ORGANIZATION PERFORMANCE MANAGEMENT

REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES

CASE: Amanco

KELOMPOK 1 MM 43 AP :
Grace Ruth

041414353002

ArifFahmi

041414353010

IntanZakiyatul

041414353013

RiandriPrakoso

041414353020

KarnovaBastari

041414353023

Erwin PujiFibrianto 041414353032

Jenifer Novalina

041414353034

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2015

REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES

Untuk dapat terus menjalankan bisnisnya, perusahaan harus mengikuti aturan-aturan yang
diberlakukan di wilayah perusahaan tersebut, termasuk kesehatan dan keselamatan karyawan,
mengangkat dan memberhentikan karyawan dan praktek kerja lain sesuai operasi bisnis
perusahaan.
Bagaimanapun, sebuah perusahaan harus berusaha untuk memenuhi standar minimal aturan
yang ditetapkan. Mereka berharap dapat memberikan yang lebih baik dari batas aturan yang
ditetapkan, untuk membangun reputasi di kalangan bisnisnya.
Isi dari peraturan dan kinerja masyarakat dalam Strategy Map dan Balanced Scorecard bukan
sekedar mengemas ulang harapan dari para stakeholder. Perusahaan menyadari tanggung
jawabnya untuk karyawan, warga, dan komunitas mereka karena kegagalan dalam melakukan
proses regulasi dan social mengakibatkan risiko yang berkaitan dengan kemampuan
perusahaan untuk beroperasi, tumbuh, dan memberikan nilai masa depan kepada pemegang
saham. Bahkan banyak perusahaan percaya bahwa dengan mencapai keunggulan dalam
proses tersebut dapat meningkatkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang.
Reputasi yang sangat baik atas kinerja peraturan dan dimensi social membantu perusahaan
dalam menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi, sehingga membuat proses
sumber daya manusia mereka lebih efektif dan efisien.
Mengurangi insiden lingkungan dan meningkatkan keselamatan dan kesehatan karyawan juga
meningkatkan produktivitas dan menekan biaya operasi lebih rendah. Dan akhirnya,
perusahaan dengan reputasi yang luar biasa umumnya dapat meningkatkan citra mereka
dengan pelanggan dan dengan investor. Semuahubungankesumberdayamanusiaditingkatkan,
operasi, pelanggan dan proses keuangan menggambarkan seberapa efektif manajemen
peraturan dan kinerja masyarakat dalam mendorong penciptaan nilai pemegang saham jangka
panjang

MANAGING REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES

Perusahaan mengelola dan melaporkan peraturan dan kinerja social mereka dalam beberapa
dimensi:
1.Lingkungan
2.Keselamatan dan kesehatan
3.Praktik Pekerja
4.Investasi komunitas
Di bawah ini, kami memberikan contoh pengukuran dan cara yang digunakan perusahaan
dalam masing - masing dimensi. Kami kemudian membahas hubungan antara strategi dengan
peraturan dan kinerja sosial.

1. Environmental Performance
Karena luasnya lingkup regulasi dinegara Negara maju, kinerja lingkunganlah yang paling
berkembang dari system pengukuran peraturan dan social yang dilaporkan oleh perusahaan.
Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja lingkungan mereka:
A.
B.
C.
D.
E.
F.

Energy and Resource Consumption

Water Emissions
Air Emissions
Solid Waste Production and Disposal
Product Performance
Aggregate Environmental Measures

