A.

Kebutuhan untuk Perubahan

Empat alasan umum untuk melakukan perubahan yang dibuat oleh William:
1. Untuk meningkatkan arti kepuasan ekonomi yang diingainkan seseorang
2. Untuk meningkatkan profitabilitas
3. Untuk mendorong kerja manusia, untuk kesejahteraan manusia
4. Untuk memberikan kepuasan individu dan kesejahteraan sosial
Dasar motivasi untuk berubah mungkin disebabkan karena keperluan untuk
berubah agar dapat meningkatkan pelayanan pada pasien dengan harga lebih
rendah dan dapat meningkatkan status ekonomi perawat. Dapat juga
bermaksud bahwa organisasi dapat memberikan pelayanan lebih banyak tetapi
biaya lebih ringan atu dengan biaya yang sama atau dengan mengatakan
reputasi dengan pelayanan yang berkualitas. Tujuan mungkin dibuat agara
situasi kerja atau lingkugan menjadi lebih baik bagi pekerjanya. Atau mngkin
saja untuk meningkatkan kepuasaan individu dan kepuasaan social baik bagi
pasien ataupun anggota staffnya.
Penerapan rencana perubahan dapat meningatkan statusnya quo. Program
baru pelayanan bagi pasien dapat dimodifikasi untuk meningkatkan hubungan
antara anggota perawat dan diantara anggotanya serta anggota lainnya dalam
tim kesehatan.

Perubahan dapat membantu mencapai tujuan organisasi seperti juga tujuan

individu. Para individual perawat dan institusi keperawatan akan tumbuh dan
berkembang jika mereka melakukan perubahan dengan mengembangkan
teknologinya, khususnya jika teknologi tersebut dapat mengobati penyakit,
menyelamatkan hidup bayi, memperpanjang hidup tanpa penderitaan, dan
secara umum pengembangan yang menunjang lingkungan social.
Dengan tipe perubahan bagaimana perawat harus menyetujuinya? Salah satu
tipe adalah teknologi. Beberapa tahun yang lalu defiblitator yang digunakan
dan memuaskan adalah tipe 200 watt per detik. Sekarang ini yang dapat
digunakan 400 watt per detik. Perubahan pun terjadi pada metode dan prosedur
yang berhubungan dengan mesin dan peralatan, thermometer elektronik, dan
peralatan ventilator sebagai contohnya. Standar kerjapun berubah sesuai
keadaan sekarang baim untuk manajer perawat ataupun perawat klinik.
Perubahan lain termasuk penilaian personal dan organisasi, seperti contoh
mengubah secara tetap anggota atau perubahan struktur organisasi. Perawat
harus menyadari adanya perubahan dalm berhubungan dengan orang yang
memegang otoritas dan kekuasaan, perubahan dalam tanggung jawab dan
status, dan perubahan dalam objektif organisasi, departemen, dan unit. Berapa
pekerja ada yang menolak berubah, tetapi juga ada yang menerima, harus

dilakukan perubahan situasi kerja yang lebih baik, meningkatkan hubungan

antara kelompok merekan dan mencapi tujuan pribadinya. Dalam 25 tahun
terakhir, telah terjadi perubahan dalam organisasi pelayanan kesehatan.
Keperluan tergantung pada manajer perawat, dan kebutuhan serta motivasi dari
anggota perawat. Keberhasilan manajer perawat menangani perubhan telah
dipelajari dan telah umum diketahu sesuai dengan peran perawat melibatkan
diri dan memperhatikan elemen-elemen social. Mereka mengetahui kerumitan
pertumbuhan social pelayanan kesehatan, khususnya pada bagian keperawatan
dewasa ini, dan mereka mengenali adanya perubahan nilai yang ada dalam
profesi keperawatan. Perawat menginginkan sesuatu keberuntungan un tuk
mengembangkan atau meningkatkan, mengenali pekerjaannya dan lebih
menbantu rekannya dan mengawasi peningkatan keterampilan bekerjanya.
Perubahan yang dramatis telah dapat mengembangkan standar profesi
keperawatan ketingkat yang lebih tinggi yang mereka dapat tingkatkan serta
secara kredensial khususnya dpat dicapai melalui pendidikan. Merekapun
mengenali

kebutuhan

untuk

melanjutkan

pendidikannya

agar

dapat

memberikan pelayanan sesuai kemajuan zaman. Dalam suatu jurnal

keperawatan diperlihatkan tentang kesadaran perawat mengenali maslaah
social yang terjadi dan peningkatna keterlibatan didalamnya. Termasuk juga
masalah kesehatan, populasi lingkungan, kemiskinan, keseimbangan sosial.,

