
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
2015
PENGEMBANGAN
Kecepatan
respon
Kecepatan Respon terhadap MANAJEMEN
3
10
PENANGANAN
terhadap komplain
Komplain
KOMPLAIN
1.Melakukan review,
pemantapan dan
Pengembangan sistem
dan alur komplain,
dengan bidang I dan TU,
3. Melaksanakan
pemantauan pelaksanaan
tindak lanjut komplain
4. Melaksanakan evaluasi
PERSIAPAN
4RS Terakreditasi Nasional11 RS Terakreditasi Nasional
AKREDITASI
1.Pertemuan koordinasi
persiapan KARS
2. Mengikuti workshop
KARS
3. Sosialisasi rencana
KARS
4. Pembentukan POKJA
12 Patient Safety
PENGEMBANGAN
PATIENT SAFETY:
1. Menyusun dan
menetapkan kebijakan
patient safety
2. Melakukan identifkasi
kegiatan dan Indikator
patient safety
3. Menyelenggarakan
penyusunan instrumen
patient safety
dan sosialisasi
5. Implementasi patient
safety
6. Melakukan monev
2016
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KOMPLAIN
1.Melakukan review,
pemantapan dan
Pengembangan sistem
dan alur komplain,
3. Melaksanakan
PERSIAPAN
AKREDITASI
2 Pendampingan
akreditasi KARS
3. Melengkapi dokumen
dokumen KARS
4. Melengkapi sarana
sesuai KARS
5. Melaksanakan monitor
kegiatan penyusunan
KARS
kegiatan penyusunan
KARS
PENGEMBANGAN
PATIENT SAFETY:
1. Menyusun dan
patient safety
patient safety
3. Menyelenggarakan
patient safety
dan sosialisasi
safety
6. Melakukan monev
53
2017
2018
2019
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN KOMPLAIN
PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
MANAJEMEN
PENANGANAN KOMPLAIN PENANGANAN KOMPLAIN
1.Melakukan review,
pemantapan dan
Pengembangan sistem dan
alur komplain,
3. Melaksanakan
PENDAMPINGAN
AKREDITASI
1. Melengkapi dokumen
dokumen KARS
2. Melengkapi sarana sesuai
KARS
kegiatan penyusunan KARS
1.Melakukan review,
pemantapan dan
alur komplain,
3. Melaksanakan
IMPLEMENTASI
AKREDITASI KARS
1. Melakukan persiapan
penilaian sertifikasi KARS
2. Pelaksanaan penilaian
sertifikasi KARS
1.Melakukan review,
pemantapan dan
alur komplain,
3. Melaksanakan
PENGEMBANGAN PATIENT
SAFETY:
1. Menyusun dan
patient safety
patient safety
3. Menyelenggarakan
patient safety
4. Melakukan koordinasi dan
sosialisasi
safety
6. Melakukan monev
SAFETY:
1. Menyusun dan
patient safety
patient safety
3. Menyelenggarakan
patient safety
sosialisasi
safety
6. Melakukan monev
AKREDITASI KARS
1. Pelaksanaan surveilens
KARS
kegiatan penyusunan KARS
SAFETY:
1. Menyusun dan
patient safety
patient safety
3. Menyelenggarakan
patient safety
sosialisasi
safety
6. Melakukan monev
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
13 Kejadian kecelakaan kerja

2015
2016
2017
1. Melakukan identifikasi
peta risiko
1. Melakukan review
pelaksanaan SMK3
1. Melakukan review
pelaksanaan SMK3
2. Menetapkan kebijakan
K3
2. Menetapkan kebijakan
K3
2. Melakukan reviu peta

2. Menetapkan kebijakan K3 2. Menetapkan kebijakan K3
risiko dan identifikasi bahaya
3. Menyusun rencana K3
PENGEMBANGAN
Rasio
DPJP
15 Penanggung
Pelayanan)
(Dokter
PEMENUHAN RASIO
Jawab DPJP
Identifikasi rasio dokter
dengan pasien
Melakukan analisis beban
kerja
Melakukan optimalisasi
kebutuhan SDM
berdasarkan analisis
beban kerja
Monev
PENGEMBANGAN SMK3:
rencana SMK3,
pembentukan tim dan
identifikasi peta risiko K3
4. Melaksanakan K3
5. Memantau dan evaluasi
pelaksanaan K3
6. Meninjau dan
meningkatkan kinerja SMK3
PENGEMBANGAN
STANDARD PELAYANAN
MINIMAL:
4. Melaksanakan K3
pelaksanaan K3
6. Meninjau dan
meningkatkan kinerja SMK3
PENGEMBANGAN
STANDARD PELAYANAN
MINIMAL:
melakukan review Standar melakukan review Standar

Pelayanan Minimal
Pelayanan Minimal
melakukan review Standar

Pelayanan Minimal
melakukan review Standar

Pelayanan Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Implementasi Standar
Pelayanan Minimal
Melakukan Monev dan
tindak lanjut
Pelayanan Minimal
Melakukan Monev dan tindak
lanjut
Pelayanan Minimal
Melakukan Monev dan
tindak lanjut
Pelayanan Minimal
Melakukan Monev dan
tindak lanjut
PEMENUHAN RASIO
DPJP
PEMENUHAN RASIO DPJP PEMENUHAN RASIO DPJP PEMENUHAN RASIO DPJP
PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN
% Pencapaian Standard
STANDARD PELAYANAN STANDARD PELAYANAN STANDARD PELAYANAN
Pelayanan Minimal
MINIMAL:
MINIMAL:
MINIMAL:
Melakukan identifikasi
standar pelayanan
minimal yang ada
Melakukan pemutakhiran
Standar Pelayanan
Minimal
Sosialisasi Standar
Pelayanan Minimal
Pelayanan Minimal
Melakukan Monev dan
tindak lanjut
PENGEMBANGAN SMK3:
rencana SMK3,
pembentukan tim dan
identifikasi peta risiko K3
2019
PENGEMBANGAN SMK3: PENGEMBANGAN SMK3:
4. Melaksanakan K3
4. Melaksanakan K3
4. Melaksanakan K3
5. Monev pelaksanaan K3 5. Monev pelaksanaan K3
pelaksanaan K3
14
2018
PEMBENTUKAN SMK3:

dengan pasien
kerja
kebutuhan SDM
beban kerja
Monev
54

dengan pasien
kerja

dengan pasien
kerja
kebutuhan SDM
kebutuhan SDM berdasarkan
berdasarkan analisis beban
analisis beban kerja
kerja
Monev
Monev

dengan pasien
kerja
kebutuhan SDM
berdasarkan analisis beban
kerja
Monev
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate

2015
2018
2019
PENGEMBANGAN
NURSING BY LAW
Mengidentifikasi nursing
Menyusun dokumen
By Law
nursing by law
Menentukan konsultan
Membentuk komite
pendamping
keperawatan
Menyusun draft dokumen Menyusun program kerja
nursing by law
komite keperawatan
PENGEMBANGAN NURSING
BY LAW
Implementasi program kerja
:
Membentuk assesor
kompetensi
Menyusun instrumen
assesmen
BY LAW
:
Membentuk assesor
kompetensi
Menyusun instrumen
assesmen
Workshop nursing by law
Melakukan assesmen
Melakukan assesmen
Menentukan kewenangan
klinis
Menentukan kewenangan
klinis
% Implementasi Nursing by PENGEMBANGAN

16
NURSING BY LAW
Law (Comply)
PROSES
BISNIS
INTERNAL
Terwujudnya
pengembangan
jenis
Jumlah
jenis
3 pelayanan
spesialistik
Jumlah
5 jenis Pelayanan spesialistik
17
spesialistik
dan
pelayanan
penunjang
Pelayanan
2016
2017
BY LAW
Mengusulkan pengesahan
dokumen nursing by law
:
Membentuk assesor
kompetensi
Mengidentifikasi standar
Sosialisasi program kerja
kompetensi jabatan
Menyusun instrumen
assesmen
PENGEMBEMBANGAN
JENIS PELAYANAN
SPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN
JENIS PELAYANAN
SPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN JENIS PENGEMBEMBANGAN

