Konflik dan Negosiasi ‘ehadiran dan ketidakhadiran konilik dan negosiasi sering kali rumit—dan Kontroversial—proses interpersonal, Sementata kita secara umum memandang | -konflik sebagai sebuah topik yang negatif dan negosiasi sebagai topik yang positif, spa yang kits anggap negalif atau positf sering kali bergantung psda sudut pandang kita, ‘Mari mengukur bagaimana Anda dapat menangani konflik dengan penilsian dirisendiri | Derikut ini, | Definisi Konflik Tidak terdapat definisi singkat mengenai konflik,' tetapi pendapat yang paling umum adalah bahwa koaflik 7 eae cradil merupakan sebuah persepsi ka idakada seorang pun engin siya sau nti nakzpuisumenmytaakaae | Sceaheseee onflik yang terjadi, Juga diperlukan untuk memulai prosex Koni yang mcrpalanpertetanganstatkelishanuian Miksa pos dan interaksi, ‘stu phakmemerdang iba Kits mendefinistkan konflik secara luas sebagai sebuah SA USNmmengeestt | proses yang dimulsi ketiks salah satu pihak memandang — bapengand secaranegsth pihak lainnya telah memengaruhi secara negatif alas sesuatu hal yang dipedulikan oleh pihak yang pertama.’ — pertama | Konflik menggambarkan poin di mana aktivitas yang sedang berlangsung Ketika interaksi menjadi ketidakxepakatan antarpihak. Tetdapat kisaran yang luas mengenai pengslaman orang yang terlibat | dalam konflik di dalam organisast: ketidaksesusian tujuan, perbedaan atas interpretast | Kenyataan, ketidaksepakstan yang berdasarkan pada ekspektasi atas perilaku, dan | tebagainya, Definisi kia mencakup level konflik secara lenghap dari Gindakan yang | terang-terangan dan kejam terhadap bentuk dari ketidaksepakatan yang hampir tidak | Kentara, Terdapat ketidaksepakatan alas persnan konflik dalam Kelompok dan organisasi. Salah satu pemikiran ilmu menyatskan bahwa konflik harus dihindari—yang mana mengindikasikan kegagalan (ungxi di dalam kelompok. Kita menyebut ini sebagai | pondangan tradistonal, Sudut pandang Isinnya tidak hanya berpendapat bahwa konilik dapat merupakan paksaan yang positif dalam kelompok tetapi juga beberapa konflik | | i ‘ i SASARAN PEMBELAJARAN306 BAGIAN3 —Hdongot sangat diperlukan bagi kelompok untuk bekerja dengan lebih efektif. Kita menamakannya pandangan inlerulsionis, Mati melihat dengan lebih mendalam dari masing-masing. Pandangan Tradisional atas Konflik rediionaletas — Pandangan (radisional atas konflik sejalan dengan tingkah laku mengenai perilaku peamivoniacatinn kelompok yang berlaku pada tahun 1930-an hinggs 1940-an. Konflik dipandang sebagai tema lontiktertahyysd:n —hasil alas disfungsional (kegagslan fungsi) akibat komunikasi yang buruk, kurangaya barusabindan keterbukaan dan kepercayaan di antara orang-orang, serta kegagalan dari para manajer untuk menjadi respoasif erhadap kebutuban dan aspirasi para karyawan mereka. Konflik dipadankan dengan istilsh Kekerasar, penghancunan, dan ketidakrasionalan, Sementars anggapan bshwva seluruh konflik itu baruk dan harus dihindari entu ssja menawarkan sebuah pendekatan yang sederhana untuk melihat pada perilaku orang yang menciptaan ketidaksepakatan, para peneliti menyadari bahwa beberapa level konilik menjadi tak terelakkan, Kita hanys memetlukan studi mengenai penyebab konflik dan memperbaiki kegagalan fangsi (ersebut untuk meningkatkan kinerja kelompok dan organisasi. scasanceass Pandangan Interaksionis atas Konflik cnemnjeiacataten Pandangan interaksionis atas konflik mendorong konflik atas dasar bahwa kerja sama Iceeiktdskhoajamenvpsian —kelompok yang harmonis, damai, dan (enang rentan untuk menjadi statis, cub tak acuh, shan pcoverapadet, dan Udak responsi techadap