Daftar Isi

1.1 Latar Belakang.........................................................................1

1.2 Rumusan Masalah....................................................................2
1.3 Tujuan.......................................................................................2
BAB II.................................................................................................3
2.1.1 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban............5
2.1.2 Jenis-jenis Pusat pertanggungjawaban..................................7
2.2 Desentralisasi...........................................................................9
2.2.1 Alasan Melakukan Desentralisasi........................................9
2.2.2 Unit-unit Desentralisasi....................................................11
2.3 Pengukuran Kinerja Pusat Investasi........................................12
2.3.1 pengembalian atas investasi............................................13
2.3.2 Marjin dan Perputaran......................................................13
2.2.3 Laba Residu......................................................................14
2.3.4 Pengukuran dan Penghargaan Kinerja Manajer................15
2.4 Penetapan Harga Transfer......................................................17
2.4.1 Dampak terhadap Pengukuran Kinerja.............................17
2.4.2 Masalah Penetapan Harga Transfer..................................18
2.4.3 Pendekatan Biaya Kesempatan sebagai Pedoman Pentepan
Harga.........................................................................................19
Transfer......................................................................................19
BAB III..............................................................................................23

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................25

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia usaha semakin berkembang pesat,
dengan teknologi yang semakin canggih sudah banyak digunakan
untuk mendukung semua kegiatan perusahaan untuk tercapainya
tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Dalam usaha untuk
mencapai tujuannya, maka setiap perusahaan akan berusaha untuk
meningkatkan

efektivitas

maupun

efisiensi

kerja.

Untuk

mengkoordinasikan kegiatan perusahaan dalam mencapai tujuan,

maka perusahaan akan mempersiapkan strategi-strategi sebagai
arahan

didalam

mencapai

tujuan.

Untuk

memastikan bahwa

perusahaan melaksanakan strateginya secara efektif dan efisien,

manajemen

melakukan

suatu

proses

yang

disebut

dengan

pengendalian.
Salah

satu

bentuk

pengendalian

adalah

dengan

memperhatikan masalah operasional dengan anggaran keuangan

sebagai pedukung kegiatan dengan melakukan penyususan rencana
aggaran pada waktu yang lebih awal, melalui pembentukan pusatpusat

pertanggungjawaban,

serta

laporan

anggaran

dan

realisasinya dari setiap pusat pertanggungjawaban untuk dapat

menentukan prestasi pusat pertanggungjawaban.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi

yang

mengakui

berbagai

pusat

pertanggungjawaban

pada

keseluruhan perusahaan yang mencerminkan rencana dan tindakan

setiap pusat pertanggungjawaban dengan menetapkan pendapatan
dan biaya tertentu.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan metode
pengendalian

biaya.Biaya

dalam

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban dihubungkan dengan manajer yang memiliki

wewenang untuk mengkonsumsi sumber daya.Karena sumber daya
yang digunakan harus dinyatakan dalam satuan uang dan itu
merupakan biaya, maka sistem akuntansi pertanggungjawaban
merupakan satu metode pengendalian biaya yang memungkinkan
manajemen untuk melakukan pengelolaan biaya.
1.2 Rumusan Masalah

Apa
Apa
Apa
Apa
Apa

Investasi ?
Apa yang dimaksud dengan Pengukuran dan Penghargaan

Kinerja Manajer?
Bagaimana Penetapan Harga Transfer?

yang dimaksud dengan Akuntansi Pertanggungjawaban ?

manfaat dan tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban ?
saja jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban ?
yang dimaksud dengan Desentralisasi ?
yang dimaksud dengan Pengukuran Kinerja Pusat

1.3 Tujuan

untuk mengetahui definisi Akuntansi Pertanggungjawaban.

Untuk mengetahui apa manfaat dan tujuan dari Akuntansi

Pertanggung Jawaban.
Untuk
mengetahui

apa

Pertanggungjawaban.
3

saja

jenis-jenis

Pusat

Untuk mengetahui apa itu Desentralisasi.

Untuk mengetahui bagaimana Pengukuran Kinerja Pusat

Investasi.
Untuk mengetahui bagaimana Pengukuran dan Penghargaan

1.1

Kinerja Manajer.
Untuk mengetahui bagaimana Penetapan Harga Transfer.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep
dari akuntansi manajemen

dan sistem akuntansi yang dikaitkan

dan disesuaikan dengan pusat -pusat pertanggungjawaban yang

ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini
akan mengarah pada proses

akuntansi yang melaporkan sampai

bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat

memanage pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan
yang merupakan
mengukur

tanggungjawabnya atau suatu sistem yang

rencana

dan

tindakan

dari

setiap

pusat

pertanggungjawaban.
Menurut

Hansen,

pertanggungjawaban

Mowen

(2005:116)

adalah

sebagai

definisi

berikut:

akuntansi
Akuntansi

pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil

yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi

yang

dibutuhkan

oleh

para

manajer

untuk

mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Sedangkan

akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001: 258)
adalah

sebagai

merupakan

berikut

suatu

sistem

Akuntansi

akuntansi

pertanggungjawaban

yang

digunakan

untuk

mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan

informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban

mereka

sebagai

pengendalian manajemen.

