SEKOLAH TINGGI

AKUNTANSI NEGARA
D IV AKUNTANSI

[6 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE

BOSSES]
TUGAS KEPEMIMPINAN DAN NEGOSIASI
 CHAPTER 1
THE REAL “PEOPLE STRATEGY”

“People strategy” mengacu pada tema membentuk hubungan pekerja dengan organisasi,
merangkum usaha perusahaan meningkatkan sumber daya manusia dalam rangka pencapaian tujuan.
Beberapa perusahaan menggunakan istilah lain yang mengacu pada “people strategy” seperti “putting
people first” atau “people before strategy”. Menempatkan orang terlebih dahulu berfokus pada aset
melekat pada sumber daya manusia akan membantu perkembangan lingkungan bisnis internal yang
memperhatikan bakat yang tidak diketahui perusahaan dan cara supaya bakat tersebut dapat disebar
dan ditingkatkan. Sementara beberapa perusahaan lain membangun model kompensasi baru, dengan
penekanan kuat pada pemberian penghargaan pada performa kinerja yang sangat bagus melalui insentif
keuangan.
Sesungguhnya, pekerjaan banyak penghargaan yang terpendam seperti : pembelajaran,
pengembangan kemampuan baru, kesempatan sosialisasi melalui proses kerjasama tim, dan bahkan
penghargaan berkaitan dengan kepentingan orang lain adalah dalam hal membantu pelanggan
mengembangkan bisnis dan melihat mereka berhasil. Elemen paling krusial dalam “people strategy”
perusahaan seharusnya adalah pengembangan kemampuan membangun hubungan personal yang
dipraktekan oleh para manajer dengan bawahannya, dalam inetraksi individu dan kelompok setiap hari.
Prinsip pokok yang harus dipegang adalah bahwa manajemen adalah suatu peran pembangunan
hubungan dan hubungan yang paling penting adalah antara manajer dengan bawahan.

Teori Manajemen Hubungan Manusia : Laporan Singkat Sejarah dan Teori Keberhasilan
Pengetahuan tentang Suatu Hal Kecil
Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Hawthrone pada akhir 1920 sampai awal 1930 terhadap
dua kelompok di mana kelompok pertama sebagai pengendali dan kelompok kedua melakukan berbagai
stimuli percobaan, menghasilkan fenomena “Hawwthrone Effect” di mana kedua kelompok tersebut
menanggapi dengan produktivitas yang lebih besar untuk efek sederhana atas perhatian yang diberikan
terhadap apa yang mereka lakukan, untuk diperlakukan dengan cara khusus. Pelajaran dasar yang dapat
ditangkap adalah bahwa para pekerja yang diberi perhatian oleh manajemen, yang diperlakukan
istimewa, yang merasa pekerjaannya penting menjadi sangat termotivasi dan menjadi lebih produktif.

Page
 Selanjutnya pada Tahun 1960, Douglas McGregor mengemukakan suatu teori yang masih
berlaku sampai sekarang yaitu Teori X dan Teori Y. Teori tersebut pada hakikatnya membantu
menjelaskan pembagian dua tipe pada individu yang berposisi sebagai pemimpin, tentang pendekatan
karakteristik yang berbeda yang dilakukan manajer terhadap bawahannya. Teori X mengasumsikan
karakteristik pendekatan manajemen yang mempercayai bahwa:
Rata-rata orang cenderung tidak menyukai pekerjaan
Orang menghindari pekerjaan jika bisa
Karena ketidaksukaan mereka akan pekerjaan, kebanyakan orang harus diawasi dan dipaksa
sebelum mereka bekerja keras
Rata-rata orang:
 Lebih suka diawasi
 Tidak menyukai tanggung jawab
 Tidak ambigu
 Mementingkan keamanan di atas segalanya.
Di dalam banyak kasus manajer dengan tipe X cenderung memaksa atau ingin menguasai dan
mencurigai secara ekstrem. Mereka mempercayai bahwa pegawai harus terus diawasi; atau mereka
akan “bolos”. Dalam bentuk yang sederhana, pendekatan Teori X dapat melibatkan tipe manajemen
berorientasi mikro, yang berasumsi bahwa sesuatu tidak dapat dilakukan dengan baik sampai manajer
bertindak aktif terhadap pekerjaan. Manajer dengan tipe X percaya bahwa pekerja tidak peduli terhadap
rencana menegah dan jangka panjang perusahaan.
Di sisi lain yang kontras dengan Teori X, pendekatan Teori Y berasumsi:
Pengeluaran energi baik fisik dan mental dalam bekerja hanya sebagaimana bermain atau
beristirahat
Pengendalian dan hukuman buakn hanya satu-satunya cara membuat orang bekerja dan orang
tersebut mengarahkan dirinya untuk komitmen pada tujuan organisasi
Jika pekerjaan memuaskan, hasilnya akan berefek pada organisasi
Rata-rata orang dalam kondisi yang baik tidak hanya menerima tetapi juga mencari tanggung
jawab
Imajinasi, kreativiitas, dan kecerdasan dapat digunakan untuk mengatasi maslah pekerjaan
banyak pekerja
Dalam kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual rata-rata orang hanya sebagian
digunakan.

Page
Teori Y mengemukakan bahwa orang adalah aset yang dapat dipelihara sebagai bakat untuk organisasi.
Manajer yang berorintasi Teori Y atau Tipe Y akan dapat melangkah maju dengan inisiatif strategi dalam
lingkungan bisnis yang lebih kompetitif, dan pekerja yang berperanserta, berdedikasi, dan termotivasi
yang membuat kontribusi tetap dan signifikan pada operasi yang ada.

Kasus pada Ilmu Manajemen Teori Yin

Dr. Abraham maslow mengembangkan suatu penelitian tentang hubungan antara
kepemimpinan yang efektif dengan kesehatan psikologis. Dalam rangkumannya, Maslow menemukan
bahwa jika dibuat suatu daftar karakteristik kesehatan psikologis, tiap karakteristik tersebut diperkirakan
akan lebih banyak ditemukan pada manajer yang lebih baik dibandingkan sebaliknya. Maslow tidak
hanya menghubungkan sifat konsisten antar kesehatan psikologis yang superior dengan manajemen
yang efektif, dia juga mengeluarkan isu tentang proses psikologis internal manajer yang melibatkan
kebutuhan untuk melakukan penguasaan dan pengendalian terhadap bawahan.
Implikasi dari penemuan empiris tersebut adalah penting. Manajer perlu melakukan pengujian
secara teliti dan baik apa yang membuat mereka puas atas penghormatan akan adanya otoritas.
Penelitian menunjukkan bahwa pemenang dalam manajemen adalah mereka yang mempunyai karakter
mendasarkan keberhasilan diri sendiri pada kerja sama tim, pada pengembangan potensi orang lain,
pada supervisi yang sukses dan memberikan bawahan tantangan, dibandingkan fokus pada penguatan
kekuasaan pada posisi mereka dalam organisasi.
Sebagai ilustrasi, dikisahkan Bob R. yang bekerja sebagai salesman di Perusahaan XYZ, yang
mempunyai kemampuan interpersonal yang bagus. Bob adalah orang yang sangat peraya diri dan
mempunyai hubungan yang baik dengan pelanggannya. Hasil penjualan Bob sangat impresif sehingga
dia dipromosikan menjadi manajer penjualan senior yang membawahi 25 staf penjualan. Akan tetapi
setelah sebulan dipromosikan, beberapa staf bawahan Bob berekasi negatif dan melaporkannya ke
pimpinan. Mereka mempermaslahkan gaya kepemimpinan Bob yang mereka anggap sewenang-wenang
dan tidak bisa berinteraksi. Pimpinan perusahaan lalu memanggil Bob dan mengatakan bahwa Bob
berharga bagi perusahaan tetapi bukan dalam peran supervisi. Mereka perlu mengubah gaya
kepemimpinan Bob. Kesimpulan yang dapat diambil, Bob memiliki kemampuan yang sangat baik sebagai
pekerja atau salesman seperti percaya diri, ambisius, dan mampu membina hubungan yang baik dengan
pelanggan, tetapi dia tidak bisa membina hubungan yang baik dengan bawahannya ketika menjadi
manajer dan tidak dapat menularkan kesuksesannya sebagai salesman kepada bawahan karena arogan
dan tidak sabar.