kebutuhan untuk perubahan dan inovasi? Kontebust utara ap rapeacemear dari pandangan ini adalsh memahami bshwva level konflik yang minimal dapat membantu suntukslompokuntukbelaga — menjaga suatu kelompok menjadi bersemangat, kritis terhadap diri sendiri, dan kreatif. dengan bh eft Pandangan interaksionis tidak berpendspat bahwa seluruh konflik adalah baik, ont fengstonalirerees! — Konflik fungaional akan mendukung tujuan kelompok, meningkatkan kinerjanya, dan ardciong joer bahkan merupakan bentuk konflik yang bersifat konstruktif (membangun). Konflik halompokdin miringlation yang merintangi kinerja kelompok bersifat destruktif (menghancurkan) atau konflik Kreg. dixfungsional. Apaksh yang membedakan konilik fungsional dari konilik disfungsianal? Gece Nat in kta menus clang masogmasing drt pa as seer yangmeeghonbthags ay hampok egiliran, Tipe dan Lokus Konflik J X steeggambartan 2 Spelt an Jenis Konflik rontictogatsnteentcg Swish satu sarana untuk memshami kon adslsh dengan mengidentifkastipe dar Keliktecegharongmdn Ketidaksepakatan, atau konflik tersebut mengenal apa. Apakah sebuah ketidaksepakatan ‘yun drt patron, mengenai (ajuan? Ataukah tentang orang-orang yang hanya saling merampas salu ontikhubangan eGcveshp Sma Jain dengan cara yang salah? Ataukah tentang cara terbaik untuk menyelesaikan contig Keeton seyala sesuatunya? Meskipun tiap-tiap konflik adalah unik, (etapi para peneliti harus SSRN menggolangkan konflik ke dalam Giga kategori:tugas, hubangan, atau proses. Konflik tagas terkait dengan kandungan dan tujuan pekerjaan, Konflik hubungan Koaknopaitoginen” enitikberatkan pads hubungan interpersonal. Konflik proses mengenai bagaimana palerponakandtclenton _menyelesaikan segala pekerjaan yang ada, Studi menunjukkan bahwa konilik hubungan,YeottkdanKesosest = BABI4 307 sedikitnya dalam penetapan pekerjaan, hampir selalu mengalami kegagalan fungsi.‘ Mengspa? Terlihat bahwa gexekan dan permusuhan interpersonal xangat melekat dalam konflik hubungan yang meningkatkan bentrokan kepribadian dan menuruakan saling pengertian bersama, yang mana menghambat penyelexaian dari tugas organisasi_ Dari Ketiga tipe, konflik hubungan juga tetlihat yang paling melelahkan secara paikologis bagi pars individu.*Oleh karena mereka cenderung berkisar pada kepribadian, Anda dapat melihat bagaimana konflik hubungan dapat menjadi sangat destruktif. Namun, kita tidak dapat mengharapkan untuk mengubsh kepribadian dari para teman sekerjs, dan kita secars umum akan merass tersinggung ates kritikan yang diarshkan pada siapa kita yang, dibandingkan dengan bagaimana kita bezperilaku. Sementara para ahli menyetujui bahwa konflik hubungan terjadi karena kegagzlan fungi, terdapat lebih xedikit kexepakatan mengenai apaksh konflik tugas dan proses merupakan konflik fangsional. Riset awal menyarankan bahwa konflik tugas di dalam kelompok terkait dengan kinerja kelompok yang lebih Uinggi, tetapi tinjauan terbaru alas 116 riset mendapati bahwa konflik Wugas peda dasarnya tidak Gerkait dengan kinerja kelompok. Namun, terdapat faktoe-faktor yang dapat menciptakan suatu habungan antara konflik dan kinerja* Salah satu faktor tersebut adalah apakah koaflik termasuk manajemen puncak atau terjadi bersamaan dengan yang lebih rendah dalam organisasi, Konflik tugss antara tim- tim manajemen puncak secara positif terkait dengan kinerja mereka, sedangkan konflik yang lebih rendah dalam organisasi secara negatif terkait dengan kine¢ja kelompok. Hasil Unjauan ini juga menemukan bahwa penting mengenai apaksh Upe konflik lainnya yang, terjadi pada waktu yang sama atau