pendidikan, hak masyarakat, agama, banyak yang lain. Manajre perawat

melihat diri mereka sndiri sebagai agen pembaharuan yang dpaat melakukan
perubahannya untuk profesi yang dapat menjadi penyokong dana bagi
lingkungannya.
Bukti

menunjukkan

bahwa

inovasi

teknologi

dapat

menyebabkan

pengetahuan dan pengetahuan dalam mesin menjadi tetap dalam 10 tahun. Jika
mereka tidak meningkatkan pengetahuannya, kejadian yang samapun dapat
dikembangkan untuk menyokong adanya penanganan yang sama tentang
keperawatan. Sekarang perawat lebih banyak memperhatikan latihan, tugas,
dan profesinya disbanding missal loyal pada organisaasi. Mereka mencari
pelayanan yang diperlukan, filosofi manajemen, pandangan eksperimental, dan
lokasi fisik, dan geografis. Perawat ingin mengontrol lingkungan kerhanya
dismaping pula ketidakpuasannya. Untuk hal tersebut filosofi manajemen dan
asumsinyapun berubah. Manajer perawat mengubah gaya, aturan, prosedur,
hubungannya dengan bawahan dan pekerja serta kompensasi praktik. Manajer
perawat mencari pengetahuan komunitas, keadaanya dan hubungan nasioanal,
kecenderungan yang ada dalam pemerintahan, kebutuhan individu dan
motivasi kelompok. Mereka belajar untuk menggunakan computer dalam
system dunia bisnis.

Tidak lama lagi dalam dunia keperawatan aka nada kaitan antara pengobatan
dan ritual. Keperawatan akan tetap banyak dibutuhkan dalam dunia kerja dan
tetap tinggi bergeraknya. Perawat professional dapat mencari dan dapat
mrencanakan untuuk pindah kerja saat mereka bekerja. Perawat tersebut
menyadari untuk bekerja, tetapi mereka menginginkan lingkungan yang ada
humornya serta dapat menggunakan imajinasinya. Manajer perawat harus
mengubah perilakunya sesuai dengan kemajuan pekerjaannya. Manajer
perawat perlu belajar bagaimana memenuhi kepuasaan perawat klinik. Mereka
perlu melihat gaya manajemennya sendiri dan bagaimana hal tersebut
mempengaruhi yang lain dan

belajar untuk lebih fleksibel dan individual

dalam menghadapi karyawan mereka.

Mereka harus belajar dapat melakukan dan dapat menangani konflik
sehingga meraka dapat mengekspresikan perasaan, pikiran, dan reaksinya
kepada orang lain. Penangan perubahan dalam keperawatan bertujuan untuk
mengembangkan ide semua orang, untuk melibatkan kemampuan pendengaran
dan untuk memberikan penghargaan pada orang untuk terlibat secara personal
dan menyetujui pekerjaan mereka.
Adaptasi terhadap perubaha selalu menjadi kebutuhan untuk pekerjaan
keperawatan. Personil keperawtan bekerja untuk berbagi atsan, temasuk paisen

dengan individual, dokter, kepala perawat, dan manajer perawat klinis yang
berbeda setia [egantian shift. Praktisi keperawatn akan mengathui peran-peran
mereka berubah beberapa kali dalam sehari, kadang-kadang menjadi manajer,
kadang perawat klinis, kadang konsultan dan selalu dalam peran yang multiple.
Diantara alasan untuk berubah adalah bukti kadang-kadang memerlukan
perubahan. Manajer perawat perlu mengenali tanda-tandanya. Hal ini dpat
terlihat atau tersembunyi. Sebagai contoh yang tersembunyi adalah adanya
komitmen yang muncul dari anggota seperti Saya lebih baik bekerja dimana
saja selain di unit 3 F atau Dapatkan anda mengirimkan saya ke tempat
lain?
System pelayan kesehatan secara tetap berubah. Perbahan meliputi cara
memenuhi kebutuhan untuk profesi lainnya. Jam kerja yang sesuai kebutuhan,
dan kekuatan yang diperlukan untuk menetapkan keputusan profesi tentang
pelayanan pasien. Banyak waktu berubah difokuskan pada teknolgi tanpa
memeparhatikan hubungan manusia dan sesnsitifitas politik. Satu kasus yang
menjadi titik pusat American Medical Assosiations mendorong untuk
mengatasi kekurangan tenaga keperawatan dengan mengajukan teknisi
perawatan kesehatan baru.

