MENGENAL SISTEM PRODUKSI )IT DAN PENGARUHNYA PADA SISTEM AKUNTANSI BIAYA

Abdul Hslim Et Bogat Agus Riyanto

TOYOTA DAN JIT

Melihat persaingan bisnis yang kian dewasa ini, banyak perusahaan sadar akan perlunya membuat barang yang baik dan menekan biaya. Banyak sistem manajemen, teknik produksi, dan. programprogram jaminan kualitas dikembangkan dan diperlukan untuk melakukan hal 'tersebut. Sebagai contoh adalah scientific management, material requirement planning (MRP), PERT (Program Evaluation Review Technique) dan CPM (Critical Path Method), hierarchical planning, computer-aided design (CAD), dan growth share matrices.

Pada tahun 196O-an, TOYOTA Motor Company di )epang mengembangkan sistem just in time (J IT). Taiichi Ohno yang menjadi vice president manufacturing di Toyota bersama dengan koleganya menciptakan sistem ini yang menjadi sangat populer di Jepang. la menamakan sistem ini sebagai Toyota Production System.

Toyota telah mempraktikkan J IT dengan sukses, dan hal ini menjadikan Toyota sebagai salah satu pembuat mobil terbesar di dunia. Taiichi Ohno dalam bukunya "The Toyota Production System" mendaku (mengklaim) bahwa:

Bila raja mobil Amerika sekarang masih hidup, saya yakin dia akan melakukan seperti apa yang kami lakukan dengan Toyota Production System kami.

Artikel ini rnengemukak an beberapa hal tentang J IT dan pengaruhnya terhadap sistem akuntansi biaya.

MANFAAT JIT

Sebagai bukti terpercayanya J IT, saat ini banyak perusahaan di Amerika mempertimbangkan untuk menerapkannya. Manfaat signifikan yang diberikannya merupakan alasan utarna yang mendasari penghargaan tinggi terhadap J IT. Laporan pad a tahun 1986 mengungkapkan manfaat JlT yang diperoleh sejumlah perusahaan di Amerika. Contoh di bawah ini merupakan sebagian di antaranva:

Hawlett-Packard, Boise, Idaho (dot matrix printers): lead time berkurang dari 5 hari menjadi 1 hari, WIP (Work In Process) berkurang dari 7 hari menjadi kurang dari satu hari, persediaan bahan mentah di gudang berkurang dari satu bulan menjadi 10 hari (maksimum), unit yangdi hasilkan tiap orang per hari berlipat dua.

General Electric, Burlington, Iowa (circuit breaker): Lot size perakitan berkurang dari 12 menjadi 1 minggu, jarak perpindahan berkurang dari 410 menjadi 120 feet, WI P berkurang 67%, rak penyimpanan berkurang 67%.

Harley-Davidsond York, Pa. (motorcycle assembly): Lot size berkurang dari 20 sarnpal 25 menjadi 1, inventory turns-up dari 3,5 rnenja dt 30, truk pengangkut berkurang dari 50 menjadi 6, pengawas berkurang dari 75 menjadi 6; cacat tiap kendaraan menu run 52 %.

Rockwell Richardson, texas

(telecommunication): lead timE pad a pabrikasi berkurang dar 8,2 menjadi 1,5 minggu, leac time bagian pemadu gelombang (wave-guide) berkurang dari 17,3 menjadi 2,2 minggu, lead time pada logam lembaran (sheet metal) berkurang dari 6 menjadi 1,2 minggu.

Texas Instruments, Sherman, texas (defense weapon systems senjata pertahanan): pada bagian pabrikasi logam, WIP berkurang dari 18.000 menjadi di bawah 1.000 unit, lead time produksi berkurang dari 14 menjadi kira-kira 2 hari, bahan sisa dan pengerjaan ulang berkurang

sebesar 4 sampai 5 gulung; pada bagian magnetik, WIP berkurang sebesar 30% sampai 60%, lead time produksi berkurang sebesar 50% sampai 70%, bahan sisa berkurang 50% sampai 100%; secara keseluruhan lantai ruangan berkurang 40%.