tidak. Jika konflik tugas dan hubungan terjadi secara bensamaan, maka konilik tugas lebih cenderung negatif, sedangkan jika kanilik tugas terjadi dengan sendirinya, maka lebih cenderung positif. Terakhir, beberapa shli menyatakan bahws kekuatan dari konflik itu peating—jika konflik tugas sangat rendah, maka orang tidak benar-benar terlibat atau membahas permasalahan yang penting. Jika konflik tugss terlalu tinggi, maka pertikaian akan cepat memburuk menjadi konflik kepribadian. Menurut pandangan ini, level konflik Gugss yang moderat adalah yang optimal. Untuk mendukung pernystzan ini, salah satu studi di Cina menemukan bahwa level koaflik tugss yang moderat dalam (hap awal perkembangan dapat meningkatkan kreativitas dalam kelompok, tetapi level yang Unggi akan menurunkan kinerja dari Gm? "Yerakhir, kepribadian dari tim juga merupakan faktor penting. Sebuah riset terbara memperlihatkan bahws tim yang terdiri atas individu yang, secara rata-rala, memiliki keterbukaan yang tinggi dan stabilitas emosional secars lebih baik dapat mengubah konflik tugs menjadi kinezja kelompok Alasinnya mungkin dikarenakan Gim-tim yang terbuka dan emosional yang stabil dapat menempatkan konflik tugas dalam sudut pandang dan menitikberatkan pada bagaimana varians dalam gagasan-gagasan yang dapat mmembantu memecahkan permasalshan, dan bukannya membiarkan hal ini memburuk hingga menjadi konflik hubungan. Bagaimans dengan konflik proses? Para peneliti menemukan bahwa konflik proses berkisar pada delegasi dan peranan. Konflik mengenai delegasi sering kali betkisar pada Kelalsian, dan koaflik mengenai peranan dapat menyistkan peracsan terpinggitkan beberspa anggota kelampok. Dengan demikian, konilik proses sering kali dipensonalisasikan lebih tinggi dan dengan cepat berpindsh menjadi konflik hubungan. Hal ini juga benar, teat saja, pernyataan mengenai bagsimana melakukan segala sexuatunya dapat mengurangi wakt bila dibandingkan dengan benar-benar melakukannya.308 BAGIANS onic dyadic t4padtc conticc) Konttk yang tafzcl antares duaorang. kona Grego contin Kandtk yang teed ct dalam sebuzh hekmpak atau tm, kon tax antarkolompok ecergroup conta} Kank dt sean lnlempakc atau tim yang berbeda Keongok Lokus Konflik Cara lain untuk memahami konilik adalah dengan mempertimbangkan fokus, atau di mana konflik terjadi. Di sini terdapat ga tipe dasar, Konflik dyadic adalah koaflik di antara dua orang, Konflikintragrup terjadi di dalam sebush kelompok atau tim, Konflik antarkelompok adalah konflik yang terjadi di antara kelompok atau tim. Hampir semua literatur mengenai konflik tugss, hubungan, dan proses mempertimbangkan konilik intragrup (di dalam kelompok). Hal yang masuk akal bahwa kelompok dan tim sering kali dibentuk hanya untuk melaksanakan sualus (agas tertenta ssja. Namun, tidak serta merta meayampaikan kepads kita mengenai ruang konilik lainnya. Sebagai contoh, riset telsh menemukan bahwa bagi konflik tugas intragrup adalah untuk memengaruhi kinerja di dalam tim, hal ini penting bahwa tim-tim memilikd iklim yang mendukung yang mana kesalahan Gdak akan diberikan hukuman dan setiap anggota kelompok” [akan] memberikan dukungan kepada yang]ain”’Namunkonsepinibermanfaat dalam memahami efek dari konflik antarkelompok bagi organisasi? Berpikitlah mengenai, ‘katakan, tim sepak bola NFL. Bagi sebuah tim untuk menyesuaikan diri dan berkembang, darang kali konflik (ugas dalam suatu jumlsh tertentu baik bagi kinerja tim, terutama Ketika pars anggota tim ssling mendukung satu sama lain. Namun, spaksh para anggots dari salah satu tim mendukung para anggota dari tim