Manajer perawat membutuhkan pengathuan luas tentang masalah komunitas,

kecenderungan dan pembatasan pemerintah, maslah dunia, prekatik dan
prosedur internasional, perubahan sifat kebutuhan seseorang dan motivasi
kelompok. Meskipun supply dan kebutuhan poerawat sesuai dengan berbagai
macam area. Dalam area keperawatan, membutuhkan perubahan dalam system
komputer yang baru, perencanaan, bisnis, keuangan, pengendalian, dan
pemasaran.
Perawat yang lebih muda, seperti juga professional muda lainnya selalu
bergerak dan mempunyai keterampilan yang baik. Mereka ingin menggunakan
semua keterampilan yang lebih kolaboratif secara demokratis. Perubahanadaah
kuncu perkembangan dan penentu masa yang akan dating.
B. Teori Perubahan
1. Teori Lewin
Salah satu teori perubahan yang paling banyak digunakan adalah Kurt
Lewin. Teori Lewin ini terdiri dari tiga tahap:
a. Tahap Unfreezing
Manajer perawat atau pembaruan yang lain termotivasi untuk
menciptakan perubahan. Perawat yang terlibat dibuat untuk menyadari
adanya kebutuhan tersebut. Maslaah telah teridentifikasi atau
terdiagnosis dan solusi yang terbaikpun telah dipilih. Ada 3
kemubgkinan mekanisme yang memberi tanda adanya perubahan yaitu:
1) Harapan individu yang tidak ditemukan (tidka ada konfirmasi).

2) Perasan individu yng tidak nyaman dengan adanya suatu tindakan

atau karena tidak ada tindakan (rasa bersalah atau cemas).
3) Perubahan yang terjadi tidak lama bertahan (kemanan psikologis).
Tahapan unfreezing ini terjadi jika ada ketidakseimbangan yang terjadi
dalam suatu system, yang menyebabkan perlunya dilakukan perubahan.
b. Tahap Moving
Manajer perawat mengumpulkan informasi. Seorang individu yang
mempunyai pengetahuan, dihargai, mempunyai kekuatan untuk
mempengaruhi

agen

pembaruan

dalam

mengatasi

masalah

(identifikasi). Individu ini bisa mempengaruhi manajer perawat, rekan

kerja atau atasannya. Bebgai sumberpun dapat memberikan berbagai
solusi dan dibuat rencana yang rinci. Melatih orang menerima dan
mencoba suatu inovasi.
c. Tahap Refreezing
Perubahan diintegrasikan dan distabilisasi sebagai bagian dari system
nilai. Dorongan-dorongan ditempat kerja memudahkan perubahan
(kekuatan pengendalian). Dorongan lain adalah ditempat kerja untuk
menghalangi

perubahan

(dorongan

mengikat).

Agen

pembaru

mengidentifikasi dan mengahadipi dorongan ini, dan perubahan dibuat

dengan homeostatis dan equilibrium.
2. Teori Lippitt
Meskipun teori Lewin telah dimodifikas oleh orang lain, Lippitt
menambahkan fase-fase lainnya pada teori Lewin yang asli. 7 fase dari
teori proses perubahannya adalah sebagai berikut:
a. Fase 1 Mendiagnosa Masalah
Selama fase ini manajer perawat sebagai agen pembaruan melihat pada
semua kemungkinan yang dapat dilakukan dan pada siapa yang akan
dilakukan. Orang yang akan dipengaruhi dilibatkan dalam proses
perubahan. Manajer perawat menahan pertemuan kelompok untuk
melibatkan yang lain dan memenangkan komitmen mereka. Agen
pembaru uga memotivasi individu kunci dalam manajemen puncak dan
peran membuat kebijakan untuk menjamin kesuksesan.
b. Fase 2 Pengkajian Motivasi dan Kapasitas untuk Berubah
Kemungkinan solusi ditentukan akan disebarkan. Cara dilakukan untuk
menerapkan metoda, arah tujuan, factor-faktor yang memotivasi orang,
memberikan

dorongan

dan

memfasilitasi

keadaan.