bagian

dari

sistem

Dari berbagai definisi diatas, dapat ditarik suatu kesimpulan

mengenai akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut :
a. Akuntansi

pertanggungjawaban

merupakan

suatu

sistem

akuntansi yang disusun berdasarkan struktur organisasi yang

secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan tanggung
jawab dari masing-masing tingkat manajemen.
b. Akuntansi pertanggungjawaban mendorong para individu,
terutama para manajer untuk berperan aktif dalam mencapai
tujuan perusahaan secara efektif dan efisien.
c. Penyusunan anggaran dalam akuntansi pertanggungjawaban
adalah berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban. Dari
laporan pertanggungjawaban dapat diketahui perbandingan
antara

realisasi

penyimpangan

yang

dengan
terjadi

anggarannya,
dapat

dianalisa

sehingga
dan

dicari

penyelesaiannya dengan manajer pusat pertanggungjawaban.

d. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan hasil evaluasi
dan penilaian kinerja yang berguna bagi pimpinan dalam
penyusunan rencana kerja periode mendatang, baik untuk
masing-masing pusat pertanggungjawaban maupun untuk
kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Sedangkan
menurut Mulyadi (1983 : 379-380) dikemukakan: Akuntansi
pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun
sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya
dan

penghasilan

dilakukan

dengan

bidang

pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar

dapat ditunjuk orang atau kelompok yang bertanggungjawab
terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan yang
dianggarkan.

Makin luas sebuah organisasi, maka semakin membutuhkan

pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada manajemen
level bawah sebagai suatu bentuk desentraliasi. sebagai salah satu
bentuk desentralisasi, secara spesifik organisasi dapat dibagi ke
dalam pusat-pusat pertanggung jawaban. Manfaat yang dapat
diperoleh dari system desentralisasi ini adalah:
Manajemen

puncak

memecahkan

terbebas

masalah

dari

nonstrategic

banyak

kesibukan

sehari-hari

yang

menjadikan mereka lupa berkonsentrasi pada perencanaan

jangka panjang dan langkah-langkah koordinasinya.
Memungkinkan para manajer memiliki kendali yang lebih
besar atas keputusan untuk segmen mereka sekaligus
menjadi pelatihan yang sangat baik pada saat mereka
mengembangkan karier dalam organisasi.
Tambahan tanggung jawab dan wewenang pengambilan
keputusan

sering

menghasilkan

peningkatan

kepuasan

bekerja dan memberikan insentif yang lebih besar bagi

manajer

segmen

untuk

menjalankan

kegiatan-kegiatan

dengan cara yang terbaik.

Keputusan yang terbaik dibuat pada level dalam organisasi
dimana masalah dan peluang- peluang itu timbul atau
terjadi.
Melalui

desentralisasi,

manajer

memiliki

lebih

banyak

keluasaan untuk menggunakan keterampilan dan kreativitas

mereka.
Bagi operasi perusahaan, desentralisasi dapat menjadikan
suatu divisi atau segmen organisasi lebih fleksibel dalam
menjalankan fungsi-fungsi manajemen yang menjadi bagian
tanggung jawabnya.

Pendelegasian wewenang dalam organisasi terdesentralisasi

cenderung menjadi pendek sehingga keputusan dapat diambil
dengan

cepat.Organisasi

banyak

mengonsumsi

mendesak

pengambilan

waktu

keputusan

mempertimbangkan

untuk

keputusan

besar

koordinasi.Bila

keadaan

topdown

tanpa

cenderung

sepenuhnya

yang

sumberdaya

pada

level

operasional.
2.1.1 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Didalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada
suatu perusahaan, terlebih dahulu harus diketahui apa yang
menjadi tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban itu sendiri.
Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57)
dikemukakan bahwa : Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban
adalah membebani pusat pertanggungjawaban dengan biaya yang
dikeluarkannya.
Berdasarkan tujuan-tujuan yang dikemukakan diatas, maka
dapat

disimpulkan

bahwa

tujuan

dari

Akuntansi

Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja suatu

pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi
perusahaan di waktu yang akan datang.
Menurut

Mulyadi

(2001

174)

Informasi

akuntansi

pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan

datang

bermanfaat

untuk

penyusunan

anggaran.

Sedangkan

informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi

masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat
pertanggung

jawaban

pertanggungjawaban

dan

sangat

pemotivasi
diperlukan
8

manajer
dan

Akuntansi

bermanfaat

bagi

perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian

tugas

dan

tanggung

jawab.

Adapun

manfaat

akuntansi

pertanggungjawaban menurut Soekarno (2002:35) adalah:

a. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh
pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu yang
relevan.
b. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih
memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang
lebih strategis.
c. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian
wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi
dan kreativitasnya.
Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat
informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut
(Soekarno, 2002 : 38):
a. Sebagai dasar penyusunan anggaran
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan
proses

penetapan

peran

(role

setting)

dalam

usaha

pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan

anggaran

ditetapkan

melaksanakan

siapa

sebagaian

perusahaan

dan

disediakan

bagi

yang
aktivitas

ditetapkan
pemegang

pula

akan

berperan

pencapaian
sumber

peran

dalam
sasaran

daya

tersebut

yang
untuk

memungkinkannya melaksanakan perannya.

b. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Informasi akuntasi pertanggungjawaban merupakan informasi
yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian
aktivitas organisasi,karena informasi tersebut menekankan

hubungan

antara

informasi

dengan

manajer

yang

bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya.

Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan
peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan
dan/atau

biaya

yang

kemudian

menyajikan

dan/atau

biaya

menjadi

tanggungjawabnya,

informasi

tersebut

realisasi

menurut

dan

pendapatan

manajer

yang

bertanggungjawab mencerminkan skor (score) yang dibuat

oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber
daya untuk melaksankan peran manajer tersebut dalam
mencapai sasaran perusahaan.
c. Untuk memotivasi manajer
Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan
secara sadar dan bertujuan. Permotivasi adalah sesuatu yang
digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang
untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan.
Dalam sistem penghargaan perusahaan,informasi akuntansi
merupakan bagian yang penting, maka informasi akuntansi ini
akan berdampak terhadap motivasi manajer.
2.1.2 Jenis-jenis Pusat pertanggungjawaban
Pada

saat

perusahaan

bertumbuh,

manajemen

puncak

biasanya menciptakan berbagai wilayah tanggung jawab, yang

dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan menugaskan
manajer dibawahanya untuk menangani wilayah tersebut.Pusat
pertanggungjawaban adalah suatu segmen bisnis yang manajernya
bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu.
Ada empat pertanggungjawaban:

10

1. Pusat biaya (Cost Center) Suatu pusat pertanggung jawaban

yang manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya
2. Pusat
pendapatan
(revemue
center)
Suatu
pusat
pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab
hanay terhadap penjualan
3. Pusat laba (profit center) Suatu pusat pertanggungjawaban
yang manajernya bertanggungjawab terhadap pendapatan
maupun biaya
4. Pusat
Investasi

(investmen

center)

Suatu

pusat

pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab

terhadap pendapatan, biaya dan investemen.
Departemen produksi sebuah pabrik, seperti perakitan atau
penyelesaikan akhir adalah contoh dari pusat biaya.Penyelia
departemen produksi mengendalikan biaya manufaktur, tetapi tidak
mengatur harga atau membuat keputusan pemasaran.Karena itu,
penyelia departemen produksi dievaluasi berdasarkan seberapa
baik biaya produksi dikendalikan.
Manajer

departemen

pemasaran

mengatur

harga

memproyeksikan penjualan.karena itu, departemen pemasaran

dievaluasi sebagai pusat pendapatan. Biaya langsung depertemen
pemasaran dan penjualan keseluruhan adalah tanggung jawab
manajer penjualan.
Pada
tanggung

beberapa
jawab

perusahaan,

untuk

membuat

manajer
dan

pabrik

memasarkan

diberikan
produk

mereka.Manajer pabrik tersebut bertanggung jawab atas biaya dan

pendapatan, yang menempatkan mereka dalam kendali pusat laba.
Karena itu laba operasi akan menjadi ukuran kinerja penting bagi
para manajer pusat laba.
11

Pada akhirnya, divisi-divisi sering disebut sebagai contoh

pusat investasi. Selain memiliki kendali atas biaya dan keputusan
penetapan harga, manajer divisi juga memiliki wewenang untuk
membuat keputusan investasi,seperti penutupan dan pendirian
pabrik, serta keputusan untuk meneruskan atau menghentikan
pembuatan suatu lini produk. Oleh karena itu, laba operasi dan
beberapa jenis pengembalian atas investasi menjadi ukuran kinerja
penting bagi para manajer pusat investasi.
Perlu

diketahui

pertanggungjawaban

bahwa

memiliki

meskipun
tanggung

manajer

jawab

pusat

hanya

pada

kegiatana-kegiatan pusat pertanggungjawaban, namun keputusan

yang dibuat oleh manajer tersebut mungkin mempengaruhi pusat
pertanggungjawaban lainnya.Sebagai contoh, tenaga penjualan dari
perusahaan

pembuat

menawarkan

diskon

produk
harga

perawatan

pada

setiap

lantai
akhir

secara
bulan

rutin

kepada

pelanggan.Akibatnya, penjualan meningkat secara dramatis dan

pabrik terpaksa melakukan perubahan jam lembur agar tetap
mampu memenuhi permintaan.
2.2 Desentralisasi
Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggungjawaban
biasanya memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan
keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan
beragam: yaitu tersentralisasi atau terdesentralisasi. Pengambilan
keputusan tersentralisasi (centralized decision making), berbagai
keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak, dan manajer
pada jenjang yang lebih rendah bertanggungjawab terhadap
pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Di lain pihak,

12

pengambilan keputusan terdesentralisasi (decentralized decision

making) memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah
untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan
pening yang berkaitan dengan wilaayah pertanggungjawaban
mereka.

