[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

Disusun Oleh:
Cintami Suryaningtyas (041424353034)
Ema Hari E.S. (041424353018)
Vennycia Darliana D. (041424353027)
Yodia Noviera (041424353024)
Operations Management Processes
Proses operasi merupakan proses untuk memproduksi dan mengirimkan barag dan
jasa kepada konsumen. Upaya perusahaan untuk mencapai sistem operasional yang baik
kebanyakan cukup berhasil. Banyak perbaikan secara dramatis pada kualitas, biaya, dan
respon terhadap proses produksi dan pengiriman jasa. Akan tetapi, operational exellence
sendiri bukan merupakan strategi yang berkelanjutan. Tanpa operational exellence
perusahaan akan kesulitan untuk mengeksekusi strategi, meskipun strategi tersebut tidak
bergantung pada struktur biaya yang rendah dalam industri.
Berikut ini dijelaskan mengenai empat proses manajemen operasi:
1.

Develop and Sustain Supplier Relationships

Perusahaan-perusahaan seperti Toyota dan Wal-Mart sangat bergantung kepada
suppliernya untuk memproduksi produk yang berkualitas tinggi dalam jangka waktu
yang cukup singkat dan dapat mengirimnya tepat waktu pada saat perusahaan tersebut
membutuhkannya. Tujuan utama dalam menjaga hubungan yang efektif dengan para
supplier adalah untuk mengurangi total cost of ownership. Total biaya yang dimaksud
adalah biaya yang ditimbulkan untuk mendapatkan barang, material, dan jasa. Selain itu,
perusahaan akan mengeluarkan biaya-biaya

tambahan akibat aktivitas

dalam

memperoleh barang yang diinginkan. Total cost of ownership terdiri dari biaya untuk
memperoleh beserta biaya yang ditimbulkan akibat adanya aktivitas dalam memperoleh
barang. Aktivitas tersebut antara lain: menentukan desain dan teknik pengerjaannya
untuk menentukan spesifikasi material; melakukan beberapa perlakuan pada material,
seperti: memesan, menerima, inspeksi, pengembalian, memindahkan, menyimpan,
membuang yang sudah usang, membayar; produk cacat yang perlu didaur ulang;
produksi yang tertunda akibat keterlambatan pengiriman.
Perusahaan selalu berusaha untuk mencari supplier yang dapat memberikan produk
yang tidak cacat, tepat waktu, dan secara langsung dapat didistribusikan kepada proses
1

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

produksi atau tepat pada sasaran penggunaan. Hal itu semua dilakukan untuk mengurangi
biaya produksi, ketepatan waktu dalam pemenuhan barang, dan mendapatkan kualitas
produk atau jasa yang baik. Biasanya perusahaan menuangkan biaya, waktu, dan kualitas
supplier dalam supplier scorecard measures.
Untuk mendukung proses yang ada biasanya banyak perusahaan melakukan
outsourcing kepada fungsi yang tidak utama di dalam perusahaan, seperti teknologi
informasi, telekomunikasi, proses transaksi keuangan, dll. Hal itu dilakukan supaya
perusahaan dapat lebih berfokus kepada sumber daya yang dimiliki dan manajemen
waktu pada proses yang dapat memberikan sebuah nilai tambah, keunikan, diferensiasi,
dan competitive advantage.
Beberapa perusahaan sangat bergantung kepada suppliernya yang mana supplier
tersebut menawarkan sebuah produk yang inovatif dan desain, pengembangan produk
yang lebih canggih, dan sistem yang terintegrasi. Beberapa yang lain mengintegrasikan
produk supplier dan jasanya dengan milik perusahaan sendiri untuk memperluas value
2.

proposition yang ditawarkan kepada konsumen.

Produce Product and Services
Tujuan utama dari manajemen operasi adalah efisiensi, kualitas bagus, dan proses
operasi yang responsif yang memproduksi barang dan jasa yang digunakan oleh para
konsumen perusahaan. Beberapa contoh pengukuran untuk sebuah proses supaya lebih
efisien adalah sebagai berikut:
a. Biaya yang dikeuarkan per unit barang yang diproduksi untuk memperhitungkan
seberapa besar biaya yang dibutuhkan, sehingga dapat diketahui bagaimana cara

3.

b.

untuk meminimalkan biaya-biaya tersebut.