Nashua Corp., Nashua, N.H. (disk pack and disk - kotak disk dan disk): setelah 9 bulan pemakaian J IT, pada perakitan kotak/pack disk, WIP berkurang dari 330 menjadi 5 pak, ruangan berkurang 75%, pengerjaan ulang berkurang dari 10% menjadi nihil, produktivitas meningkat 35%; sama seperti produktivitas pada produk disk.

Dari contoh-contoh di atas, manfaat J IT dapat disimpulkan sebagai berikut:

mengurangi tingkat persediaan barang jadi, WI?, bahan mentah

2

ISSN .' 0853· 7046

,j

dan bahan pendukung yang dibeli

Mengurangi kebutuhan ruangan Mengurangi lead time' Meningkatkan kualitas produk, mengurangi bahan sisa dan pengerjaan ulang

Meningkatkan fleksibilitas dalammengubah produk dalam produksi campuran

Meningkatkan kelancaran arus produksi, mengurangi gangguan yang disebabkan masalah kualitas, mengurangi waktu set-up

Men ingkatkan produktivitas Meningkatkan partisipasi pekerja dalam penyelesaian rnasalah

Mengembangkan hubungan yang lebih baik dengan para pemasok

Mengurangi kebutuhan tenaga kerja tak langsung, misalnya: orang yang menangani material.

Dikarenakan beberapa perbaikan berkat J IT, perusahaan dapat meningkatkan keunggulan kompetitif mereka di pasar. Perusahaan-perusahaan tersebut dapat bersaing dalarndua hal yaitu produk yang dipercaya dan harga yang dapat dipertanggungjawabkan.

LlNGKUNGANJIT

Esensi dari J IT adalah usaha yang terus rnenerus dan bersungguh-sungguh dalam rnengelirninasi. pemborosan dalam proses produksi. Pemborosan adalah segala sesuatu yang terjadi dalam proses produksi tetapi tidak menambah nilai produk itu. Keberhasilan dalarn mengeliminasi pemborosan berarti operasi yang lebih efisien. Lebih daripada itu, perusahaan yang telah mempratikkan J IT memperoleh manfaat seperti digambarkan di -atas.

, Untuk memperoleh manfaat J IT, perusahaan harus membangun lingkungan .. yang dibutuhkan., Lingkungan khusus tersebut meliputi:

1. Desainproduk

J IT menuntut standarisasi dan penyederhanaan desain produk. Manfaat pertama dari hal tersebut adalah pengurangan perubahan teknis/engineering. Manfaat kedua adalah penugasan/petunjuk kerja karyawan dibuat sernudah rnungkin sehingga kesalahan dalam memproduksi barang dan timbulnya masalah kualitas dapat dieliminasi. Pekerja akan mengenal penugasan mereka yang akan memberikan kotribusi pada kualitas produk yang tinggi. Selanjutnya, penyederhanaan akan sangat berguna dalam merubah produksi berbagai macam barang akan dapat dilakukan. Tidak ada keraguan bahwa keherhasilan

. irnplernentasi pada tahap ini akan mengurangi biaya karena kelebihan persediaan, pengerjaan . ulang, keusangan, dan masalah-masalah keuangan lainnva

2. Tingkat persediaan yang rendah.

Pengertian awam tentang J IT selalu dihubungkan deilgan tingkat persediaan yang rendah. Kenyataannya hal tersebut hanya merupakan salah satu karakterlstlk J IT. J IT beranggapan bahwa persediaan adalah satu bentuk dari pemborosan. Pengurangan dalam ruang gudang dan ruang area kerja· adalah keuntungan pertama dari tingkat persediaan yang rendah. Keuntungan yang kedua iadalah tekanan untuk menyelesaikan masalah yang rill: Sebagai contoh, J IT menvelesaikan masalah kerusakan mesin dan kualitas yang rendah dengan mencari penyebabnya, kemudian mencari jalan untuk . mengelim inasinya.

