MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

OLEH
Kelompok
I
1. I Gst Ngr Bagus Widana
2. Ni Putu Yuni Widiastuti
3. Ida Ayu Swanita Trianayani

1506325007
1506325008
1506325009

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2016
EVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS,

DAN DAYA SAING

Peran penting sumber daya dan kapabilitas sebagai basis strategi dikarenakan
dua faktor penting, yaitu: (1) lingkungan industri dimana perusahaan berada
sangat tidak stabil. Oleh karena itu sumber daya internal dan kapabilitas
perusahaan menjadi sangat penting dalam memformulasikan strategi. Sumber
daya dan kapabilitas perusahaan harus dikembangkan/ditingkatkan secara terus
menerus (continous improvement) sehingga memiliki kemampuan dan fleksibilitas
dalam mengantisipasi bahkan memanfaatkan dinamika eksternal sebagai peluang
baru bagi perusahaan; (2) keunggulan kompetitif menjadi sumber utama dari
profitabilitas superior dibandingkan dengan daya tarik indurtri. Sumber daya
adalah aset produktif yang dimiliki oleh perusahaan, sedangkan kapabilitas adalah
apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Sumber daya tunggal tidak memiliki
banyak makna dalam keunggulan kompetitif. Harus bekerja untuk menciptakan
kapabilitas organisasi. Kapabilitas inilah yang sesungguhnya menjadi esensi dari
kinerja yang superior.
1. Seberapa baik strategi perusahaan saat ini?
Dalam mengevaluasi seberapa baik strategi perusahaan saat ini berjalan
memerlukan pengujian terhadap pendekatan kompetitif perusahaan tersebut.
Pada bagian ini akan muncul beberapa pertanyaan pengujian seperti; apa saja
tindakan perusahaan baru-baru ini untuk menarik lebih banyak pelanggan dan
untuk

memperbaiki

posisi

pasarnya,

misalnya:

apakah

perusahaan

menurunkan harga, memperbaiki desain produknya, menambahkan beberapa

fitur baru, meningkatkan aktivitas dan belanja iklan, memasuki pasar baru
(domestik maupun luar negeri), atau merger dengan pesaing.
Dua indikator terbaik untuk menilai strategi perusahaan adalah
1) Apakah perusahaan mencapai tujuan-tujuan finansial serta stratejiknya
yang telah ditetapkan sebelumnya
2) Apakah perusahaan tersebut memiliki kinerja di atas rata-rata perusahaan
sejenis

2. Apakah Sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang penting untuk

bersaing
Model bisnis perusahaan dan strategi harus cocok untuk sumber daya yang ada
dan kemampuan sumber daya tersebut. Sebuah usaha oleh manajemen untuk
menciptakan dan memberi nilai kepada pelanggan dengan cara yang tergantung
sumber daya, kemampuan dan kekurangannya. Bahkan baik manajer perusahaan
membuat strategi berbasis sumber daya yang mencoba untuk mengeksploitasi
sumber daya perusahaan dengan cara menawarkan nilai kepada pelanggan dengan
bersaing. Analisa sumberdaya dan kapabilitas perusahaan memerlukan proses
dengan langkah-langkah, dan langkah yang pertama akan menuntut para manajer
untuk mengidentifikasi apa saja sumberdaya dan kapabilitas perusahaan, sehingga
mereka memiliki gagasan yang lebih lengkap mengenai apa saja yang harus
mereka lakukan untuk menyusun strategi perusahaan yang kompetitif.
Jenis-jenis sumber daya berharga dan kemampuan kompetitif yang harus
dipertimbangkan manajemen ketika menyusun strategi meliputi:
1) Sebuah ketrampilan, keahlian khusus, atau kemampuan daya saing
contohnya meliputi ketrampilan dalam operasi murah, kemampuan
terbukti dalam menciptakan dan memperkenalkan produk-produk
inovatif, manajemen mutakhir, kemampuan, keahlian dalam memasarkan
produk baru ke pasar dengan cepat, dan keahlian dalam memberikan
layanan pelanggan yang baik dan konsisten.
2) Berharga aset fisik seperti pabrik state-of-the-art dan peralatan, lokasi real
estate yang menarik, atau kepemilikan sumber daya alam yang bernilai
jangka panjang.
3) Aset sumber daya manusia dan modal intelektual yang berpengalaman
dan tenaga kerja berkemampuan tinggi, karyawan yang berhak
dibidangnya, dalam organisasi, terbukti meningkatkan kinerja manajerial.
4) Sistem aset organisasi yang bernilai terbukti kontrol kualitas, teknologi,
paten dan jaringan yang kuat dari distributor.
5) Aset tidak berwujud yang bernilai seperti nama merek yang terkenal atau
loyalitas pembeli yang kuat.
6) Aliansi bersaing atau koperasi dan usaha aliansi atau gabungan usaha
yang menyediakan akses ke teknologi yang berharga.