Menghitung prosentase pemborosan yang muncul pada saat proses produksi sebagai

c.

salah satu strategi untuk melakukan perbaikan yang berkelanjutan pada proses.
Menghitung waktu yang dibutuhkan dari mulai produk tersebut dibuat sampai

selesai, sehingga dapat memperbaiki efektivitas respon.

Distribute and Deliver Products and Services to Customers
Tujuan utamanya adalah untuk mengurangi biaya yang harus dikeluarkan untuk
mendistribusikan barang yang diperoleh dari supplier. Hal ini dikarenakan untuk
kepentingan perusahaan yang mencakup beberapa hal, seperti: biaya, kualitas, dan
waktu. Biaya dapat diminimalkan jika penyimpanan persediaan yang tidak terlalu lama
dengan proses lead time yang sudah terintegrasi dengan baik. Selain itu, barang yang

4.

akan dikirim ke pelanggan adalah barang yang tanpa cacat.

Manage Risk
Hal yang juga harus diperhitungkan dalam proses manajemen operasi adalah
mengelola risiko. Risiko yang dimaksud adalah lebih banyak kepada risiko keuangan.
2

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

Aktivitas pada proses operasi pasti menimbulkan beberapa risiko keuangan, seperti
pendapatan, biaya, cash flow, suku bunga, inflasi, fluktuasi nilai tukar. Mengelola risiko
adalah salah satunya dengan cara diversifikasi portfolio yang dimiliki perusahaan.
Berikut ini dijelaskan mengenai lima langkah yang diungkapkan oleh Lisa Meulbroek
mengenai manajemen risiko untuk level korporasi yang dapat menciptakan nilai kepada
pemegang saham:
a. Reduce the Costs Associated with Financial Distress
Adanya risiko gagal bayar atas hutang yang dimiliki, sehingga mengakibatkan
kebangkrutan mengakibatkan timbulnya biaya pada pemegang saham. Hal ini dapat
mengakibatkan beberapa konsumen dan supplier tidak percaya pada perusahaan atau
kemungkinan lainnya merubah beberapa perjanjian yang sudah disepakati
b.

sebelumnya. Manajemen risiko bertugas untuk mengatasi hal seperti ini.

Reduce Risk Faced by Key Undiversified Investors
Setiap perusahaan pada umumnya memberikan fasilitas seperti dana pensiun, atau
opsi saham kepada karyawannya. Karyawan yang tidak memiliki proporsi lain
dalam wealth management mereka akan sangat bergantung pada perusahaan.
Manajemen risiko yang efektif akan mengeluarkan sebuah kebijakan untuk
mengurangi risiko pada karyawan yang tidak melakukan diversifikasi atau mungkin
mengurangi total kompensasi dan akan dialokasikan kepada kompensasi terhadap
keluarga yang ditanggung.
Decrease Taxes
Jika manajemen risiko dapat mengurangi total risiko perusahaan, perusahaan dapat

c.

meningkatkn kapasitas hutangnya dan mengambil keuntungan yang lebih dari

d.

pengurangan pajak sebagai akibat pembayaran bunga.

Reduce Monitoring Costs
Perusahaan dapat menurunkan biaya modalnya dengan cara mengimplementaikan
teknik manajemen risiko yang canggih yang dapat mengurangi cash flow dan
pendapatan yang tidak dapat diprediksi.
Provide Internal Funds for Investment
Perusahaan biasanya melakukan lindung nilai untuk mencegah adanya risiko yang

e.

timbul seperti tidak adanya ketersediaan dana untuk diinvestasikan pada instrumen
keuangan atau yang lainnya yang dapat memberikan NPV positif. Perusahaan dapat
mengelola risiko dengan tiga cara: memodifikasi operasinya, menyesuaikan struktur
modalnya, dan mengelola instrumen keuangannya seperti derivatif.
Linkage to Customer Perspective Objectives
3

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

Mengelola operasi untuk keefektivan dan efisiensi memungkinkan organisasi untuk

menawarkan kepada konsumen mereka element penting dari value proposition yang efektif:
1.