3". Lot size yang rendah

J IT menuntut lot size yang rendah dalam proses produksi. Lot size ideal untuk J IT adalah Hal

ini menjadikan operasi perusahaan lebih efisien sebab pekerjaan dapat berjalan lancar melalui bengkel kerja-bengkel kerja. Lebih jauh lagi, hal itu akan menjadikan fleksi bi I itas yang lebih baik dalam memproses produk yang beragam. Untuk dapat memproduksi dengan Lot size yang kecil waktu set-up dan perpindahan harus dikurangi. J ika hal ini tidak dilakukan maka biaya produksi akan sangat mahal. Pengurangan waktu set-up dan tradisional mempercayakan pad a formula EOQ untuk menvelesaikan mahalnya biaya set-up dan perpindahan. Dalam J IT waktu set-up dan perpindahan dapat dikurangi dengan men ingkatkan spesia I isasi dan pelatihan, pengorganisasian dan perlengkapan.

4. Tatale_tak pabrik

Lot size yang rendah mengharuskan perusahaan untuk mengatur tataletak pabrik dan' peralatannya satu ' sarna lain. Hal ini akan mengurangi jarak perpindahan dan. kebutuhan ruangan ker]a yang besar dan ruangan penyimpanan persediaan. Sukucadang (spareparts), atau bagian-bagian produk Jewat dari satu bengkel kerja ke bengkel kerja berikutnya dengan Ian car dengan hanya sedikit atau bahkan/ hampir tanpa waktu tunggu. Dengan J IT pabrik menjadi lebih kecil dan lebih efisien.

5. Perawatan dan Reparasi Preventif

Karena persediaan yang ked I adalah hal yang diperlukan dalam J IT, kerusakan mesin menjadi sangat mengganggu. Minimisasi kerusakan mesin adalah sangat penting sehingga program perawatan preventif harus ditekankan. Program ini berguna untuk memastikan bahwa mesin selalu dalam kondisi prima. Reparasi harus di-

'KELOLA No. 411/1JUN11.993

3

lakukan segera pada saat tanda-tanda kerusakan rnesin muncul. Pelatihan karyawan untuk perawatan dan reparasi rnesin-diperlukan, Peralatan untuk mengerjakannya harus disediakan dekat dengan mesin agar dapat menghemat waktu.

'6. Pekerja yang multifungsi [Pekerja mempunyai tugas yang penting dalam sistem J IT].

Mereka diharapkan untuk menangani tugas-tugas termasuk perawatan dan reparasi mesin yang menjadl tanggungjawabnva. Pekerja yang multifungsi diharapkan menghidari kemacetan atau paling tidak menurunkannya di dalam proses produksl. Pekerja dilatih terus-menerus untuk menu runkan waktu set-up, waktu perpindahan, waktu proses, ketika membuat produk dengan kualitas yang tinggi. Untuk pekerja yang bekerja dengan tugas yang beragam mereka harus dilatih secara silang (cross-trained). Klasifikasi tugas harus dikurangi dan .pekerja diklasifikasikan dalam kelompok-kelompok kecil.

7. Produk betkuelites tinggi Dengan J IT, barang diproduksi hanya dalam jumlah yang diperlukan. Karena itu produk barang-barang yang tidak baik (rusak) harus diusahakan serendah mungkin, idealnya dengan kesalahan DOl. Ukuran yang umum digunakan perusahaan Jepang untuk mengukur ratarata kesalahan adalah PPM (Parts Per Million). Untuk mengerjakannya, pekerja ber-

tanggungjawab meneliti kualitas hasil kerja mereka dan hasil kerja merupakan masukan bagi bengkel kerja rnereka. Bahanbahan yang datang dari pemasok harus dalam kualitas yang ditentukan. Ini rnernerlukan periengkapan, peralatan, danlatihan yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan

dan pengukuran kualitas.