Page
 CHAPTER 2
WARNING SIGNS OF PEOPLE MANAGEMENT PROBLEMS

Berdasarkan kasus pada bagian sebelumnya, masalah kepemimpinan Bob dapat menyebabkan
krisis pada perusahaan, yang mana perusahaan harus bereaksi daripada terjadi eksodus dan
pengunduran diri pegawai. Namun terdapat keadaan-keadaan lain yang harus diwaspadai perusahaan
dalam rangka menyikapi praktek hubungan perorangan atau permasalahan gaya kepemimpinan
manajer terhadap orang yang mereka supervisi. Menghindari atau mengabaikan “tanda peringatan”
tersebut dapat menimbulkan ketidaksetujuan yang tak terungkap dari karyawan dan masalah bagi
perusahaan.

Tanda Peringatan #1 Lebih Tinggi Dibandingkan Pergantian Rata-rata

Pengunduran diri pada tim penjualan seluruhnya secara bersamaan adalah langka. Akan tetapi
setiap perusahaan pasti mengalami perputaran atau pergantian pegawai. Aspek penting dalam people
strategy adalah meningkatkan hubungan manajer dengan bawahannya. Ketika pergantian dan eksodus
pegawai terjadi dalam jumlah yang tidak wajar, mungkin terjadi permasalahan kepemimpinan atau
supervisi. Terdapat banyak alasan yang rasional kenapa seorang manajer mengalami ketidakseimbangan
jumlah pergantian: pekerjaan yang disupervisi sangat kaku, lingkungan yang sulit di mana pekerjaan
dilakukan, dan penjelasan lain yang mungkin. Tetapi jumlah pergantian yang tidak seimbang dalam
suatu bagian atau departemen tanda peringatan yang sangat jelas bahwa manajer memilki kesulitan
kepemimpinan dalam aspek hubungan perorangan.

Tanda Peringatan #2 Kesulitan Mengisi Posisi yang Kosong dari Dalam

Pergantian pekerja menyebabkan posisi yang kosong yang harus segera diisi untuk menjaga
kegiatan operasional tetap lancar. Merekrut orang dari dalam organisasi adalah opsi pertama dan yang
paling efektif. Tetapi jika suatu posisi sulit diisi orang dalam, perusahaan harus melakukan pencarian
orang luar yang akan lebih mahal dan menghabiskan waktu. Ketika sumber daya internal berkata kepada
perusahaan “Kami tidak dapat bekerja untuk manajer yang sekarang”, hal tersebut merupakan pesan
yang harus menjadi catatan perusahaan untuk dicari solusinya.

Page
Tanda Peringatan #3
Peningkatan Kuantitas dan/atau Kerumitan Perselisihan yang Mengakibatkan Perlunya
Melibatkan Pegawai Sumber Daya Manusia untuk Melakukan Mediasi
Ketika kemampuan pembinaan hubungan manajer secara khusus tidak cukup, pengambilan
keputusan sering kali tidak dkomunikasikan dengan baik. Miskomunikasi dapat menciptakan sinyal
ketidakadilan atau ketidakwajaran pengambilan keputusan tersebut, menimbulkan perselisihan yang
ujung-ujungnya menyeret Departemen Sumber Daya Manusia untuk menyelesaikan karena terkait
dengan tugas dan kewenangannya. Ketika perhatian dan energi perusahaan tercurah pada proses
mediasi internal, berorientasi pada perselisihan, banyak waktu berharga yang terbuang yang seharusnya
dapat digunakan untuk merencanakan dan mengimplementasikan strategi perusahaan untuk dapat
sukses. Bahkan jika mediasi internal tidak berhasil, perlu untuk menyelesaikan perselisihan ke lembaga
resmi yang menangani mediasi atau penyelesaian konflik sruktural.

Tanda Peringatan #4 Peninjauan Kinerja adalah Tantangan

Peninjauan kinerja adalah suatu review informasi yang dihasilkan supervisor untuk bawahan
terkait kinerja bawahan tersebut dalam jangka waktu tahunan atau periode tertentu di mana
peninjauan dilaksanakan. Namun peninjauan tersebut dapat menimbulkan perdebatan apabila
kemampuan membina hubungan manajer tidak baik karena menimbulkan ketidaksetujuan dan
ketidaksukaan. Seringnya persoalan muncul karena ketidakmampuan manajer menyampaikan dan
membuat diskusi sehingga mendapatkan sanggahan atau serangan dari pekerja yang ditinjau kinerjanya.
Masalah yang muncul dan perlu diwaspadai adalah adanya kemunduran hubungan supervisor-pegawai
setelah adanya peninjauan kienerja.

Tanda Peringatan #5 Kebijakan dan Prosedur Dikesampingkan Karena Departemen Tertentu

dan/atau Pemimpinnya Dianggap “Sulit untuk Bekerjasama”
Disukai atau tidak, arus kerja perusahaan dapat menimbulkan hambatan dan masalah. Manajer
atau Departemen tertentu mempunyai reputasi ‘sulit untuk bekerjasama”. Bagian lain pada organisasi
mungkin akan menghindari masalah interpersonal terkait masalah tersebut sehingga dapat
menimbulkan dampak lain di mana kebijakan dan prosedur organisasi yang dikesampigkan.

Page
Tanda Peringatan #6 Perpecahan dan Pengelompokan yang Sangat Jelas dalam Suatu
Departemen
Ketika terdapat kelompok-kelompok tertentu dalam suatu organisasi, komunikasi antar bagian
akan menjadi masalah. Ketika bagian terbagi-bagi akan sulit melakukan kerja sama yang baik untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan. Terdapat juga kecenderungan “favorit” pimpinan yang dapat
menimbulkan konflik interpersonal yang dapat mengganggu kinerja. Tanda peringatan yang muncul
adalah: gesekan interpersonal, produktivitas yang menurun, kurangnya akuntabilitas dalam pekerjaan,
dan efisiensi tim yang rendah.

Tanda Peringatan Tambahan

Penilaian berkebalikan/360 derajat atau survei perilaku pegawai menghasilkan masukan bahwa
manjaer-atau pimpinan secara umum-tidak menggunakan atau mempunyai hubungan yang
kurang baik dengan orang lain.
Tuduhan resmi atas gangguan seksual atau perkataan mengenai perkataan atau kebiasaan
manajer.
Insiden yang terjadi ketika seorang manajer secara jelas kehilangan kesabaran.
Seorang manajer yang secara jelas mempunyai masalah personal dalam pekerjaan.

Page
 CHAPTER 3
THE 6 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE BOSSES

Model pelatihan kepemimpinan yang diungkapkan penulis berfokus pada enam kebiasaan –
memperluas kesadaran diri, melatih empati, mengikuti prinsip “aturan emas”, menjaga batas-batas yang
perlu, mengkritisi secara elegan, fleksibel terhadap tipe orang yang berbeda – yang akan menghindarkan
manajer dari masalah sebagaimana dibahas pada bagian sebelumnya. Enam hal tersebut digabungkan,
untuk membentuk suatu kemampuan terintegrasi yang diperlukan dalam hubungan supervisi organisasi.
Enam kebiasaan tersebut menjadi penting karena setiap manajer perlu mengetahui bagaimana
membina hubungan yang lebih baik dengan orang yang disupervisi, dan menjadi orang yang lebih baik,
serta bagaimana fokus mereka pada usaha pengembangan sikap pembinaan hubungan personal yang
selaras.

Piramida Enam Kebiasaan :

Praktek Pengelolaan Hubungan Personal yang Sangat Diperlukan
oleh Para Pemimpin yang Begitu Efektif

Page
 Berdasarkan priramida di atas, pada bagian dasar terdapat “fondasi”: memperluas kesadaran
diri, melatih empati, dan mengikuti prinsip “aturan emas”, yang merupakan gambaran cara manajer
menjembatani hubungan personal. Hal tersebut membantu manajer berkembang menjadi orang yang
lebih baik dan lebih sehat secara psikologis. Pada bagian tengah terdapat kemapuan supervisi: menjaga
batas-batas yang perlu dan mengkrtisi secara elegan, yang masih dapat dikembangkan. Kenapa dipilih
dua hal tersebut? Karena terdapat dua permasalahan yang berulang terjadi:
Manajemen menerjemahkan otoritas mereka melalui penilain yang buruk, kebiasaan yang tidak
pantas, pengelolaan respek yang tidak efektif dalam hubungan interpersonal dalam pekerjaan.
Manajer mengasingkan seseorang karena frustasi atas kinerja yang dibawah yang seharusnya.
Atas permasalahan tersebut, manaje seharusnya:
Mempersulit orang yang mencoba mencampuri sumber daya pelatihan.
Mempunyai keterkaitan yang luas dengan organisas ketika kemampuan mereka kurang.
Pada puncak piramida, terdapat sikap “puncak” untuk mencegah permasalahan yang terjadi dan
mengembangkan orientasi kemampuan. Kemampuan fleksibel terhadap tipe orang yang berbeda adalah
mampu beradaptasi dengan karakteristik seseorang yang unik. Keuntungannya manajer dapat
memahami orang lain, kemampuan yang dapat membantu melakukan penilaian terhadap seseorang.