A. Energy and Resource Consumption

Konsumsi energy dapat diukur dari total energy yang dikonsumsi dalam joule atau dari
jenis energy, seperti listrik dan bahan bakar. Perusahaan biasanya melaporkan total dari
keseluruhan energy yang dikonsumsi per tahun dan dibandingkan dengan output yang
dihasilkan (KW atau joule per pound). Jika produk yang dihasilkan berbeda, maka
perhitungannya dibandingkan dengan sales revenue atau COGS (misal, joule per $1,000
cost of sales).
B. Water Emissions
Air bersih merupakan resource yang langka. Perusahaan sangat sensitif terhadap
penggunaan air bersih dan limbah yang dihasilkan. Mereka mengukur permintaan
perusahaan akan konsumsi air bersih dibandingkan dengan total pembuangan limbah
yang dihasilkan.
C. Air Emissions
Polusi udara adalah permasalahan di seluruh dunia. Perusahaan melaporkan gas beracun
dan gas karsinogenik yang mereka hasilkan. Karena global warming, hujan asam, dan
permasalahan lingkungan lain disebabkan oleh gas-gas yang berbahaya, maka
perusahaan biasanya melaporkan gas buang mereka yang berbentuk CO2, NO, SO2,
CFCs, dan HCFCs. Emisi gas biasanya diukur berapa kilogram gas yang dihasilkan dan
dibandingkan dengan output (Kg/dollars of sales).
D. Solid Waste Production and Disposal
Perusahaan melaporkan hasil dari pembuangan yang berbahaya maupun yang tidak
berbahaya. Satuan yang digunakan adalah metric tons. Biasanya mereka menghitung
total limbah yang tidak berbahaya dan didaur ulang, total pembuangan yang tidak
berbahaya yang dibuang di lingkungan, serta total pembuangan berbahaya.
E. Product Performance
Perusahaan semakin sensitif terhadap pertanyaan apa yang terjadi dengan produk yang
mereka hasilkan setelah dijual kepada konsumen. Beberapa produsen teknologi seperti
HP dan Sony ketika produk generasi terbaru dihasilkan, maka mulai memikirkan

bagaimana membuang dan mendaur ulang produk generasi sebelumnya. HP

mengembangkan product end-of-life solution, seperti mendaur ulang teknologi dan
infrastruktur. Mereka mengemukakan tahapan ketika mendesain produk baru, yaitu:
1. Mengidentifikasi perubahan desain yang dapat mengurangi dampak lingkungan
melalui life cycle produk,
2. Menghilangkan part yang berbahaya seperti plastik dan bahan kimia lain,
3. Mengurangi jumlah dan jenis dari material yang digunakan dan menstandarkan
tipe plastik yang digunakan,
4. Menggunakan cara molded-in-color, bukan menggunakan cat, pelapis, maupun
platting,
5. Membantu pelanggan menggunakan sumber daya yang bertanggungjawab dengan
meminimalisir konsumsi energy dari produk-produk HP,
6. Meningkatkan penggunaan bahan daur ulang dari konsumen sebagai packaging,
7. Meminimalkan material dalam packaging,
8. Mendesain produk yang mudah dibongkar untuk didaur ulang.
F.

Pengukuran Lingkungan Keseluruhan

Beberapa perusahaan membuat pengukuran menyeruluh tentang dampak dari proses
bisnis mereka. Dan pengukuran tersebut juga tertuang dalam Balance Score Card. Sama
halanya dengan target yang lain, ketika perusahaan menentukan batasan dan target
minimal kerusakan lingkungan maka target tersebut harus terinformasi dan terintegrasi
ke seluruh bagian perusahaan. Proses ini kemudian didukung dengan adanya ISO 14000
yang mengatur batasan umum terhadap pencemaraan untuk masing masing aspek.
Namun pengambil kebijakan harus jeli dalam memilih aspek terdampak karena
pengukuran yang relevan dan penting perlu dilakukan mengingat setiap keputusan
menghasilkan kompensasi yang berbeda.

Keterkaitan Pengukuran Lingkungan dengan Strategi

Forest Reinhardt mengidentifikasikan terdapat 5
kemampuannya dalam pengelolaan lingkungan yakni :
1. Pengurangan Biaya
2. Diferensiasi Produk
3. Pengelolaan Competitor
4. Penentuan Pasar
5. Pengelolaan Resiko

cara

perusahaan

meningkatkan

1. Pengurangan Biaya
Untuk beberapa perusahaan kualitas lingkungan tidak menjadi sesuatu yang penting.
Kemudian Michael Porter mempopulerkan sebuah gagasan dimana perusahaan seharusnya
melakukan pengurangan biaya secara simultan dan peningkatan kualitas lingkungan.
Dengan bantuan Activity Based Costing perusahaan dapat menghitung total siklus produk
mulai dari produk dibuat hingga saat diregenerasi atau pembuangannya. Dan efisiensi
dalam hal produk defect akan mampu mengurangkan biaya yang signifikan.