Langkah kedua adalah menguji lebih lanjut kapabilitas serta sumberdaya

perusahaan untuk memastikan mana-mana yang memiliki nilai kompetitif serta
menentukan apakah hal-hal tersebut dapat membantu perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan terhadap para pesaingnya.
Apa yang paling mencerminkan tentang agregasi sumber daya perusahaan
adalah bagaimana mereka kuat di pasar. Daya saing sumber daya adalah diukur
dengan beberapa dari empat tes berikut:
1) Apakah sumber daya benar-benar kompetitif dan berharga? Semua
perusahaan memiliki suatu koleksi sumber daya dan kemampuan serta
memiliki potensi untuk berkontribusi untuk berkompetisi sementara yang
lain mungkin tidak. Sistem operasi PC MacIntosh yang dikembangkan
oleh Apple sistem adalah oleh sebagian dari sistem terkemuka tingkat
dunia (dibandingkan dengan Windows Vista) tapi Apple telah gagal total
dalam mengkonversi kekuatan sumber daya dalam desain sistem operasi
kompetitifyang sukses di pasar PC gobal.
2) Apakah sumber daya langka itu mempunyai kekurangan dalam daya
saingnya? Perusahaan harus percaya bahwa koleksi sumber daya mereka
memiliki daya saing dan lebih kuat daripada saingan mereka. Yang benarbenar dapat menjelaskan apakah kecakapan pemasaran Coca-Cola adalah
lebih baik daripada Pepsi Cola atau apakah nama merek Mercendes-Benz
lebih kuat dibandingkan dengan BMW atau Lexus.
3) Apakah sumber daya sulit untuk ditiru? Semakin sulit dan lebih mahal itu
adalah untuk meniru sumber daya perusahaan atau kemampuannya,
semakin besar potensi nilai kompetitif. Sumber daya cenderung sulit untuk
menyalin ketika mereka memiliki keunikan (lokasi real estate yang
fantastis, perlindungan paten), ketika mereka harus dibangun dari waktu
kewaktu (nama merek, strategi, pendukung budaya organisasi mendatang),
dan ketika mereka membawa persyaratan modal besar ( pabrik, hemat
biaya untuk memproduksi mikroprosesor muthair). Pesaing Walmart telah
gagal total dalam upaya mereka selama dua dekade terakhir untuk
mencocokan kemampuan distribusi state-of-the-art.

4) Dapatkah sumber daya dikalahkan oleh kekuatan sumber daya pengganti

dan kemampuan kompetitif Sumber Daya? Yang kompetitif, langka dan
mahal untuk meniru akan kehilangan kemampuan mereka untuk
menawarkan keunggulan kompetitif jika saingan memiliki sumber daya
setara pengganti. Sebagai contoh, produsen mengandalkan otomatisasi
untuk mendapatkan keuntungan berbasis biaya dalam kegiatan produksi
untuk mendapatkan keuntungan berbasis teknologi mereka dibatalkan oleh
pengguna saingan dengan low-cost manufaktur. Sumber daya dapat
berkontribusi untuk kompetitif dan mendapatkan keuntungan hanya jika
pengganti sumber daya kompetitif dan mendapatkan keuntungan hanya
jika pengganti sumber daya tidak ada.
3. Apakah perusahaan mampu merebut peluang pasar dan meniadakan
ancaman eksternal?
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategi yang digunakan untuk
mengevaluasi