Page
 CHAPTER 4
6 HABITS OF HIGHLY EFFEKTIVE BOSSES

Kebiasaan #1 : Mengembangkan Kesadaran Diri (Self-Awareness)

“Pemimpin yang luar biasa, pertama-tama selalu memperkaya, mencerahkan, dan
mengembangkan diri sendiri… mereka menggunakan kesadaran diri untuk mengontrol diri mereka yang
akhirnya digunakan untuk memberi pengaruh kepada orang lain.” – Warren Blank
Pengenalan
Pepatah mengatakan “Pengetahuan adalah kekuatan”.Pepatah tersebut banyak diamini oleh
masyarakat pada umumnya. Tapi berapa banyak di antara masyarakat yang menyadari bahwa pepatah
tersebut mungkin berkaitan dengan “sesuatu dalam diri” yaitu pengetahuan terhadap diri sendiri?
Sampai sejauh mana kita harus memprioritaskan pengetahuan terhadap diri (self knowledge), sebagai
usaha untuk mendapatkan tambahan kekuatan diri, yang pada akhirnya akan meningkatkan sukses karir
kita?
John Whitmore, pelatih manajer dan pengarang buku, membelokkan pepatah “pengetahuan
adalah kekuatan” dengan perspektif self understanding yaitu: “What I am aware of empowers me and
what I am unaware of controls me”.
Kesadaran diri adalah prioritas dikarenakan itulah yang mengarahkan kita ketika pada posisi
mempengaruhi dan mengontrol, melawan isu-isu atau fakta-fakta yang tidak kita sadari yang berusaha
untuk mengendalikan kita.
Benni’s formula untuk Self Awareness
Warren Benni, psikolog industri dan kepemimpinan, membuat formula untuk Self Awareness:
Self
Self Self Self
Self Expressio
Awarenes => Konowledg => possessio => =>
Control n
s e n

Menurut Benni, sebuah usaha untuk mengembangkan self awareness akan menciptakan kesempatan
yang besar untuk self knowledge. Dengan mendapatkan self knowledge, akan mengurangi
ketidakpastian dalam diri kita,meningkatkan keyakinan diri (self assurance), penguasaan diri (self

Page
possession), dan kepercayaan diri (self confidence) yang kesemuanya itu harus disatukan dalam Accurate
self assessement.
Ketika kita sudah akurat dalam self assessement dan lebih percaya diri, kita tidak akan bertindak
destruktif kepada diri kita sendiri dan orang lain. Ketika kita lebih sadar terhadap emosi , kita akan
paham hubungan diantara perasaan kita dan apa yang kita pikirkan, lakukan, katakan, dan putuskan. Hal
ini disebut emotional self awareness.
Ketika kita sudah memiliki kemampuan untuk mendeskripsikan perasaan kita dengan kata-kata
yang tepat (emotional literacy), kita telah mendapatkan self control.
Jika kita sudah mendapatkan kemampuan self awareness melalui self knowledge, self assurance, dan
self control maka kita akan mendapatkan kemampuan super yang dinamakan self expression. Self
expression adalah kemampuan seseorang untuk berkomunikasi secara efektif dan membangun ikatan
interpersonal yang kuat.

Mengembangkan suara hati (inner voice)

“The more faithfully you listen to the voice within you, the better you will hear what is sounding outside ”
– Dag Hammersjold, mantan sekretaris PBB
Beberapa metode untuk menjelaskan nilai yang akan di tetapkan dan suara hati:
- Luangkan waktu untuk kontemplasi
Bisa dilakukan melalui meditasi atau meluangkan waktu khusus di malam hari, yang penting dalam
mencari suara hati kita harus terbebas sejenak dari lingkungan sekitar dan faktor-faktor penyebab
stress.
- Tulislah penghargaan untuk dirimu sendiri
Kegiatan ini umum dilakukan untuk berlatih mengklarifikasikan nilai yang dapat membantumu untuk
mengidentifikasi bahwa yang kamu percayai adalah kekuatanmu dan kualitasmu yang luar biasa.
- Catat pelajaran dari pemimpin yang kamu kagumi
Buatlah beberapa daftar pelajaran yang kamu dapat dari pemimpin tersebut mengenai
kepemimpinannya dan gaya interpersonalnya.
- Tulis kredomu (kalimat “Saya percaya…)
Latihan ini adalah usaha untuk fokus terhadap sistem penduanmu sendiri yang terdiri atas apa yang
kamu percayai dan nilai-nilai mu.
- Libatkan dialog kredo dalam pengambilan keputusan

Page
 Setelah dikembangkan, kredomu harus mendasari perilaku dan pengambilan keputusanmu secara
dinamis dan aktif. Ketika dihadapkan pada suatu pilihan maka libatkan dialog kredo dengan
mendasarkan pada apa yang kamu percayai dan nilai-nilaimu.
Mengembangkan Self assesement yang akurat
Seperti disebutkan sebelumnya, kepercayaan diri harus berdasarkan kenyataan. Sangat penting
untuk mendapatkan penilaian yang benar mengenai kekuatan dan kelemahan diri sendiri.
Mencari umpan balik
Ketika mengembangkan Self Assesement seringkali kita hanya melihat dari sudut pandang diri kita
sendiri daripada penilaian yang dilakukan oleh orang lain. Pandangan orang lain merupakan sumber
daya yang luar biasa dalam mengembangkan Self Awareness. Berikut ini disampaikan beberapa tips
untuk mendapatkan umpan balik yang akan meningkatkan self awareness:
- Bangun pencarian umpan balik pada kegiatan sehari-hari kita
Sebagai contoh seperti yang dilakukan oleh mantan walikota New York City , Ed Koch, yang
selalu menyapa rakyatnya dengan kalimat, “How am I doing?”.
- Leave no perspective out of this feedback-seeking process
Perspektif yang berbeda akan menambah keluasan dan kedalaman dalam pencarian umpan
balik. Bawahan, rekan kerja, dan pimpinan merupakan sumber masukan yang baik untuk
mencari umpan balik. Semakin beragam sumber umpan balik, semakin bagus.
- Gunakan umpan balik untuk memastikan kamu pada jalur yang benar
Meskipun semuanya berjalan dengan baik dan pada jalurnya, umpan balik dapat menyediakan
informasi yang dapat membuat kepercayaan dirimu terjamin.
- Ingat, no pain no gain!
Individu yang mempunyai kecerdasan emosi yang tinggi tidak akan menentang umpan balik
yang dialamatkan kepadanya. Mereka menghargai masukan yang bersifat korektif sebagai cara
untuk mempelajari tentang diri mereka sendiri dan untuk mengembangkan self knowledge.
- Galilah lebih dalam
Sangat penting untuk mendapatkan informasi lebih lanjut ketika kita dinilai oleh orang lain
“baik”. Baik disini bisa diartikan sebagai rata-rata atau cukup, dan mungkin bisa saja sebagai
bentuk “sungkan”. Jika kita mendapat nilai “baik” ada baiknya kita bertanya lebih dalam seperti,
“Tidak, tolong katakana yang sejujurnya mengenai diri saya…”
- Fokus pada titik buta (blind spot). Ciptakan sistem peringatan anda sendiri.

