CHAPTER 8

HUMAN CAPITAL READINESS

Dalam bab ini, digambarkan bagaimana organisasi mengembangkan ukuran

kesiapansumberdaya manusia. Langkah ini merupakan ketersediaan keterampilan karyawan,
bakat dan tahu bagaimana melakukan proses internal penting untuk keberhasilan
strategi.Memperkenalkan
mengidentifikasi

kerangka

persyaratan

kerja

yang

sumberdayamanusia

memungkinkan
untuk

strategi,

organisasi

untuk

memperkirakan

kesenjangan antara kebutuhan sumberdayamanusia dan kesiapan karyawan saat ini, dan
membangun program untuk menutup kesenjangan antara kebutuhan dan kesiapan saat ini.
Proses pengukuran kesiapan sumber daya manusia dimulai dengan mengidentifikasi
kompetensi yang dibutuhkan oleh individu melakukan setiap proses internal penting dalam
peta strategi organisasi. Strategipembagian pekerjaan adalah posisi di mana karyawan dengan
kompetensi ini dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal ini penting.
Profil kompetensi menggambarkan persyaratan pekerjaan ini secara rinci. Proses penilaian
mendefinisikan kemampuan saat organisasi di masing-masing pembagian pekerjaan bersama
dimensi didirikan pada profil kompetensi. Perbedaan antara persyaratan dan kemampuan saat
ini merupakan kesenjangan kompetensi yang mendefinisikan kesiapan sumber daya manusia
organisasi. Organisasi meluncurkan program pengembangan sumber daya manusia untuk
menghilangkan kesenjangan.
Figure 8.1 Frame for Describing Human Capital Readiness

Figure 8.2 The Human Capital Readiness Model

STEP 1 :MENGIDENTIFIKASIKELOMPOK PEKERJAAN STRATEGIS

Tidakadapekerjaan yang tidakpenting di dalamsebuahorganisasi. Banyakpekerjaan
yang
membutuhkankemampuandasardanpersyaratannamuntidakadaperbedaanantarasatudengan
yang

lain

yang

menciptakandiferensiasi.

Sementara

para

manajerharusmengembangkanpotensidarisetiap

orang

dalamsebuahorganisasimerekajugaharusmengenalibahwabeberapapekerjaanmemilikipengaru
hpadastrategi

dibandingkanpekerjaan

harusmengidentifikasidan

yang

fokus

lain.

Proses

strategi

Human

Capital

padabeberapapekerjaanpenting

yang

memilikipengaruhpadastrategi. John Bronson, Vice President Human Resource di Willian

Sonoma,

memperkirakanbahwahanya

job

families

yang

mewakili

80

persendariprioritasstrategisdariperusahaan.
UNICCO,

sebuahlayananfasilitas

yang

terpadumenawarkanlayananperusahaanmulaipembersihan yang mudahsampaiperawatanmesin

yang

kompleks.

Setiapstrategidiawalidenganmenunjukankemampuandalamkualitas,

konsistensidankehandalandalamlayanan

basis

yang

disampaikanpadaklien.

UNICCO

mempekerjakanlebihdari 6000 orang. Kimberlee Williams, UNICCO Vice President Human

Resource, menyatakanbahwa 3 job families memberikantitikpengaruhterhadapstrategy :
Project managers, orang yang mengawasioperasional di dalamakun yang spesifik, operation
directors, orang yang orang yang memperluashubungandenganakun yang sudahada, business
development

executive

orang

yang

membantumendapatkanakunbaru.

Ketiga

job

familiesinimempekerjakankira-kira 215 orang, lebihsedikitdari 4 % darijumlahtenaga kerja.

Dengan fokus pada human capital development terhadapketiga job families ini UNICCO
mendapatkan fokus danpengaruhdari human capital investment.
Gambardibawahini

menunjukan

familiesuntukChemico.Incsebuahperusahaan

strategic

yang

job

spesialisasinyapadabahankimia.

Chemicomemberikansolusipadakonsumenmelaluihubungan engineering dan new product

development.

InovasiChemicomemiliki

proses

strategis

untukmeningkatkanvariasi/perbedaandankecepatanpadaNew
DevelopmentdanApplied

Researchuntukmemastikan

flow

Product
dankelayakanprodukbaru.