Desentralisasi

(decentralization)

adalah

praktik

pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang

yang lebih rendah (Mowen dan Hansen. 2005: 118).
2.2.1 Alasan Melakukan Desentralisasi
1. Kemudahan

Mengumpulkan

dan

Menggunakan

Informasi

Lokal
Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi
yang tersedia. Sejalan dengan pertubuhan dan perubahan
pasar dan area, manajemen pusat mungkin tidak memahami
kondisi lokal. Akan tetapi, para manajer tingkat terendah yang
berhubungan dengan kondisi operasional langsung (seperti
kekuatan dan persaingan lokal, sifat tenaga kerja lokal, dan
seterusnya) memiliki akses terhadap informasi ini. Akibatnya,
para manajer lokal sering kali dalam suatu posisi untuk
membuat keputusan yang lebih baik. Misalnya,

Kmart

melakukan pemasaran mikro dengan memperbolehkan tiap

manajer toko untuk memutuskan barang apa yang akan
disediakan. Hasilnya adalah tiap toko Kmart akan berbeda
untuk memenuhi kebutuhan pangsa lokal. Sehingga, dua
tooko yang hanya berjarak lima mil bisa jadi memiliki
persediaan yang sangat berbeda. Keuntungan desentralisasi
ini

terutama

dapat

diaplikasikan

pada

perusahaan

multinasional, dimana divisi-divisinya beroperassi di sejumlah

13

negara dan tunduk terhadap berbagai sistem hukum dan

perpajakan.
Dalam sebuah latar tersentralisasi, diperlukan waktu
untuk mengirim informasi lokal ke kantor pusat dan mengirim
keputusan kembali ke unit lokal. Selain itu, kedua pengiriman
informasi

tersebut

mempertinggi

kemungkinan

bahwa

manajer yang bertanggungjawab atas pengimplementasian

keputusan salah dalam menerjemahkan suatu perintah. Hal
ini

mengurangi

keefektifan

dan

respons

yang

terjadi.

Sedangkan pada organisasi yang terdesentralisasi, dimana

manajer lokal membuat dan juga mengimplementasikan
keputusan (Mowen dan Hansen. 2005: 118-119).
2. Fokus Manajemen Pusat
Dengan
mendesentralisasi
keputusan-keputusan
operasional,

manajemen

perumusan

perencanaan

pusat
dan

bebas

untuk

menangani

pengambilan

keputusan

strategis. Keberlangsungan jangka panjang dari perusahaan

harus

lebih

penting

bagi

manajemen

pusat

dari

pada

operasional sehari-hari (Mowen dan Hansen. 2005: 119).

Dalam hal ini manajer tingkat memiliki tanggungjawab dan
kekuuasaan yang lebih besar (Mowen dan Hansen. 2001:
820).
3. Melatih dan Memotivasi Para Manajer
Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih
untuk menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang
keluar untuk mengambil keuntungan dari kesempatan yang
lain (Mowen dan Hansen. 2005: 119). Dengan melakukan
desentralisasi,
kesempatan

manajer
untuk

menerapkannya.

tingkat
membuat

Manakah
14

cara

lebih

rendah

keputusan
yang

lebih

diberikan
sekaligus

baik

untuk

menyiapkan generasi masa depan dari manajer tingkat lebih

tinggi selain dengan memberikan mereka kesempatan untuk
membuat keputusan-keputusan yang signifikan? Kesempatankesempatan

ini

juga

memampukan

para

manajer

atas

mengevaluasi kemampuan para manajer lokal. Mereka yang

membuat keputusan paling baik adalah mereka yang dapat
diseleksi untuk dipromosikan ke manajemen pusat (Mowen
dan Hansen. 2001: 821). Pertanggungjawaban yang lebih
besar mampu menghasilkan sebuah kepuasan yang lebih
tinggi dan memotivasi manajer lokal untuk berupaya lebih
baik (Mowen dan Hansen. 2005: 119).
4. Meningkatkan Daya Saing
Pola perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin
laba secara keseluruhan mampu menutupi ketidakefisienan
berbagai

divisi.

Perusahaan-perusahaan

besar

sekarang

menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan

suatu divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu cara terbaik
untuk meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah
dengan

memperkenalkan

lebih

jauh

kepada

kekuatan-

kekuatan pasar (Mowen dan Hansen. 2005: 120).

2.2.2 Unit-unit Desentralisasi
Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan
unit-unit yang disebut divisi. Satu cara pembagian divisi adalah
berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi. Misalnya, divisi
dari PepsiCo, termasuk divisi Snack Ventures Europe (kerja
sama dengan General Mills), Frito-Lay, Inc., dan Tropicana,
serta divisi minuman ringan utamanya. Dalam latar desentralisasi,
biasanya terdapat beberapa saling ketergantungan, jika tidak suatu

15

perusahaan hanya akan menyerupai kumpulan dari entitas yang

terpisah secara total (Mowen dan Hansen. 2005: 120). Adanya
saling keterganatungan ii menciptakan kebutuhan untuk penetapan
harga transfer (Mowen dan Hansen. 2001: 821).
Divisi juga diciptakan menurut garis geografis. Misalnya,
UAL., Inc ( induk perusahaan United Airlines) memiliki sejumlah
divisi regional: Asia/Pasifik, Karibia, Eropa, Amerika Latin, dan
Amerika Utara. Kehadiran divisi-divisi yang membentang di satu
atau beberapa wilayah menciptakan kebutuhan akan evaluasi
kinerja yang mampu mempertimbangkan perbedaan lingkungan
divisi.
Cara ketiga untuk membedakan divisi adalah berdasarkan
pertanggung jawaban yang diberikan pada manajer divisi. Adapun
jenis pertanggungjawaban: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat
laba, dan pusat investasi. Pusat investasi mewakili tingkat tertinggi
desentralisasi (diikuti dengan pusat laba dan akhirnya dengan pusat
biaya dan pusat pendapatan) karena para manajer mereka memiliki
kebebasan untuk membuat berbagai keputusan penting.
Pengorganisasian

divisi-divisi

sebagai

pusat

pertanggungjawaban menciptakan kesempatan pengendalian divisi

melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban. Pengendalian
terhadap pusat biaya dan pusat pendapatan dicapai melalui
evaluasi efisiensi dan keefektifan manajer dalam mengendalikan
biaya

atau

penjualan.