PELAYANAN
JENIS PELAYANAN
SPESIALISTIK:
SPESIALISTIK:
PENGEMBEMBANGAN
JENIS PELAYANAN
SPESIALISTIK:
1.Melakukan identifikasi
jenis-jenis pelayanan
spesialistik
spesialistik
spesialistik
spesialistik
spesialistik
2.Melakukan perencanaan
kebutuhan jenis pelayanan
spesialistik
kebutuhan jenis pelayanan
spesialistik
2.Melakukan perencanaan 2.Melakukan perencanaan 2.Melakukan perencanaan

kebutuhan jenis pelayanan kebutuhan jenis pelayanan kebutuhan jenis pelayanan
spesialistik
spesialistik
spesialistik
18
Jumlah
Pelayanan
Spesialistik
3. Melakukan
implementasi dan
koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag
umum
4.Melakukan Monev dan
tindak lanjut
PENGEMBEMBANGAN
SubPELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
jenis pelayanan
subspesialistik
kebutuhan pelayanan
subspesialistik
3. Melakukan
implementasi dan
Yankes, Komed, Bag
umum
tindak lanjut
3. Melakukan
implementasi dan
Yankes, Komed, Bag
umum
tindak lanjut
PENGEMBEMBANGAN
PELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
jenis pelayanan
subspesialistik
kebutuhan pelayanan
subspesialistik
3. Melakukan
implementasi dan
Yankes, Komed, Bag
umum
tindak lanjut
55
3. Melakukan implementasi 3. Melakukan implementasi 3. Melakukan implementasi

dan koordinasi dengan Seksi dan koordinasi dengan Seksi dan koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag umum Yankes, Komed, Bag umum Yankes, Komed, Bag umum
tindak lanjut
PENGEMBEMBANGAN
PELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
jenis pelayanan
subspesialistik
kebutuhan pelayanan
subspesialistik

tindak lanjut
PENGEMBEMBANGAN
PELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
jenis pelayanan
subspesialistik
kebutuhan pelayanan
subspesialistik

tindak lanjut
PENGEMBEMBANGAN
PELAYANAN
SUBSPESIALISTIK:
jenis pelayanan
subspesialistik
kebutuhan pelayanan
subspesialistik
3. Melakukan implementasi 3. Melakukan implementasi 3. Melakukan implementasi

dan koordinasi dengan Seksi dan koordinasi dengan Seksi dan koordinasi dengan Seksi
Yankes, Komed, Bag umum Yankes, Komed, Bag umum Yankes, Komed, Bag umum
tindak lanjut

tindak lanjut

tindak lanjut
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
4
Terwujudnya
transformasi
pelayanan
mutu
KPI Korporate
6
Waktu Tunggu
Layanan

2015
Jumlah laporan
pengawasan internal
yang terlaksana
20
2018
2019
Melakukan identifikasi dan

revisi alur / SPO
pelayanan
rasio kebutuhan tenaga
kesehatan thp jumlah
pasien dan fasilitas
kesehatan
Meningkatkan kepatuhan
waktu pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga
kesehatan, pasien, dan
prasarana pelayanan
Meningkatkan kuantitas
sarana dan prasarana

revisi alur / SPO pelayanan


Melakukan identifikasi rasio

kebutuhan tenaga kesehatan
thp jumlah pasien dan
fasilitas kesehatan

fasilitas kesehatan

fasilitas kesehatan
waktu pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga kesehatan,
pasien, dan prasarana
pelayanan
waktu pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga
prasarana pelayanan
waktu pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga
prasarana pelayanan
1. Reviu laporan
keuangan
1. Reviu laporan
keuangan
1. Reviu laporan
keuangan
1. Reviu laporan
keuangan
2. Reviu RBA
3. Audit pelayanan
4. Audit sarpras
5. Audit SDm
6. Pemeriksaan kas
bendahara
2. Reviu RBA
3. Audit pelayanan
4. Audit sarpras
5. Audit SDm
6. Pemeriksaan kas
bendahara
2. Reviu RBA
3. Audit pelayanan
4. Audit sarpras
5. Audit SDm
6. Pemeriksaan kas
bendahara
2. Reviu RBA
3. Audit pelayanan
4. Audit sarpras
5. Audit SDm
6. Pemeriksaan kas
bendahara
PEMENUHAN
KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
PEMENUHAN
KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
PEMENUHAN
KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
PEMENUHAN
KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
Menyusun SOP
Melakukan Review SOP
kelengkapan Rekam Medis kelengkapan Rekam Medis kelengkapan Rekam Medis

kelengkapan Rekam Medis

kelengkapan Rekam Medis
Sosialisasi SOP
kelengkapan Rekam
Medis.
Membangun sistem
pemantauan distribusi
dokumen
Membangun sistem
dokumen
Jumlah laporan pengawasan 1. Reviu laporan

keuangan
2. Reviu RBA
3. Audit pelayanan
4. Audit sarpras
5. Audit SDm
6. Pemeriksaan kas
bendahara
Kelengkapan Rekam
Medik kembali kurang
dari 24 Jam setelah
selesai pelayanan
2017
PENGEMBANGAN SISTEM PENGEMBANGAN SISTEM

PENGEMBANGAN SISTEM PENGEMBANGAN SISTEM PENGEMBANGAN SISTEM
LAYANAN RAWAT
LAYANAN RAWAT
LAYANAN RAWAT JALAN LAYANAN RAWAT JALAN LAYANAN RAWAT JALAN
JALAN
JALAN
revisi alur / SPO
pelayanan
rasio kebutuhan tenaga
kesehatan thp jumlah
pasien dan fasilitas
kesehatan
waktu pelayanan
Menerapkan sistem
mobilisasi tenaga
prasarana pelayanan
2016
Kelengkapan Rekam Medik PEMENUHAN

21 kembali kurang dari 24 Jam KELENGKAPAN REKAM
MEDIS 1 X 24 JAM
Sosialisasi SOP
kelengkapan Rekam
Medis.
Membangun sistem
dokumen
56
Sosialisasi SOP kelengkapan Sosialisasi SOP kelengkapan Sosialisasi SOP kelengkapan

Rekam Medis.
Rekam Medis.
Rekam Medis.
Membangun sistem
dokumen
Membangun sistem
dokumen
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
Kepatuhan
penggunaan
22
23
2015
Monitoring pelaksanaan
pengembalian Rekam
Medis
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
review kelengkapan
Audit Kuantitatif dokumen
Rekam Medis
PENGEMBANGAN
KEPATUHAN
Kepatuhan
penggunaan
PENGGUNAAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
1. Melakukan pemetaan
obat sesuai kebutuhan.
2. Merencanakan
kebutuhan obat sesuai
kebutuhan
3. Mengusulkan
pengadaan obat sesuai
kebutuhan.
4. Melaksanakan
sosialisasi, Pengawasan
dan Pengendalian obat
5. Melakukan monev dan
tindak lanjut
% Item obat kadaluarsa PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
dan obat rusak
1. pengumpulan data obat
kadaluarsa dan obat rusak
dari semua unit
2. perhitungan % nilai
obat kadaluarsa dan obat
rusak
3. evaluasi dan koordinasi
sistem perencanaan dan
pengadaan obat
2016
pengembalian Rekam
Medis
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
review kelengkapan
Rekam Medis
PENGEMBANGAN
KEPATUHAN
PENGGUNAAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
2. Merencanakan
kebutuhan obat sesuai
kebutuhan
3. Mengusulkan
pengadaan obat sesuai
kebutuhan.
4. Melaksanakan
sosialisasi, Pengawasan
dan Pengendalian obat
tindak lanjut
PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
dari semua unit
2. perhitungan % nilai
obat kadaluarsa dan obat
rusak
pengadaan obat
2017
2018
2019
pengembalian Rekam Medis pengembalian Rekam Medis pengembalian Rekam Medis
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
review kelengkapan
Rekam Medis
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
review kelengkapan
Rekam Medis
Melaksanaan review
kelengkapan setelah
dokumen kembali
review kelengkapan
Rekam Medis
PENGEMBANGAN
KEPATUHAN PENGGUNAAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
PENGEMBANGAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
PENGEMBANGAN
FORMULARIUM
NASIONAL:
1. Melakukan pemetaan obat 1. Melakukan pemetaan

sesuai kebutuhan.
2. Merencanakan kebutuhan 2. Merencanakan kebutuhan 2. Merencanakan kebutuhan

obat sesuai kebutuhan
3. Mengusulkan pengadaan
3. Mengusulkan pengadaan 3. Mengusulkan pengadaan

4. Melaksanakan sosialisasi,
Pengawasan dan
Pengendalian obat
tindak lanjut
PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
dari semua unit
Pengawasan dan
Pengendalian obat
tindak lanjut
PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
dari semua unit
2. perhitungan % nilai obat

2. perhitungan % nilai obat 2. perhitungan % nilai obat

kadaluarsa dan obat rusak kadaluarsa dan obat rusak

pengadaan obat

pengadaan obat
Pengawasan dan
Pengendalian obat
tindak lanjut
PENGELOLAAN
PERSEDIAAN OBAT
dari semua unit

pengadaan obat
4. evaluasi sistem
4. evaluasi sistem
4. evaluasi sistem informasi 4. evaluasi sistem informasi 4. evaluasi sistem informasi
informasi persediaan obat informasi persediaan obat persediaan obat
persediaan obat
persediaan obat
5. evaluasi pengelolaan
persediaan obat
persediaan obat
57
persediaan obat
persediaan obat
persediaan obat
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
10
Nett Death Rate

(NDR)
25
Infeksi
(ISK)
saluran
Kencing
2015
2016
2017
2018
2019
PENGENDALIAN NDR
PENGENDALIAN NDR
PENGENDALIAN NDR
PENGENDALIAN NDR
1. Melakukan dentifikasi
kasus
2. Menyusun SPO kasus
sulit, SPM, dan clinical
pathway
Melakukan dentifikasi
kasus
Melakukan dentifikasi kasus
Melakukan dentifikasi kasus Melakukan dentifikasi kasus
Menyusun SPO kasus sulit, Menyusun SPO kasus sulit,