Competitive Prices and Low Total Cost of Supply

Operasi yang efisien memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan margin layak untuk
mengcover biaya dan menghasilkan return pada modal yang diinvestasikan sementara
masih dapat menawarkan kepada konsumen harga yang atraktif. Jika perusahaan tersebut
menerapkan sistem low cost, maka para supplier akan berusaha untuk memenuhi

2.

kebutuhan low cost tersebut dengan menawarkan barang dengan harga rendah.
Perfect Quality
Operasi perusahaan harus mengedapankan kepentingan pelanggan untuk dapat

3.

menikmati barang dan jasa tanpa cacat.

Speedy, Timely Purchase
Konsumen pasti mengharapkan barang dapat sampai pada waktu yang diharapkan

4.

sehingga konsumen tidak perlu menunggu lama untuk dapat menikmati pesanannya.
Excellent Selection

Perusahaan dapat menyediakan berbagai macam kebutuhan konsumen dengan lengkap baik
dari segi produk, pelayanan, merchandise yang dapat ditawarkan kepada konsumen, sehingga
perusahaan mempunyai customers value proposition.
FINANCIAL
Excellence in operation management, secara langsung berhubungan dengan produktivitas,
dimana produktivitas merupakan strategi dari financial perspective. Memotong biaya
kepemilikan dan operasi, serta proses distribusi mengarahkan secara langsung pada perbaikan
struktur biaya secara keseluruhan pada perusahaan. Gambaran financial objective dan cara
pengukuran yang mana menunjukan pengaruhnya pada excellent operations adalah sebagai
berikut:
Objectives
Become the Industry cost leader

Maximizing use of exixting assets

4

Measures
-

Cost per unit, benchmarked against

competitors
Percent of annual reduction in cost

per unit of output

Percent of cost budget variance
General, selling, and administrative
Expenses per unit of output or per

location
Sales/ assets ration

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

Increase account share with existing

Inventory turnover ratio

Free cash flow
Investment efficiency (NPV of new

project to total investment)

Product and development pipeline to

capacity available
Percent of invoices paid on time
Percent of growth in existing

customers
Increase revenue from new customers

customers businesses
-

Dollar revenue from acquiring new

customers

LEARNING AND GROWTH

Berkaitan dengan internal process, Learning and growth objective ini dapat diidentifikasi dari
sudut kompetensi, teknologi, dan iklim organisasinya, yang mana juga mendukung
terbentuknya excellence in operations management.
Human Capital
Kompetensi karyawan dalam proses improvement merupakan fondasi suksesnya improving
operations. Terlebih lagi untuk kemampuan dan pengetahuan di bidang Total Quality
Management dan Six Sigma. Objektif dari sisi Human Capital adalah untuk meningkatkan
persentase karyawan yang memiliki level kompetensi pada TQM, termasuk pada pencapaian
Six Sigma.
Information Capital
Teknologi berperan penting dalam improving operational performance. Segala bentuk
automasi dan percepatan yang dihasilkan oleh teknologi akan berdampak pada biaya yang
lebih murah, kualitas yang konsisten, dan hemat waktu. Di era yang lebih modern, teknologi
diterapkan untuk keberlanjutan process improvements. Karyawan membutuhkan feedback
yang lebih cepat, birokrasi yang lebih sederhana, pengukuran yang akurat terhadap segala
hal. Teknologi dapat membuat biaya kerja dengan supplier maupun konsumen menjadi lebih
murah. Ini berkaitan dengan teknologi yang berkembang di SCM. SCM software dapat
berkontribusi pada manajemen operasi dengan tujuan untuk memangkas biaya yang