lainnya? Kemungkinan tidak, Pads Kenyatsannys, jika kelompok-kelompok ssling berssing satu sama lain sehingga hanys salah satu tim ssja yang akan “menang.” maka konflik antartim hampir tak terelakkan lagi. Kapan hal ini menguntungkan, dan kapan menjadi mengkhawatirkan? Salsh satu studi yang menitikberatkan peda konflik antarkelompok menemukan dahwa saling memengstuhi di antars posisi seorang individu di dalam sebuah kelompok dan cara individu tersebut mengelola konflik di antars kelompok. Pars anggots kelompok yang secara relatif berada di sekeliling kelompok-kelompak mereka sendiri lebih baik pada menyelessikan konflik di antara kelompok mereka dan yang satunys lagi. Tetapi int terjadi hanya ketika pars anggots yang bersds di sekeliling tersebut masih beetanggung jawab terhadsp kelompok mereka." Dengan demikian, pada inti dari kelompok kerja ‘Anda tidak lantax membust Anda menjadi orang terbaik untuk mengelols konllik dengan Kelompok-kelompok lainnys. Pet(anysan menarik lainnya mengenai uang kanilik adalsh apakah konflik-konflik saling berinteraksi atau saling menahan satu sama lain atau dak. Asumsikan, misalaya, bahia Dana dan Scott berada pada tim yang sama Apa yang terjdijika mereka tidak rukun secara pribadi (Konflik dyadic) dax tim mereka jugs memiliki konflik kepribadian yang tinggi? Apa yang terjadi kepada tim mereka jk dua pars anggota tim lainays, Shawna dan Justin, bergaul dengan baik? Juga dimungkinkan untuk mengsjukan pertanyaan ini peda tingkat intragrup dan antarkelompok. Konilik anturkelompok yang teramat sangat cukup dapat menegangkan pada pars anggots kelompok dan akan memengsruhi cars mereka dalam berinteraksi, Salsh satu studi menemukan, sebagai cantoh, bahws level konflik yang, tinggi di antara tim-tim yang disebabkan oleh para individu yang menitikberatkan pada Kepatuhan dengan norma di dalam tim-tim mereka." Sehingga, dalam memahami konflik yang fangsional dan yang disfungsional tidak hanya memerlukan untuk mengidentifikasi tipe dari konilik semata, tetapi kita juga perla mengetahui di manakah konflik tersebut terjadi, Mungkin bshwwa sementara kansep-konsep mengenai konflik tugas, hubungan, dan proses betmanfaat dalam memahami konflik intragrup atau bahkan konflik dyadic, mereka kurang betmanfeat dalam menjelaskan efek dari Konflik antarkelompok.Naattk din tegasisi BABY 309 Sceara singkat, pandangan lama bahwa seluruh konflik harus dihilangkan merupakan pandangan yang sempit, Pandangan yang interaksionis bahws konilik dapat menstimulasi pembahasan secara aktif (anpa merembex ke dalam hal yang negatif, emosi-emosi yang mengganggu masih belum sempurna. Berpikir mengenai kon{lik dalam hal tipe dan lokusaya dapat membantu kita dalam menysdati bahwa kemungkinan menjadi tak terelakkan dalam sebagian besar organisasi, dan Ketika itu (erjadi, maka kita dapat berupaya untuk membuataya seproduktif mungkin. Proses Konflik 3 Megrton ase oof roses koaiik (cons proces} Suatu proses yang memtlis Ima tahopan:pertentangan berpotenstil Proses Konflik memilikilima tahspan: pertentangan yang berpotensial atau kedaksesusian, kesadaran dan perzonalisssi, aiatan, perilaku, dan hasil (Uhat Tampilan 14-1), Tahap 1: Pertentangan yang Berpotensial atau Ketidaksesuaian ‘Tahap pertama dari konflik adalah penampilan kondisi—penyebab atau sumber—yang menciptakan peluang bag konflik untuk timbul. Kondisi-kondist ini tidak lentes mengarah secara langsung pada konilik, tetapi salah satu dari mecks yang diperlakan jika hal ini muncul ke permukaan, Kita mengelompokkan Kondisi-kondisi ke dalam tiga kategori umum: komunikasi, struktur, dan