2. Diferensiasi Produk
Kemudian cara lain dalam meningkatkan kualitas lingkungan adalah dengan diferensiasi
produk. Melalui cara ini perusahaan dapat mengkompensasikan biaya pengelolaan
lingkungan ke dalam harga produk yang terdiferensiasi. Reinhardt kemudian
menyimpulkan terdapat 3 syarat untuk tercapainya diferensiasi produk secara lingkungan :
1. Pelanggan memiliki kemauan untuk membeli produk yang ramah lingkungan.
2. Perusahaan mampu mengkomunikasikan bahwa produk mereka ramah lingkungan.
3. Perusahaan mampu melindungi keuntungan secara lingkungan tersebut dari
competitor.
3. Mengelola pesaing
Dengan mengembangkan standar pengelolaan lingkungan, industri dapat meningkatkan
efisiensi biaya, mengurangi dampak lingkungan seperti polusi serta dapat melobi
pemerintah untuk menindak kompetitor yang tidak mematuhi peraturan terkait lingkungan
yang ditetapkan oleh pemerintah
4. Redefine market
Perusahaan dapat mendefinisi ulang model bisnisnya melalui pengurangan dampak
lingkungan seperti yang dilakukan Xerox, dengan tujuan untuk menghemat biaya raw
materials, mengurangi penggunaan sumber daya natural, dan menurunkan biaya disposal.
5. Mengelola resiko lingkungan
Perusahaan dapat meningkatkan manajemen resiko keseluruhan dengan meningkatkan
manajemen resiko lingkungan dimana hal tersebut dapat menghindari insiden lingkungan
yang dapat menyebabkan biaya yang besar untuk memperbaikinya. Meningkatkan
manajemen resiko lingkungan dapat dilakukan dengan cara:
-

Menyediakan informasi bagaimana cara menghindari dan mengurangi insiden

lingkungan kepada manajer dan karyawan
Mengurangi kemungkinan insiden lingkungan dengan pencegahan eksplisit
Mengurangi total biaya insiden lingkungan yang seharusnya terjadi melalui respon
cepat
Mentransfer resiko melalui pembelian asuransi
2. Safety and Health Performance

Perusahaan melakukan pengukuran kesehatan dan keselamatan karyawan yang didorong oleh
regulasi pemerintah terkait. Contoh :
- Amerika Serikat dengan aturan Occupational Safety and Health Administration
(OSHA)
- Royal Dutch/ Shell melaporkan kinerja kesehatan dan keselamatan melalui Total
Reportable Occupational Illness Frequency for illnesses per million hours worked
dan Total Reportable Case Frequency for safety accidents and illnesses per million
hours worked

Bristol-Myers Squibb mengukur jumlah paparan bahan berbahaya

3. Employment Practices

Hal ini terkait dengan laporan tentang keragaman karyawan, untuk itu perusahaan berusaha
meningkatkan diversity karyawan untuk mendorong kesuksesan perusahaan. Contoh :
- Siemens di Afrika Selatan yang menerapkan 70% pegawai barunya berasal dari
komunitas yang dikucilkan
- Royal Dutch/ Shell melaporkan persentase karyawan yang menepati posisi atas yang
berasal dari daerah setempat