Pusat

laba

di

evaluasi

berdasarkan

penghasilan. Karena laporan kinerja dan kontribusi membahas

tentang evaluasi terhadap manajer pusat biaya, pusat pendapatan,
atau pusat laba (Mowen dan Hansen. 2005: 120).

16

2.3 Pengukuran Kinerja Pusat Investasi

Kemampuan suatu devisi menghasilkan kinerja yang baiktidak
terlepas dari upaya-upaya manajernya.Karena alasan ini sebuah
perusahaan mencoba membedakan evaluasi.Evaluasi terhadap
divisi dibahas dalam bagian ini, sedangkan evaluasi terhadap
manajer

dijelaskan

kemudian

pada

bagian

pengukuran

dan

penghargaan kinerja manajer.

2.3.1 pengembalian atas investasi
Suatu cara untuk mengaitkan laba operasi dengan aktiva
yang digunakan adalah melalui perhitungan laba yang diperoleh
perdolar

investasi.

Pengembalian

atas

investasi

(return

on

investement) atau ROI adalah ukuran kinerja yang paling lazim bagi
suatu pusat investasi. ROI didefisnisikan sebagai berikut:
Laba operasi
ROI=
Aktiva operasi rata-rata
Laba Operasi adalah laba sebelum bunga pajak.Aktiva operasi
adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba
operasi, termasuk kas, piutang, persediaan, tanah, gedung, dan
peralatan. Aktiva operasi rata-rata dihitung sebagai berikut:
Nilai buku bersih awal + Nilai buku
akhir bersih
Aktiva operasi rata-rata=
2
Banyak pendapat mengenai bagaimana seharusnya aktiva
jangka panjang (pabrik dan peralatan) dinilai (sebagai contoh nilai

17

buku kotor lawan nilai buku bersih atau yakni nilai buku bersih
untuk menilai aktiva jangka panjangnya).
2.3.2 Marjin dan Perputaran
Rumus

kedua

ROI

adalah

marjin

dikalikan

dengen

perputaran.jadi rumus ROI dapat juga dinyatakan sebagai berikut:

ROI

= Marjin x Perputaran
= Laba Operasi
Penjualan

Penjualan

x Aktiva operasi rata-rata

Misalkan, sebagai contoh, Alpha menghasilkan penjualan

$400.000. Maka marjinnya adalah 0,25 dan perputaran adalah 0,80.
ROI Alpha tetap 0,20 (0,25 x 0,80).
Marjin (margin) adalah rasio laba operasi terhadap penjualan,
yang menyatakan bagian dari laba penjualan yang tersedia untuk
bunga, pajak, dan laba. Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran
yang lain; hal itu dihitung melalui pembagian pendapatan penjualan
dengan aktiva operasi rata-rata. Hasilnya menunjukkan seberapa
produktif aktiva yang sedang digunakan untuk menghasilkan
penjualan.
Keunggulan ROI. Ada tiga hasil positif dari penggunaan ROI:

Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan

antara

penjualan,

beban,

dn

investasi,

sebagaimana

diharapkan dari seorang manajer pusat investasi.

Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi
Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi
operasi.

18

aktiva

Penekanan

yang

berlebihan

pada

ROI

dapat

menyesatkan.Dua aspek negative yang berkaitan dengan ROI

sering dipermasalahkan.
1. ROI

mengakibatkan

munculnya

perhatian

kepada

profitasbilitas divisional yang sempit atas beban profitabilitas

keseluruhan perusahaan
2. ROI mendorong para

manajer

untuk

memperhatikan

kepentingan jangka pendek atas beban jangka panjang.

2.2.3 Laba Residu
Untuk mengatasi kecenderungan ROI menciptakan investasi
yang menguntungkan bagi perusahaan tetap mengurangi ROI divisi,
beberapa perusahaan mengadopsi suatu ukuran kinerja alternative
yang disebut laba residu. Laba residu adalah selisih antara laba
operasi dan pengembalian dolar minimal yang disyaratakan oleh
aktiva operasi perusahaan:
Laba residu= Laba operasi (Tingkat pengembalian minimal x
aktiva operasi)
Misalkan selama tahun 2010 PT Multimar mengoperasikan
aktiva

perusahaan

dengan

nilai

Rp

60.000

,-.