Page
 Blind spot adalah suatu kebenaran yang tidak kita lihat mengenai diri kita sendiri. Ketika
seseorang mengatakan sesuatu yang benar-benar baru mengenai diri kita, labeli hal tersebut
dengan mengatakan “hal tersebut telah membuka salah satu blind spot saya.”
- Usahakan lebih rinci. Hal tersebut akan membantumu memahami umpan balik tersebut.
Makin rinci contoh yang diberikan (seperti tanggal, waktu, tempat, dan orang yang terlibat),
maka kamu akan makin bisa merefleksikan umpan balik tersebut.
Apakah tiap umpan balik harus ditelan secara bulat-bulat? Tidak. Tetapi umpan balik selalu
menyediakan informasi dan kognisi yang dapat di nilai dan disentetiskan.
Mentoring and Coaching
Berinteraksi dengan orang yang kita hormati dan percayai mengenai aspek self awareness nya
dapat memfasilitasi pencarian suara hati kita. “jika satu-satunya orang yang kamu dengarkan adalah
dirimu sendiri, kamu tidak akan pernah menemukan suara hati atau kekuatan terpendammu.”
Berinteraksi dengan mentor atau pelatih dapat membantumu meningkatkan self-learning mu.
Mentoring
Seorang mentor lebih bersifat sukarela daripada pelatih. Seorang mentor adalah penasehat
terpercaya yang dapat memberikan kebijaksanaan atas situasi yang kamu hadapi atau akan hadapi.
Mentor umumnya adalah guru. Mereka membimbing perilaku dan caramu mengambil keputusan
berdasarkan pengalaman mereka. Mentor dapat meningkatkan emotional self-awareness dan intuisi
bisnis yang pada akhirnya akan menghasilkan self-reliance dan menghilangkan ketergantungan atas
mentor itu sendiri.
Coaching
Beberapa pelatihan yang bisa kamu dapatkan antara lain:
- Pelatihan dari atasan langsung yang perannya adalah untuk membimbingmu untuk menjadi
professional dalam organiasasi dan mencapai tujuan kinerja.
Pelatihan seperti ini bernilai sangat tinggi dan sangat bermanfaat karena masukan diberikan
secara langsung oleh atasan kita. Atasan dapat menilai kesadaran diri kita baik itu yang
merupakan kekuatan maupun kelemahan kita dikaitkan langsung dengan kinerja. Kelemahan
tipe pelatihan seperti ini adalah perkembangan skill kita dibatasi oleh parameter pekerjaan
dalam suatu bagian di suatu organisasi dan oleh satu atasan saja.
- Jenis pelatihan yang lain adalah dengan menyewa tenaga pelatih professional.
Pelatihan seperti ini menawarkan panduan, motivasi, dan arahan untuk mendukung tujuan
organisasi. Pelatihan jenis ini terdiri atas:

Page
  Pelatihan transformasional
Bertujuan untuk membuat perubahan atas kemampuan berkomunikasi, interpersonal,
atau tipe kepemimpinan yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja pada posisi mu.
Pelatihan tranformasional biasanya dilakukan terhadap manajer yang sangat ahli di
bidang teknis tetapi mengalami masalah dalam berkomunikasi dan berinteraksi dengan
orang lain (baik itu bawahan atau klien).
 Pelatihan developmental
Pelatihan ini berfokus untuk memelihara kemampuan self-awareness dan kompetensi
yang diperlukan seseorang pemimpin untuk menjalani peran baru dalam suatu
organisasi atau untuk mempersiapkan staf yang bertalenta menjadi calon pemimpin.
 Pelatihan suksesi-suportif
Serupa dengan mentoring hanya saja dilakukan oleh pelatih eksekutif berpengalaman
yang mendukung individu dalam mengembangkan skill eksekutif yang akan mereka
butuhkan dalam menjalankan peran dan tanggung jawab mereka di organisasi.
Psychological Testing
Tes ini memberikan umpan balik yang sangat objektif berdasarkan respon pribadi atas
pertanyaan atau pernyataan yang mengukur tipe kepribadian dan tipe psikologi. Dengan tes psikologi
yang terstandardisasi, dapat diandalkan, dan dapat divalidasi, kamu dapat belajar mengenai dirimu dari
opinimu sendiri. Beberapa tes psikologi yang sudah terbukti keandalannya sebagai alat untuk menilai
self-awareness antara lain:
- Myer Briggs Type Indicator (MBTI)
MBTI adalah questionaire yang dirancang untuk membuat Carl Jung teori mengenai “Tipe
Psikologi” dapat dipahami dan digunakan pada kehidupan sehari-hari. MBTI dapat
membantumu mengidentifikasi bakat kekuatan dan keunikanmu. Kamu dapat menggunakan
informasi dalam MBTI untuk dapat lebih memahami dirimu khususnya dalam area pertumbuhan
potensial.
Inti dari teori Carl Jung adalah ketika pikiranmu aktif, kamu akan terlibat dalam satu atau dua
aktivitas yaitu:

- Menerima informasi (mempersepsikannya / perceive)

- Mengorganisasi informasi tersebut dan mengambil kesimpulan (menilai / judging)

Page
 Berdasarkan teori Jung, mempersepsikan bisa berarti merasakan (sensing) atau berintuisi
(intuition) dan menilai bisa berarti berpikir (thinking) dan merasakan (feeling). Kesimpulannya,
Carl Jung teori membagi manusia berdasarkan reaksi mereka terhadap inner world atau external
world yang disebut sebagai pribadi introvert atau ekstrovert.
- California Psychological Inventory (CPI)
Tes ini menyediakan gambaran rinci seseorang dengan mendeskripsikan karakteristik personal
dalam beberapa skala yang disebut “Folk Scales”. Folk Scales adalah penilaian atas:
- Keahlian sosial dan gaya interpersonal (cth: dominasi, capacity for status, self
acceptance, empati, dll)
- Kedewasaan, dan orientasi dan nilai-nilai normatif (cth: tanggung jawab, bersosialisasi,
toleransi)
- Orientasi pencapaian prestasi (cth: pencapaian melalui kemandirian, pencapaian melalui
kesesuaian)
- Personal interest style (cth: fleksibilitas, feminisme/maskulinisme, dll)
Beberapa instrument psikologi lain yang dapat digunakan adalah:
- Thomas Kilman Conflict Mode Instrument
Menyediakan masukan mengenai gaya seseorang dalam menghadapi konflik
- Fundamental Interpersonal Relations Orientation Behavior (FIRO-B)
Instrument untuk memahami hubungan interpersonal seseorang.

Page
 CHAPTER 5
KEBIASAAN #2: MELATIH EMPATI

“Do your listening skills, life experiences, and intuitions about human nature come together and
help you read people? Could any skill be more valuable in the workplace?” – from tip #17, “Practice
Emphaty,” in 20 Communication tips @ Work, by Dr. Eric Maisel.

Pengenalan
Inti dari Habit #1 adalah “kenalilah dirimu sebelum mengenali orang lain.” Dengarkan dirimu
untuk dapat mendengarkan orang lain. Apresiasi dirimu untuk dapat mengapresiasi orang lain. Hal ini
adalah suatu proses yang menunjukkan bahwa dengan memperoleh kesadaran mengenai apa yang kita
pikirkan dan rasakan akan membuat kita dapat membaca dan menginterpretasikan apa yang ada
disekitar kita. Dan semakin kita dapat merasakan apa yang orang lain pikirkan dan rasakan, maka kita
akan mempunyai kemampuan untuk mengetahui bagaimana mengirimkan pesan kepada bawahan kita
dan bagaimana kita membingkainya. Skill ini disebut Empati.

Definisi Empati
Empati berasal dari bahasa Yunani Emphatheia yang artinya merasakan. Dalam buku ini kita
akan mengartikan empati sebagai “kapasitas untuk memahami dan merespon secara efektif atas
pengalaman unik orang lain”. Berdasarkan pengertian tersebut, terdapat 3 kata kunci yakni Memahami,
merespon secara efektif, dan fokus atas suatu kejadian yang dialami seseorang.
Berdasarkan prinsip Y Teori setidak-tidaknya seorang manajer harus memahami:
- Bagaimana tiap staf memberikan nilai tambah pada organisasi dan kepuasan terhadap
pelanggan
- Jenis pelatihan dan pengembangan karir yang dibutuhkan tiap staf
- Bagaimana tiap staf dapat memaksimalkan potensinya
- Apa motif dari staf dan bagaimana mereka merespon motivasi tersebut
Bagaimana cara merespon berbagai macam situasi adalah bagian penting dalam mengorganisasikan
orang dengan empati. Dengan pemahaman, seorang manajer dapat membuat respon yang sesuai
dengan orang dan situasinya.

Page
Empati berfokus pada berkomunikasi dengan seseorang yang bisa membuat mereka dipahami secara
unik. Manajer harus memelihara dan mengembangkan rasa penasaran / keingintahuan mengenai apa
yang dialami oleh seseorang untuk bisa fokus atas kejadian unik mereka.