varisbel pribsdi. Komunikas! Susan telah bekerja pada manajemen rantai pasokan pada Bristol— ‘Myers Squibb selama tiga tahun. Dia sangat menikmati pekerjsan karena manajernya, Harry, merupakan seorang bos yang heba. Kemudian Harry dipromostkan dan Chuck menempati posis tersebut. Bnam bulan kemudian, Susan mengatskan bahwa pekerjsannya sangat mengecewakan, “Harry dan saya berada pada gelombang yang sama. Tetapi tidak demikian dengan Chuck Dia mengalakan kepada saya sesuatu hal dan saya melakulannys, Kemudian dis berkata kepada saya bahwa sya (elsh salah dalam melakukannya, Saya Derpendapat bahwa dia bermaksud sustu: hal (etapi mengatakan sesuatu hal yang Iain, Hal ini terjadi sejak hari pertama dia dstang, Saya berpendspat bahwa dak ada salu haripun yang berjalan tanpa dia tidak meneriakkan sesuatu pada saya. Anda tahu, terdapat beberaps orang yang Anda dapati sangat mudsh untuk berkomunikasi dengan mereka. Chuck bukan merupakan salah satu dari orang-orang itu!” Penjelasan Susan (ersebut menggambarkan behwa komunikasi dapat menjadi samber konflik:t Pengalamanaya merepresentasikan kekuatan yang bertentangan yang muncul dari semantik kesulitan, kesalahpahaman, dan “kebisingan” dalam saluran komunikasi (Bab 11), Faktor-faktor ini, seiring dengan jargon dan informasi yang tidak memadai, dapat menjadi hambatan bagi Komunikasi dan kondisi pendahuluan yang berpotensial bagi konflik. Kondist yang berpotensial koaflik ditemukan meningkat pads kondisi dengan Komunikasi yang terlalu sedikit atau terlalu banyak, Komunikasi yang fungsional sampai pada Gitik tertentu, setelah itu akan kemungkinan berkomunikasi secara berlebihan, dan meningkatkan risiko konflik, Struktur Charlotte adalah seorang tenaga bagian peajualan dan Mercedes merupakan manajer kredit perusahaan pada Portland Furniture Mart, sebuah retailer furnitur yang,310 BAGIAN3 Keongot pilan 14-1 eee Tekap! Tahapit Tohop mt Tehopiv Tahapv Pertentangan yang —-Kesadaran dan Mist: Pesttalar: Hasit: Dderpotvastal tau Porsonalisast: ‘katidaksesualane oe | aN ey = memberikan polongan harga yang besar. Wanita-wanits tensebut telah mengenal sata sama lain selama bertahun-tahun dan memiliki banyak persamaan: Mereka tinggal hanya lerpissh jarak dua blok, dan anak perempuan terlua mereka duduk di sekolsh menengah yang sama dan merupakan teman akrab, Jika Charlotte dan Mercedes memiliki pekerjaan yang berbeds, mereka dapat menjadi teman, tetspi pada (empat kerja mereka sering tidak sepakat Pekerjaan Charlotteadalsh untuk menjual furnitur, dan dis melakukannya dengan baik. Sebagian besar dari penjaalannya dibayatkan secara keedit. Oleh arena pekerjaan Mercedes adalah untuk meminimalkan kerugian atas Kredit, maka dia secara teratar harus mengurangi pengajuan kredit dati para koasumen Charlotte. Tidak ada hal yang lebih pribadi di antars kedus wanita tersebut: kebutuhan dari pekerjaan mereka hanya mengarahkan mereka ke dalam konilik, Konilik di antara Charlotte dan Mercedes bersifat struktural. Istilah struktur dalam Konteks ini meliputi variabel-variabel seperti ukuran kelompok, derajat spesialisssi dalam pekerjaan yang ditugaskan kepada pars anggots kelompok, kejelasan yurisdiksional, Kesesuaian antars anggota dan tujuan, gaya kepemimpinan, sistem pemberian imbalan, dan tingkat ketergantungan di antara kelompok, Besaran dan spesialisasi dapat menstimulasi konflik. Semakin besar kelompok dan semakin terspesislisasi aktivitasnya, maka akan semakin tinggi kemungkinan terjadinya Konflik. Kedudukan tetsp dan konflik terkait secara lerbalik; yang berpotensial bagi konflik yang terbexar