Kekuatan

(Streght),

kelemahan

(Weaknesses),

peluang

(Opportunities), dan ancaman (Threats) dalam suatu proyek atau suatu

spekulasi bisnis. Analisis SWOT memandu untuk mengidentifikasi positif dan
negative di dalam organaisasi atau perusahaan (SW) dan diluar itu dalam
lingkungan eksternal (OT).
Mengidentifikasi Kekuatan Sumber Daya dan Dasar Kompentensi
Perusahaan. Kekuatan sumber daya sebuah perusahaan merupakan aset
yang kompetitif dan menentukan apakah daya saingnya di pasar akan kuat
atau lemah mengecewakan . sebuah perusahaan yang baik dengan
kekuatan sumber daya yang kuat dan kompetensi inti biasanya memiliki
cukup kekuasaan kompetitif terutama ketika tim manajemen terampil
memanfaatkan sumber daya perusahaan dengan membangun keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Perusahaan dengan aset kompetitif
sederhana atau lemah hampir selalu diturunkan ke posisi tertinggal dalam
industry. Berikut adalah beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam
langkah pengidentifikasian kekuatan sumber daya dan dasar kompetensi
perusahaan:
1) Kompetensi, merupakan kegiatan perusahaan yang telah perlajari
dan diterapkan secara mahir ( Kapabilitas).

2) Kompetensi Inti, adalah kecakapan kinerja internal yang merupakan

pusat strategi perusahaan dan daya saing.
3) Kompetensi Distinctive. Adalah aktivitas kompetitif yang bernilai
artinya bahwa perusahaan bisa melakukan lebih baik dari para

pesaingnya.
Mengidentifikasi Kelemahan dan ketidakefisienan kompetitif Perusahaan?
Kelemahan sumber daya atau kompetitif liability merupakan suatu
kekurangan atau kondisi dimana ketidakberuntungan perusahaan di dalam
pasar. Sebagai aturan, strategi yang menempatkan tuntunan berat pada
daerah di mana perusahaan yang paling lemah. Kelemahan sumber daya
sebuah perusahaan dapat berhubungan dengan:
1) Keterampilan interior, keahlian, atau modal intelektual di daerah
kompetitif penting dari bisnis.
2) Kekurangan dalam aset fisik kompetitif atau tidak berwujud

organisasi.
3) Hilang atau rendahnya kemampuan kompetitif pada area kunci.
Mengidentifikasi Peluang Pasar Perusahaan
Peluang pasar merupakan fakor penting dalam menyusun strategi
perusahaan oleh karena itu harus diidentifikasi secara cermat terkait
didalamnya potensi pertumbuhan dan potensi profit. Peluang pasar sangat
relevan dengan pertumbuhan profitabilitas perusahaan karena dalam
peluang itu perusahaan mempunyai potensi untuk membuktikan
keunggulan daya saingnya, antara lain melalui kesesuaian yang tepat
antara keuangan perusahaan dan kapabilitas sumber daya perusahaan.
Sering kali faktor-faktor penentu pada lingkungan eksternal perusahaan
merupakan ancaman terhadap profitabilitas maupun kemampuan bersaing
perusahaan. Ancaman itu dapat berupa; teknologi yang lebih baik dan
lebih murah, produk baru dari pesaing yang atraktif dan regulasi baru dari

pemerintah.
Mengidentifikasi Ancaman Perusahaan? Profitabilitas Masa Depan.
Ancaman eksternal dapat menimbulkan tidak lebih dari tingkat moderat
kesulitan atau mereka mungkin begitu memaksakan membuat situasi
perusahaan dan prospek cukup renggang. Pada kesempatan langka,
guncangan pasar bisa melempar sebuah perusahaan menjadi krisis seketika
dan bertarung untuk bertahan hidup. Banyak maskapai penerbangan utama

di dunia telah jatuh kedalam krisis keuangan yang belum pernah terjadi
sebelumnya karena kombinasi faktor; kenaikan harga untuk bahan bakar
jet, pelambatan ekonomi global yang telah mempengaruhi perjalanan
bisnis dan liburan. Hal ini adalah tugas manajemen untuk mengidentifikasi
ancaman

terhadap

prospek

masa

depan

perusahaan

dan

untuk

mengevaluasi apa langkah strategis yang dapat diambil untuk menetralisir

atau mengurangi dampaknya.