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

behubungan dengan supplier, dan customer objective untuk membebankan biaya serendahrendahnya untuk produk dan servis yang dihasilkan.
Organizational Capital
Team work and Learning
Perbaikan yang baik dalam organisasi tidak dapat dilakukan di satu bagian divisi saja,
melainkan harus dilakukan secara menyeluruh, berkesinambungan, dan terintegrasi. Tujuan
kritis dari objektif learning and growth ini adalah untuk mengidentifikasi inovasi dan best
practices yang mana terjadi dalam organisasi, dan untuk menyebarkan best practice tersebut
secara meluas keseluruh unit-unit dalam organisasi tersebut. Pengetahuan tentang sistem
manajemen menjadi penting mengingat ranah tersebut merupakan kunci aktivasi dari best
practice sharing di organisasi. Pengukuran semacam berapa banyak ide baru yang muncul
menjadi satu cara untuk melihat kesuksesan learning culture dan kapabilitas pengetahuan
perusahaan tentang sistem manajemen.
Culture
Karyawan harus secara intens fokus pada continuous process improvement dan secara
konsisten memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan. Survei membuktikan bahwa
pemahaman karyawan akan pentingnya operations management process dan bagaimana
mereka mengimplementasikannya setiap hari akan berkontribusi pada making process better,
faster, more responsive, and less expensive. Budaya mendorong ide-ide dan solusi terkini
harus dimunculkan dalam organisasi karena membantu mempercepat dan memperbaharui
process improvement.
Kesimpulan dari learning and growth perspective dalam hal objective, measure, and
programs yang mendorong perbaikan dalam managing operations adalah sebagai berikut:
Objectives
Develop skills in quality management

Measures
-

Percent of employees trained in

quality management techniques

Number of percent of employees

and process improvement

qualified at black belt six sigma

6

quality level.
Percent of employees with knowledge

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

and training in activity based
management, just in time, and theory

Technology that facilitates process

improvement

and

of constraints
Percent of employees who obtain

immediate feedback from operations

Percent of customers who can track

order status electronically

Employee survey on culture for

customer

satisfaction
Culture for continuous improvement

continuous improvement and

-

knowledge sharing
Number of new process improvement

ideas generated
Precent of employee process

improvement suggestions adopted

Number if ideas for quality and
process improvement shared across

multiple organizational units

Performance improvement from
employee suggestions and actions
(cost saveings, defect reduction, yield
enhancement, process time
reductions)

INTEGRATION WITH INITIATIVES TO DRIVE OPERATIONS EXCELLENCE

Untuk mendorong keberhasilan dalam improving operations process, ada dua pendekatan
yang dapat dilakukan, yaitu Activity-Based management dan Total Quality Management.
Activity-Based Management (ABM)
Menerjemahkan resource expense pada biaya aktivitas dan proses mengilustrasikan sebuah
hubungan erat antara ABC dengan BSC. Cost, quality, and time merupakan penjelasan yang
umum dalam urusan performa di segala proses. Model ABC merupakan ukuran standar
dalam internal perspective dalam BSC. Mengetahui biaya dalam sebuah proses merupakan
hal pertama yang harus dilakukan. Setelah itu, manajer dan karyawan harus melakukan aksi
untuk terjadinya performa dalam suatu proses. ABM merupakan aksi-aksi yang dapat
meningkatkan efisiensi, menurukan biaya, dan menambah utilisasi aset. ABM dapat
7

[THORTON OIL CORPORATION)]

[Case Study]

mendorong peningkatan kapasitas atau menurunkan spending, sehingga akan dibutuhkan

lebih sedikit physical, human, dan modal kerja dalam menghasilkan produk dan servis. ABM
dapat memvisualisasikan kesuksesan yang akan diraih jika manajer menggunakan ABC.
ABM dapat dilakukan dengan lima langkah:
1.
2.
3.
4.
5.