Pengkajian

mempertimbangka aspek finansial, aspek organisasi, struktur, aturan

dan pengaturan, kultur organisasi, kepribadian, kekuatan, otoritas dan

sifat organisasi. Selama fase ini, agen pembatruan mengkoordinasikan

berbagai aktivitas diantara sejumlah kelompok kecil.
c. Fase 3 Pengkajian Motivasi Agen Pembaruan dan Sumber-sumber
Agen pembaruan bisa dari luar atau dari dalam organisasi atau bagian
tersebut. Agen pembaruan eksternal mempinyai dasar yang kurang
tetapi harus mempunyai pengalaman yang baik. Agen pembaruan dari
dalam, disamping mengetahui orang, ia pun mungkin tahu keduanya.
Agen pembaruan memerlukan keinginan dasar untuk meningkatkan
situasi,

pengetahuan

pendekatan

interpersonal

dan

organisasi,

pengalaman, dedikasi, dan kepribadian untuk mengubah situasi. Agen

pembaruan harus objetif, fleksibel, dan dietrima oleh semua orang.
d. Fase 4 Memilih Objektif Perubahan Progresif
Proses perubahan didefinisikan, yaitu dibuat rencana detail, duisusun
jadwal dan batas waktu, dan ditugaskan tanggung jawab. Perubahan
diimplementasikan untuk periode percobaan dan evaluasi.
e. Fase 5 Memilih Peran yang Tepat untuk Agen Pembaruan
Agen pembaruan akan aktif dala proses perubahannya, khususnya
dalam menangani anggota dan mempfasilitasi perubahan. Konflik dan
konfrontasi akan disetujui oleh agen pembaruan.
f. Fase 6 Mempertahankan Perubahan
Selama tahap ini penekanannya pada komunikasi dengan umpan balik
terhadap kemajuannya. Perubahan terjadi sepanjang waktu. Perubahan
yang besar mungkin membutuhkan struktur yang baru.
g. Fase 7 Terminasi Hubungan Pertolongan

Agen pembaruan menarik diri pada tanggak tertentu dengan menyusun

prosedur tertulis atau kebijakan untuk selamanya. Agen tetap ada untuk
anjuran dan penguatan.
Harus dicatat bahwa teori berubah hampir sama dengan proses
pemecahan masalah, menunjukkan bahwa nantinya dapat digunakan
untuk menerapkan rencana perubahan yang telah dibuat. Manajer
perawat harus memilih teori yang dirasakan lebih nyaman setelah atau
selama pengidentifikasian perubahan yang dibuat. Rencana pengelolaan
kemudian dibuat untuk meliputi semua tahapan dalam membuat
perubahan. Fase perencanaan memerlukan data-data untuk menyokong
penentuan keputusan. Manajer perawat dapat bekerja dengan staff
keperawatan yang terlibat dalam perubahan untuk menentukkan tujuan.
Sehingga kelompok lainnya menyadari kebutuhan untuk berubah dan
tertarik untuk melakukannya. Saat hubungan dibuat diantara manajer
perawat dan perawat pelaksana lainnya. Perencanaan dapat dibuat
secara dekoratif, diterapkan oleh kelompok yang antusias dan
dievaluasi serta dipertahankan oleh kelompoknya.
3. Agen Pembaharuan
Saat seseorang membaca teori perubahan orang tersebut mencatat bahwa
penerapan kecenderungan untuk menyerupai proses pemecahan masalah.

Manajer perawat sebagai agen pembaruan menggunakan teori berubah

untuk mengidentifikasi dan mengatasi masalah. Juga dia mempelajari cara
mengantisipasi

gangguan

dalam

berubah,

termasuk

system

interdependensinya, respon terhadap perubahan dan melakukan tindakan

langsung untuk mengatasi penyebabnya.
Perawat dapat melakukan dengan sukses dalam dunia layanan kesehatan,
dengan melakukan sesuatu yang baru. Perawat eksekutif berharap
mempunyai pandangan terhadap sesuatu yang berubaha, menjadi agen-agen
pembaruan. Yang diluar mereka menentang agen-agen pembaruan, manajer
perawat klinik dapat merencanakan perubahan dengan menetapkan
perosedur untuk mengevaluasi keusangan dan batasan waktu yang paling
baik untuk mengembalikan perawatan dan prosedur, yang akan diubah
sesuai

kebutuhan

untuk

menyesuaikan

pengetahuan

objektif

dan

keterampilan psikomotornya.
C. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Penolakan untuk berubah, atau berupaya untuk mempertahankan status quo
bila upaya-upaya dibuat untuk mengubahnya, adalah respon umum terhadap
perubahan. Perubahan menibulkan stress yang pada waktunya menimbulkan
penolakan.