SPM, dan clinical pathway SPM, dan clinical pathway
PENGENDALIAN NDR
Menyusun SPO kasus sulit,

SPM, dan clinical pathway
Menyusun SPO kasus sulit,

SPM, dan clinical pathway
3. Melakukan evaluasi SAK Melakukan evaluasi SAK
Melakukan evaluasi SAK
4. Melakukan pengawasan Melakukan pengawasan

kepatuhan terhadap SPO kepatuhan terhadap SPO
Melakukan pengawasan
kepatuhan terhadap SPO
5. Audit kepatuhan
terhadap SPO
6. Mengusulkan kalibrasi
dan pemeliharaan
Bedside monitor
Audit kepatuhan terhadap

SPO
Mengusulkan kalibrasi
dan pemeliharaan
Bedside monitor

SPO
Mengusulkan kalibrasi dan
pemeliharaan
Bedside monitor

SPO
pemeliharaan
Bedside monitor

SPO
pemeliharaan
Bedside monitor
Suction
Suction
Suction
Suction
Suction
Tensimeter Digital
Tensimeter Digital
Tensimeter Digital
Tensimeter Digital
Tensimeter Digital
Timbangan dewasa
Timbangan dewasa
Timbangan dewasa
Timbangan dewasa
Timbangan dewasa
UV lamp
Mengusulkan peningkatan
kapasitas SDM
Melakukan monev
UV lamp
kapasitas SDM
Melakukan monev
UV lamp
kapasitas SDM
Melakukan monev
UV lamp
kapasitas SDM
Melakukan monev
UV lamp
kapasitas SDM
Melakukan monev
PENGENDALIAN ISK :
PENGENDALIAN ISK :
PENGENDALIAN ISK :
PENGENDALIAN ISK :
PENGENDALIAN ISK :
1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK
1. Menentukan kriteria ISK
1. Menentukan kriteria ISK
2. Melakukan assesment 4 2. Melakukan assesment 4 2. Melakukan assesment 4

faktor (SDM,Lingkungan, faktor (SDM,Lingkungan, faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
Sarpras, Pasien)
Sarpras, Pasien)
2. Melakukan assesment 4
faktor (SDM,Lingkungan,
Sarpras, Pasien)
2. Melakukan assesment 4
Sarpras, Pasien)
aspek ISK
4. Menyusun instrumen
ISK
5. Melakukan pencatatan
ISK
6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
7. Melakukan Monev
aspek ISK
aspek ISK
aspek ISK
4. Menyusun instrumen ISK
4. Menyusun instrumen ISK 4. Menyusun instrumen ISK
aspek ISK
ISK
ISK
6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
7. Melakukan Monev
58
5. Melakukan pencatatan ISK

6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
7. Melakukan Monev
ISK
6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
7. Melakukan Monev
ISK
6. Melakukan audit
kepatuhan SPO
7. Melakukan Monev
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
26
27
28
Infeksi Aliran Darah (IAD)
Infeksi
(IDO)
Daerah

2015
PENGENDALIAN INFEKSI
ALIRAN DARAH
Menentukan kriteria IAD
Melakukan assesment 4
Sarpras, Pasien)
Melakukan identifikasi IAD
2016
ALIRAN DARAH
Sarpras, Pasien)
2017
ALIRAN DARAH
Sarpras, Pasien)
2018
ALIRAN DARAH
Sarpras, Pasien)
2019
ALIRAN DARAH
Sarpras, Pasien)
Menyusun instrumen IAD
Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD
Melakukan pencatatan IAD
Melakukan pencatatan IAD
Melakukan audit
kepatuhan SPO
Melakukan Monev
Melakukan audit kepatuhan

SPO
Melakukan Monev

SPO
Melakukan Monev
Melakukan audit
kepatuhan SPO
Melakukan Monev

SPO
Melakukan Monev
Operasi PENGENDALIAN INFEKSI PENGENDALIAN INFEKSI PENGENDALIAN INFEKSI
Angka Kematian di UGD
DAERAH OPERASI
DAERAH OPERASI
DAERAH OPERASI
DAERAH OPERASI
DAERAH OPERASI
Menentukan kriteria IDO

Sarpras, Pasien)

Sarpras, Pasien)

Sarpras, Pasien)

Sarpras, Pasien)

Sarpras, Pasien)
Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO
Melakukan identifikasi IDO
Melakukan identifikasi IDO
Menyusun instrumen IDO
Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO
Melakukan pencatatan IDO
Melakukan pencatatan IDO
Melakukan audit
kepatuhan SPO
Melakukan Monev
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN
Pengembangan
manajemen
kegawatdaruratan
aspek kegawatdaruratan
2. Menyusun SOP, SPM,
dan clinical pathway

SPO
Melakukan Monev
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN

SPO
Melakukan Monev
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN
Melakukan audit
kepatuhan SPO
Melakukan Monev
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN
Pengembangan
manajemen
kegawatdaruratan
2. Menyusun SOP, SPM,
dan clinical pathway

SPO
Melakukan Monev
PENGEMBANGAN
MANAJEMEN
PENANGANAN
KEGAWATDARURATAN
Pengembangan manajemen Pengembangan manajemen Pengembangan manajemen

kegawatdaruratan
kegawatdaruratan
kegawatdaruratan
2. Menyusun SOP, SPM, dan
clinical pathway
3. Melakukan transformasi 3. Melakukan transformasi 3. Melakukan transformasi

dari unit menjadi instalasi dari unit menjadi instalasi dari unit menjadi instalasi
4. Meningkatkan
kompetensi tenaga
pelayanan dan
pemutakhiran peralatan
5. Meningkatkan
probabilitas hidup pasien
4. Meningkatkan
kompetensi tenaga
pelayanan dan
5. Meningkatkan
probabilitas hidup pasien
59
clinical pathway
clinical pathway
3. Melakukan transformasi
dari unit menjadi instalasi
3. Melakukan transformasi
dari unit menjadi instalasi
4. Meningkatkan kompetensi 4. Meningkatkan kompetensi 4. Meningkatkan kompetensi

tenaga pelayanan dan
5. Meningkatkan probabilitas 5. Meningkatkan probabilitas 5. Meningkatkan probabilitas
hidup pasien
hidup pasien
hidup pasien
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
11
Emergency Respon
Time I (waktu
respon UGD)
29

2015
Emergency Respon Time I PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN UGD
(waktu respon UGD)
1.Menentukan standart
waktu
2016
2017
30
31
2019
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN UGD
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN UGD
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN UGD
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN UGD
waktu
1.Menyusun standart waktu
waktu
1.Menyusun standart waktu
pengendalian keselamatan
pasien gawat darurat
protab keselamatan pasien
gawat darurat
4. Mencatat waktu pada
dokumen RM
5. Mencatat waktu mulai
diperiksa dokter
gawat darurat
dokumen RM
diperiksa dokter
pengendalian keselamatan pengendalian keselamatan pengendalian keselamatan
protab keselamatan
dokumen RM
diperiksa dokter
6. melakukan pengukuran
rata2 waktu diperiksa
dokter
PENGEMBANGAN
Penerapan
keselamatan
PROGRAM
operasi
KESELAMATAN PASIEN
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
operasi
protap keselamatan
operasi
4. Melakukan audit
kepatuhan
5. Melakukan Monev
PENGEMBANGAN MUTU
Waktu
Tunggu
Operasi
PELAYANAN KAMAR
Elektif
OPERASI
pengendalian operasi
elektif
protap pelayanan kamar
operasi
4. Identifikasi rencana
operasi elektif
5. Menyusun jadwal
kamar operasi
6. Mengkoordinasikan
pelaksana kamar operasi
(operator, anestesi dan
petugas OK)
7. Monev
2018
protab keselamatan
dokumen RM
diperiksa dokter
rata2 waktu diperiksa
dokter
PENGEMBANGAN
PROGRAM
KESELAMATAN PASIEN
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
operasi
protap keselamatan
operasi
4. Melakukan audit
kepatuhan
5. Melakukan Monev
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN KAMAR
OPERASI
pengendalian operasi
elektif
operasi
operasi elektif
5. Menyusun jadwal
kamar operasi
petugas OK)
7. Monev
60
gawat darurat
dokumen RM
diperiksa dokter
rata2 waktu diperiksa dokter rata2 waktu diperiksa dokter rata2 waktu diperiksa dokter
PENGEMBANGAN
PROGRAM KESELAMATAN
PASIEN
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
operasi
PENGEMBANGAN
PROGRAM KESELAMATAN
PASIEN
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
operasi
PENGEMBANGAN
PROGRAM KESELAMATAN
PASIEN
1. Menyusun protap
keselamatan operasi
operasi
protap keselamatan operasi protap keselamatan operasi protap keselamatan operasi
4. Melakukan audit
kepatuhan
5. Melakukan Monev
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN KAMAR
OPERASI
4. Melakukan audit
kepatuhan
5. Melakukan Monev
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN KAMAR
OPERASI
4. Melakukan audit
kepatuhan
5. Melakukan Monev
PENGEMBANGAN MUTU
PELAYANAN KAMAR
OPERASI
pengendalian operasi elektif pengendalian operasi elektif pengendalian operasi elektif
operasi
operasi elektif
5. Menyusun jadwal kamar
operasi
petugas OK)
7. Monev
operasi
operasi elektif
operasi
petugas OK)
7. Monev
operasi
operasi elektif
operasi
petugas OK)
7. Monev
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
Terwujudnya RS Paru
Surakarta
unggulan
sebagai pusat rujukan
kesehatan paru
KPI Korporate
12
% Kasus TB-HIV
diobati
32
33
13
% Implementasi
Penanganan TB Paru
sesuai ISTC
34
% Kasus TB-HIV diobati
2015
2017
2018
2019
PENATALAKSANAAN TB- PENATALAKSANAAN TB- PENATALAKSANAAN TBHIV