Develop the business case

Establish priorities
Provide cost justification
Track the benefit
Measure performance for ongoing improvement

Namun secara sederhana, proses ABM dapat dijelaskan demikian: pertama, manajer
menggunakan analisis aktivitas untuk mengidentifikasi aspek pengeluaran terbesar yang
berkontribusi dalam inefficient operations. Yang kedua, berdasarkan opportunity for cost
saving yang ditemukan, manajer dapat membuat prioritas-prioritas proyek yang harus
dilakukan terlebih dahulu. Yang ketiga, meskipun proyek yang paling diprioritaskan
membutuhkan biaya yang banyak, manajer akan mendapatkan melihat dari dokumen sebesar
apa efek penghematan yang dihasilkan dari proyek improvement process tersebut.
Total Quality Management
Fungsi kualitas mungkin sudah banyak digunakan di perusahaan. Namun dalam hal ini,
strategy

map

fokus

pada

kualitas

dan

membuatnya

semakin

efektif

dengan

menghubungkannya dengan objektif dari strategi perusahaan. Disini akan dijelaskan

keterkaitan saling menguntungkan antara implementasi strategi yang dikaitkan dengan
program quality improvement.
Quality Measurement in Strategy Maps
Fungsi dari kualitas merupakan hal krusial dalam pengukuran internal dan customer
objectives di kebanyakan strategy map organisasi. Pengukuran kualitas biasa digunakan untuk
operations management objectives seperti purchasing, managing supplier relationship,
producing goods and services, dan distribusi ke pelanggan. Pengukuran kualitas juga
dihubungkan dengan value propotition yang secara baik disampaikan kepada pelanggan.
Dalam sudut pandang pelanggan, defect product dan delivery time merupakan contoh dari
representasi kualitas.
A Strategy Map Enhances Quality Programs
8

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

Disini akan dijelaskan, ada 4 cara yang berbeda dalam strategy map untuk mengidentifikasi
bagian mana dapat menyediakan nilai secara signifikan kepada perusahaan, dan juga berada
dalam cakupan TQM/ Sig Sixma.
1. BSC memberikan gambaran secara eksplisit mengenai hubungan kausal antara
strategy map dengan objektifnya.
2. BCS juga menetapkan target kinerja, dan tidak sekedar mempraktikan apa yang sudah
bagus di perusahaannya
3. BSC juga sering kali mengidentikasi keseluruhan proses-proses baru, yang menjadi
aspek kritis dalam pencapaian objektif strategi.
4. BSC juga membentuk kesatuan prioritas untuk peningkatan proses.
Summary: Hubungan Antara Strategy Maps dan Improvement Programs
Sebuah strategy map yang baik menyediakan strategi yang fokus pada ABM dan Quality
Management Programs. Mereka mencantumkan improvement programnya dalam
strategic framework yang mana secara jelas menyajikan benang merah dari pemikiran
yang berdampak pada proses improvement yang penting untuk organization outcomes.
Penggunaan ABM dan TQM secara berkelanjutan akan membantu perusahaan dalam
menurunkan biaya proses dan membuat proses menjadi lebih konsisten dan responsif.
Dengan menolak terjadinya defect, inefficiencies, and delays, perusahaan bisa dikatakan
Do Things the right way. BSC dan strategy maps yang fokus pada internal
improvement process akan memberikan dampak yang besar terhadap kesuksesan eksekusi
strategi.

A. Strategy maps = Do The Right Things

B. Strategy maps + Improvement programs = Do the Right Things Right
9

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

CASE STUDY
Thorton Oil Corporation

Thorton merupakan korporasi minyak yang telah berdiri sejak 1971 di Kentucky. Lini bisnis
Thorton mencakup 114 convenience store chain yang tersebar di 19 negara bagian dengan
pendapatan tahunan mencapai $700 juta. Perusahaan dengan model kepemilikan keluarga ini
merupakan salah satu dari 500 perusahaan swasta terbesar di Amerika Serikat. Permasalahan
muncul ketika terjadi skandal perdagangan komoditas yang melibatkan CEO dan Presiden
perusahaan pada tahun 1998 berujung pada pemberhentiannya keduanya. Pada akhir musin
gugur tahun itu, Rick Claes kemudian diangkat sebagai chief executive dengan pengalaman
selama 12 tahun di divisi properti dan konstruksi Thorton. .
Claes kemudian menetapkan tujuan perusahaan yaitu: aggressively growing the business.
Dalam pemahaman untuk pencapaian tujuan tersebut, Claes menyadari adanya permasalahan
yang dihadapi antara lain:
a.