4. Community Investment
Banyak perusahaan membentuk organisasi nirlaba yang berbasis kepentingan sosial
masyarakat, dan sebagai relawan yang dilakukan oleh karyawan perusahaan untuk
kepentingan masyarakat, sebagian besar perusahaan-perusahaan besar telah membentuk
yayasan dimana uang secara sistematis diarahkan untuk organisasi berbasis masyarakat yang
layak.
Perusahaan memberdayakan karyawan untuk mendukung program sosial melalui relawan
yang dirancang dengan cara bermitra dengan masyarakat. ,Menjalin kemitraan dengan
masyarakat memberikan setiap karyawan di seluruh dunia kesempatan untuk berpartisipasi
dalam kegiatan social di mana mereka tinggal dan bekerja.
Contohnya adalah : IBM memposisikan pendidikan menjadi prioritas utama bagi upaya
filantropi-nya. Melalui Program pendidikan, IBM bekerja sama atau bermitra dengan sekolah
di seluruh dunia untuk mengembangkan dan mengimplementasikan desain solusi teknologi
inovatif untuk meningkatkan pendidikan anak-anak kurang beruntung. IBM memberikan
kontribusi yaitu uang, peneliti, konsultan pendidikan, dan teknologi. Dalam program Kid
Smart Ealy Learning, IBM menyumbangkan puluhan ribu komputer young explorer untuk
sekolah di Amerika dan internasional untuk memberikan akses komputer untuk jutaan anakanak dari keluarga berpenghasilan rendah dengan memberikan akses komputer di rumah.

Corporate Community investment : The dark side

Perusahaan melaporkan investasi yang diberikan kepada masyarakat misalnya uang, tenaga
ahli, peralatan dan keahlian. Pelaporan pada input investasi ini dapat ditemukan dalam
laporan tahunan rinci yayasan perusahaan yaitu laporan setiap tindakan dari hasil yang
dicapai oleh filantropi tersebut. Melaporkan investasi pada masyarakat yang dilakukan
perusahaan dengan memberikan laporan secra terbuka berapa banyak dana yang telah
dihabiskan, berapa banyak karyawan telah terlibat dalam kegiatan masyarakat, dan program
apa saja yang telah dilakukan perusahaan tersebut. Perusahaan perlu menuntut output dan

data hasil dari yayasan mereka dan dari program berbasis sosial masyarakat yang telah
mereka dukung. Tujuannya agar laporan investasi kepada masyarakat yang dilakukan
perusahaan sesuai dengan program lingkungan, kesehatan dan keselamatan.

Driving Competitive Advantage from Community Investment

Michael Porter dan Mark Kramer mengemukakan tentang perlunya perusahaan untuk berpikir
lebih strategis tentang kegiatan filantropi mereka. Yaitu dengan mengidentifikasi empat
elemen dari konteks kompetitif perusahaan, dapat mempengaruhi melalui kegiatan filantropi:
1. Input factor conditions: produktivitas dan kompetitif posisi perusahaan dapat meningkat
oleh peningkatan pasokan pekerja yang terlatih, kualitas tinggi lembaga ilmiah, teknologi,
infrastruktur fisik yang baik, dan transparansi, keterbukaan proses dalam pemerintahan.
2. Demand condition: Apple Computer menyumbangkan produk mereka ke universitas dan
sekolah-sekolah. Setelah lulus, siswa yang telah mengerti teknologi computer, seacara tidak
disadari mereka akan membeli kembali komputer tersebut untuk perusahaan tempat mereka
bekerja nanti atau penggunaan pribadi mereka.
3. Rules for competition and rivalry: Perusahaan yang bersaing berdasarkan produk
unggulan, proses, dan layanan tidak ingin keunggulan mereka dirusak melalui pencurian
kekayaan intelektual dan kegiatan suap dan korupsi oleh rival. Perusahaan dapat
menyumbangkan kepada organisasi yang meningkatkan supremasi hukum dinegara-negara
dimana mereka memproduksi dan menjual produknya.
4. Related and supporting industries: Perusahaan dapat berinvestasi dengan pemasok atau
infrastruktur yang dapat mendukung industri di mana ia bersaing.