Penolakan terhadap perubahan kebanyakan berdasarkan keamanan individu

yang terganggu sehingga seseorang menjadi marah karena pola perilakunya
diatur. Pertanyaan harus dapat dijawab jika pendekatan pemecahan masalah
mengalami kegaglan yang meliputi: apakah peru ahah tersebut akan
mempengaruhi

standar

kerja

dan

tingkatan

peekerja,

promosi,

dan

perkembangan? Apakah perubahan tersebut bermaksud untuk meningkatkan

banyaknya pekerjaan yang selalu bertambah? Apakah pekerja memandang
bagaimana mereka bisa menyesuaikan diri sesuai gambaran yang diinginkan
jika terjadi perubahan? Dalam pendidikan hal ini harus dijawab dan pendidikan
berkelanjutan dapat membantu penerapan tujuannya.
Faktor-faktor yang merangsang timbulnya penerapan terhadap perubahan
adalah kebiasaan, kepuasan diri, rasa takut terhadap disorganisasi, pola susunan
respon terhadap perubahan, konservatisme, kehilangan kekuasaan yang
dirasakan, keterlibatan ego, rasa tidak aman, kehilangan hubungan pribadi baru
atau bermakna yang dirasakan, dan kurang penghargaan yang dirasakan.
Seseorang takut mengaami perubahan karena ia tidak mempunyai
pengetahuan, bersikap negative akibat pengalaman hidupnya. Dan pengalaman
denga orang lain, dan merasa takut mendapat tugas yang banyak atau
mendpatkan kesulitan yang paling tinggi.

Sesorang bertambah rasa takutnya, berpandangan ganda dan mendapa

rintangan social yang berasal dari lingkungan kultural dimana mereka tinggal.
Mereka tidak dapat menghindarkan sama sekali halangan kultural tersebit,
sehingga penting sekali mendapatlan cara penanganan dalam satu system.
Hambatabn dalam berubah meliputi persepsi saat terjadi keadaan kristis,
Anda melakukan perubahan pada system karena anda tidak menyukai apa
yang telah saya kerjakan. Para pekerjapun merasakan bahwa mesin-mesin dan
system dapat menggantikan mereka atau dapat membuat perhatiannya
berkurang pada pekerjaannya. Sebagai contoh, system program yang telah
dibuat harus ditingkatkan untuk pasien-pasien agar mendapat riwayat
keperawatannya.
Perubahan memerlukan wwaktu yang benar-benar sesuai dan perlu upaya
untuk belajar kembali. Jika perawat menjadi pelaksana yang independen
bagaimana dengan mereka yang tidak siap? Kemungkinan hambatan utama
pribadi tunggal adalah bahwa individu tidak mengerti atau menolak menerima
alsan terjadinya perubahan atau keperluan perubahan tersebut. Sayangnya,
perubahan tidak selalu mudah untuk menyamakan alasa dan kebutuhan serta
untuk mengkomunikasikannya dalam bahasa yang bermakna dan mudah di
mengerti.

Individu adalah anggota system social dalam komunikasi dan akan menolak
perubahan jika perubahan tersebut dapat mempengaruhi system sosialnya.
Perubahan social yang dapat mempengaruhi kebiasaan social. Nilai-nilai, harga
diri dan kemanan ditolak lebih dari perubahan teknik. Anggota system social
dapat mempengaruhi satu dengan lainnya walaupun mereka tidak terpengaruh
oleh adanya perubahan.
NILAI DAN KEYAKINAN
Kerangka kerja kognitif didasarkan pada nilai dan kepercayaan tentang
maksud pencapaian nilai tersebut. Manajer perawat yang menilai ikatan
perintah, kebijakan, dan prosedur yang percaya pengalaman manajemen
mereka tidak memerlukan masukan dari perawat klinis mungkin tidak
mencari masalah yang memerlukan perubahan. Selama mereka berhasil,
mereka diperkuat oleh keberhasilan yang membangun harga diri mereka.
Keberhasilan

ini

memperkuat

penolakan

dan

perubahan

yang

mengancam integitas kerangka kerja. Individu menolak membuang ideide mereka sendiri. Penerimaan ide-ide lain mengurangi harga diri
mereka. Mereka mungkin mempertimbangkan ide yang baik dan kejadian
unik untuk diperthankan. Ide-ide harus mempunyai siklus hidup. Ide ini
bersinar dan kemudian redup dan memerlukan penggantian. Ide-ide harus
ditemapatkan pada dasar yang dapat menurun.

Perubahan dipengaruhi oleh perbedaan penting antara region geografis.