Manajemen

mengharapkan minimum rate of return Rp 6.000 atau 10% x Rp

60.000,- aktiva yang terpakai. Realisasi laba operasi tahun berjalan
Rp 8.800,Dengan menggunakan formula laba residu diatas maka laba
residu

PT

Multimar

tahun

2010

adalah

Rp

2.800,-

perhitungan sebagai berikut:

Aktiva operasi

Rp 60.000

Laba operasi

Rp 8.800

19

dengan

Minimum Return

Rp 6.000

Laba Residu

Rp 2.800

Contoh dibawah ini menunjukkan Proyek A menghasilkan laba

residu Rp 300,- sementara Proyek B menghasilkan laba residu Rp
100,- dilihat dari Residual return priyek A hanya 2% sementara
proyek B menghasilkan residual return 4%.
Proyek A
Rp 1.500
Rp 1.200
300
Rp 15.000
2%

Laba operasi (a)

Minimal Return, (b)
Laba Residu (c= a-b)
Aktiva operasi (d)
Residual Return (c/d)%

Proyek B
Rp 300
Rp 200
100
Rp 2.500
4%

Investor yang lebih menekankan pada pentingnya volume

rupiah akan memilih proyek A. Sementara investor yang meilih
flesibilitas portofolio investasi akan memilih proyek B dengan
mempertimbangkan dapat mencari proyek sejenis untuk mencapai
jumlah rupiah yang diinginkannya.
2.3.4 Pengukuran dan Penghargaan Kinerja Manajer
Sering kali kinerja divisi berkaitan dengan faktor-faktor yang
berada diluar kendali manajer.Oleh karena itu, penting bagi
perusahaan untuk mengaitkan kompensasi manajerial dengan
faktor-faktor yang berada dalam kendali manajer (Mowen dan
Hansen. 2005: 130).
-

Pembayaran Insentif Manajer

Masalah evaluasi dan pembayaran insentif manajerial
mungkin tidak akan mendapat perhatian besar apabila para
manajer sama-sama berupaya menunjukkan kemampuan

20

terbaik mereka, dan apabila kemampuan tersebut telah

diketahui sebelumnya. Pemilik berusaha semampu yang ia
inginkan, dan memperoleh seluruh laba perusahaan sebagai
penghargaan

atas

kinerjanya.

perusahaan,

pemilik

Namun,

mempekerjakan

kebanyakan

manajer

untuk

menjalankan perusahaan sehari-hari dan mendelegasikan

wewenang pengambilan keputusan kepada mereka. Misalnya,
para pemegang saham perusahaan yang mempekerjakan
CEO melalui dewan direksi. Demikian juga, manajer divisi
yang dipekerjakan oleh CEO untuk mengoperasikan divisi
mereka atas nama pemilik. Selanjutnya pemilik harus yakin
bahwa manajer-manajer tersebut melakukan pelayanan yang
baik (Mowen dan Hansen. 2005: 131).
Jika manajer tidak memberikan pelayanan yang baik
dengan beberapa alasan: (1) manajer mungkin memiliki
kemampuan yang rendah, (2) manajer mungkin lebih suka
untuk tidak bekerja sekeras yang dibutuhkan, dan (3) manajer
mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaan
untuk tunjangan. Oleh karena itu diperlukan suatu sistem
pembayaran insentif yang terstruktur dengan baik dan
mampu

membantu

upaya-upaya

menciptakan

kesesuian

tujuan antara manajer dan pemilik (Mowen dan Hansen. 2005:

-

131).
Kompensasi Manajemen: Mengupayakan Kesesuaian Tujuan
Kompensasi manajemen biasanya meliputi berbagai
insentif yang berkaitan dengan kinerja. Sasarannya adalah
untuk menciptakan kesesuaian tujuan sehingga manajer akan
menunjukkan kerja yang terbaik bagi perusahaan. Beberapa
bentuk penghargaan manajerial adalah berupa kenaikan gaji,

21

bonus

berdasarkan

laba

perusahaan,

opsi

saham,

dan

kompensasi non-keuangan. Kompensasi keuangan meliputi

gaji dan bonus. Suatu perusahaan mungkin menghargai kinrja
manajerial dengan memberikan kenaikan gaji secara periodik.
Namun, kenaikan gaji merupakan hal yang permanen. Banyak
perusahaan menggunakan gaji dan bonus sebagai imbalan
kinerja melalui penetapan tingkat gaji yang wajar dan
pemberian bonus yang disesuaikan dengan perolehan laba
perusahaan. Kompensasi Nonkeuangan adalah salah satu
bentuk kompensasi yang penting. Adakalanya manajer lebih
memilih tidak mendapat kenaikan gaji tapi mendapatkan
kenaikan jabatan, ruang kerja yang nyaman dan mewah,
rekening pengeluaran yang ditanggung perusahaan, dan
sebagainya.

Otonomi

dalam

pengelolaan

sehari-hari juga termasuk tunjangan yang

bisnis

mereka

penting. Setiap

tunjangan menjadi isyarat pengakuan manajemen jenjang

lebih

tinggi

terhadap

kinerja

manajer

dibawahnya.

Pemanfaatan tunjangan merupakan suatu segi penting dari

kompensasi

manajemen.

Tunjangan

mampu

membuat

manajer menjadi lebih efisien (Mowen dan Hansen. 2005:

131-133).
2.4Penetapan Harga Transfer
Nilai barang yang ditransfer adalah pendapatan bagi devisi
yang mengirim (penjual) dan biaya bagi devisi yang menerima.Nilai
ini, atau harga internal, disebut harga transfer (transfer price).
Penetapan harga transfer adalah masalah yang rumit. Kita akan
membahas dampak dari harga transfer terhadap devisi dan

22

pperusahaan secara keseluruhan serta metode enerapan harga

transfer.
2.4.1 Dampak terhadap Pengukuran Kinerja
Penetapan harga pasar mempengaruhi devisi devisi
yang

melakukan

keseluruhan.