secara internal:

fokus yang lebih mengarah pada profitabilitas jangka pendek

lengahnya strategi clear-cut yang diterapkan

model manajemen command and control yang mencekik

SDM yang tidak terlatih dan mudah digoyahkan oleh pasar kompetitif serta krisis
kepercayaan terhadap manajemen.

b. secara eksternal:

Menguatnya persaingan eksternal dengan munculnya convenience store-gas

station yang diluncurkan oleh retail diskon raksasa Walmart, Kroger dan Costco.

Transformasi
Perusahaan kemudian memutuskan untuk memulai transformasi dengan terlebih dahulu
menjelaskan visinya : to become a $1 billion company by 2005.

10

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

Sebagai langkah selanjutnya, Claes menentukan garis besar strategi perusahaan untuk
mencapai hal tersebut, antara lain: memperluas cakupan area bisnis convenience store
mengingat tipisnya keuntungan dari profit penjualan bahan bakar. Diharapkan dengan adanya
perluasan bisnis convenience store dapat meningkatkan intimasi konsumen dengan dengan
tepat siapa saja yang datang ke toko Thorton, apa yang mereka beli, dan apa yang dibutuhkan
untuk mampu menarik konsumen baru. Thorton kemudian menetapkan keunggulan
pemasaran dan pertumbuhan franchise makanan sebagai tema inti dari strategi
Strategy Map

Dalam peta strategi perusahaan, strategi baru yang ditetapkan Thorton dirumuskan dalam
empat perspektif. Beberapa garis besar dari perspektif tersebut antara lain:
1. Perspektif Pelanggan
Mengembangkan franchise makanan akan menghantarkan pda sukses dari kunci tema
yang lain, yaitu : making customers lives easier. Lima objektif yang terkait
menyediakan pengalaman belanja low-cost bagi kosumen, antara lain:

11

Bahan bakar berkualitas dengan harga rendah

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

Basic, bersih, aman dalam hal stok

Pelayanan yang cepat

Pegawai toko yang bersahabat dan menguasai produk

Lokasi toko yang mudah diakses oleh pelanggan

Sebagai tambahan, selain menyediakan factor fundamental diatas, Thorton

mengadopsi pemilihan merchandising secara objektif yang menjadikan tokonya
sebagai tujuan konsumen untuk makanan, produk dan jasa yang terspesialisasi.
Sehinga dapat dikatakan, perusahaan ingin pelanggan pergi ke Thorton kapanpun
mereka mempunyai ketertarikan pada makanan ringan, minuman tertentu atau barang
penting lainnya. Pada masa sebelumnya, Thorton bekerja sama dengan Dunkin,
namun kedepan Thorton mengembangkan brand tersendiri seperti Thortons Coffee
and Pastries. Oleh karenanya Thorton ingin dapat lebih baik, menyediakan pilihan
dan ketersediaan variasi makanan, produk dan jasa yang tepat bagi konsumen.
2. Perspektif Proses Internal
Thorton merumuskan dua tema untuk memberi pengalaman belanja low-cost bagi
konsumen. Adapun dua tema tersebut mencakup:
a. Fuel-supply excellence
Tema ini mencakup tiga objektif terkait penurunan biaya perolehan bahan
bakar untuk dijual kepada konsumen. Salah satunya dengan mengolah
pengembangan kesempatan B2B dan B2C yang menghantarkan pada
penggunaan internet dalam jual beli minyak di stasiun pengisian bahan bakar
yang lebih kecil.
b. Operational excellence
Tema ini menekankan pada peningkatan 5C diseluruh aspek operasional toko
(termasuk cleanliness, customer service, dan coaching) dan meningkatan
proses operasional toko.