HIV
HIV
PENATALAKSANAAN TBHIV
PENATALAKSANAAN TBHIV
1. Identifikasi kasus TB
2. Identifikasi HIV (TIPK
dan KTS)
3. Rekrut pasien TB-HIV
masuk program
penatalksanaa TB-HIV
4. Mempersiapkan
infrastruktur TB-HIV
2. Identifikasi HIV (TIPK dan
KTS)
masuk program
4. Mempersiapkan
KTS)
masuk program
4. Mempersiapkan
5. Penanganan pasien TB- 5. Penanganan pasien TB- 5. Penanganan pasien TBHIV (ARV, IO, dukungan) HIV (ARV, IO, dukungan) HIV (ARV, IO, dukungan)
5. Penanganan pasien TBHIV (ARV, IO, dukungan)
5. Penanganan pasien TBHIV (ARV, IO, dukungan)
6. Monev
2. Identifikasi HIV (TIPK
dan KTS)
masuk program
4. Mempersiapkan
KTS)
masuk program
4. Mempersiapkan
6. Monev
6. Monev
6. Monev
6. Monev
% Indikator Medik Kasus PENATALAKSANAAN

Sulit Paru Mampu Ditangani KASUS SULIT
PENATALAKSANAAN
KASUS SULIT
PENATALAKSANAAN
KASUS SULIT
PENATALAKSANAAN
KASUS SULIT
PENATALAKSANAAN
KASUS SULIT
1. Identifikasi kriteria
kasus sulit
2. Membentuk tim
penanganan kasus sulit
3. Meningkatkan
kompetensi SDM untuk
kasus sulit
4. Menyediakan sarana
5. Pelaksanaan
1. Identifikasi kriteria
kasus sulit
2. Membentuk tim
3. Meningkatkan
kompetensi SDM untuk
kasus sulit
5. Pelaksanaan
1. Identifikasi kriteria kasus

sulit
2. Membentuk tim

sulit
2. Membentuk tim

sulit
2. Membentuk tim
5. Pelaksanaan
5. Pelaksanaan
5. Pelaksanaan
6. Monev
6. Monev
6. Monev
6. Monev
6. Monev
PENANGANAN TB
SESUAI ISTC
PENANGANAN TB SESUAI
ISTC
ISTC
ISTC
Review SOP Penanganan

TB sesuai ISTC
Review SOP Penanganan TB Review SOP Penanganan TB Review SOP Penanganan TB

sesuai ISTC
sesuai ISTC
sesuai ISTC
Sosialisasi SOP ISTC
Implementasi SOP ISTC
Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC
Audit Kepatuhan SOP ISTC
Audit Kepatuhan SOP ISTC
Monev
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
1. melakukan identifikasi
pasien (sesuai inklusi)
Monev
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
Monev
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
%
Implementasi
PENANGANAN TB
Penanganan TB Paru sesuai SESUAI ISTC
ISTC
Penyusunan SOP
Penanganan TB sesuai
ISTC
35
2016
% Peningkatan
Fungsional PPOK
Kapasitas
Monev
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
61
3. Meningkatkan kompetensi 3. Meningkatkan kompetensi 3. Meningkatkan kompetensi

SDM untuk kasus sulit
Monev
PENGEMBANGAN
LAYANAN FISIOTERAPI
PASIEN PPOK
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
36
Terwujudnya
sakit jejaring
rumah
14
15
Jumlah Institusi yang

bekerjasama dalam
bidang pelayanan
paru
Jumlah kegiatan UKM

Kesehatan Paru
37
38
2015
sarpras yang diperlukan
(u/ class exc)
3. menyusun buku
panduan latihan untuk
pasien
4. melakukan edukasi
terhadap pasien tentang
manfaat program
kapasitas fungsional (pre)
6. memonitor program
terapi latihan
kap fungsional (post)
8. melakukan evaluasi
PENATALAKSANAAN TB
% Tindaklanjut Pasien TB
MANGKIR DAN DROP
Mangkir dan Drop Out
OUT
1.melakukan identifikasi
pasien TB mangkir
2.melakukan pelacakan
dengan komunikasi lewat
SMS
3. Melakukan kunjungan
rumah
4. Monev
2016
sarpras yang diperlukan
(u/ class exc)
3. menyusun buku
panduan latihan untuk
pasien
manfaat program
terapi latihan
PENATALAKSANAAN TB
MANGKIR DAN DROP
OUT
pasien TB mangkir
SMS
rumah
4. Monev
2017
sarpras yang diperlukan (u/
class exc)
2018
2019
sarpras yang diperlukan (u/ sarpras yang diperlukan (u/
class exc)
class exc)
3. menyusun buku panduan

latihan untuk pasien


manfaat program
terapi latihan
manfaat program
terapi latihan
manfaat program
terapi latihan
PENATALAKSANAAN TB
MANGKIR DAN DROP OUT
PENATALAKSANAAN TB
PENATALAKSANAAN TB
MANGKIR DAN DROP OUT MANGKIR DAN DROP OUT
pasien TB mangkir
SMS
rumah
4. Monev
pasien TB mangkir
SMS
rumah
4. Monev
Jumlah
Institusi
yang
PENGUATAN JEJARING
bekerjasama dalam bidang
EKSTERNAL :
pelayanan paru
PENGUATAN JEJARING
EKSTERNAL :
PENGUATAN JEJARING
EKSTERNAL :
PENGUATAN JEJARING
EKSTERNAL :
institusi jejaring;
dan komunikasi internal
dan eksternal;
3. Melakukan Monitoring
dan Evaluasi
institusi jejaring;
dan komunikasi internal
dan eksternal;
dan Evaluasi
institusi jejaring;
komunikasi internal dan
eksternal;
3. Melakukan Monitoring dan
Evaluasi
institusi jejaring;
komunikasi internal dan
eksternal;
Evaluasi
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
PENGEMBANGAN
PROGRAM UKM
KESEHATAN PARU
1. Identifikasi sasaran
berdasarkan capaian
indikator program TB dan
penyakit paru lainnya
berdasarkan capaian
berdasarkan capaian
berdasarkan capaian
berdasarkan capaian
2. Pemilihan sasaran
Jumlah
kegiatan
Kesehatan Paru
UKM
62
pasien TB mangkir
SMS
rumah
4. Monev
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
39
Jumlah Kegiatan CSR
Terwujudnya RS Paru
Surakarta sebagai
jumlah institusi pendidikan
wahana Pendidikan dan
yang bekerja sama dalam
7
16bekerja sama dalam bidang
40 pendidikan kesehatan paru
Pelatihan serta penelitian
bidang pendidikan kesehatan
di bidang kesehatan
paru
paru masyarakat
41
%
Modul
kesehatan paru

2015
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
2016
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
2017
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
2018
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
2019
3. Koordinasi untuk
mengidentifikasi
permasalahan
4. Perencanaan bentuk
kegiatan UKM (visitasi,
fasilitasi, pemberdayaan
masyarakat, promkes,
pemeriksaa kesehatan, dll)
5. Pelaksanaan kegiatan
UKM
6. Monev
PENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
wilayah kegiatan aksi
sosial
2.Melakukan kegiatan aksi
sosial
3. Monev
UKM
6. Monev
PENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
wilayah kegiatan aksi
sosial
sosial
3. Monev
6. Monev
PENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
UKM
6. Monev
PENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
UKM
6. Monev
PENGEMBANGAN AKSI
SOSIAL
wilayah kegiatan aksi sosial

sosial
3. Monev

sosial
3. Monev

sosial
3. Monev
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
PENGEMBANGAN
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN KESEHATAN
PARU :
institusi pendidikan;
2. Melakukan promosi
kelembagaan;
dan komunikasi dengan
4. Menyusun draft dan
penandatanganan MOU
yang disepakati bersama;
dan Evaluasi.
PENYUSUNAN MODUL
PENDIDIKAN
KESEHATAN
1. Persiapan pertemuan
penyusunan modul
kelembagaan;
komunikasi dengan institusi
pendidikan;
penandatanganan MOU yang
disepakati bersama;
Evaluasi.
kelembagaan;
pendidikan;
disepakati bersama;
Evaluasi.
kelembagaan;
pendidikan;
disepakati bersama;
Evaluasi.
PENYUSUNAN MODUL
PENDIDIKAN KESEHATAN
PENYUSUNAN MODUL
PENYUSUNAN MODUL
penyusunan modul
penyusunan modul
penyusunan modul
2. Pelaksanaan pertemuan
penyusunan modul
penyusunan modul
kelembagaan;
dan komunikasi dengan
penandatanganan MOU
yang disepakati bersama;
dan Evaluasi.
PENYUSUNAN MODUL
pendidikan
PENDIDIKAN
KESEHATAN
penyusunan modul
5. Pelaksanaan kegiatan UKM
2. Pelaksanaan pertemuan 2. Pelaksanaan pertemuan 2. Pelaksanaan pertemuan