Beberapa bagian lebih terbuka pada perubahan cepat sementara yang lain
menerima perubahan secara lambat. Perubahan kultur dipengaruhi oleh
keyakinan religious dan politis. Individu memegang cepat keyakinan
yang bermakna.
PENYEBAB LAIN DARI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Keberhasilan menimbulkan kesan dan penolakan terhadap perubahan.
Ingat pernyataan, Bila berhasil, jangan sampai disitu saja? Unit-unit
dalam divisi keperawatan berubah pada langkah yang berbeda, tetapi
dalam organisasi kompleks dari beberapa masalah yang memerlukan
interaksinya. Manajer perawat sebagai agen pembaru efektif harus
menyatukan interaksi ini. Pandangan waktu berbeda diantara unit
keperawatan. Bila seseorang pindah, mereka harus menyesuaikan pada
langkah yang berubah. Generasi perawat yang berubah juga mempunyai
perbedaan kecepatan berubah.
Kadang-kadang manajer perawat ingin mengubah sesuatu pada
langkah yang terlalu cepat. Perubahan yang berlebihan membuat manajer
perawat dan pengorganisasi tidak dapat diperkirakan dan dipercayai.

STRATEGI UNTUK MENGHADAPI HAMBATAN PERUBAHAN

Mengelola Perubahan

Perubahan dapat dikelola, dengan manajer perawat bertindak sebagai agen

pembaruan. Salah satu strategi adalah manajer perawat dapat menggunakan
permintaan pelayanan dari konsultan untuk membuat diagnosis manajerial dan
program rekomendasi yang akan memperbaiki produktivitas personel keperawatan
sambil memberikan kepuasan kerja pada mereka. Tindakan ini dapat meliputi
program pendidikan untuk memperbaiki area tersebut dimana ada masalah.
Terdapat banyak bukti yang mengubah bentuk-bentuk manajemen berdasarkan
objektif adalah strategi efektif untuk berubah. Administrator perawat akan menjadi
agen pembaruan untuk keberhasilannya.
Perubahan yang ditangani efektif menimbulkan perbaikan pelayanan perawatan
pasien, meningkatkan moral, meningkatkan produktivitas, dan memenuhi
kebutuhan pasien dan staff. Perubahan adalah seni, yang pengembangannya dapat
menyenangkan, dan menggembirakan, karena perubahan menunjukan kesempatan.
Perubahan dipermudah jika pekerja keperawatan dipertemukan kebutuhan untuk
dapat beradaptasi pada pekerjaan.
Pengumpulan dan Pengembangan Data
Manajer perawat perl mengumpulkan data tentang pekerjaan mereka yang dapat
didiskusikan, dianalisa, dan diunakan untuk mempengaruhi efek perubahan bila
diindikasikan. Personel, terutama sekali manajer, dapat dididik untuk membuat dan
mengelola perubahan. Mereka akan belajar tentang perencanaan kekuatan buruh

dan penggunaannya daripada mempertimbangan hal ini untuk area khusus dari
departemen sumber daya manusia. Mereka akan belajar tentang manajemen
finansial daripada tergantung pada kantor keuangan untuk mengatasinya. Strategi
efektif dapat dikembangkan pada area ini untuk upaya kerja sama eksternal
diantara eksekutif perawat kepala dari institusi serupa dalam suatu komunitas.
Konsep ini dapat diperluas sampai pelayanan klinis. Jika divisi keperawatan tidak
dapat menghasilkan untuk menggunakan keahliaan ini sebagai praktisi perwata
kesehatan mental purna waktu, beberapa organisasi dapat secara kolektif
mengontrak pelayanan dalah satunya. Perubahan kemudia menjadi usaha
kerjasama.
Intergasi computer dan peralatan yang diautomatisasi adalah penting untuk proses
perubahan. Ini terutama benar bila manajer kompeten untuk perawat professional
serta untuk biaya perawatan kesehatan. Dalam domain ini manajer perawat dapat
mempeoleh nasihat dan keterampilan system informasi manajemen keperawatan
personel sebagai kritik yang diberkan pihak ketiga tentang perubahan yang
dipengaruhi. Karenanya personel ini akan meberimanajer perawat umpan balik
efektif sambil memberikan system pendukung informasi manajemen.
Persiapan atau Perencanaan
Pra-perencanaan akan membantu memperoleh beberapa pencapaian perubahan.
Perencanaan akan mempertahankan hubungan interpersonal terhindari dari

gangguan bila individu dengan kerangka refrensi umum dipertemukan bersama.