12

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

Sebagai tambahan, mendapatkan konsumen baru yang mampu memberi nilai pada
pengalaman belanja Thorton mencakup tema growing the food franchise. Dengan
proses internal mengarah pada memahami konsumen dengan melakukan identifikasi
dan klasifikasi segmen konsumen serta mencari tahu segmen baru konsumen. Tema
growing aggressively through development yang mencakup objektif mengoptimalisasi
opportunity fasilitas eksisting dengan meningkatkan jumlah pilihan konsumen yang
diolah melalui proses brainstorming jenis servis baru yang dapat ditambahkan disetiap
toko.
3.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Untuk meningkatkan nilai intangible aset perusahaan berupa pengetahuan karyawan

dan komitmen yang juga merupakan bagian penting dalam pencapaian strategi
perusahaan. Thornton merubah command and control center menjadi support resource.
Dimana yang awalnya seorang atasan hanya sekedar mendikte keputusan pada bawahan,
saat ini atasan harus dapat fokus pada pemahaman dan kebutuhan tiap bawahannya.
Thornton mengedepankanpeople first dengan menetapkan Thorntons Way yang
bertujuan untuk memastikan perusahaan dijalankan berdasarkan nilai pokok dan asas
kepercayaan. Akhirnya, untuk menggantikan sistem komunikasi yang kuno, Thornton
menambahkan tujuanenabling systems and tools dan menerapkan cara baru dalam
berkomunikasi yang lebih efisien dan memudahkan komunikasi antara manajer dengan
karyawanya itu melalui email.
4. Perspektif Keuangan
Jika semua berjalan sesuai dengan cara pada perspektif sebelumnya, Thornton berharap
adanya peningkatan pada sisi keuangan perusahaan. Dengan tema perspective berupa
efisiensi dan pertumbuhan revenue maka tujuan keuangan yang harus dicapai adalah:
mengoptimalkan asset utilization, cost base yang rendah dan berjalan secara
berkesinambungan, memaksimalkan margin pendapatan serta mengembangkan sumber
baru pendapatan.
Result
Melalui klarifikasi, komunikasi, dan evaluasi perkembangan strategi melalui Balance
Scorecard, Thornton mencapai hasil yang mengagumkan. Fokus perusahaan pada pelanggan
13

[Case Study]

[THORTON OIL CORPORATION)]

meningkat 44% pada skor customer service. Penghitungan melalui mystery-shopper

meningkat 14%. Total biaya operasional tiap bulan masih berada dibawah atau sesuai dengan
anggaran. Pegawai terlihat jelas gembira, sebagai buktinya, adanya penurunan turn over
karyawan 48% pada total turn over, dan penurunan sebanyak 62% pada biaya rekrutmen.
Kesimpulan
Dengan fokus pada visi perusahaan Thornton, yaitu menjadi perusahaan $ 1 milliar pada
tahun 2005, Thornton mengubah strateginya yaitu melakukanekspansi rantai bisnis yang
tidak hanya berfokus pada stasiun bahan bakar namun juga fokus pada bisnis waralaba
makanan.
Thornton ingin mengetahui seberapa banyak konsumen yang datang, apa yang konsumen beli
dan apa yang membuat konsumen baru untuk tertarik dan membeli produk tersebut. Hal ini
penting untuk mengetahui lebih jauh kebutuhan dan harapan melalui sudut pandang
pelanggan sehingga akan memudahkan Thornton dalam menyusun strategi pelayanan
pelanggan, meningkatkan tingkat loyalitas terhadap jasa layanan yang diberikan oleh
perusahaan, dan meningkatkan pertumbuhan jangka panjang dan profitabilitas perusahaan.
Menjalin hubungan jangka panjang dengan pelanggan juga merupakan aset penting
perusahaan. Dalam internal proses perusahaan juga harus bersinergi agar tujuan dalam
meminimalisasi biaya dalam menjual barang ke customer tercapai. Pengembangan karyawan
juga harus dapat dijalankan terus-menerus, karena karyawan adalah aset perusahaan yang
sangat penting untuk mendukung perusahaan mencapai tujuannya. Apabila semua pendekatan
tersebut terbukti Thornton dapat mengurangi biaya serta meningkatkan pendapatannya.

14