penyusunan modul
penyusunan modul
penyusunan modul
3. Ujicoba modul
pendidikan
3. Ujicoba modul
pendidikan
63
3. Ujicoba modul pendidikan 3. Ujicoba modul pendidikan 3. Ujicoba modul pendidikan
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
42
43
2015
4. Perbaikan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
PENAMBAHAN
KUALITAS DAN
tersertifikasi
KUANTITAS CI
1. Persiapan pelatihan CI
2. Pelaksanaan pelatihan
CI
3. Evaluasi pelatihan CI
%
kurikulum
kesehatan paru
pendidikan
2016
4. Perbaikan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
PENAMBAHAN
KUALITAS DAN
KUANTITAS CI
2. Pelaksanaan pelatihan
CI
2017
4. Perbaikan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
2018
4. Perbaikan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
2019
4. Perbaikan modul
pendidikan
5. Penetapan modul
pendidikan
PENAMBAHAN KUALITAS
DAN KUANTITAS CI
PENAMBAHAN KUALITAS
DAN KUANTITAS CI
PENAMBAHAN KUALITAS
DAN KUANTITAS CI
2. Pelaksanaan pelatihan CI
2. Pelaksanaan pelatihan CI 2. Pelaksanaan pelatihan CI
PENYUSUNAN
PENYUSUNAN
PENYUSUNAN KURIKULUM
KURIKULUM PENDIDIKAN KURIKULUM PENDIDIKAN
KESEHATAN
KESEHATAN
PENYUSUNAN KURIKULUM PENYUSUNAN KURIKULUM

PENDIDIKAN KESEHATAN PENDIDIKAN KESEHATAN
penyusunan kurikulum
3. Ujicoba kurikulum
pendidikan
4. Perbaikan kurikulum
pendidikan
5. Penetapan kurikulum
pendidikan
PENINGKATAN PESERTA
DIKLAT
pendidikan
pendidikan
pendidikan
PENINGKATAN PESERTA
DIKLAT
pendidikan
pendidikan
pendidikan
PENINGKATAN PESERTA
DIKLAT
1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat
1. Promosi kegiatan diklat
1. Promosi kegiatan diklat
2. Pendekatan
2. Pendekatan
2. Pendekatan
2. Pendekatan
2. Pendekatan
3. Pelaksanaan diklat
4. Evaluasi pelaksanaan
diklat
PENINGKATAN PESERTA
PENELITIAN EKSTERNAL
1. Promosi kegiatan
penelitian
2. Pendekatan
diklat
PENINGKATAN PESERTA
1. Promosi kegiatan
penelitian
2. Pendekatan
diklat
PENINGKATAN PESERTA
1. Promosi kegiatan
penelitian
2. Pendekatan
diklat
PENINGKATAN PESERTA
1. Promosi kegiatan
penelitian
2. Pendekatan
diklat
PENINGKATAN PESERTA
1. Promosi kegiatan
penelitian
2. Pendekatan
3. Pelaksanaan penelitian
4. Evaluasi penelitian
5. Pengiriman hasil
penelitian ke dalam jurnal
kesehatan
5. Pengiriman hasil
kesehatan
5. Pengiriman hasil
kesehatan
5. Pengiriman hasil
kesehatan
5. Pengiriman hasil
kesehatan
2. Pelaksanaan pertemuan 2. Pelaksanaan pertemuan 2. Pelaksanaan pertemuan

44
45
pendidikan
pendidikan
pendidikan
PENINGKATAN PESERTA
% Peningkatan peserta didik
DIKLAT
% Peningkatan penelitian
pendidikan
pendidikan
pendidikan
PENINGKATAN PESERTA
DIKLAT
64
PERSPEKTIF
PEMBELAJARA
N DAN
PERTUMBUHAN
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate
Terwujudnya
17 sarana dan prasarana 46
sebagai
sarana
RS Parudan
kelas Bprasarana
prasarana sebagai RS
sebagai RS Paru kelas B
Paru kelas B
47

2015
2016
PENGEMBANGAN
SARANA DAN
PRASARANA RS PARU
KELAS B
PENGEMBANGAN
SARANA DAN
PRASARANA RS PARU
KELAS B
kebutuhan sarana dan
prasarana RS Paru
2. Menyusun master plan
sarana dan prasarana RS
Paru
3. Menentukan skala
prioritas pemenuhan
Paru
prasarana RS Paru
Paru
3. Menentukan skala
prioritas pemenuhan
Paru
2017
2018
2019
PENGEMBANGAN SARANA
DAN PRASARANA RS
PARU KELAS B
PENGEMBANGAN SARANA PENGEMBANGAN SARANA

DAN PRASARANA RS
DAN PRASARANA RS
PARU KELAS B
PARU KELAS B
prasarana RS Paru
Paru
prasarana RS Paru
Paru
prasarana RS Paru
Paru
3. Menentukan skala
3. Menentukan skala
3. Menentukan skala
prioritas pemenuhan sarana prioritas pemenuhan sarana prioritas pemenuhan sarana
dan prasarana RS Paru
4. Mengajukan pengusulan 4. Mengajukan pengusulan 4. Mengajukan pengusulan

penganggaran sarana dan penganggaran sarana dan penganggaran sarana dan
prasarana RS Paru
prasarana RS Paru
prasarana RS Paru
4. Mengajukan pengusulan
penganggaran sarana dan
prasarana RS Paru
5. Melaksanakan
pengadaan perencanaan
sarana dan prasaranaRS
Paru
6. Melakukan
pemeliharaan terhadap
7. Melakukan Monev
6. Melakukan pemeliharaan
terhadap sarana dan
prasarana
7. Melakukan Monev
terhadap sarana dan
prasarana
7. Melakukan Monev
terhadap sarana dan
prasarana
7. Melakukan Monev
PENGEMBANGAN SOTK RS
Surakarta
1. Melakukan advokasi dan
Monev usulan SOTK kepada
Pihak Terkait
Surakarta
Pihak Terkait
Surakarta
Pihak Terkait
% Terbentuknya SOTK RS
PEMBENTUKAN SOTK
Paru Surakarta
kebutuhan fungsi
organisasi RS Paru
internal
3. pertemuan penyusunan
SOTK dengan narasumber
: struktur, job deskripsi,
analisis jabatan, tahubja,
kompetensi jabatan
5. Melaksanakan
pengadaan perencanaan
sarana dan prasaranaRS
Paru
6. Melakukan
pemeliharaan terhadap
7. Melakukan Monev
PENGEMBANGAN SOTK
RS Surakarta
kebutuhan kompetensi
jabatan untuk RS Paru
internal
5. Melaksanakan pengadaan 5. Melaksanakan pengadaan 5. Melaksanakan pengadaan

perencanaan sarana dan
prasaranaRS Paru
prasaranaRS Paru
prasaranaRS Paru
2. Pengisian personil jabatan 2. Pengisian personil jabatan 2. Pengisian personil jabatan
SOTK dan TUPOKSI
3. Melakukan Monev
jabatan
65
4. Mengajukan pengusulan
penganggaran sarana dan
prasarana RS Paru
3. Melakukan Monev
3. Melakukan Monev
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate

2015
SOTK dan tupoksi
berdasar analisis jabatan
5. Konsultasi mengenai
pembentukan SOTK ke
Stakeholders utama atau
daerah
2016
2017
2018
2019
4. Melakukan advokasi
kepada suprasistem
5. Mengajukan SOTK
kepada pihak terkait
6. Proses pengusulan
SOTK RS Paru kepada
6. Pengajuan izin RS
Kementeraian PAN dan RB,
7. Study Kelayakan
8. Penyusunan Master Plan
9. Proses penapisan
kegiatan AMDAL
Terwujudnya
sistem
PERSIAPAN
informasi
dan
%
Sistem
Informasi PENYUSUNAN MASTER
% Sistem
18 Informasi Kesehatan terintegrasi
48
PLAN/ BLUE PRINT /
komunikasi rumah sakit
Kesehatan terintegrasi
ROADMAP ICT
yang terintegrasi
IMPLEMENTASI MASTER PENGEMBANGAN MASTER PENGEMBANGAN MASTER PENGEMBANGAN MASTER

PLAN/ BLUE PRINT/
PLAN/ BLUE PRINT/ ROAD PLAN/ BLUE PRINT/ ROAD PLAN/ BLUE PRINT/ ROAD
ROAD MAP ICT
MAP ICT
MAP ICT
MAP ICT
1. Melakukan identifikasi 1. Mengimplementasikan

kebutuhan ICT dan Tim ICT sesuai dengan road
Pengembangan ICT
map ICT
1. Melakukan reviu road map 1. Melakukan reviu road