Perencanan dapat membantu individu untuk memenuhi tujuan mereka sambil
meminimalkan rasa takut dan ansietas. Rasa takut dirangsang oleh ancaman
perubahan eksternal. Ansietas secara internal dirangsang; ini adalah rasa takut yang
diakibatkan oleh diri sendiri. Perencanaan akan membatu individu menerima
perubahan tanpa rasa takut atau ansietas.
Dalam membuat perubahan manajer perawat harus merencanakan untuk
memungkinkan individu tidak mempelajari lama dan menggunakan yang baru.
Implementasi system informasi manajemen keperawatan dapat menyaring banyak
unfreezing dan refreezing. Manajer perawat lain membantu staf mereka
memperlajari hal baru tanpa memnungkinkan mereka memperkajari hal lama. Ini
adalah masalah utama dalam keperawatan saat ini karena seberapa peran perawat
yang sedang berubah. Sebagai contoh, manajer perawat tidak membantu perawat
untuk tidak mempelajari rutinitas yang bukan keperawatan. Ini adalah tantangan
besar untuk manajer perawat dan personel pengembangan staff.
Untuk menyiapkan suatu rencana denagn cermat, bagian informasi dan pembuat
keputusan, kerja untuk persepsi dan pemahaman yang umum, dan dukung serta
perkuat upaya staf keperawatan untuk memperngaruhi perubahan.
Beyer merekomendasikan bahwa eksekutif keperawatan dilibatkan dalam elemenelemen berikut dari strategi perencanaan:

1.
2.
3.
4.
5.

Perencanaan produk atau pasar

Perencanaan unit bisnis
Perencanaan sumber-sumber yang dibagikan
Perencanaan perhatian yang dibagikan
Perencanaan tingkat kerjasama
Keperawatan pada semua area, baik klinis dan manajerial, harus
mempertimbangkan kompetisi. Pasien akan mendatangi asuhan keperawatan
berkualitas lebih tinggi. Asuhan keperawatan berkualitas tinggi dihasilkan
dari perubahan yang direncanakn dan dikelola secara efektif. Manajer
perawat harus melakukan survey pasar untuk menentukan produk
keperatwan dan pelayanan yang diinginkan oleh konsumen. Aktivitas itu
sendiri akan merupakan perubahan dan akan juga mengakibatkan perubahan.
Dalam persiapan untuk berubah, manajer perawat harus memperlihatkan
masa depan untuk menciptakan system yang lebih baik. Mereka harus
menembangkan pandangan laus tentang keperawatan sebagai dasr untuk
perencanaan strategis. Selain itu persiapan utnuk perubahan, manajer
perawat dapat dengan sukarela merotasi tugas mereka sendiri diantara unit
dan

departemen

untuk

mengembangkan

kapasitas

mereka

dalam

menghadapi langkah cepat perubahan. Pada cara ini mereka dapat

memperluas pengalaman manajerial dan persepsi mereka.
Perencanaan harus menyebutkan setiap orang pada siapa perubahan
bergantung dan tingkat keterlibatan mereka. Siapa akan menolak dan siapa
akan menyokong perubahan tersebut? Koalisi dominan dalam organisasi dan
kekuatan yang akan merangsang perubahan harus diidentifikasi dan

dukungannya disebutkan. Kejadian baru yang tepat harus dicatat melalui

pembacaan dan pertemuan organisasi dan untuk mana perawat klinis akan
mengklaim atau membagikan kepemilikan. Aktivitas ini membawa ide-ide
baru dan pengetahuan baru untuk merangsang dan menyesuaikan kebutuhan
terhadap perubahan.
Perencanaan akan juga memerlukan pemikiran dalam kerangka waktu
multiple: perubahan dipengaruhi dalam waktu 6 bulan, dalam 1 tahun, dan
sebagainya. Identifikasi penjualan antara keperawatan dan departemen lain,
antara staff klinis dan manajemen dan dalam proses perubahan itu sendiri
sebutkan cara-cara untuk memperoleh dukungan.
Berhati-hatilah untuk tidak membuat rencana berlebihan tinggalkan
beberapa ruangan untuk individu yang akan mengimplementasikan
perubahan untuk pelatihan intelegensia inisipafi. Yakinkan penghargaan atau
keuntungan untuk individu dan kelompok dikomunikasikan secara hati-hati.
Bila individu ingin perubahan pada pekerjaan, mereka akan membuat hal ini
terjadi.
Latihan dan Pendidikan
Banyak factor memainkan peran dalam mempelajari hal baru, termasuk
menarik perhatian orang dan merangsang keinginannya untuk belajar.
Instruktur pengembangan staff dan manajer perawat dapat menemukan cara
menangani perilaku yang didasarkan pada perasaan. Penting pula dilakukan
tinjauan ulang terhadap perilaku yang didasarkan pada perasaan sebelum