Berikutiniadalah job families darimasing-masing strategic Innovations Process :

Product development partnering process

Partnering

Join Venture Managers :individu yang secaraefektifmengelolakompleksitasdari joint ventures

multi perusahaan.
Applied research process
Senior Scientist :individu yang menguasaiteknisdariaplikasiprodukbaru.
Chemico customer management memiliki 2 proses strategis yang berhubungandengan
strategic job families.
Customer partnering process
Solution

Engineers

:teknisi

yang

bekerjasebagaikonsultan,

menerapkanprodukchemicountukmemenuhikebutuhankonsumen.
Order fulfillment process
Call centrepresentatives :spesialis yang bekerjadenganbekerjasamadengan solution engineers
untuk memastikankualitasdanwaktudariproduk yang dikirim.
Operation management terdiridari 2 proses strategisdan 3 job families.
Supply chain planning process
Supply chain management design specialities : orang yang dapatmemimpinchemico
reengineering dari proses supply chain.
Feed stock program
Feed stock

traders

:spesialis

yang

bekerja di kantorperdagangan

energy yang

barudidirikanuntukmencapaipenurunanbiaya yang signifikandanberkelanjutan.

Program KinerjaLingkungan
InsinyurLingkungan:sekumpulanspesialis

yangtelahmengatasiudarabersihdankebutuhan

airbersih, danpendekatanyang diperlukanuntukmemenuhipersyaratan.

Singkatnya,

berdasarkanpetastrategiChemico,

timeksekutifmengidentifikasidelapankelompokpekerjaanstrategis.Kelompokinimempekerjaka
nsekitar100orang (7%) dari totaltenagakerjayang terdiridari1500 staf. Dengandemikian,
keberhasilanstrategiorganisasiakanditentukanolehseberapabaikperusahaanmengembangkanko
mpetensikurangdari10persendaritenagakerja. Iniadalah inti dari fokus strategis.

STEP2:MEMBANGUN PROFIL KOMPETENSI

Padalangkah1,
organisasimengidentifikasikelompokpekerjaan
menentukankeberhasilanstrategis.

yang
Padalangkah2,

mendefinisikanpersyaratanpekerjaaninisecararinci,
tugastersebutseringdisebutsebagaiprofilpekerjaandanprofilkompetensi.
Sebuahprofilkompetensimenjelaskanpengetahuan,
dibutuhkanolehseseorang

keterampilan,

yang

dannilai-nilaiyang

beradapadaposisitersebut.

Departemensumberdayamanusiamemilikiberbagaimetodeuntukmembuatprofil,
sepertimewawancaraiseorangindividu

yangmemahamipersyaratankerjadenganbaik.

ProfilkompetensimemberikantitikacuanbahwadepartemenHRdapatdigunakansaatmerekrut,
mempekerjakan, pelatihan, danmengembangkanoranguntukposisitersebut
Chemico,
Inc.menggunakandiagramsederhana(Gambar8-4)
untukmenggambarkantigakomponendalamprofilkompetensinya:
1. Pengetahuan:

latar

belakangpengetahuan

melakukanpekerjaan itu.
2. Keterampilan: keterampilan

yang

umumyang

diperlukan

untuk

dibutuhkanuntukbasispengetahuan

umum;

misalnyaketerampilannegosiasi, konsultasi, ataumanajemen proyek.

3. Nilai: sekumpulankarakteristikatau perilakuyang menghasilkankinerja

luar

biasadalam pekerjaantertentu. Beberapa pekerjaanmembutuhkankerja sama tim,

sementara yang laindibangun di sekitarfokus pelanggan. Pencocokannilai-nilai
untukpekerjaansangat penting.

Figure

8-5

menunjukkanprofilkompetensiyang

disederhanakanuntuktujuhkelompokpekerjaanstrategisChemico.

Sebagaisalahsatucontoh,

solusiinsinyurberfungsisebagaikonsultandalampekerjaanlangsungmerekadenganpelanggan.
MerekamenggunakanpengetahuanmerekatentangprodukChemicountukmemecahkanmasalahp
elanggan. Persyaratanpengetahuanumumuntukpekerjaanmerekatermasukpemahaman yang
baiktentang

industry

dan

model

bisnispelanggan,

danpemahamanyang

samadariliniprodukChemicodanbagaimanapelanggan bias menggunakanprodukinidengancara

yang

terbaik.

Solusiinsinyurmembutuhkanketerampilankonsultasi,termasukpemecahanmasalah,
manajemenproyek,manajemenperubahandanketerampilanmanajemenhubungan.
Nilaidominansolusiinsinyuradalahuntukmenciptakankepercayaankemitraanpelanggan

yang

bertahan lama.
Figure 8-5 Strategic Jobs and Competencies at Chemico, Inc.