adalah ketika para anggots kelompok berusia lebih muda dan ketika Gngkat perputarannya tinggi. Semakin bexar ketidakjelasan mengenai di manakah tanggung jawab alas tindakan tersebut terletak, semakin besar berpotensi untuk konflik. Ketidakjelasan secara yarisdiksional meningkathan pertikaian antarkelompok untuk mengendalikan sumber daya dan wilaysh kekuassan, Keanekaragaman tujuan di antarakelompok-kelompok juga merupakan sumber utama bagi konflik. Ketika kelompok-kelompok di dalam sebuah organisasi mencari tujuan akhir yang beraneka ragam, beberapa di antaranya—seperti penjualan dan kredit pada Portland Furniture Mart—pada dasarnya bertentangan, maka, peluang untuk konflik meningkat. Sistem pemberian imbalan juga menciptakan konflik ketika keuntungan dari salah seorang anggots merupakan beban dari anggota lainnys. ‘Terakhir, jika sebuah kelompok berguntung pada kelompok lainnya (kebalikan dari dua kelompok yang saling menguatungkan secara independen), atau jika saling ketergantungan memungkinksn salah salu kelompok memperoleh keuntungan yang metupakan beban dari kelompok Iainnys, maka kekuatan yang bertentangan akan distimulasi.lpandang sebagal kontk (pereaved contin Kesadran leh salah situ atau ih phate mangenal heboradian hondt yang mendptalan pelusng Dbogi hone untuk munca Girasskan sebagal kontik Uistocasiea Ketarostan secara lat (ntenan) Kaptan nik bertindk dalam satu eantertent, Neafikdan egasisl BAB YE 3 Varlabel-Varlabel Pribad! Apakah Anda pernah bertemu dengan orang yang langsang tidak Anda sukai? Barangkali Anda Udak setuju dengan sebagian besar dari opininya. Bahkan karakteristik-karakteristik yang tidak signifikan—suaranya, ekspeesi wajahnys, pilihan kata-katanya—mungkin telah menjengkelkan Anda. Kadang lala kesan kite Ddersifat negatif. Ketika Anda harus bekerja dengan orang-orang yang tidak Anda sukai, maka potensi untuk konflik akan muncul. Kategori terakhir kita mengenai potensial sumber kenflik adalah variabel pribadi, yang mana meliputi kepribadian, emosi, dan nilai, Orang-orang yang memiliki sifst dai kepribadian tinggi yang tidak menyenangkan, neurotisisme, atau pengawasan dirisendiri yang rentan terlibat kekucauan dengan orang lain lebih sering—dan untuk bereaksidengan Duruk Ketiks konflik terjadi. Emosi juga dapat menyebabkan konflik bahkan ketika mereka (dak diarahkan pada orang lain. Seorang karyawan yang marsh selama hari kerjanys dan menghasilkan pertemuan yang dipenuhi dengan ketegangan. “Orang-orang. lebih lanjut cenderung untuk menyebabkan konilik ketika nilai mereka bertentangan. Tahap I: Kesadaran dan Personalisasi Jika Kondisi yang tereantum pada Tahap I secara negatif memengsrubi sesuatu yang dipedulikan oleh pihak lain, maka berpotensial untuk pertentangan atau ketidaksesuaian menjadi diwujudkan dalam tahap kedua, Sebagaimana yang kita nystakan dalam definisi kita mengenai konflik, salah satu atau lebih pihak harus waspads terhadap terjadinya kondisi yang mendahului, Namun, karena ketidaksepakatan yang dipandang sebagai konflik tidak berarti dipersonalisasikan. Ini terjadi pads level yang dirasakan sebagai konflik, ketiks para individu menjadi erlibat secara emosional, bahwa mereka mengalami kecemasan, ketegangan, frustasi, atau permusuhan, Ingallsh dus poin, Pertama, ‘Tshap Il penting karena inilah di mana permasalahan Konilik cenderung didefinisikan, di mana pihak-pihak memutuskan mengenai apaksh konflik tersebut." Jika ketidaksepakatan mengenai gaji merupakan situasi yang impas (peningkatan atas gsjisesuai dengan yang Anda inginkan berart akan terdapatjauh lebih sedikit untuk saya), Saya akan menjadi jauh lebih kecil untuk bersedis beekompromi daripads jika saya mendefinisikan konflik sebagai potenst atss situasi kemenangan kedua belah pihak (jumlah dolar dalam kumpulan gaji akan ditingkatkan sehingga keduanya akan memperoleh gsji yang ditambahkan sesuai yang kita inginkan). Definisi dati konflik penting karena menggambarkan kemungkinan serangkaian penyelesaian, Poinkedua kits adslah bahwa emosi memegang peranan yang besar dalam membentuk petsepsi."