Mendapatkan Keuanggulan Bersaing dari Investasi Masyarakat

Michael Porter dan Mark Kramer menjelaskan pandangannya mengenai kebutuhan
perusahaan untuk berfikir secara strategis terhadap aktivitas filantropik. Porter dan Kramer
mengidentifikasi 4 elemen dari konteks kompetitif dari perusahaan dapat memperngaruhi
aktivitas filantropik, yaitu:
1. Kondisi faktor input : posisi produktivitas dan kompetitif sebuah perusahaan dapat
ditingkatkan dengan peningkatan dalam penyediaan tenaga kerja terlatih, teknologi,
infrastruktur fisik yang baik (seperti jalan dan telekomunikasi di negara-negara
berkembang, dan organisasi seni yang sangat baik di daerah maju) serta pemerintahan
yang jujur transparan.
2. Kondisi permintaan : perusahaan seperti Digital Equipment Corporation pada tahun 1960
dan 1970-an dan Apple Computer menyumbangkan produk mereka ke universitas dan
sekolah-sekolah. Setelah Wisuda, mereka secara alami lebih suka membeli peralatan

untuk perusahaan mereka dan penggunaan pribadi sama seperti yang mereka
pergunaakan saat menjadi siswa.
3. Peraturan mengenai kompetisi dan persaingan : perusahaan yang bersaing berdasarkan
produk unggulan, proses, dan layanan tidak inginmemiliki keunggulan mereka dirusak
melalui pencurian kekayaan intelektual, kegiatan suap dan korupsi oleh kurang mampu
rival. Hal ini di terbaik yang tertarik tinggi - performing perusahaan untuk bersaing di
tingkat lapangan bermain. Perusahaan dapat menyumbangkan kepada organisasi yang
meningkatkan supremasi hukum di negara-negara di mana mereka memproduksi dan
menjual.
4. Industri terkait dan pendukung : porter telah menjelaskan manfaat kompetitif dalam
cluster geografis pemasok, produsen, dan konsumen canggih. Perusahaan dapat
berinvestasi pada pemasok dan infrastruktur yang mendukung industri di mana ia
bersaing.

Aliansi Strategis Perusahaan

Beberapa perusahaan telah beralih dari perusahaan pada tahap filantropik namun tanpa
hasil menjadi keterlibatan dan kerjasama aktif dalam komunitas organisasi yang
didukungnya. Penelitian yang dilakukan oleh Jim Austin dari Harvard Business School
mengenai bagaimana kolaborasi perusahaan dengan keuntungan non profit yang bisa
didapatkan.
1. Strategy enrichment: menciptkaan kesempatan bisnis dan mempromosikan image yang
positif dan dapat dipercaya.
2. Human resource management: Mempertahankan karyawan yang memiliki kualitas tinggi
dan memperkuat motivasi karyawan.
3. Culture building: Membentuk nilai dasar perusahaan.
4. Business generation: meningkatkan reputasi perusahaan, mengembangkan jaringan
relasi, dan meningkatkan akses kepada pelanggan inti.

Summary
Banyak perusahaan saat ini mengakui bahwa mencapai keunggulan dalam lingkungan,
keselamatan, kesehatan, ketenagakerjaan, dan praktik masyarakat merupakan bagian dari
nilai menciptakan strategi. Minimal mencapai kinerja, peraturan dan sosial yang baik adalah
tujuan jangka panjang yang memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan waralaba
mereka untuk beroperasi di semua komunitas di mana mereka ingin membuat, pasar, menjual,
dan mendistribusikan produk dan layanan mereka. Perusahaan yang unggul dalam proses
regulasi dan sosial kritis dapat meningkatkan reputasi mereka di antara pelanggan dan
investor serta membantu untuk menarik dan mempertahankan karyawan .
Perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasi tujuan proses peraturan dan sosial yang
memiliki dampak terbesar untuk meningkatkan karyawan dan retensi, posisi nilai pelanggan,

dan kinerja keuangan. Perusahaan harus mencari peluang meningkatkan kompetensi mereka
dan meningkatkan tujuan strategis mereka. Mereka harus teliti dalam menilai keuntungan
mereka dari investasi masyarakat karena mereka dapat mengevaluasi efektivitas investasi
mereka pada aset berwujud dan tidak berwujud.