ICT
map ICT
2.
Menyusun
2. Melakukan Monev
blueprint/roadmap ICT;
2. Mengimplementasikan ICT
ICT sesuai dengan road map ICT sesuai dengan road map
sesuai dengan road map ICT
ICT
ICT
3. Melakukan pengadaan
Hardware dan software;
4. Membangun jaringan
komunikasi data;
3. Pengembangan ICT
tertintegrasi
kebutuhan ICT terintegrasi
oleh unit-unit kerja
jenis-jenis modul ICT yang
diperlukan tiap-tiap unit
7.
Membentuk
laboratorium mini ICT
8.
Menentukan
skala
prioritas pengembangan
ICT terintegrasi
9. Uji coba ICT terintegrasi
10. Melakukan Monev
66
1. Melakukan reviu road

map ICT
3. Melakukan Monev
3. Melakukan Monev
3. Melakukan Monev
4. Pengembangan ICT
tertintegrasi
4. Pengembangan ICT
tertintegrasi
4. Pengembangan ICT
tertintegrasi
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
10
KPI Korporate
Terwujudnya
budaya
% Implementasi
% Implementasi
19
Sistem Manajemen
49 SDM
menolong dan berkinerja
Manajemen SDM

2015
2016
PENYUSUNAN PEDOMAN
Sistem
IMPLEMENTASI SISTEM
SISTEM MANAJEMEN
MANAJEMEN SDM
SDM
1. Menyusun definisi dan
indikator tata nilai;
2. Menyusun instrumeninstrumen budaya
berkinerja
3. Sosialisasi instrumeninstrumen budaya
berkinerja
4. Melakukan asesmen
penerapan budaya
berkinerja
5. Menyusun Sistem
Manajemen SDM
6. Melakukan sosialisasi
sistem manajemen SDM
dengan unit terkait
8. Melakukan performance
dialog dan pembinaan
kepada SDM
sistem tata kelola SDM
10. Melakukan Monev
implementasi sistem tata
kelola SDM dengan
melakukan penghitungan
pencapaian KPI
11. Menyusun ABK Rumah
Sakit
12. Mengusulkan
kebutuhan SDM Rumah
Sakit
1. Review indikator tata

nilai;
2. Sosialisasi instrumeninstrumen budaya
berkinerja
penerapan budaya
berkinerja
4. Melakukan pengolahan
data asesmen awal
implementasi budaya
berkinerja
5. Melakukan
pengembangan instrumen
budaya berkinerja
tindak lanjut
7. Review Sistem
Manajemen SDM
2017
2018
2019
IMPLEMENTASI SISTEM
MANAJEMEN SDM
IMPLEMENTASI SISTEM
MANAJEMEN SDM
IMPLEMENTASI SISTEM
MANAJEMEN SDM
1. Review indikator tata nilai;

nilai;

nilai;
2. Sosialisasi instrumen2. Sosialisasi instrumen2. Sosialisasi instrumeninstrumen budaya berkinerja instrumen budaya berkinerja instrumen budaya berkinerja
penerapan budaya
berkinerja
data asesmen awal
implementasi budaya
berkinerja
5. Melakukan
5. Melakukan pengembangan
instrumen budaya berkinerja
budaya berkinerja
tindak lanjut
tindak lanjut
7. Review Sistem
7. Review Sistem
Manajemen SDM
Manajemen SDM
penerapan budaya
berkinerja
data asesmen awal
implementasi budaya
berkinerja
5. Melakukan
budaya berkinerja
tindak lanjut
7. Review Sistem
Manajemen SDM
dengan unit terkait
dengan unit terkait
dengan unit terkait
dengan unit terkait
10. Melakukan
performance dialog dan
pembinaan kepada SDM
10. Melakukan performance

kepada SDM
10. Melakukan performance 10. Melakukan performance

kepada SDM
kepada SDM
12. Melakukan Monev
kelola SDM dengan
pencapaian KPI
Sakit
14. Mengusulkan
kebutuhan SDM Rumah
Sakit
12. Melakukan Monev
kelola SDM dengan
pencapaian KPI
Sakit
12. Melakukan Monev
kelola SDM dengan
pencapaian KPI
Sakit
67
penerapan budaya
berkinerja
data asesmen awal
implementasi budaya
berkinerja
12. Melakukan Monev
kelola SDM dengan
pencapaian KPI
Sakit
14. Mengusulkan kebutuhan 14. Mengusulkan kebutuhan 14. Mengusulkan kebutuhan

SDM Rumah Sakit
SDM Rumah Sakit
SDM Rumah Sakit
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
KPI Korporate

2015
2016
2017

PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN
Terwujudnya SDM yang
mendapat pelatihan lebih
KOMPETENSI PERAWAT KOMPETENSI PERAWAT KOMPETENSI PERAWAT
11
% Dokter dan perawat
20 yang mendapat pelatihan
50 lebih dari 20 Jam
excellent
dari 20 Jam dalam satu DAN DOKTER
DAN DOKTER
DAN DOKTER
tahun
1. TNA
1. TNA
1. TNA
2. Menyusun direktori
2. Menyusun direktori
2. Menyusun direktori diklat
diklat dokter dan perawat diklat dokter dan perawat dokter dan perawat
2018
PENGEMBANGAN
KOMPETENSI PERAWAT
DAN DOKTER
2019
PENGEMBANGAN
KOMPETENSI PERAWAT
DAN DOKTER
1. TNA
1. TNA
2. Menyusun direktori diklat 2. Menyusun direktori diklat
dokter dan perawat
dokter dan perawat
3. Melakukan
3. Melakukan
3. Melakukan pengambangan 3. Melakukan
pengambangan komptensi pengambangan komptensi komptensi perawat dan
pengambangan komptensi
perawat dan dokter
perawat dan dokter
dokter
perawat dan dokter
3. Melakukan
pengambangan komptensi
perawat dan dokter
4. Melakukan Monev
4. Melakukan Monev
4. Melakukan Monev
68
4. Melakukan Monev
4. Melakukan Monev
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RESIKO
Dalam mencapai visi sebagai Rumah Sakit Paru Kelas Unggulan 2019, terdapat
berbagai resiko dan tantangan yang pasti akan dihadapi BBKPM Surakarta. Resiko dan
tantangan
tersebut
merupakan
kemungkinan
kejadian
yang
dapat
menghalangi
keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat bersumber dari aspek finansial dan nonfinansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau unsur
stakeholders inti UPT vertikal).

Resiko
organisasi yang akan dihadapi oleh BBKPM Surakarta dalam rangka
mewujudkan transformasi menjadi Rumah Sakit Paru Kelas B Unggulan dapat dibagi atas :
1. Resiko Bisnis/Pelayanan Jasa, yaitu resiko yang berkaitan dengan keberlangsungan
bisnis/ jasa pelayanan di masa depan.
Resiko Bisnis/ Jasa Pelayanan yang mungkin dapat terjadi adalah:
Keterlambatan hasil pemeriksanaan;
Ketidakakuratan hasil pemeriksaan;
Ketidaksesuaian spesimen (termasuk tertukarnya spesimen);
Spesimen hilang;
Rendahnya publikasi pelayanan maupun riset.
2. Resiko Keuangan, yaitu resiko yang berkaitan dengan aspek keuangan.
Resiko Keuangan yang mungkin akan dihadapi oleh oleh BBKPM Surakarta ke depan
adalah:
Anggaran yang disetujui kurang;
Likuiditas kurang.
3. Resiko Operasional, yaitu resiko yang berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan
operasional.
Resiko Operasional yang mungkin akan dihadapi oleh BBKPM Surakarta ke depan
adalah:
Regulasi yang rumit
Banyak SDM medik yang mendekati pensiun
Status kepegawaian SDM (teknisi, administrasi, staf medik) banyak yang masih
honorer
Risiko pekerjaan tinggi bagi teknisi dan staf medik (pajanan bahan-bahan kimia
berbahaya)
69
Dalam mencapai rangka mewujudkan berbagai sasaran strategis yang telah

ditetapkan dalam rangka merealisasikan Visi yang telah ditetapkan BBKPM Surakarta untuk
kurun waktu 2015-2019 terdapat resiko-resiko yang mungkin dihadapi yang dapat
terwujudnya sasaran strategis yang telah ditetapkan.
A. Identifikasi Resiko
SASARAN STRATEGIS
IDENTIFIKASI RISIKO
Terwujudnya RS Paru Surakarta 1 Tidak diperolehnya ijin dari suprasistem

unggulan sebagai pusat rujukan 2 Penolakan dari masyarakat
kesehatan paru
3 Keterbatasan anggaran
Terwujudnya kehandalan sarana
dan prasarana sebagai RS Paru
kelas B
1 Kurangnya kerjasama dengan pihak swasta (KSO)