Perbedaan Simpati dengan Empati

Simpati Empati
Feeling for someone Feeling with someone
Respon berdasarkan pengalaman pendengar Respon berdasarkan orientasi kejadian unik
pembicara
Suatu bentuk persetujuan Eksplorasi emosi pembicara
Meninggalkan kesan dibantu Ikut merasakan kesedihan, kesenangan, frustasi
pembicara

Pengalaman dengan Empati

Untuk memahami apa itu empati dan pentingnya empati, kita harus menyadari pengalaman-
pengalaman yang berkaitan dengan empati. Pengalaman tersebut bisa berupa pengalaman menjalin
cinta atau persahabatan atau bisa juga interaksi secara professional. Guru, dokter, mentor, adalah
contoh professional yang berkaitan dengan empati. Ketika kita menerima respon empati maka kita akan
merasakan bahwa penerima respon merasakan apa yang kita rasakan. Itulah yang dinamakan dipahami
secara unik.
Mengajarkan Empati
Apakah empati dapat diajarkan? Beberapa pendapat mengatakan bisa. Hal ini dikarenakan
empati adalah skill, jadi dapat dilatih dan dikembangkan. Berikut ini adalah skill empati yang dapat
dikembangkan:
1. Empathic listening
2. Mengekspresikan empati
Emphatic Listening
“Emphatic listening gets inside another person’s frame of reference. You look out through it, you see the
world the way they see the world, you understand their paradigm, you understand how they feel.” –
Steven Covey
6 cara untuk memepersiapkan diri berlatih Active listening:
1. Hilangkan gangguan

Page
 2. Berharaplah terjadi momen hening (moment of silence), dan merasa nyamanlah dengan
keheningan tersebut.
3. Berkonsentrasilah dalam mempertahankan kontak mata yang bagus
4. Bersihkan pikiran dan fokuslah untuk mendengarkan apa yang dikatakan pembicara
5. Hindarilah snap judgement
6. Jika ingin menggunakan catatan, catatlah kata-kata kuncinya saja. Turunkan pulpen anda sekali
waktu untuk lebih fokus dalam mendengarkan pembicara.
Mengekspresikan empati
Berikut ini beberapa saran untuk mengekspresikan empati:
1. Bertanyalah “open-ended” questions
Pertanyaan open-ended biasanya berupa, “beritahu saya lebih dalam mengenai…”, “jelaskan
kepada saya…”, berbagilah dengan saya…”
2. Slow down
Mengekspresikan empati membutuhkan waktu. Ketika seseorang mengirimkan sinyal kuat
kepada manajer atas rasa frustasi, kegelisahan, atau kemarahan, interaksi yang terjadi untuk
menyelesaikan masalah tersebut tidak bisa terburu-buru.
3. Perhatikan bahasa tubuhmu
Tubuh adalah barometer terbaik untuk menyatakan perasaan seseorang. Berbagi bahasa tubuh
atas sebuah masalah dapat memfasilitasi masuknya suasana emosional pada suatu interaksi
yang seringkali akan menciptakan keterhubungan yang lebih besar dan memperbaiki
pemahaman mutual. Tips: jangan berbagi respon sexual dari bahasa tubuhmu. Hal ini sangat
tidak pantas.
4. Belajar dari masa lalu
Kita harus melihat pengalaman kita dalam melakukan hubungan interpersonal. Pengalaman ini
dapat membantu kita untuk memahami apa yang orang katakan dan tidak katakan. Kata-kata
seperti “saya pernah mengalaminya juga”, “saya telah merasakan hal tersebut”, “kamu tidak
sendirian”, adalah contoh ekspresi empati berdasarkan pengalaman. Tips: jangan sampai fokus
permasalahan beralih ke kita ketika kita berbagi pengalaman dengan pembicara.
5. Biarkan ceritanya terungkap
Ketika kita slowdown dan menghindari snap judgement, kita menciptakan sebuah lingkungan
yang membuat cerita orang lain terungkap secara tuntas. Seringkali kita terlalu cepat dalam
mengambil suatu keputusan sebelum semua kejadian atau fakta belum sepenuhnya kita ketahui

Page
 dan pahami. Tips: biarkan dirimu berada dalam keheningan untuk mendengarkan. Jangan
terburu-buru untuk menginterupsi.
6. Tentukan limit
Kegunaan empati adalah untuk membantu fokus pembicaraan orang lain kepada jalur semula
dimana dia ingin dimengerti. Tips: kata-kata yang biasanya digunakan adalah,”saya pikir kita
perlu kembali fokus ke masalah utama, yaitu…”

Teknik-teknik untuk mengekspresikan empati

Mimic content:
Dilakukan dengan cara mengulang atau mengcopy kata-kata orang lain atau kata-kata terakhirnya, lebih
atau kurang kata demi kata. Contoh:
Staf: “deadline proyek satu minggu lagi”
Manajer: “ya, deadline proyek memang dalam seminggu lagi” (lakukan dengan kontak mata yang aktif
dan lanjutkan percakapan)
Rephrasing the content:
Me”refrase” lebih responsif ketimbang menduplikasi, karena lebih memberikan perhatian dalam
merespon. Contoh:
Staf: “deadline proyek satu minggu lagi”
Manajer: “ya, deadline semakin mendekat…”
Reflect the feeling:
Dengan menambahkan perhatian atas perasaan staf, manajer semakin dekat untuk memahami apa yang
dirasakan staf tersebut. Contoh:
Staf : “deadline proyek satu minggu lagi”
Manajer: “kedengarannya anda sangat gelisah mengenai deadline tersebut…”
Empati dimanifestasikan dengan memilih kata-kata yang tepat untuk menyatakan perasaan
sesungguhnya yang tertangkap dari apa yang dikatakan dan diekspresikan oleh seseorang.
Rephrase the content and reflect the feeling:
Skill lanjutan ini menggunakan active listening untuk menguatkan sebuah informasi yang telah dibagi
dan untuk merasakan perasaan yang melekat pada suatu informasi. Contoh:
Staf: “deadline proyek satu minggu lagi”
Manajer: “ya, waktu untuk menyelesaikan proyek sudah semakin dekat dan saya melihat Kamu sangat
gelisah akan hal ini.”

Page
Menemukan “common ground”
Empati membantu mengidentifikasi “common ground” antara orang-orang yang berkonflik.
Manajer yang meluangkan waktu untuk memahami penyebab konflik, yang membuat cerita terungkap,
dan yang menggunakan 4 cara untuk mengekspresikan empati lebih dapat menemukan “common
ground” yang timbul diantara pihak-pihak yang berkonflik.

Lebih lanjut mengenai manajer yang ber-empati

Bilamana manajer mengekspresikan empati pada peran kepemimpinannya?
- Ketika memimpin rapat tim maupun individu dan mencari masukan dari anggota rapat
- Pada masa-masa perubahan
- Pada penilaian kinerja
- Ketika mempertimbangkan permintaan khusus
Pada dasarnya, manajer harus melaksanakan “memahami dan merespon atas suatu kejadian yang unik
seseorang” setiap saat, kapanpun mereka berinteraksi dengan orang lain atau mempertimbangkan cara-
cara yang bisa membuat sebuat tim berkinerja pada level tertinggi.

Page
 CHAPTER 6
KEBIASAAN #3: IKUTI PRINSIP ‘ATURAN EMAS”
Dalam manajemen dan kepemimpinan, kemampuan untuk berhubungan dengan orang lain
sangat penting. Semua orang termasuk kita tentu ingin diperlakukan orang lain dengan baik. Perlakukan
orang lain seperti kita ingin diri kita diperlakukan orang atau sering disebut “Aturan Emas”.
Mengamalkan aturan emas ini memerlukan empati atau menempatkan diri pada sudut pandang orang
lain. Kemudian diperlukan juga kesadaran diri untuk memahami perasaan dan reaksi apa yang dimiliki
orang lain tersebut. Terakhir, berangkat dari dua pemahaman tersebut, kemudian memperlakukan
orang lain tersebut sesuai dengan yang dia harapkan.
Aturan emas ini merupakan nilai yang universal, diinsyafi oleh seluruh manusia, diajarkan semua
agama, bahkan prinsip ini diaplikasikan dalam bisnis yaitu pelayanan prima.
Aturan Emas yang menjadi kebiasaan pimpinan yang efektif terdiri empat nilai dasar:
1. Perlakukan orang dengan rasa hormat
Nilai ini merupakan manifestasi paling kasat mata dari Aturan Emas. Setiap orang jika diperlakukan
orang lain dengan tidak santun dan tanpa rasa hormat tentu kita akan menjadi antipati. Di sisi lain, rasa
hormat juga ditunjukkan dengan mendengarkan orang dengan penuh empati. Kenapa bersikap hormat
itu penting, karena orang memiliki perasaan intuitif mengenai bagaimana mereka diperlakukan dari
penerimaan pesan verbal namun juga non-verbal yang bahkan pesannya jauh lebih banyak lahir dari
sikap seseorang.
2. Tunjukkan sikap adil
Suatu tindakan dan sikap yang adil diambil dengan tanpa memihak, tanpa diskriminasi, dan dengan
mempertimbangkan semua hal dan semua pihak yang terlibat. Dengan demikian, untuk melakukannya,
juga diterapkan Aturan Emas.
3. Tunjukkan kejujuran baik di perkataan maupun dalam kenyataan
Hal yang paling menghancurkan reputasi dan wibawa seorang pemimpin adalah ketidakjujuran. Setiap
orang menginginkan orang lain jujur dan bisa dia percaya.
4. Rangkul keberagaman
Sangat mungkin jika dalam suatu organisasi kita bertemu atau bersama orang-orang dengan latar
belakang yang berbeda seperti suku, budaya, maupun adat istiadat. Tiap latar belakang yang berbeda
melahirkan persepsi yang beragam terhadap suatu hal. Namun, nilai-nilai instrinsik bagi tiap orang dan