Apa yang diungkap dalam analisis SWOT?
Menarik kesimpulan dari daftar SWOT adalah tentang situasi kelebihan
dan kekurangan keseluruhan perusahaan dan menerjemahkan kesimpulan
ini menjadi langkah dan strategi oleh perusahaan untuk menyesuaikan
strategi untuk kekuatan internal dan peluang pasar serta mengkoreksi
kelemahan penting, dan mempertahankannya terhadap ancaman eksternal.

4. Apakah harga dan biaya perusahaan kompetitif dengan pesaing utama,

dan apakah mempunyai daya tarik bagi pelangggan?
Salah satu tanda yang paling kuat memberikan indikasi apakah posisi bisnis
sebuah perusahaan berada pada posisi yang kuat atau lemah dapat diketahui dari
apakah biaya-biaya dan harga yang dikeluarkan dapat bersaing dengan para
pesaingnya di industri yang sama. Pada intinya semakin tinggi biaya yang
dikeluarkan perusahaan dibandingkan dengan pesaing-pesaing terdekatnya, maka
daya saingnya menjadi sangat rapuh. Disisi lain, semakin besar nilai pelanggan
yang dapat ditawarkan dengan tetap menjaga tingkat laba, maka semakin
berkurang kerapuhannya. Hal ini juga menunjukan bahwa lepas dari spektrum
kualitas dimana perusahaan bersaing, termasuk pada biaya-biaya dan harga,
perusahaan harus tetap berada pada tingkat daya saing yang tinggi dalam
memberikan proposis nilai bagi pelanggan.
Yang perlu juga dipahami dalam hal ini adalah

Konsep Value Chain

Semua dari berbagai kegiatan perusahaan melakukan penggabungan internal

untuk membentuk rantai nilai, hal itu dikarenakan niat yang mendasari kegiatan

perusahaan adalah melakukan hal-hal yang pada akhirnya menciptakan nilai bagi
pembeli. Sebuah rantai nilai perusahaan juga termasuk penyisihan keuntungan
karena termasuk bagian dari harga (atau modal biaya) ditanggung oleh pembeli,
rantai nilai perusahaan mengidentifikasikan kegiatan utama yang menciptakan
nilai pelanggan dan kegiatan dukungan terkait.

Benchmarking dan aktivitas-aktivitas Value Chain.

Benchmarking adalah alat yang ampuh untuk mempelajari perusahan-

perusahan yang mana terbaik dalam melakukan kegiatan tertentu dan kemudian
menggunakan teknik (atau praktek terbaik) untuk meningkatkan biaya dan
efektivitas kegiatan inernal perusahaan itu sendiri. Sumber-sumber informasi
benchmarking :

1) Laporan, aliansi perdagangan, analisis dan pelanggan.

2) Kunjungan ke perusahaan (benchmark)
3) Data dari perusahaan konsultan.
Pilihan untuk meningkatkan Efesiensi dan Efektivitas Rantai Nilai KegiatanKegiatan Internal:
1) Menetapkan praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan, terutama
untuk aktivitas biaya tinggi.
2) Desain ulang produk untuk menghilangkan biaya tinggi komponem
atau memfasilitasi perakitan cepat dan lebih ekonomis atau
manufaktur.
3) Relokasi aktivitas biaya tinggi untuk daerah di mana mereka dapat
dibuat lebih murah.
4) Outsoucing aktivitas-aktivitas yang dapat dilakukan oleh kontraktor
dan lebih murah dari pada dibuat sendiri.
5) Ganti dengan teknologi rendah-biaya dan/atau berinvestasi dalam
meningkatkan produktivitas, perbaikan teknologi hemat biaya.
6) Hentikan aktivitas yang kurang menambah atau tidak ada nilai

pelanggan.
Cara untuk meningkatkan Efektifitas Proporsi Nilai Pelanggan dan
Meningkatkan Diferensiasi
1) Menerapkan praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan, terutama
untuk kegiatan-kegiatan biaya tinggi.