8. Jadwal tetap

J IT menuntut proses produksi yang lancar. Perpindahan bagian-bagian produk dari suatu bengkel kerja ke bengkel ,kerja berikutnva harus dilakukan dengan waktu tunggu yang sedikit. Untuk memastikan kondisi seperti ini, jadwal tetap peri ode waktu yang ak an datang (biasanya 1 sampai 3 bulan), harus sudah disiapkan/ditetapkan. J adwal ini dikomunikasikan kepada semua pihak yang berhubungan dengan proses produksi termasuk pemasok. Agar pemasok mengirim bahan dengan tepat waktu, 'mereka perlu tahu waktu yang pasti dan jumlah yang pasti untuk dikirim. Prediksi benar-benar diperlukan dalam membuat jadwal seperti ini. Oleh karena itu jadwal ini harus realistis.

9. Iklim kerjeseme

Bagi J IT, untuk dapat mencapai tujuan dengan berhasil ikl lm kerja sarna dengan pekerja, manajemen, dan pernasok harus dieiptakan. Iklim ini dipengaruhi budava, Di Jepang, karena rasa saling rnenghormati dan kerjasama dikembangkan dari generasi-ke generasi penerapan J IT lebih mudah daripada di Amerika. Di Amerika mengembangkan hubungan dengan pemasok sangat sulit karen a biasanya pemasok digambarkan sebagai rnusuh. Manajemen perusahaan Amerika menghadapi kesulitan yang sama dalam membina hubungan yang baik dengan pekerja-pekerjanya. Eksistensi dari serikat buruh dengan aturan-aturannva acapkali menimbulkan masalah-masalah baru yang mengeeilkan hati untuk mempraktikkan J IT.

10. Pemasok yang terpercaya Pemasok yang terpercaya ada-

lah pemasok yang dapa mengirimkan barang dengar kualitas tinggi, dalam jumlaf yang kecil, pada waktu yan~ tepat. Di dalam slstern JIT bahan dengan kualitas tingg diperlukan karena bahadengan kualitas rendah akan merusak kelanearan arus pro. duksi. J IT menggambarkan penelitian kualitas sebagai ketidakefisienan dan meminta pemasok untuk melakukannya, Agar pemasok melakukan tindakkan itu, spesifikasi bahan harus dibuat. Sejak lot size yang kecil ditetapkan, pemasok harus mengantisipasinya dengan mengirim bahan dalam jumlah sedikit pula, Bahan harus datang pada saat diperlukan sehingga persediaan bahan dapat dihindari. Perusahaan biasanya dapat mengembangkan hubungan baik dengan sedikit pemasok yang terpercava. Dikarenakan produksi dengan lot size kecil kebutuhan akan bahan sering terjadi. Ini harus diperkirakan perusahaan untuk meneari lebih banyak pemasok lokal yang memberikan keuntungan lain dalam penerimaan yang lebih eepat jika timbul rnasalah.

11. Sistem tarik

Ada dua term untuk menerangkan jalannya pekerjaan dalam proses produksi. Yang pertama adalah push system yang dipakai dalam sistern manufaktur tradisionaL Pada sistern ini bila pekerjaan tertentu diselesaikan di satu bengkel kerja, ini akan didorong ke bengkel kerja berikutnya. Apabila bengkel kerja berikutnya belum siap, hasil pekerjaan itu akan disimpan sebagai bahan persediaan. Yang kedua adalah pull system yang digunakan dalam sistem J IT. Pada pull system, bengkel kerja berikutnya memandu perpindahan hasil-hasil kerja itu. Bahanbahan akan diminta oleh

4

ISSN : 0853-7046

bengkel kerja hanya bila diperlukan. Hal ini berarti pekerjaan di suatu bengkel kerja dilakukan bila diminta oleh bengkel kerja berikutnya. Oengan sistem ini persediaan bahan dapat dihindari. Suatu bengkel kerja meminta bahan dari bengkel kerja sebelumnya dengan menggunakan kartu yang d~ namakan kanban. Kegiatan kanban merupakan media yang mengkomunikasikan antarbengkel kerja.