CASE: AMANCO

Latar Belakang Perusahaan

Perusahaan asal Amerika Latin, yang memimpin pasar dalam industry produksi dan
marketing pipa dan fitting untuk penyaluran fluida, bahan bangunan, infrastruktur, irigasi,
dan rekayasa lingkungan di area Amerika Latin. Amanco merupakan bagian dari Grupo
Nueva, dan berada di Mexico, Central Amerika, Panama, Andean dan Mercosur.

Misi : menguntungkan, menjual lengkap dan inovatif, solusi kelas dunia untuk
transportasi dan kontrol fluids.

Visi : diakui sebagai pemimpin kelompok industri di Amerika Latin, beroperasi

secara etis, eco-efficiency, dan tanggung jawab sosial, yang meningkatkan nilai dan
kulaitas hidup.

Situasi

Mengenalkan scorecard sebagai sistem manajemen yang terintegrasi tahun 2000 dan
untuk melaporkan aktifitas nya berdasarkan global report initiative.

Julio Moura, CEO Grupo Nuevo, mengatakan customer menginginkan produk yang
meningkatkan masyarakat, dimana mereka exist, melindungi lingkungan, dan orang nya

Tahun 2002, Amanco merevisi scorecardnya agar selaras dengan BSC

Strategy Maps
Strategy map-nya triple bottome line, meliputi :

Menciptakan economic value sustain jangka panjang

Menghasilkan value melalui sisten CSR

Menghasilkan value melalui manajemen lingkungan

Amanco Company
Strategy Map

Balanced Scorecard

Perspectives

Objectives

Financial Perspective

Sustainable
growth

Measurement
profitable 10% annual sales increase
ROA (24%)

 Improve
efficiency

operating Reduce working capital

Percent of annual reduction in
costs per unit of output
Percent of
reduction

annual

total

cost

Percent of cost budget variance

Cost per unit, benchmarked
against competitors
Customer Perspective

Reinforce brand image

Innovation and
margin products

Customer Perceived-Value

high- Customer Lifetime Value

Customer satisfaction

On time delivery (95%)

First-pass yields for complete
Accurate delivery

Process and
Technology
Dimension

Effective
Communication to
Selected Targets

Number of new potential customer

Higher percentage of market share

Effective Research and Percentage of sales from new

Introduction of New
products
Products
New product introduction versus
plan
Time to develop next generation
of products
To Implement CRM and Higher customer knowledge level
e-Business Initiatives
To Improve Supply- Reduce lead time/unit
Chain Processes
Improve parts supply performance
Optimal Transformation Improve forecast accuration
Processes
Environmental and
Social Dimension

To Comply with the Reduce number of accident

Highest Quality, Health,
and Safety Standards
Social
Impacts Improve environment rating
Management Systems

 Minimal Environmental Reduce number of waste/pollutant

Impact Through Ecoefficiency Concepts
Human Resources
Dimension

To Develop Employees Return on Training Investment

Based
on
Strategic
Competencies
To
Consolidate
an
Internal Culture Based
on Companys Values
Scorecard Deployment

Summary :

Perusahaan telah mengkomunikasikan strateginya dengan cara yang lebih jelas dan
objektif. Membantu eksekutif dan pegawai memahami tujuan strategis dan inisiatif
perusahaan.

Implementasi meeting secara kuartal untuk mengelola strategi. Committee

management strategi dibentuk untuk aktifitas ini, dan proses perencanaan strategis
tahunan akan menjamin update strategi ketika diperlukan.

BSC merupakan alat yang berguna untuk menyelaraskan karyawan dengan strategi
perusahaan. BSC juga memudahkan proses monitor kelanjutan tujuan strategis yang di
tetapkan perusahaan.