2) Mengadopsi praktik-praktik terbaik dan teknologi yang memacu

inovasi, meningkatkan perusahaan bisa melakukan lebih baik dari para
pesaingnya.
3) Menerapkan praktek-praktek terbaik dalam memberikan layanan
pelanggan
4) Mengalokasi sumber daya untuk mencurahkan lebih banyak untuk
kegiatan yang akan memiliki dampak terbesar pada nilai pelanggan
dan dengan tujuan konsumen "kriteria pembeli paling penting
5) Untuk pembeli kalangan menengah, memperoleh pemahaman tentang
bagaimana kegiatan perusahaan dilakukan dan berdampak pada rantai
nilai pembeli
6) Mengadopsi praktek terbaik untuk menandakan nilai produk dan untuk

meningkatkan persepsi pelanggan

Cara untuk meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Distribusi-Terkait Aktivitas
Rantai Nilai Biaya Pencapaian-Berbasis Kompetitif:
1) Tekan distributor untuk mengurangi biaya mereka dan markup
sehingga membuat harga akhir kepada pembeli lebih kompetitif.
2) Berkolaborasi dengan distributor untuk mengidentifikasi win win
sulotion untuk mengurangi biaya.
3) Ubah ke strategi distribusi yang lebih ekonomi, termasuk beralih ke

saluran distribusi yang lebih murah.

5. Apakah daya saing perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari pesaing
utama?
Penilaian yang komprehensif dari kekuatan kompetitif perusahaan secara
keseluruhan. Untuk penentuan ini diperlukan jawaban dua pertanyaan:
1) Bagaimana peringkat perusahaan dibandingkan dengan pesaing pada
masing-masing faktor penting yang menentukan keberhasilan pasar?
2) Semua hal dipertimbangkan, apakah perusahaanaa memiliki
keunggulan kompetitif bersih atau kerugian terhadap pesaing utama?
Berikut merupakan 3 langkah proses penilaian kekuatan kompetitif:
1. Buatlah daftar faktor kunci keberhasilan industri dan ukuran kekuatan
atau kelemahan kompetitif ( 6 samapai 10 langkah biasanya cukup).
2. Menetapkan bobot untuk masing-masing kekuatan kompetitif ukuran
berdasarkan kepentingan yang dirasakan.
3. Rating perusahaan dan para pesaingnya pada setiap ukuran kekuatan
kompetitif dan kalikan dengan setiap ukuran yang sesuai

Skor kekuatan kompetitif sebuah perusahaan menentukan kekuatan dan

kelemahan melawan rival dan arahkan ke strategi ofensif dan defensif yang
dapat menghasilkan hasil rate pertama
Adapun implikasi penilaian strategi kekuatan kompetitif:
1) Semakin tinggi keseluruhan rating tertimbang kekuatan suatu
perusahaan semakin kuat daya saing secara keseluruhan dibandingkan
pesaing.
2) Rating skor menunjukan total keunggulan kompetitif bersih untuk
sebuah perusahaan dibanding perusahaan lain.
3) Perusahaan dengan nilai daya saing yang tinggi adalah target untuk
bencmarking.
4) Rating menunjukan bagaimana sebuah perusahaan dibandingkan
dengan rival, faktor perfaktor (kapabilitas)
5) Skor kekuatan dapat berguna dalam menentukan apa langkah-langkah
maju strategi yang dibuat.