dilakukan penanganan. Selanjutnya mereka harus dapat menentukan nilainilai yang dapat memuaskan. Setiap orang yang belajar saat ditemukan
kepuasan baik pada individu dan pekerja system yang baru pun dapat
dilaksanakan.
Frekuensi latihan pendidikan harus dibandingkan dengan frekuensi
perubahan. Perawat akan memerlukan program pengembangan staff secara
tetap untuk mempertahankan pengtahuan dan kompetensi agar tidak turun
kembali. Dengan adanya tanda-tanda akan disesuaikan dan orientasi,
perubahan harus segera dilakukan sebagai bagian dari pekerjaan peraawat.
Imbalan
Imbalan-imbalan untuk pola perilaku yang lama harus dihilangkan setelah
setiap individu mendapatkan pertolongan untuk melihat terjadinya
perubahan mereka pernah melihat pentingnya perilaku yang baru dan perlu
diberitahukan pula tentang insentif yang sesungguhnya, penghasilan atau
bukan penghasilan sesuai dengan standar pekerjaannya. Standar pekerjaan
harus sesuai dengan metoda keterangan yang baru serta menghentikan yang
sudah lama pemberian insentif penilaian perilaku harus didasarkan pada
standar yang baru. Waktu harus memungkinkan dan kesempatan diberikan
untuk latihan ulang.
Para pekerja yang terpengaruh dengan adanya perubahan harus mendapat
dari manajer perawat. Juga mendapat program kompensasi yang diperlukan
dalam perubahan agar dapat sesuai, sehingga banyak orang dalam bagian

keperawatan tersebut ikut serta daripada terfokus pada tingkatan pekerja

yang paling tinggi. Beberapa program yang efektif harus mendapatkan
imbalan diluar perilaku dengan sertifikat yang khusus dan merayakannya
sebagai imbalan. Imbalan pun harus ditingkatkan dan harus konsisten
dilakukan dalam organisasi. Kemudian dilakukan perjanjian yang adil bagi
setiap pekerja yang tidak melakukan pekerjaan.
Bentuk lain dari imbalan nonfinansial termasuk memperkaya pekerjaan dan
mendorong pengembangan diri. Aktivitas tersebut dapat memberikan
kepuasaan individual.
Penggunaan Kelompok Sebagai Agen Pembaruan
Kelompok dalam diri mereka sendiri sering menjadi agen pembaruan yang
efektif saat pekerja dengan penuh keharmonisan dan dengan mengerti
tujuannya dapat digunakan untuk menetapkan perubahan. Jika ide akan
direncanakan dalam kelompok, ide tersebut akan berhasil dilaksanakan.
Kelompok lebih menyadari adanya resiko yang akan terjadi pada individu.
Perencaan perubahan harus jelas dan dapat memberikan lingkungan yang
sesuai dnegan keperluan kelompok yang telah terindentifikasi. Objektif pun
harus ditentukan dengan jelas, ringkas dan kalimatnya berkualitas. Aturan
adminitrasi harus berisi tentang petunjuk-petunjuk yang luas agar dapat
mencapai objektif. Harus dikomunikasikan pula pada kelompok. Prosedurprosedur berisi keperluan untuk dipahami.

Sebagai agen pembaruan manajer perawata kadang akan menggunakan

bakat para staafnya dalam bekerja sebagai tim untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang kusut dan berpengaruh terhadap perubahan. Merek
perlu berpartisipasi dalam menyelesaikan suatu tugas, mereka perlu
menyiapkan orang-orang agar dapat bekerja, sesuai dengan pengalaman
perencanaannya. Kritikan pihak ketiga dapat menolong mendiagnosa dan
memecahkan masalah.
Kelompok informal dapat meningkatkan dan menyokong perubahan yang
dapat dilakukan pemimpin yang mempunyai kekuatan dan dengan
penampilan

kelompok

yang

kuat

akan

dapat

mengkomunikasikan

persepsinya tentang keperluan perubahan kepada manajer perawat.

Manajer perawat dapat menggunakan berbagai macam peran manajerial
dalam matriks organisasi. Mereka akan bertemu dnegan berbagai macam
atasan dan berbagai macam tugas dalam satu waktu. Penting dilakukan
peningkatan kerja kelompok sebagai tim kerja dalam manajemen perubahan.
Dalam perkerjaan manajemen kerperwatan yang baru tidak ada kelompok
social yang mendominasi kegiatan.