STEP3:MENILAI KESIAPAN HUMAN CAPITAL

Padalangkah3,
organisasimenilaikemampuansaatinidankompetensikaryawandalamkelompokpekerjaanstrateg
is.Penilaidapatmenilaidariberbagaipendekatanuntukmengevaluasikinerjadanpotensisetiapindi

vidu.

Padasatukasus

yangekstrim,

setiapkaryawanmelakukanpenilaiandiri

terhadappersyaratanpekerjaannyayangdibahasdenganmentorataumanajerkarir.

relative
Atau,

penilaisolicits,penilaian 360 derajatdarirekan-rekan, atasandanbawahantentangberbagai topic

yang

berkaitandengankinerjakaryawan.

Masukantersebutberfungsisebagaidasaruntukpembicaraanpengembangankarir.

STEP 4 : PROGRAM PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Program Sumber Daya Manusia: Merekrut, pelatihan, dan perencanaan karir yang
mengembangkan organisasisumberdayamanusia. Model untuk Strategis Human Capital
Development:
1. Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia
pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi.
2. Nilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua
orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus
dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua orang.
Figure 8.6 Model for Strategic Human Capital Development

Figure 8.7 Human Capital Development Program at Chemico, Inc.

Strategic Job Families at Gray-Syracuse

Gray-Syracuse (GS) menyediakan contoh lain dari Human Capital Development
Program berdasarkan pendekatan Job Strategic Families. Karyawannya mendesain castings
dan memilih campuran yang mendekati persyaratan performa yang diinginkan konsumen.
Komponen tambahanpada proporsi nilai termasuk produk dengan high-quality precision,
waktu pengantaran (timely delivery) dan harga yang bersaing. Kompetensi pegawai meliputi
integrasi dimensional software yang kompleks, keahlian metallurgical, dan foundry
operation. Salah satu manajemen operasi proses ini fokus pada menyampaikan produk
berkualitas tinggi dengan mengurangi rework. GS telah digunakan pada flexible
manufacturing di akhir proses produksi, di mana bagian moulded diselesaikan.
Strategi membuatperusahaan manufaktur lebih fleksibel dalamproses perakitan frontendyang akan diperlukan sebagai kesatuan baru dalam kompetensi secara lebih luas.
Sebagaimana diuraikan dalam kotak ke-2 pada Gambar 8-8, proses memiliki delapan
konfigurasi yang berbeda (dikenal sebagai sel) untuk memproduksi berbagai jenis produk.

Sebagai contoh, satu sel mungkin memerlukan penggunaan peralatan, tangki asam, sinar-X,
dan pisau panas, dimana sel lain memerlukan pengelasan dan pengukuran, serta X-ray. Sel
secara sederhana memerlukan sebelas kegiatan yang berbeda, sedangkan sel yang paling
kompleks membutuhkan dua puluh tujuh tahun. Menggunakan teknik manufaktur dari
Negara

Jepang

yang

dikenal

sebagai

Training

Within

Industry

(TWI),

dalam

pengalamannyapara ahli GS mengembangkan kegiatan dan kompetensi profil untuk setiap

sel, yang kemudian diringkas di dalam template TWI. Keseluruhan30 orang perakitan harus
menguasai kegiatan yang dibutuhkan oleh setiap sel. Templateakan memandu pelatihan dan
evaluasi mereka. Pada kotak ke-3 pada gambar menggambarkan skala lima tingkat yang
dipergunakan untuk mengukur kesiapan strategis dalam perakitan.

Para supervisor, inspektur yang berkualitas, dan / atau pelatih menggunakan template
TWI untuk mengevaluasi masing-masing dari 30 orang perakit secara bulanan dan
triwulanan. Mereka memiliki target untuk membawa semua orang perakitan ke level 3 ("in
training") sesegera mungkin, dan kemudian dengan cepat ke level 4 ("certified : within cell").
Pembentukan GS merupakan bentuk kesiapan strategis dengan menambahkan peringkat
pada setiap orang perakitan di setiap sel :

Readiness Level = (Personal rating (for each assembler and each cell))
Seperti ditunjukkan dalam laporan kesiapan sumber daya manusia, tingkat kesiapan
adalah 400, tingkat rata-rata 1,6 per orang per sel, ketika program itu diperkenalkan pada
tahun 2001. Tingkat ini hanya 40 persen dari tujuan di fase 2. Satu tahun kemudian, tingkat
kesiapan meningkat menjadi 810, tingkat rata-rata 3,3 dan 84 persen dari tujuan fase 2. Paul
Smith, direktur sumber daya manusia di Gray-Syracuse, atribut kecepatan dimana tingkat
kompetensi dinaikkan ke program TWI. Smith menyatakan bahwa Gray-Syracuse adalah
perusahaan pertama milik AS yang berhasil mengimpor program TWI dari Jepang. Dia
memperkirakan bahwa program TWI memotong waktu hamper setengahnya untuk mencapai
kesiapan strategis. Rework turun 76 persen selama periode ini, serta mampu menciptakan
manfaat ekonomi.