Contoh Kasus
Panera Bread Company adalah salah satu perusahaan terbesar dalam bisnis
makanan dan restoran di Amerika Serikat. Panera menawarkan berbagai menu
bakeri yang berkualitas tinggi (premium) dan suasana makan malam yang nyaman
di caf-nya. Produk dan pelayanan Panera telah dikenal secara luas sebagai
produk yang berkualitas tinggi dan mendapat berbagai penghargaan sebagai yang
terbaik.
Memasuki tahun 2007, Panera melanjutkan ekspansi pasarnya secara
perlahan sebagai bagian dari strateginya untuk menjangkau konsumen ke seluruh
Amerika Serikat. Sampai tahun 2006 Panera telah mempunyai 1.027 unit caf di
36 negara bagian, baik yang dimiliki oleh Panera sendiri maupun franchise.
Pendapatan penjualan Panera diperoleh dari bakery-caf (80,4% tahun
2006), royalti dan fee franchise (7,4%), dan penjualan bahan roti untuk franchise
(12,2%). Pada tahun 2004-2005 Panera menyediakan layanan katering untuk
pegawai kantor, sekolah, pesta dan acara keluarga di rumah. Layanan katering ini
memberikan kontribusi sebesar $80 juta pada tahun 2005.
Selama periode tahun 2002 2006 Panera mengalami pertumbuhan
penjualan cukup tinggi, rata-rata 30,9% per tahun. Namun, tingkat pertumbuhan
penjualan pada tahun 2006 turun dari 33,6% menjadi 29,5% dari tahun
sebelumnya.

Walaupun

penurunan

ini

tidak

terlalu

signifikan,

tetapi

mengakibatkan margin laba operasi turun, dari 12,7% pada tahun 2005 menjadi
11% pada tahun 2006 dan margin laba bersih turun dari 8,2% menjadi 7,1%.
Dengan kondisi ini, maka agar dapat terus bertahan dengan tingkat penjualan yang
tinggi, Panera Bread Company perlu menyusun strategi untuk meningkatkan
penjualannya.

FIVE FORCES ANALYSIS

Untuk menyusun strategi yang tepat guna mempertahankan dan
meningkatkan penjualan Panera Bread Company yang tinggi terlebih dahulu
dilakukan analisis terhadap lima faktor kekuatan dalam industri, yaitu:
1. Rivalry Among Competitive Sellers
Industri makanan dan restoran di Amerika merupakan industri dengan
tingkat persaingan yang tinggi. Dengan nilai pasar sebesar US$345 miliar dari
total nilai pasar makanan US$511 miliar, maka akan selalu menarik pesaing baru
untuk masuk. Pada exhibit 9 dapat dilihat terdapat ratusan bahkan ribuan pesaing
pada berbagai level yang berkompetisi secara nasional, regional maupun lokal
dengan strateginya masing-masing yang secara agresif mengancam pendapatan
dan pangsa pasar Panera.
2. Threat of Substitutes
Dalam industri makanan dan restoran tidak ada substitusi atas produk
makanan (roti) karena orang membutuhkan makanan setiap hari. Makanan adalah
kebutuhan dasar dan tidak ada yang dapat menggantikan, sehingga ancaman dari
produk substitusi relatif rendah. Namun untuk terdapat substitusi untuk produk
Panera yang lain, yaitu tempat dan kopi.

Sebagai bagian dari strategi, Panera menawarkan caf-nya sebagai tempat

untuk meeting atau menyelesaikan pekerjaan sembari menyantap makanan.
Substitusi untuk ini adalah tempat kerja di kantor atau di rumah. Panera
menawarkan alternatif yang lebih menyenangkan untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan memberikan fasilitas dan lingkungan yang mendukung (misal: tenpat
duduk yang nyaman, music yang easy listening dan wi-fi).
Kopi adalah salah satu produk Panera. Substitusi untuk produk ini adalah
minuman berkafein dan minuman berenergi. Namun ancaman dari produk
substitusi ini adalah rendah karena masing-masing konsumen akan tetap pada
seleranya, apakah minum kopi atau minuman berenergi.
3. Threat of New Entrants
Ancaman dari pesaing baru pada industri ini sangat tinggi. Potensi pasar
yang besar dan hambatan untuk masuk yang rendah akan menarik banyak
pemodal untuk masuk ke industri ini. Pebisnis baru selalu mendapat peluang
untuk tumbuh, karena karakteristik konsumen yang mencari makanan baru dan
tempat makan baru, sehingga kebutuhan tempat makan baru selalu muncul.
Akibatnya banyak bisnis makanan dan restoran yang berguguran, karena menu
yang tidak disukai, tempat yang kurang nyaman dan kualitas makanan yang
rendah.
4. Buyer Bargaining Power
Kekuatan tawar pembeli relatif tinggi untuk Panera. Industri makanan dan
restoran sangat kompetitif dan switching cost pembeli untuk berpindah ke produk
dari perusahaan lain sangat rendah. Dengan sangat mudah pembeli mencari
produk lain yang lebih disukai.
Kekuatan tawar pembeli tinggi ini juga disebabkan akses informasi yang
mudah. Pembeli dengan mudah mengakses informasi terkait nutrisi dan kualitas
makanan serta tempat makan yang baik melalui forum-forum di internet. Pembeli
akan memilih tempat makan yang sesuai dengan preferensinya.