Page
latar belakang tersebut adalah sama karena sifatnya yang universal. Dan Aturan Emas juga merupakan
hal yang universal.
Sebagai pemimpin, tentu pengikut bisa dari latar belakang yang beragam. Untuk memahami
mereka, diperlukan aturan emas juga, ditambah dengan memperbanyak komunikasi dan mencari tahu
bagaimana respon khusus orang tersebut terhadap berbagai hal. Dengan demikian, perbedaan dan
keberagaman yang ada bisa memperkaya suatu organisasi. Suatu tim yang tidak memiliki keberagaman
cenderung menjadi stagnan dan kurang dapat mengeksplorasi alternatif-alternatif baru.
Keempat nilai Aturan Emas tersebut merupakan kebiasaan-kebiasaan para pemimpin yang
efektif. Dan lebih dalam lagi, kebiasaan ketiga ini merupakan sinergi dari dua kebiasaan terdahulu, yaitu
empati untuk memahami perasaan dan keinginan orang lain, kemudian dengan kesadaran diri
membangun pemahaman bagaimana orang lain ingin diperlakukan, serta nilai keadilan, kejujuran, dan
rasa saling menghormati.

Page
 CHAPTER 7
KEBIASAAN #4: MENJAGA BATAS-BATAS YANG PERLU
Ada keputusan yang tidak bisa dibagi, tidak bisa diteruskan ke atasan, atau diserahkan ke
bawahan, tanggung jawab tetap harus diemban sendiri oleh pemimpin. Oleh karena itu, posisi
pemimpin terasa seperti sendiri dan memiliki batasan-batasan dengan orang lain. Hal tersebut juga
diperlukan untuk menjaga otoritas. Selain itu, tantangan dalam memimpin adalah membuat keputusan
yang adil. Kadang suatu hal yang adil tampak jelas, namun kadang tampak tidak jelas dan bahkan abu-
abu. Di saat suatu hal menjadi abu-abu, maka agar tercapai keadilan diperlukan pembobotan nilai dari
pilihan-pilihan yang berbeda. Dan di dalam suatu pengambilan keputusan, isu-isu interpersonal dengan
pihak-pihak yang terkait adalah hal yang sering tidak dapat dihindari. Keputusan-keputusan tersebut
misalnya pada keputusan personalia seperti mutasi, promosi, hingga pemecatan. Hubungan-hubungan
yang dapat membuat pengambilan keputusan menjadi bias harus dibatasi agar objektivitas dan keadilan
bisa dicapai.
Batasan-batasan yang bagi seorang pemimpin yang efektif antara lain adalah dengan
menghindari:
 Hubungan asmara dengan bawahan, karena akan mempengaruhi objektivitas dan supervisi.
 memberikan pesan yang melecehkan atau menyinggung isu seks, suku, ras, agama, atau daerah
 memiliki hutang dengan bawahan
 Menjadi bagian atau melakukan perbuatan ilegal atau amoral bersama bawahan.
Dengan melanggar batasan tersebut, jelas hal tersebut akan menjadi cela dan skandal bagi seorang
pemimpin dan akan menghancurkan wibawanya.
Selain itu, yang juga harus diperhatikan adalah batasan secara fisik. Kontak fisik merupakan
wilayah yang rawan terjadi ambiguitas peran. Setiap orang mengartikan suatu kontak fisik secara
personal dan secara berbeda juga. Dengan membuat batasan secara jelas, seorang pimpinan akan dapat
menghindari terjadinya suatu kontak fisik yang disalahartikan oleh rekan kerja sebagai suatu hal yang
terlalu intim atau bahkan mengarah ke pelecehan seksual yang akan meruntuhkan wibawa seorang
pimpinan. Batasan fisik sangat penting untuk dijaga terutama terhadap orang dengan level strukutural
yang berbeda serta dengan lawan jenis. Bentuk batasan fisik tersebut antara lain jabat tangan secara
singkat, tepukan di bahu atau rangkulan secara ringan.

Page
 Di luar waktu kerja, kadang seorang pimpinan diundang untuk menghadiri acara yang diadakan
oleh bawahan. Di sini, dilema juga dihadapi oleh pimpinan. Jika menghadiri acara, kadang harus
mengkompromikan nilai jika terjadi hal-hal yang tidak nyaman seperti bawahan yang kemudian mabuk.
Jika tidak hadir, maka bawahan akan menganggap pimpinannya tidak menghargainya. Solusinya, jika
dirasakan menghadiri acara tersebut bermanfaat bagi hubungan tim, maka dihadiri, namun, segera
tinggalkan acara tersebut, tentu dengan memohon izin dari tuan rumah.
Selain itu, ada situasi-situasi yang juga sering menimbulkan batasan peran yang tidak jelas.
Pertama, jika seorang pimpinan harus membawahi orang-orang yang dulu adalah rekan kerja satu level.
Kedua, jika bawahan memiliki hubungan keluarga dengan pimpinan. Untuk situasi pertama, perlu
disamakan persepsi bahwa ada perbedaan hubungan antara dulu dengan sekarang meski masih ada juga
hal yang tidak berubah. Sedangkan untuk kasus kedua, diperlukan diskusi mengenai kesepakatan
batasan dan harapan antara satu sama lain agar peran pimpinan dapat berjalan baik.
Hubungan dalam dunia kerja memang memiliki porsi waktu yang banyak sehingga hubungan
personal yang terlibat juga makin banyak. Hubungan personal yang baik tentu akan membuat kerjasama
tim juga menjadi baik. Bahkan orang cenderung merasa lebih semangat dan produktif jika bos mereka
dirasakan layaknya teman mereka. Namun, dalam situasi tertentu hal tersebut dapat mngaburksn
batasan-batasan yang telah dibuat. Untuk menentukan seberapa dekat seorang pimpinan dengan
bawahan diperlukan pertimbangan atas dasar:
 Apakah kedekatan itu akan tetap dapat membuat pimpinan mengatur bawahan?
 Perilaku apa yang harus dihindari agar batasan yang ada tidak kabur?
 Apakah bawahan memahami jika pimpinan harus menjaga otoritasnya?
 Bagi mereka yang tidak jelas akan hal tersebut, pesan apa dan bagaimana yang harus
disampaikan?
Dengan batasan otoritas yang terjaga, seorang pemimpin akan dapat secara efektif memimpin tim atau
organisasinya.

Page
 CHAPTER 8
KEBIASAAN #5: CRITIZING ARTFULLY
(MENGKRITIK DENGAN PENUH SENI)
Kebanyakan manajer lebih memilih memberikan motivasi positif kepada karyawanya dari pada
memberikan hukuman disiplin untuk kesalahan atau kelalaian kerja. Hanya sedikit yang menyadari arti
pentingnya kritik yang dperlukan guna menjaga produktivitas kerja.
Tantangan bagi manajer dalam mengkritik kinerja pegawainya adalah bagian internal serta
eksternal. Tantangan internal termasuk mengumpulkan keberanian mental guna melawan baahan
dengan masalah kinerja. Keberanian ini diperlukan karena bagian tantangan eksternal adalah orang lain
memiliki tipikal defensif serat reaksi emosional terhadap kritikan.

Emotional fallout of Poorly Executed work criticism

Kontra produktif, gejala perilaku pegawai yang tidak puas karena dikritik dapat mengalami gejala
“kejatuhan emosional”, contoh perilakunya :
 Menarik diri dari kelompok atau tim, atau menjadi tidak komunikatif dengan supervisor yang
mengkritiknya.
 Berakting “pasif-agresif” atau mencoba membawa manajer atau keseluruhan organisasi dalam
kelambanan.
 Merasa tidak aman atau kurang menentukan,membuat departemen lain berhenti.
 Mewujudkan kemarahan yang tidak tepat yang menciptakan ketidaksetujuan serta konflik yang
lebih sering.
 Berfikir tentang “pemisahaan”, atau mencoba membuat kelompok lain guna melawan
supervisor.
 Dll;

How can Criticism be “artfull”?