Hal

transfer
ini

dan

terjadi

juga

perusahaan

melalui

secara

dampak

yang

ditimbulkannya terhadap:
1. Dampak terhadap Ukuran Kinerja Devisi
Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer
mempengaruhi biaya devisi pembeli dan pendapatan
devisi

penjual.Artinya

laba

kedua

devisi

tersebut

sebagaimana evaluasi dan kompensasi para manajer

mereka dipengaruhi oleh transfer.Karena berpengaruh
terhadap ukuran kinerj berdasarkan laba dari kedua devisi.
2. Dampak terhadap Laba Perusahaan
Meskipun harga transfer actual tidak mempengaruhi
perusahan

sebagai

satu

kesatuan,

penetapan

harga

transfer ternyata mampu mempengaruhi tingkat laba yang

dihasilkan oleh perusahaan dalam dua cara yaitu jika ia
mempengaruhi perilaku devisi dan mempengaruhi pajak
penghasilan.
Devisi devisi yang bertindak secara independen,
mungkin menetapkan harga transfer yang memaksimalkan
laba devisi yang tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya
bagi laba perusahaan secara keseluruhan. Dan penetapan
harga transfer dapat mempengaruhi pajak penghasilan
perusahaan secara keseluruhan adalah lebih sering terjadi
pada perusahaan multinasional
3. Dampak terhadap Otonomi Devisi
23

Karena penetapan harga transfer dapat empengaruhi

profitabilitas

perusahaan

secara

keseluruhan

maka

manajemen puncak sering melakukan campur tangan dan

mendikte harga transfer yang mereka kehendaki.

2.4.2 Masalah Penetapan Harga Transfer

Sistem penetapan harga transfer harus memnuhi tiga tujuan
yaitu :
1. Evaluasi kinerja yang akurat, adalah tidak satupun manajer
devisi memperoleh manafaat atas beban manajer devisi
lain
2. Kesesuaian tujuan, adalah manajer devisi memilih tindakan
tindakan yang memaksimalkan laba peruahaan secara
keseluruhan.
3. Pemeliharaan otonomi devisi adalah manajemen pusat
tidak boleh mencampuri kemandirian manajer devisi dalam
membuat keputusan
Masalah penetapan harga transfer berkaitan dengan
upaya menciptakan sistem yang secara simultan memnuhi
ketiga sasaran di atas.
2.4.3 Pendekatan Biaya Kesempatan sebagai Pedoman
Pentepan Harga
Transfer
Pendekatan
pandangan

biaya

antara

kesempatan

penjual

dan

mempertimbangkan
pembeli

dengan

mengidentifikasi harga terendah yang mau diterima penjual

dan harga tertinggi yang mau dibayar pembeli.

24

1. Harga transfer minimum adalah harga yang akan membuat

keadaan penjual tidsk menjadi lebih buruk apabila barang
dijual kepada devisi internal daripada ke devisi eksternal.
Hal ini kadang disebut sebagai batas bawah dari jngkauan
penawaran.
2. Harga transfer

maksimum

adalah

harga

yang

akan

membuat keadaan devisi pembeli tidak menjadi lebih

buruk apabila suatu input dibeli dari devisi internal
daripada jika barang yang samaa dibeli secara eksternal.
Hal ini kadang disebut sebagai batas atas dari jangkauan
penawaran.
Pendekatan biaya kesempatan pada intinya adalah
untuk menuntun devisi devisi dalam menentukan saat yang
tepat untuk melakukan transfer internal.

Harga Pasar
Apabila

terdapat

pasar

luar

dengan

persaingan

sempurna untuk produk yang ditransfer, maka harga transfer

yang

sesuai

adalah

harga

pasar.

Pendekatan

biaya

kesempatan juga mengisyaratkan bahwa harga transfer yang

sesuai adalah harga pasar. Karena devisi penjual mampu
menjual produknya pada harga pasar, maka transfer internal
pada harga yang lebih rendah dari harga pasar akan
mengakibatkan

devisi

tersebut

mengalami

kerugian.

Demikian pula devisi pembeli yang selalu membeli barang

pada harga pasar untuk barang yang ditransfer secara
internal.

25

Harga Transfer yang Dinegosiasikan

Dalam

kenyataannya,

pasar

dengan

persaingan

sempurna jarang ada.Dalam banyak kasus, pembeli atau

penjual

mampu

mempengaruhi

harga

sampai

derajat

tertentu.Apabila ketidaksempurnaan berlaku dalam pasar

produk, maka harga pasar mungkin tidsk lagi sesuai untuk
digunakan.Dalam hal ini, harga transfer yang dinegosiasikan
mungkin dapat menjadi alternative praktis.Biaya kesempatan
dapat digunakan untuk menetapkan berbagai batasan pada
negosiasi.

Kelemahan Harga Transfer yang Dinegosiasi

1. Manajer devisi yang menguasai informasi khusus mungkin
mengambil keuntungan dari manajer lainnya.
2. Ukurn
ukuran
kinerja
mungkin
terganggu

oleh

keterampilan negoiasi dari para manajer.