5. Supplier Bargaining Power

Suplier Panera mempunyai kekuatan tawar yang relatif rendah. Panera
melakukan kontrak dengan banyak suplier yang membuat kekuatan suplier secara
individual lemah. Perusahaan dapat secara mudah berpindah ke suplier lain
apabila terdapat suplier yang bermasalah, baik dari segi kualitas, kuantitas
maupun harga. Dengan strategi ini Panera dapat mengendalikan harga bahan
bakunya.

REKOMENDASI STRATEGI
Berdasarkan analisis di atas dapat direkomendasikan beberapa strategi
agar pertumbuhan penjualan Panera Bread Company tetap tinggi, sebagai berikut.
1. Melakukan review dan perubahan menu secara berkala
Untuk mempertahankan pelanggan dan menarik pembeli baru, Panera perlu
untuk selalu mereview dan menyediakan menu-menu baru yang menarik
dengan kualitas yang tinggi. Dengan strategi ini dapat mempertahankan
pelanggan, memenuhi perubahan preferensi konsumen (menu diet, healthy
food atau makanan untuk season tertentu) dan responsif terhadap kebutuhan
pelanggan. Hal ini untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan dan keinginan
pelanggan di masa mendatang yang mungkin tidak sama atau sama sekali
berubah.
2. Meningkatkan penjualan franchise
Franchising adalah salah salah satu kunci sukses Panera. Dengan strategi ini
Panera dapat dengan cepat berkembang dan menjangkau ke seluruh lokasi di
Amerika. Pendapatan Panera dari royalti dan fee dan dari penjualan bahan roti
(dough) dapat terus meningkat, disamping memperkuat brand Panera.

3. Menyediakan fasilitas tambahan untuk pelanggan group (rombongan)

Panera perlu membuat fasilitas ruang khusus untuk pelanggan group yang
biasanya datang dari perkantoran untuk makan bersama, meeting atau
menyelesaikan pekerjaan. Fasilitas ini berupa ruang meeting yang
representatif dan cukup luas untuk sejumlah orang tertentu.
4. Mengembangkan bisnis katering
Bisnis katering yang pada tahun 2005 memberikan kontribusi penjualan yang
cukup besar perlu dikembangkan secara luas di semua outlet Panera. Bisnis
katering ini belum dilirik oleh para pesaing dalam industri yang sama dan
pesaing Panera adalah perusahaan katering lokal yang murni berbisnis
katering. Selain memperluas pangsa pasar, bisnis katering ini juga akan
meningkatkan brand awareness dan brand loyalty pelanggan.
5. Menjajagi kemungkinan ekspansi internasional
Untuk memperluas pangsa pasar perlu dijajagi kemungkinan untuk melakukan
ekspansi internasional ke Eropa atau Asia. Dengan kekuatan menu yang
atraktif, bervariasi dan kualitas yang tinggi menjadi modal utama untuk terjun
ke pasar internasional. Sebagai awal Panera dapat menjajagi pasar Eropa di
kota-kota besar beberapa negara misalnya Perancis, Jerman, Belanda atau
Inggris dan beberapa negara Asia seperti Jepang, China atau lainnya.
Kesuksesan Starbuck dapat menjadi model pembanding melakukan ekspansi.

Referensi
http://agusmad1974.blog.spot.com/2013/tugas-evaluasi-sumberdayaperusahaan.html
http:/www.scribd.com/doc/47663385/tugas-mejik-bab-44#scribd
Modul Charatered Accountant: Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. 2015.
Ikatan Akuntan Indonesia.