Sikap/perilaku kepemimpinan yang berkesenian/penuh seni memerlukan kesadaran yang baik,
respons yang kreatif untuk situasi keterlibatan interpersonal yang sulit dalam mengawasi penurunan

Page
kerja seseorang. Agar lebih berseni; sebagai lawan fokus hanya pada masalah dan penurunan yang
menimbulkan maslah, kritik manajerial perlu melibatkan :
 Membangun pengalan pandangan bagaimana komunikasi interpersonal dapat dibentuk pada
kondisi/suasana tertentu.
 Menyeimbangkan pentingnya pesan disampaikan, dengan pentingnya menyampaikan pesan
tersebut dengan tidak merusak feedback akantetapi lebih mendorong penerimaanya serta
menciptakan motivasi terhadap peningkatan kinerja yang diinginkan.
 Menghindari gesekan,impulsif,serta serangan merendahkan. Pendekatan yang berseni adalah
bijaksana, bukan reaktif.
 Memperluas sebuah kemampuan personal guna memotivasi tingkah laku manusia dan
pendekatan tugas manajemen dengan empati.
Memang, seuah pendekatan komunikasi di tempat kerja yang berseni serta kreatif mempertimbangkan
cara untuk memahani/mengerti serta merespon kondisi/suasana yang unik orang lain dan bagaimana
menggunakan wawasan yang terbaik dari pertukaran empati guna mencapai tujuan superivisi yang
diinginkan.

Avoiding Criticism in the “Heat of the Moment”

Sebagian besar pegawai memiliki kebijakan dan prosedur termasuk didalamnya pertemuan yang
didalamnya dilakukan pembicaraan mengenai evaluasi kinerja. Manajer harus mempersiapkan dirinya
untuk menyediakan input korektif serta membagi harapan dalam pertemuan ini diman diketahui dengan
baik oleh kedua belah pihak. Beberapa panduan guna menyampaikan berita buruk mengenai kinerja
yang harus disampaikan guna membalik kinerja yang kurang :
 Tersedia dokumentasi
 Yakinkan anda telah mencatat waktu kapan anda telah berbicara kepada pegawai tentang
kinerjanya
 Memiliki standar tertulis untuk ditunjukkan kepada pegawai
 Tunjukkan contoh bagaimana kinerja pegawai tidak sesuia dengan standar sebagaimana
pegawai lain
 Sediakan list perubahan yang ingin pegawai anda lakukan guna memperbaiki kinerjanya
 Yakinlah akan kemampuan pegawai untuk ditingkatkan
 Buat goal jangka pendek
 Jujurlah terhadap masa depan pegawai, tanpa teguran atau merendahkan

Page
  Kembangkan kontrak kesepakatan saling menguntungkan untuk meningkatkan kinerja dengan
batas waktu tertentu
Meskipun banyak kritik terhadap kinerja pekerjaa menimbulkan reksi, terdapat suatu
kepentingan yang mendesak atas kesalahan kinerja tertentu atau hukum yang tidak boleh terulang lagi.
Pemicu stres organisasi dapat memainkan bagian peranan yang utama dalam konteks bagaimana
kritikan disampaikan. Ketiak stress kerja pada tingkat yang tinggi dipadu dengan kebutuhan untuk
mengkritik atas kerja bawahan, maka akan menjadi sulit hal itu dilakukan jalan berseni, penuh
pertimbangan dan kreatif.
Satu kunci untuk mengkritik dengan penuh seni adalah kemampuan untuk mendapatkan sens
perspektif, atau kemampuan untuk menjaga tujuan akhir dalam pikiran. Menunjukkan perspektif adalah
kemampuan untuk mencapai kontrol diri atas stres.

The sandwich Tecnique

Teknik “sandwich” adalah dengan cara mengapit/mencampur kabar buruk dengan kabar baik
atau pernyataan optimis. Jiaka anda menggabungkanya ke dalam kemampuan manajerial anda, maka
anda akan menjadi lebih efektif dalam menyampaikan kritik korektif kepada siapa saja yang berada di
bawah pengawasan anda. Hal itu juga akan menambah kemapuan diplomasi serta kebijaksanaan anda.
The sandwich Tecnique memerlukan :
 Jangan sekali-kali memulai interaksi dengan kritikan atau penyataan negatif. Pembukaan harus
selalu positif.
 Umpan balik Kritikan atau koreksi kemudian di share, akan tetapi hal tersebut seharusnya tidak
pernah menjadi pernyataan akhir.
 Kata-kata akhir harus selalu positif atau penegasan. Dengan cara ini, maka penerima pesan atau
umpan balik nyaman dengan reaksi emosional atas kritikan baik sebelum atau sesudah
komunikasi.
Peningkatan perhatian dalam kejadian khusus, kesalahan atau kinerja cacat, pertimbangkan
teknik dasar berikut :
 Dapatkan fakta yang lurus/sebenarnya.
 Pilihlah timing/waktu yang terbaik.
 Hindari mengkritik di depan umum/org banyak
 Mengutuk perbuatanya, bukan pelakunya.
 Hindarilah menggunakan kata “kamu/anda” dalam menyampaikan kritik.

Page
  Penyelidikan secara empati dengan pertanyaan terbuka.
 Jangan mengubah subjek atau membiarkan subjeknya diganti. Pilihlah masalah inti serta batasi
diri anda disana.

Advanced Artful Criticism

Teknik sandwich serta panduan yang telah disampaikan di depan hanya merupakandasar yang
fundamental dalam manajemen hubungan antarmanusia yang efektif. Dalam kenyataan sekarang,
kejadianya telah melibatkan empati yang lebih tinggi tinakatanya, sebuah investasi kuat dalam hal
menyesuaikan diri terhadap perasaan serta pengalaman orang lain, maka diperlukan teknik serta
kemampuan yang lebih advanced.
 jangan berharap untuk menghilangkan defensiveness sepenuhnya
 komunilator yang empatik akan merefleksikan rasa/feeling dari hubungan.
 Periksa/jelajahi hati anda.
 Redakan kegelisahan serta sifat defensif dengan humor dan kreatifitas.
 bersikap tenang dan tegas dalam menghadapi emosional yang tidak tepat atau tingkah laku
reaktif terhadap kritikan. Tingkah lakunya termasuk:
o Air mata yang berlebihan
o Kemarahan yang berlebihan, diwujudkan dengan teriakan, jeritan dengan/tanpa
disertai kata-kata kotor
o Perilaku menjauh yang tidak tepat
o Pada tingkat ekstrim, kekejaman atau intimidasi

Beberapa tips dalam menangani situasi yang kurang nyaman tersebut :

 memastikan privasi untuk meminimalkan malu karyawan
 kembali bersikap tenang.
 Tawarkan rasa iba.
 Jika memungkinkan/tepat, gunakan humor untuk menyalakan mood.
 Tawarkan wktu istirahat (time-out)
 Jangan biarkan karyawan bangun atau benar-benar meninggalkan pertemuan sebelum anda
merasa diskusi selesai.

Page
 CHAPTER 8
KEBIASAAN #6: FLEXING TO DIFFERENT PEOPLE STYLES
(KELENTURAN UNTUK GAYA ORANG YANG BERBEDA)

Bos2 dengan efektifitas yang tinggi menganalisa gaya komunikasi interpersonal orang2 sebagai
cara mengembangkan strategi untuk membangun hubungan pengawasan dengan personel tersebut.
Fleksibilitas dalam hubungan dengan pegawai lainya khususnya berkaitan dengan pandangan individual
untuk mencapai tanggung jawab manajemen yang lebih baik dalam karir mereka. Sebagai eksekutif akan
naik jabatan sebagai pimpinan perusahaan dan akan menerima tanggung jawab manajemen yang lebih
besar, mereka biasa menganggap kepemimpinan lebih dari sekedar pegawai. Eksekutif dengan jumlah
staf yang besar , akan menjumpai gaya yang berbeda dari bawahanya. Eksekutif yang efektif mengerti
bahwa tidaklah mudah mengubah kepribadian orang, maka dengan menyesuaikan dengan sifat perilaku
yang dimilikinya menawarkan potensi terbesar dalam mengoptimalkan hubungan kerja.
Sangatlah berguna pendekatan komunikasi dengan asumsi bahwa semua perilaku berasal dari
“maksud baik/positip”. Meskipun terang-terangan perilaku negatif dapat dirasakan dan dimengerti
berasal dari beberapa tipe maksud yang positif. Berusaha untuk menemukan maksud positip ini melatih
kemampuan serta kecerdikan mengenai perilaku manusia. Diasumsikan dibutuhkan tidak hanya untuk
menyelesaikan masalah akan tetapi juga menjaga hubungan dengan orang lain agar produktif dan
termotivasi untuk maju.
Maksud positif didorong oleh kebutuhan satu pengalaman dalam pekerjaan. Kebutuhan ini akan
berkembang serta bergerak diantara level-level berdasarkan pengalaman, masa, waktu yang dihabiskan
dalam sebuah posisi, suksesnya bisnis, serta gaya kepemimpinan manajemen senior. Level terbawah
dari motivasi kerja didasarkan pada kebutuhan akan rasa aman, psikologi dan emosional. Ancaman
dalam kerja dapat terbentang dari kondisi kerja yang tidak aman untuk merasakan bahwa satu pekrjaan
tidak aman apapun alasanya. Asumsi seseorang merasa aman secara psikologi serta penghasilanya, akan
berkembang ke level kebutuhan berikutnya. Level ini termasuk dalam kebutuhan sosial ; kebutuhan
untuk saling memiliki, hubungan dengan orang lain, dapat diterima orang lain, untuk mengembangkan
pertemanan. Selanjutnya, akan berkembang kepada kebutuhan yang berhubungan dengan satu ego