Strategic Values Model in BAS

University of California, kelompok Berkeleys Administrative Service (BAS)
memberikan contoh yang baik dari nilai-nilai model strategis (lihat Gambar 8-9). BAS
memberikan berbagai layanan administrasi yang mendukung misi akademik dan prioritas
kampus. Departemen di BAS meliputi : fisik tanaman, keselamatan umum, kesehatan dan
konseling, sumber daya manusia, percetakan, dan rekreasi. Sehingga mngakibatkan, BAS
mengelola setara dengan kota kecil.

Sebagai pendukung organisasi, BAS mengejar customer solution strategy. Proposisi

nilai

pelanggan

menekankan

pada

karakteristik

kemitraan

yang

efektif

seperti

"mengantisipasi kebutuhan pelanggan", "menciptakan solusi yang efektif", dan "keahlian

menginspirasi kepercayaan". Tujuan keuangan mencerminkan realitas dalam melakukan
keterbatasan anggaran akademik. BAS memilih tiga tema strategis untuk tema perspektif
internal, yaitu sebagai berikut :
Strategic Theme

Process

Develop customer partnerships

Customer relationships

Continuously improve key processes

Operations excellence

Create new ways of doing business

Innovation

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan BAS, disebut sebagai "people" yang

berfokus pada tiga tujuan strategis, yaitu :

Develop an excellent, diverse workforce - Pengembangan dengan baik dan memiliki

beragam tenaga kerja.
Achieve a high-performance service culture - Pencapaian kinerja yang tinggi dalam
budaya pelayanan.
Provide effective leadership throughout BAS - Memberikan kepemimpinan yang efektif
di seluruh BAS.
Tim SDM BAS menterjemahkan 6 tujuan fokus pelanggan dari peta strategi ke dalam

profil dari nilai-nilai strategis yang diperlukan untuk mendukung setiap tujuan (lihat Gambar
8-10). Untuk setiap nilai, tim proyek mendefinisikan satu set yang lebih rinci dari tujuan.
"Assure quality", misalnya menyiratkan bahwa individu "follows through on commitments",
"holds self accountable", "concentrates on problem solving not blame", dan "ensure the
highest quality". Setelah mendefinisikan nilai-nilai strategis tersebut di tingkat eksekutif,
BAS menggunakan proses Cascading untuk mengkomunikasikan nilai-nilai ke tingkat
berikutnya yakni manajemen. Membahas, mengklarifikasi, dan menginternalisasikan nilainilai baru mulai proses transformasi budaya tradisional melalui pendekatan dan pelayanan.
Setelah berasimilasi pada tingkat manajerial, nilai-nilai strategis akan dikomunikasikan dan
dimasukkan ke dalam tujuan individu dan rencana kinerja pada setiap tingkat. Hal ini akan
memberikan titik acuan untuk umpan balik berkisar 360 derajat dan pelaporan kesiapan
strategis.

SUMMARY
Human capital harus diselaraskan dengan strategi jika organisasi berharap mendapatkan
nilai-nilai dari kompetensi karyawannya. Strategy map mengidentifikasi beberapa critical
internal processes yang menciptakan diferensiasi dalam strategi. Proses ini fokus pada
penentuan job family strategis yang memungkinkan critical internal processes untuk
dilakukan pada tingkat yang luar biasa. Eksekutif HR dapat mengembangkan profil
kompetensi untuk job family strategis dan menerapkan pendekatan penilaian standar untuk
mengukur human capital readiness dan strategic competency gaps. Gap ini akan menentukan
agenda untuk human capital development program yang akan meningkatkan organization
strategic human capital readiness.
Organisasi harus berusaha untuk membangun human capital development program
menggunakan pendekatan strategic job family untuk mengelola human capital development
program agar fokus, dan pendekatan nilai strategis untuk membuat strategi menjadi pekerjaan
semua karyawan.