Pelatihan serta penelitian di
bidang
kesehatan
paru
masyarakat
1 Keterbatasan Sarana dan prasarana

pelayanan yang terakreditasi
Terwujudnya SDM yang excellent
Terwujudnya budaya
dan berkinerja
menolong
2 Keterbatasan anggaran
1 Tidak adanya AMDAL
2 Keterbatasan SDM pendidik
1 Keterbatasan Anggaran
1 Belum adanya model pengembangan kompetensi
1 Kurangnya komitmen dari seluruh SDM
2 Kurangnya Remunerasi
B. Penilaian Tingkat Resiko

TINGKAT
KEMUNGKINAN
SKALA
DAMPAK
LEVEL
RISIKO
Tidak diperolehnya ijin dari suprasistem
Penolakan dari masyarakat
Keterbatasan anggaran
Kurangnya kerjasama dengan pihak swasta
(KSO)
Keterbatasan anggaran
Tidak adanya AMDAL
Keterbatasan Sarana dan prasarana
Keterbatasan SDM pendidik
Keterbatasan Anggaran
Belum
adanya
model
pengembangan
kompetensi
Kurangnya komitmen dari seluruh SDM
IDENTIFIKASI RISIKO
70
IDENTIFIKASI RISIKO
TINGKAT
KEMUNGKINAN
SKALA
DAMPAK
LEVEL
RISIKO
Kurangnya Remenurasi
C. Rencana Mitigasi Resiko
IDENTIFIKASI
RISIKO
TINGKAT
SKALA LEVEL PROGRAM MITIGASI
KEMUNGKINAN DAMPAK RISIKO
RISIKO
Tidak
diperolehnya
1
ijin dari suprasistem
Penolakan
masyarakat
Keterbatasan
anggaran
dari
Kurangnya kerjasama
4 dengan pihak swasta
(KSO)
5
Keterbatasan
anggaran
6 Tidak adanya AMDAL
Melakukan
advokasi
dengan didukung oleh
persiapan yang matang
sebagai RS
Meningkatkan intensitas
sosialisasi ke masyarakat
sekitar
Melakukan
advokasi
sebagai RS
Melakukan
kelembagaan
Promosi
Melakukan
advokasi
sebagai RS
Penyusunan
dokumen
AMDAL dan pengurusan
perijinan
Keterbatasan Sarana
dan prasarana
Meningkatkan kerjasama
dengan pihak swasta dan
Advokasi ke suprasistem
Keterbatasan
pendidik
Meningkatkan kerjasama
dengan RS pendidikan
Keterbatasan
Anggaran
Meningkatkan
ke suprasistem
SDM
Belum adanya model

10 pengembangan
kompetensi
Kurangnya komitmen
11
dari seluruh SDM
12
Kurangnya
Remunerasi
advokasi
Melakukan Studi banding

dan penyusunan model
kompetensi
Melakukan
Workshop
karakter building
Melakukan
perbaikan
sistem remunerasi
71
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Sebagai suatu salah satu institusi di bawah naungan Kementerian Kesehatan, BBKPM
Surakarta tidak hanya perlu merencanakan aspek yang berkaitan dengan operasi, tapi juga
perlu memetakan perencanaan keuangannya ke depan sebagai indikator penciptaan nilai
atas kegiatan usaha jasa pelayanan yang dilakukan. Namun perlu dicatat bahwa yang
menjadi tujuan utama dalam perhitungan proyeksi ini bukanlah akurasi absolut, namun lebih
pada kejelasan gambaran sasaran yang dituju.
Penyusunan proyeksi keuangan BBKPM Surakarta ini dengan menggunakan asumsiasumsi berikut:
1. Jumlah pendapatan dan rasio operasi sesuai dengan target kinerja 2015-2019
(POBO) adalah 45%, 47%, 50%, 52%, 55% pada tahun 2019;
2. Belanja Pegawai selama masih berstatus Balai adalah sebesar 60% dari total
pendapatan BLU, hal ini sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 45
Tahun 2013 tentang Pola Tarif Balai di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan Kementerian Kesehatan;
Sesuai dengan target POBO yang telah ditetapkan, maka BBKPM Surakarta diharapkan
memiliki laju kenaikan pendapatan yang tetap signifikan mulai tahun 2015-2019. Tabel IKU
Korporat memperlihatkan lebih jelas Proyeksi POBO 2015-2019. Neraca keuangan
menunjukkan kemampuan BBKPM Surakarta dalam memenuhi kewajiban jangka pendek
yang sangat baik dan likuiditas yang memadai memasuki periode 2017.
72
A. Estimasi Pendapatan
Baseline
Tahun sekarang
No Sumber pendapatan
1 Dana Pemerintah
melalui
Rupiah
Murni
Pendapatan Jasa
2
Layanan Umum
Kontribusi Unit
Kerja
a. Rawat Jalan
b. Gawat Darurat
c. Rawat Inap
d. Radiologi
e. Laboratorium
f. Fisioterapi
g. Diklat
h. Litbang
i. Farmasi
j. Manajemen
3 Pemasukan lain
TOTAL ANGGARAN
Tahun ke-1
Estimasi Pendapatan (Rp)

Tahun ke-3
Tahun ke-2
Tahun ke-4
Tahun ke-5
Rp
26.248.638.000 Rp
21.457.585.000 Rp
39.382.255.000 Rp
40.677.000.000 Rp
33.852.000.000 Rp
30.466.800.000
Rp
5.476.178.000 Rp
5.749.986.000 Rp
7.243.745.000 Rp
8.500.000.000 Rp
11.000.000.000 Rp
13.500.000.000
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
2.800.058.500
237.209.000
570.556.000
860.900.000
512.976.000
79.075.000
14.400.000
1.800.000
327.850.500
71.353.000
31.724.816.000
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
2.940.060.965
249.069.411
599.083.706
903.944.859
538.624.716
83.028.737
15.119.998
1.890.000
344.242.970
74.920.638
27.207.571.000
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
3.703.844.133
313.773.860
754.716.550
1.138.775.999
678.551.233
104.598.341
19.047.944
2.380.993
433.672.065
94.383.881
46.626.000.000
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
4.346.187.660
368.190.460
885.604.156
1.336.269.567
796.229.780
122.738.432
22.351.356
2.793.920
508.882.153
110.752.517
Rp 49.177.000.000
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
5.624.478.148
476.481.772
1.146.075.967
1.729.290.027
1.030.415.009
158.837.971
28.925.284
3.615.661
658.553.374
143.326.787
44.852.000.000
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
6.902.768.636
584.773.084
1.406.547.778
2.122.310.488
1.264.600.238
194.937.509
35.499.212
4.437.402
808.224.595
175.901.057
43.966.800.000
B. Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasi dan
anggaran program pengembangan.
a.
Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional
yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun
berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.
Baseline
No
Jenis Kegiatan
Tahun sekarang
Estimasi Pendapatan (Rp)

Tahun ke-1
Tahun ke-2
Tahun ke-3
Tahun ke-4
1 Layanan Perkantoran
a Belanja Pegawai Rp
5.665.448.040 Rp
7.359.585.000 Rp
8.680.000.000 Rp
10.302.000.000 Rp
10.817.000.000
b Belanja Mengikat Rp
2.583.189.960 Rp
2.129.400.000 Rp
4.337.000.000 Rp
4.028.000.000 Rp
3.718.000.000
8.248.638.000 Rp
9.488.985.000 Rp
13.017.000.000 Rp
14.330.000.000 Rp
14.535.000.000
TOTAL
Rp
73
b. Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis
yang bersumber dari:
Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU
Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko
Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan
estimasi besarannya per tahun. estimasi belanja program pengembangan dapat dilihat pada
tabel.
No
Baseline
Tahun sekarang
Nama Program Strategis
Tahun ke-1
Tahun ke-2
Anggaran tahun ke
Tahun ke-3
Tahun ke-4
Tahun ke-5
Pencapaian IKU dan Mitigasi

A
Resiko
B Anggaran Operasional
Rp
8.248.638.000 Rp
9.488.985.000 Rp
13.017.000.000 Rp
14.330.000.000 Rp
14.535.000.000 Rp
14.889.950.000
C Anggaran pendapatan PNBP BLU
Rp
5.476.178.000 Rp
5.749.986.000 Rp
7.243.745.000 Rp
8.500.000.000 Rp
11.000.000.000 Rp
13.500.000.000
Rp
31.724.816.000 Rp
27.207.571.000 Rp
46.626.000.000 Rp
49.177.000.000 Rp
44.852.000.000 Rp
43.966.800.000
TOTAL ANGGARAN
Rp 18.000.000.000 Rp 11.968.600.000 Rp 26.365.255.000 Rp 26.347.000.000 Rp 19.317.000.000 Rp 15.576.850.000
74
BAB VII
PENUTUP
KESIMPULAN
Renstra BBKPM Surakarta periode tahun 2015-2019 disusun berdasarkan hasil diskusi
intensif yang melibatkan Tim Perumus BBKPM Surakarta. Diharapkan Renstra BBKPM
Surakarta periode tahun 2015- 2019 selalu relevan dengan tantangan-tantangan strategis
di tingkat Pemerintah, kebutuhan masyarakat maupun BBKPM Surakarta. Renstra bisnis ini
merupakan hasil pemikiran dan komitmen dari seluruh level dan jajaran BBKPM Surakarta,
sehingga mampu diimplementasikan dengan baik.
Renstra BBKPM Surakarta dijadikan pedoman bagi seluruh unit kerja di lingkungan BBKPM
Surakarta dalam mewujudkan target-target kinerja tahunan dan menjalankan program
kerja strategis tahunan BBKPM Surakarta untuk tahun-tahun mendatang. Selain itu,
Renstra BBKPM Surakarta ini juga akan menjadi acuan BBKPM Surakarta untuk
berkomunikasi dan bekerjasama dengan para stakeholders utamanya.
Secara keseluruhan, arah strategi Renstra BBKPM Surakarta harus diwujudkan untuk
memantapkan dan menguatkan mutu kelembagaannya di periode tahun 20152019 untuk
setiap jenis misinya digambarkan dalam sasaran strategis, peta strategi, KPI (Key
Performance Indicators), target KPI, dan program kerja strategis..