12. Pengukuran prestasi Perusahaan yang mempraktikkan J IT harus menerapkan pengukuran prestasi yang mendukung implementasi J IT. Pengukuran tradisional, seperti efisiensi TKL, keperluan TKL, produktivitas TKL, dan plant utilization tidak sejalan dengan fi losopi J IT. Pengukuran yang diaplikasikan pada sistem J IT mencakup antara lain pengurangan set-up, tingkat persediaan, rata-rata bahan sisa, rata-rata pengerjaan ulang, biaya kualiatas, perbaikan produktivitas, insentif kelornpok, pelayanan pelanggan service, pengaduan konsumen, ide yang ditimbulkan dan ide yang diimplementasikan.

13. Penyelesaian masalah dan perbaikan terus-menerus

J IT mengharuskan eliminasi masalah atau paling tidak megurangi kesempatan untuk terulangnya masalah serupa. Oalam mencapai tujuan, investigasi untuk menemukan penyebab masalah harus dilakukan dengan ·intensif. Oi Iepang, ada sebuah cara untuk memberi tanda adanya rnasalah, yang disebut andon. Oengan cara ini perusahaan memasang tiga lampu pada setiap bengkel kerja. Lampu hijau menandakan tid.ak timbul masalah. Lampu kuning akan menyala bila masalah keeil muneul. Sedangkan lampu

merah merupakan tanda teriadinya masalah serius, Cara ini memberikan informasi pekerja untuk segera melihat masalah dan meneliti penyebabnya. Pekerja didorong untuk menyelesaikan masalah dan melaporkan masalah yang potensial. Secara teratur, pekerja bertemu untuk rnendiskusik an masalah yang kritis dan mencart jalan untuk mengeliminasinya. Kondisi tersebut merupakan jalan menuju perbaikan terus rnenerus. Perbaikan seperti ini, pada akhirnya merupakan perbaikan tanpa henti untuk menjamin kinerja yang lebih baik.

MENGUBAH MENUJU JIT

Keberhastlan perusahaanperusahaan J epang yang telah mempratikkan J IT menarik banyak perusahaan lain untuk mengadopsi sistem ini, sepenuhnya atau sebagiannya. Bagaimanapun, karen a sistem ini berbeda dengan sistem tradisional, perusahaan yang akan menerapkan sistem ini diharuskan untuk mengikuti tahap-tahap yang sisternatis, Di sam ping itu, kegunaan J IT bagi perusahaan tertentu harus diteliti sebelum benar-benar diterapkan.

Perusahaan yang mulai menerapk an J IT dapat mengikuti tahap-tahap berikut untuk mencapai sukses -bila lingkungan JIT sudah diciptakan. Yang pertama, proses penerapan harus dimulai dengan manusianya. Tidak perduli bagaimanapun canggihnya dan otomatisnya sebuah sistem, keberhasilan pratiknva akan dipengaruhi oleh manusianya,' seperti manajernen, pekerja, dan pemasok. Apa yang harus dilakukan dalam tahap ini adalah mendidik rrianuslanva agar timbul kesadaran akan keuntungan dan kegunaan J IT. Pelatihan terhadap personalis, termasuk konsep dan kerja nyata J IT, akan menimbulkan pengertian mereka tentang hal tersebut. Karena J IT meminta iklim kerjasama,

komitmen total untuk melaksanakannya harus ditumbuhkan. Pekerja harus sadar bahwa kerja tim lebih penting dari pada kerja individu.

Tahap kedua adalah mendesain alur kerja. Perusahaan harus mendesain proses. Proses tersebut harus tidak menimbulkan tumpang tindih (overlap); dapat menciptakan pengurangan set-up dan perpindahan, keseimbangan antarbengkel kerja, perawatan preventif, pengurangan rot size, dan perbaikan terus menerus. Tujuan desain ini untuk memastikan pekerjaan berjalan iancar selama proses produksi. Desain harus dapat mengeliminasi waktu tunggu antarbengkel kerja, atau setidaknya menguranginya dengan terus menerus.