Page
serta identitas profesional. Dalam level ini, pegawai mencari kerja yang membangun kepercayaan diri,
memupuk kemandirian, dan/atau mencapai status serta pengakuan. Akhirnya, seseorang mencari kerja
untuk aktualisasi diri serta pemenuhan diri. Ini termasuk ke dalam banyak dimensi : mental, spiritual,
emosional.
Kemampuan mengidentifikasi maksud baik mendorong manajer untuk melihat lebih kedalam
apa yamg mendorong orang-orang tertentu dalam situasi kerja, khususnya ketika perilaku seseorang
tersebut membingungkan atau tidak sesuai dengan yang diharapkan manajer. Reaksi “knee-jerk” oleh
banyak bos untuk mengambil pendekatan konfrontasi, mengesankan sejak person yang perilakunya di
observasi adalah kontra-produktif dan perlu dirubah.
Manajer yang dentifikasi maksud positif pada performa staf mreka serta analisis kebutuhan
dasar yang mendasari komunikasi tempat kerja tertentu serta perilaku. Empat maksud/tujuan yang
dapat di akss oleh manajer pada individu dibawah pengawasanya:
a) Orientasi tugas (get it done)
Kelompok ini menyelesaikan hambatan yang menggangu dengan penyelesaian tugas. Individu
tipe ini takut/khawatir pada pertemuan yang tidak efisien atau pembahasan yang berlebihan
yang mengakibatkan tertundanya mengerjakan sesuatu.mereka berfikir tetntang bagaimana
mencapai tujuan akhir, kemudian melanjutkan tugas berikutnya. Ketika interaksi dengan tipe ini,
yang terbaik adalah berkomunikasi dengan singkat tegas dan fokus pada solusi.
b) Orientasi proses ( getting it right)
Details serta proses adalah yang terpenting. Kualitas adalah yang utama. Kesaahan harus
dihindari. Tidak boleh menyimpang dari metode yang ada.komunikasi yang lebih ekstensif serta
proses pembuatan keputusan sangat penting untuk meminimalkan kesalahan.
c) Getting along
Dalam kelompok ini, kebutuhan sosial lebih mendominasi. Ikatan adalah hal yang penting.
Komunikasi pada tipe ini menekankan pada menemukan minat umum, membagi ide dan emosi,
serta membangun keakraban.
d) Get appreciation
Gaya ini didorong oleh ego, kebutuhan lebih bersinar dlm pandangan orang lain. Pada tipe ini,
konsisten dengan umpan balik positif sangat bermanfaat dan memotivasi. Kritikan untuk tipe ini
perlu dilapisi dengan dorongan positif, serta pernyataanyang memperkuat. Reward, kehormatan
serta pujian akan memotivasi org ini.

Page
People Styles
Bagaimana kepribadian yang berbeda diwujudkan dalam pekerjaan, dijelaskan oleh Drs Robert
dan Dorothy Grover bolton dalam bukunya “People Styles at work” :
 Setiap kita memiliki gaya yang dominan, sebuah “zona nyaman” berkaitan dengan bagaimana
kita berinteraksi dengan dunia yang menentramkan.
 Setiap gaya dominan meliputi 25% populasi
 Anda tidak dapat mengubah gaya dominan
 Tidak ada gaya yang terbaik atau terburuk dibanding satu sama lain
 Meskipun orang dengan gaya yang mirip menunjukkan banyak sifat2 yang sama, akan tetapi
tetap berbeda dengan yang lainya.
 Penerimaan terhadap 4 gaya inti manusia memungkinkan anda untuk bekerja dengan kreatif
dalam kelenturan gaya yang berbeda.

LESS

Analytical Driver
Re
LESS Assertiveness sp Assertiveness More

on

siv
Amiable Expressive
en
More

Analyticals
Individu ini kombinasi dari keterbatasan emosional yang besar dengan ketegasan dibawah rata-
rata.
 Gaya paling perfeksionis
 Bersemangat dengan strategi “siap, berjuang, tujuan” untuk membuat keputusan

Page
  Tipe “get it right”
 Sistematik, terorganisir, dan task-oriented
 Tertarik pada dorongan-data pengambilan keputusan. Lebih banyak data lebih baik
 Sangat berhati-hati dalam mengambil resiko.
 Nyaman dengan kerja perseorangan dan aktivitas personal.
 Loyal ketika terjadi kerusuhan/masalah
 Lebih banyak diam dan “low-key”, tidak menggunakan emosinya
 Suka bersandar di kusi meskipun dalam pembuatan keputusan
 Apa yang mereka fikirkan adalah yang mereka katakan
 Lebih menyukai komunikasi tertulis daripada oral
 Merasa sebagia intelektual
 Tepat waktu dalam janjian, namun terlambat terhadap deadline

Amiables
Individu ini “gets things done” dalam perilaku ketegasan dibawah rata-rata dipadu denga
responsiveness yang besar.
 Bekerja dalam tim
 Lebih menyukai bekerja dengan orang lain dalam sebuah proyek, ksusunya dalam kelompok
kecil atau dengan satu org rekan.
 Tidak mau menyoroti serta menhindari benturan ego
 Mencari cara guan menyatukan ide-ide yang bertentangan
 Easygoing dan menyenangkan
 Kinerja baik pada posisi yang berorientasi pada pelayanan atau tanggungjawab
 Nilai-nilai yang telah dihasilkan dan berusaha keras untuk mempertahankanya
 Nyaman dengan prosedur rutin serta mengikuti proses yang ditetapkan oleh orang lain
 Enggan mengatakan yang sebenarnya serta takut asing dari yang lain

Expressives
Individu dengan ketegasan yang tinggi dengan ekspresi emosional sangat.
 Gaya yang paling ramah serta flamboyan
 Menyukai warna terang, pernyataan tegas, serta proyek yang menarik
 Berkembang menjadi sorotan/perhatian publik serta cenderung mejadi “center of stage”

Page
  Penuh energi serta tidak pernah lelah
 Berhubungan dengan orang lain dalam segala apapun yang diperbuat
 Memiliki hubungan pribadi yang kuat
 Pemimpi yang tegas dan imajinatif
 Impulsif, bertidak dulu baru berfikir
 Lebih cenderung bekerja berdasarkan keberuntungan daripada berdasarkan rencana
 Suka bermain serta kesenangan
 Lebih banyak berbicara daripada mendengar
 Lebih people-oriented daripada orientasi tugas/pekerjaan
 Mengatakan apa yang mereka fikirkan
 Berkata apa adanya

Drivers
Perpaduan antara ketegasan yang tinggi dengan responsiveness yang rendah.
 Sangat berorientasi hasil serta garis besar
 Sangat mandiri
 Sangat tegas
 Mampu mengubah mindset dengan mudah
 Cepat serta penuh arti
 Unggul dalam manajemen waktu
 Faktual tapi tidak detail, rasional tapi bukan teoritis, langsung serta to the point.
 Mampu meratakan agenda yang dia suka
 Orientasi pada pekerjaan
 Memiliki rasa simpati/ikhlas pada org lain, tapi tidak ekspresif dalam mengungkapkan

Backup styles
Merupakan bentuk ekstrim dari gaya normal :
 Analyticals yang biasanya diam serta tidak emosional menjadi penghindar dari partisipasi serta
pelibatan emosional
 Amiables, dengan cirikhas kooperatif serta suportif, menjadi menyepakati dengan diam
 Expressives, yang biasanya suka bersosialisasi, jadi penyerang
 Drivers, yang biasanya suka mengarahkan menjadi otokratis

Page
Page