3. Negosiasi dapat menghasbikan sejumlah

dan

waktu

sumber daya yang besar.

Keunggulan Harga Transfer yang Dinegosiasi

1. Harga transfer yang dinegosiasi menawarkan harapan
untuk memenuhi ketiga kriteria kesesuaian tujuan, otoomi,
dan akurasi evaluasi kinerja.
2. Sebagai alat untuk mencapai

kesesuaian

tujuan

perudahaan secara keseluruhan

3. Negosiasi dapat membantu menciptakan kesamaan tujuan,
sehingga manajemen puncak tidak dapat mencampuri
urusan devisi.
4. Dapat menghindari

kekhawatiran

yang

menyangkut

motivasi dan ukuran kinerja apabila keterampilan egosiasi

26

para manajer setara dan perusahaan menganggap hal itu

sebagai keterampilan yang penting.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Terdapat

bentuk

yang

dipertimbangkan

dalam

melakukan harga transfer berdasarkan biaya, yaitu:

1. Biaya penuh
Biaya penuh eliputi biaya bahan baku langsung, biaya
tenaga kerja langsung, overhed=ad variabel, dan bagian
dari overhead tetap.

Penetapan harga transfer biaya

penuh memiliki beberapa kelemahan yaitu dapat merusak

insentif dan mengganggu ukuran ukuran kinerja, jarang
menyajikan

informasi

yang

akurat

mengenai

biaya

kesempatan.
2. Biaya penuh ditambah mark up
Biaya penuh ditambah mark up memiliki persoalan yang
sama seperti biaya penuh, namun biaya ini agak kurang
merusak apabila mark up dapat dinegosiasikan.
3. Biaya variabel ditambah biaya tetap
Metode ini memiliki satu keunggulan dibandingkan biaya
penuh dengan mark up ykni apabila devisi penjual sedang
beroperasi di bawah kapasitas, maka biaya variabel adalah
biaya kesempatannya. Dengan menganggp bahwa ongkos
tetap dapat dinegosiasikan, pendekata biaya variabel
adalah sama dengan penetapan harga transfer yang
dinegosiasikan. Negosiasi yang mempertimbangkan biaya
kesempatan merupakan pilihan yang baik.

Kesesuain Penggunaan
Meskipun harga transfer berdasarkan biaya memiliki

sejumlah

kelemahan,

namun
27

perusahaan

perusahaan

secara aktif masih enggunakan metode ini, terutama pada

pendekatan biaya penuh dan pendekatan biaya penuh
ditambah mark up.
Penggunaan metode tersebut didasari oleh beberapa
alasan diantaranya seperti :
1. Tidak menghabiskan waktu dan sumber daya yang
berharga
2. Penggunaan biaya penuh ditambah mark up adalah
satu

satunya

rumusan

yang

negoi=siasi di beberapa kasus

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan

28

disepakati

dalam

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep

dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang
dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat -pusat

pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi.

Tujuan
dari
akuntansi
pertanggungjawaban
mengadakan

evaluasi

pertanggungjawaban
-

hasil

untuk

kerja

meningkatkan

suatu

adalah
pusat

operasi-operasi

perusahaan di waktu yang akan datang.

Manfaat dari akutansi pertanggungjawaban adalah sebagai
dasar penyusunan anggaran, penilai kinerja manajer pusat

pertanggungjawaban, untuk memotivasi manajer

Jenis jenis pusat prtanggung jawaban adalah pusat biaya,

pusat pendapatan ,pusat laba, pusat investasi

Desentralisasi (decentralization) adalah praktik pendelegasian
wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih

rendah
Alasan

melakukan

desentralisasi

yaitu

kemudahan

mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal, fokus

manajemen pusamelatih dan memotivasi para manajer,
-

meningkatkan daya saing

Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan
unit-unit yang disebut divisi. Satu cara pembagian divisi

adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi.

Pengukuran kinerja pusat investasi adalah kemampuan suatu
devisi menghasilkan kinerja yang baiktidak terlepas dari
upaya-upaya
perusahaan

manajernya.
mencoba

karena

membedakan

alasan

ini

evaluasi.

sebuah
evaluasi

terhadap divisi dibahas dalam bagian ini, sedangkan evaluasi

terhadap

manajer

dijelaskan

kemudian

pengukuran dan penghargaan kinerja manajer.

29

pada

bagian

Pengukuran dan penghargaan kinerja manajer diantanya ada

2

yaitu

pembayaran

insentif

manajer

dan

kompensasi

manajemen: mengupayakan kesesuaian tujuan

Nilai barang yang ditransfer adalah pendapatan bagi devisi
yang

mengirim

(penjual)

dan

biaya

bagi

devisi

yang

menerima. Nilai ini, atau harga internal, disebut harga

transfer (transfer price). Peetapan harga transfer adalah
masalah yang rumit karena nantinya akan muncul dampar
dari pnetapan harga itu sendiri.

DAFTAR PUSTAKA

30

Mowen dan Hansen. 2005. Akuntansi Manajemen, Edisi 7

Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.
Mowen dan Hansen. 2001. Manajemen Biaya, Buku 2. Jakarta:
Salemba Empat.

31