Tahap ketiga adalah memimpin/mengarahkan total quality control, yang dimulai dari saat bahan-bahan datang. Dalam hal ini, tanggungjawab untuk memeriksa kualitas material ada pad a pemasok. Dalam pabrik, semua pekerja bertanggungjawab untuk memproduksi barang , berkualitas tinggi, Mereka dapat mengukurnya, sehingga produk berkualitas rendah dapat diidentifikasikan secepatnya. Tujuan utama dari J IT adalah kesalahan produk sama dengan nol. Perbaikan terus menerus untuk menyelesaikan masalah sangat penting untuk mendapatkan kesalahan nol. Adalah hal yang penting untuk menjaga disiplin pekerja yang tinggi.

Tahap keempat adalah merencanakan jadwal tetap (fixed schedules). Penjadwal an berarti mengkoord inasikari aktivitas dari pemasok, operasional sampal ke konsumen. Iadwal tetap (1 sarnpai 3 bulan yang akan datang) harus ditetapkan sehingga setiap bag ian dalam sistem dapat mengantisipasi

. jadwal dengan tepat waktu. Sebagai contoh; pemasok dapat mengirimkan barang dalam [urnlah yang tepat, dan waktu yang tepat, hanya apabila mereka mengetahui jadwal. Oleh karenanya itu perubahan [adwal diharapkan tidak terjadi, karena hal itu akan. rnengacaukan koordi-

KELOLA No. 41111JUNI 1993

5

nasi antar bagian. Dalam membuat jadwal tetap, manajemen harus memiliki rakiraan yang tepat. Rakiraan yang dapat dipereaya akan membantu manajemen mengidentifikasikan kebutuhan konsumen, menyusun jadwal yang realistis, dan pada akhirnya memuaskan kebutuhan konsumen. Perwujudan dari jadwal dalam operasi nyata adalah kartu kanban. $uatu bengkel kerja membuat barang hanya bila diperlukan oleh bengkel kerja berikutnva. Kanban adalah kartu yang digunakan bengkel kerja untuk meminta masukan dari bengkel kerja sebelumnya. Pada praktiknya kanban adalah suatu hak untuk bekerja. Desain sistem kanban adalah tahap kelima dalam menuju JIT. Tahap keenam adalah mengenai k ebutuhan persediaan yang rendah. J IT menganggap persediaan sebagai suatu pernborosan. Perusahaan tidak perlu mengadakan suatu persediaan. Setiap bengkel kerja memproses barang hanya jika bengkel kerja beriku tnya memerl uk-annya.

I ni berarti keluaran dari bengkel kerja berpindah langsu ng pada bengkel kerj a beri kutnya tanpa harus menjadi persediaan. Barang jadi harus slap tepat ketika akan dikirim ke konsumen. Tahap ketujuh adalah pengembangan hubungan baik dengan pernasok. Perusahaan yang mempraktikan J IT membutuhkan dukungan dari pemasoknva. Kesulitan timbul ketika pemasok tidak menggunakan j IT atau mereka memiliki pembeli yang lebih besar daripada yang tidak menggunakan J IT. Kesulitan lain timbul bila lokasi pemasok iauh, J IT memerlukan lot size yang keeil. Ini akan berpengaruh kepada frekuensi pemesanan bahan dari pemasok. Oleh karena itu pengembangan hubungan baik dengan ·pemasok lokal sangat diperlukan.

Mereka dapat mengirim bahan dalam iurnlah yang keeil dan dapat dihubungi segera apabila timbul masalah. Tahap delapan dan sembilan harus dikerjakan bersamaan dengan implementasi tahap ke-

tujuh. Tahap kedelapan adaJah perbaikan desain produk. Secara teratur manajemen harus memperbaiki desain produksi termasuk standarisasi dan penvederhanaannva. J ika tahap ini berhasil, kualitas produk akan meningkat dengan sendirinya.