REKOMENDASI
Supaya Renstra ini tetap relevan dengan perkembangan kondisi lingkungan internal dan
eksternal BBKPM Surakarta, harus dilakukan pengendalian strategis untuk memonitor dan
mengevaluasi asumsi dan hasil analisis SWOT yang menjadi dasar penetapan sasaran dan
strategi. Jika terjadi perubahan-perubahan di luar perkiraan semula, tidak tertutup
kemungkinan dilakukan evaluasi terhadap sasaran strategis, KPI, target KPI, dan program
kerja strategis. Kemauan melakukan perubahan, komitmen, dan konsistensi dalam
menjalankan Renstra BBKPM Surakarta periode tahun 20152019 merupakan kunci pokok
agar Renstra dapat memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi BBKPM Surakarta.
Semua gambaran kondisi BBKPM dalam 5 (lima) tahun mendatang merupakan suatu
kondisi yang diproyeksikan akan terjadi berdasarkan asumsi-asumsi operasional dan
finansial yang telah diambil. Perubahan asumsi yang signifikan dapat mengakibatkan
gambaran kondisi BBKPM dan pencapaian kinerja yang berbeda dari perkiraan semula,
sehingga akan memerlukan penyesuaian lebih lanjut dari Renstra BBKPM Surakarta ini.
75
Dengan demikian diperlukan proses review atas Renstra BBKPM Surakarta ini setiap
tahunnya untuk memastikan keselarasan dengan tujuan yang akan dicapai.
Renstra BBKPM Surakarta periode tahun 2015 2019 ini hanya merupakan tahap awal
dalam pencapaian visi dan misi BBKPM Surakarta, sehingga masih perlu ditindaklanjuti
dengan siklus pengelolaan kinerja lainnya. Tanpa upaya yang serius dan konsisten untuk
menjalani tahap-tahap setelah penyusunan Renstra BBKPM Surakarta yang akan menjadi
rumah sakit khusus paru kelas B sulit dibayangkan apa yang dicita-citakan dalam Renstra
BBKPM periode tahun 2015 2019 mampu diwujudkan. Tahap-tahap Renstra in action
BBKPM Surakarta yang direkomendasikan kuat untuk dijalankan setelah penyusunan
Renstra digambarkan sebagai berikut:
1. Tahap Kontrak Kinerja :
Tahap ini adalah upaya korporat (BBKPM) untuk menetapkan secara resmi berbagai
KPI (Key Performance Indicator) dan target KPI untuk dicapai pada berbagai lapisan
organisasi dan unit kerjanya di suatu tahun penilaian kinerja. Tahap ini
direkomendasikan dapat dilakukan pada awal tahun (bulan Januari, Februari atau
Maret) penilaian kinerja.
Di tahap ini juga sudah termasuk penyelarasan perumusan target KPI unit kerja
dengan para pegawainya. Ini mengartikan bahwa kinerja pegawai juga perlu
direncanakan pada tahap ini.
2. Tahap Pemantauan :
Tahap ini ditujukan untuk memantau pencapaian target KPI dari BBKPM Surakarta
dan unit kerja. Dalam tahap ini BBKPM Surakarta mengumpulkan dan mengompilasi
informasi kemajuan pencapaian target KPI unit kerja/pegawai, sehingga pengambil
keputusan pada berbagai jajaran manajemen BBKPM Surakarta dapat mengetahui
status pencapaian KPI organisasi keseluruhan, unit kerja, bahkan level jabatan.
3. Tahap Performance Dialog &Coaching:
Tujuan utama performance dialog untuk melakukan pertemuan resmi antara
manajemen puncak BBKPM dan jajaran manajemen unit kerja. Sasaran utama
pertemuan dialog kinerja adalah untuk :
a. menentukan permasalahan utama pencapaian target KPI unit kerja;
b. menentukan alternatif jalan keluar untuk mengatasi permasalahan utama;
c. menentukan rencana tindak lanjut (RTL) agar permasalahan utama dalam bulan
mendatang dapat ditiadakan atau diminimasi dan mendapatkan komitmen
Pimpinan BBKPM untuk dukungan sumber daya dalam pelaksanaan RTL.
76
4. Tahap Reward dan Consequence

Tahap ini untuk menentukan jenis dan besar insentif finansial dan non-finansial
serta konsekuensi yang berbasis kinerja bagi suatu unit kerja dan level jabatan
dengan mendasarkan pada penilaian kontribusi setiap unit kerja atau pegawai pada
setiap bulan.
Ke empat tahap di atas direkomendasikan untuk dijalankan, sehingga isi dokumen
RENSTRA BBKPM Surakarta periode tahun 2015-2019 yang ada dapat diimplementasikan
dan jajaran manajemen dapat mengetahui
dan mengendalikan agar arah pengelolaan
organisasi sesuai dengan tuntutan stakeholders utamanya. Dengan melembagakan secara

konsisten keempat tahap tersebut dan memastikan jalannya siklus pada keempat tahap
tersebut, manajemen BBKPM Surakarta diharapkan dapat membentuk dan membangun
secara berkelanjutan budaya kinerja di BBKPM Surakarta di berbagai lapisan organisasi dan
unit kerjanya.
Kemauan kuat untuk menegakkan disiplin dan semangat pemantapan budaya kinerja
dengan disertai oleh komitmen, konsistensi, keterlibatan dari berbagai pihak BBKPM
Surakarta dan dukungan sumberdaya organisasi dalam mengeksekusi isi Renstra Bisnis
BBKPM Surakarta periode tahun 20152019 merupakan kata-kata kunci agar Renstra
Bisnis BBKPM Surakarta yang disusun ini dapat mewujudkan apa yang dicita-citakannya
dan sekaligus memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi BBKPM Surakarta dan
stakeholders intinya.
77

Renstra BBKPM 2015-2019

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Renstra BBKPM 2015-2019

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Rencana Strategis Bisnis

Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat Surakarta

Rencana Strategis Bisnis

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

Dr. dr. Agus Hadian Rahim, Sp.OT(K)., M.Epid., MH.Kes

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ..................................................................................... 72

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

perkembangannya, BP4 Surakarta kemudian berubah nama menjadi Balai Besar

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

Sejalan dengan tuntutan masyarakat dan stakeholders, BBKPM Surakarta dalam

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

B. Kelembagaan BBKPM Surakarta

2354/MENKES/PER/XI/2011, BBKPM Surakarta mempunyai tugas pokok melaksanakan

Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pelayanan kesehatan rujukan paru spesialistik

Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pemberdayaan masyarakat dalam bidang

Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi kemitraan dan pengembangan sumber daya di

Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan teknis di bidang

Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi penelitian dan pengembangan kesehatan paru

Pelaksanaan urusan Tata Usaha.

Susunan Organisasi BBKPM Surakarta terdiri atas :

dan Penunjang Kesehatan

mempunyai tugas pokok :

melaksanakan perencanaan dan evaluasi di bidang pemeriksaan, pengobatan dan

perencanaan dan evaluasi pelayanan rehabilitasi kesehatan paru

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

d. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penunjang kesehatan;

perencanaan pelaksanaan dan evaluasi kegiatan pemeliharaan dan

pengembangan sarana kesehatan;

Pengembangan Sumber Daya menyelenggarakan fungsi :

perencanaan dan evaluasi kegiatan penyuluhan kesehatan dan

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

b. Seksi Pengembangan Sumber Daya

kepegawaian, kerumahtanggaan, perlengkapan dan hubungan masyarakat.

perbendaharaan dan akuntansi.

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

5. Kelompok Jabatan Fungsional

6. Komite Medik dan Komite Keperawatan

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

C. Tujuan Rencana Strategis Bisnis

1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian

532/MENKES/PER/VII/2007 tentang Organisasi dan Tata kerja Balai Besar Kesehatan

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

10. Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 8/KMK.05/2011 tentang Penetapan BBKPM

menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;

Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis bagi Satuan Kerja Unit

Pelaksana Teknis Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan.

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Kunjungan Pasien Rawat Jalan

Jumlah kunjungan rawat jalan apabila dibandingkan dengan target ditampilkan

Kunjungan dibandingkan Target

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

Kunjungan Pasien Rawat Inap

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019