Tahap terakhir tetapi bukan tahap yang sepele adalah penvelesaian rnasalah, Perbaikan yang terus menerus adalah kondisi yang akan ditekankan J IT. Untuk mencapai kondisi seperti ini, setiap orang harus siap menyelesaikan masa lah dengan mengerti bagaimana menanggulangi masalah tersebut. J IT menganjurkan pekerja bertanggungjawab mengindikasi dan menyelesaikan masalah yang terjadi pada mesin merek a. Pada kasus timbulnya masalah yang besar, pekerja dapat dibantu tenaga ahli. Esensi dari penyelesaian masaJah adalah keberanian untuk berpik ir bebas. Pekerja _ dapat memberikan nasehatnya pada manajemen ten tang bagaimana mengurangi waktu set-up, memperbaiki kualitas dan lain-lain. Hal ini adalah logis karena lama kelamaan pekerja akan sangat mengenal peke~aan dan memahami perilakunva.

KENDALA UNTUK MENUJU JIT

Manusia adalah kunei sukses tidaknva implementasi J IT. Bila tidak ada pengertian dan kerjasama antara manajemen, karyawan (pekerja) dan pemasok, J IT tidak dapat dilaksanakan. Manajemen mungkin tidak seeara total rnelakukan penerapan J IT karena pergeseran tanggungjawab pada pekerja. J IT mengharuskan pekerja untuk mengambil kontrak seJuruh pekerjaan dan meningkatkan partisipasi mereka pad a seluruh area,seperti penvelesaian masalah dan perbaikan terus menerus. Dengan alasan ini, manajemen mungkin menentang perubahanke arah J IT. Di lain pihak, pekerja tidak mengharapkan tanggungjawab yang lebih. Pekerja beranggapan bahwa tanggungjawab yang lebih adalah

berarti kerja keras. Dj Amerika, J IT sering menimbulkan masalah dengan serikat buruh. Pertama, J IT meminta pekerja rnenarrgan] tugas yang beragam, sedangkan kontrak di serikat buruh meminta pekerja hanya bekerja langsung sesuai penugasannya. Kedua, J IT mengeleminasi persediaan, melangsingkan operasi manufaktur dan lain-lain. Melihat fenomena ini, pekerja beranggapan usaha bisnis sedang menurun dan mereka mungkin akan diberhentikan. Selanjutnya perubahan ukuran produktivitas, seperti produktivitas TK L dan uti I itas TKL, akan ditolak oleh serikat buruh. Pengukuran seperti di atas tidak sesuai dengan J IT yang beranggapan bahwa aktivitas yang tidak memberi nilai tam bah sebagai pemborosan Pemasok mungkin segan untuk melayani pembeli yang menggunakan J IT. Pemasok biasanya kesuJitan mengembangkan komitmen jangka panjang dengan pembeJi. Lebih daripada itu, pemasok harus membaritu mernenuhi kebutuhan pembeli sepertitepat pengiriman, jumlah pengiriman yang keeil, dan pengawasan kuaJitas bahan yang baik.

Seri ngk ali peru bahan desa in produk membawa akibat pada pemasok untuk menghasilkan barang dengan ciri-eiri yang baru. MasaJah potensia I yang berhubungan dengan konflik antara pekerja, manajemen dan pemasok dapat diatasi dengan komunikasi dan pengertian untuk menimbulkan kesadaran masalah yang kritis. Perusahaan yang rnernak ai JIT dianjurkan untuk memperhatikannya dengan baik.

PENGARUH JIT PAD A SISTEM AKUNTANSI BIAYA

Karena keunikannya, J IT menuntut suatu sistem akuntansi biaya yang spesifik. Sistem akuntansi ini akan menjadi komplemen dari J IT. oleh karena itu sistem ini harus sesuai dengan lingkungan dan perilaku J IT.

6

JSSN : 0853-7046

) IT menekankan perbaikan yang terus-menerus untuk mengurangi biaya. Oleh karenaitu manajemen memerlukan suatu akuntansi biaya yang dapat mendukungnya. Sistem akuntansi biaya harus dapat mengindikasi pemandu biaya dan menangani pemandu biaya yang non value added. Dengan ditanganinya pemandu biaya yang value added, sistem akuntansi biaya membantu manajemen untuk mengeliminasi pemandu biaya tersebut yang pada akhirnya menurunkan biayanya.

Sebagai contoh, dalam kaitannya dengan kualitas bahan yang masuk, biaya pemeriksaan kualitas adalah mahal. Aktivitas pemeriksaan ini merupakan pemborosan karen a tidak menambah nilai bagi produk.

Sebuah sistem akuntansi biaya harus memberikan kontrol yang lebih baik pada keseluruhan biava produksi. Karena fokus J IT adalah pengu rangan biaya produk total, .akuntansi biaya tidak memerlukan terlalu banyak elemen biaya, seperti tenaga kerja langsung, set-up, variable overhead dan lain-lain. Elemen biaya produksi dapat diklasifikasikan cukup ke dalam dua elemen yaitu biaya material dan biaya konversi. Keuntungan dari penyederhanaan ini adalah membantu tenaga kerja untuk memfokuskan

pada biaya produksi total. Keuntungan lain adalah pengurangan biaya yang dihubungkan dengan biaya-biaya terdahulu, seperti biaya pelaporan, perawatan dan pengendalian.

Angka-angka dalam akuntasi biaya harus dapat mengukur kinerja. Pengukuran kinerja adalah aktivitas yang penting untuk memotivasi pekerja mencapai hasil yang positif. Dalam J IT prestasi kelompok lebi h penting dari pada kinerja individual.

Disebabkan persediaan pada ) IT adalah minimal (diharapkan inventori nol), sistem akuntansi biaya tidak memerlukan banyak perhatian untuk pencatatannya. Bila J IT berjalan lancar dari awal sampai proses produksi, sistem akuntansi biaya hanya memerJukan pencatatan cost of goods sold (H arga Pokok Penj ualan),

DAFT AR BACAAN

Abe, Akiyoshi. "The Evolution of Japanese Management (10):

Toyota Packages Kanban With Plant Exports". The Japan Economic journal. (Week Ending January 21, 1989).

Hall, Robert W. Attaining Manufacturing Excellence. Homewood,lliinois: Dow Jones-Irwin. 1987,'

Heiko, Lance. "A Simple Framework for Understanding J IT", Production and Inventory Management Journal. (Fourth Quarter, 1989).

Inman, R. Anthony and Satish Mehra. "Potential Union Conflict in J IT I mplementation". Production and Inventory Management Journal. (Fourth Quarter, 1989).

Kaplan, Robert S. and Anthony A. Atkinson. Advanced Management Accounting. 2nd. ed. Englewood Cliffs, New Jersey:

Prentice Hall, Inc. 1989.

Mcllhattan, Robert D. "How Cost Management System Can Support the J IT Philosophy:

Traditional Measures Cornman in Many Cost Accounting System May Encourage Actions Contrary to the Spirit of J IT". Management Accounting. (Septem ber, 1987).

Manoochehri, C.H. ")IT for Small Manufacturers" .. Journal of Small Business Management. (October, 1988).

Stevenson, William J. Production/ Operations Management. 3rd. ed. Homewood, Illinois:

Richaed D. Irwin, Inc. 1990.

Dr. Boed1ono, M.Ec., Direktur Bank Indonesia, menyampaikJJn kuliah tamu don berdiskusi dengan mahasiswa MM- UGM mengenai "Kebijaksanaan Fiskal dan Moneter : Pengalaman Masa Lalu dan Kecenderungan Masa Datang" pada tanggal3 Mei 1993 yang lalu.

KELOLA No. 41111JUNI 1993

7