* Emosi yang negatif memungkinkan kita untuk terlala menyederhanakan permasalahan, kehilangan kepercayaan, dan menempatkan interpretasi negatif terhadap perilaku dari pihak lain.""Sebaliknya, perasaan positifakan meningkatkam kecenderungan kits untuk melihat hubungan yang potensial di antara elemen-elemen permasslahan, mengambil sudut pandang yang lebih luas mengenal situasi, dan mengembangkan solusi- solusi yang inavatif.* Tahap III: Niat Niat memengaruhi antara persepsi dan emosi orang orang serta perilaku terbuka mereka Mereka berkeputusan untuk bertindak dengan cara tertentu.? Niatadslah sebuah tahapan berbeda karena kita harux mengambil kesimpulan atas maksud ofanglain untuk mengetshui bagaimana memberikan (anggzpan alas perilakunya.312 BAGIANS —Kelomgot beesang Karp Sut tagran uemamuatian taportngsn coon, Imonprtatan erga bl foctivtehodip pak ba, berkolsborasl Sebuoh stung yang mans pas pihskmadhsan kaestte mangirathsinghaamashg: mucing untuk mamastion perhatiin sopenuhaya cart sren pha, menghindar evcistig) Kaingincn untukmensek att ar atou maryeerburyficn eld dathorttk, berkomproml fcmproentctig) Sebuoh stuns yang mans thp- ‘ap pihakeata: sustuhoedtk bersadia untulcmemerahian seastuhal Banyak Konflik yang meningkat hanya karena salah satu pihak memberikan atsibut niat yang salsh kepada pihak lainaya, Perilaku seseorang dapat saja berbelok dari nial, sehingga perilaku tidak selslu secara akurat mencerminkan nist dari sexeorang, Dengan menggunakan dus dimensi—Kegotongroyongan (suatu keadaan yang mana salah satu pihak berupaya untuk memuaskan pethatian dari pihak lain) dan ketegasan (keadaan yang mana salah satu pihak berupaya untuk memuaskan perhatiannya sendici)— kita dapat mengidentifikasi lima niat dalam menangsni konilik: bersaing ((egas dan tidak mau bekerja sama), Derkolaborasi(tegas dan bekerja sama), menghindari (\idak tegas dan tidak mau bekerja sama), mengakontodasi (tidak tegas dan bekerja sama), dan Iwekonpromt (di tengsh-tengah antara ketegasan dan kegotongroyongan)” Bersalng Ketika sexeorang berupaya untuk memuaskan kepentingannya sendiri tanpa memperhatikan dampak tethadap pihak Iainnya yang bekonilik, orang (ersebut sedan, bersaing. Misalnya, Anda dikatakan sedang bersaing kelika Anda bertaruh hanys ada salu pemenang. Berkolaboras! Ketika pihak-pihak yang melakukan konilik mengenai keinginan masing- masing untuk memuaskan sepenunys perhatian dari semua pihak, terdapat kerja sama dan pencatian alas hail yang saling menguntungksn. Dalam berkalaborasi, para pihak bermaksud untuk memecahkan petmasalshan dengan menjernihkan perbedaan dan bukanays mengskomodasi sudut pandang yang bervariasi, Jika Anda berupaya untuk menemukan golusi kemenangan bagi semua pihsk yang memungkinkan tujuan dari kedua pihak benar-benar tercapai, itulah yang dinamakan dengan berkolaborasi, Menghindar Seieorang akan mengakui suatu konflik telah terjadi dan ingin menarik diti dari atau menyembunyikan diti dari konflik (ersebut, Contoh dari menghindar meliputi berusaha untuk mengabaikan sebuah konflik dan menghindari orang lain dengan siapa Anda Gdak setuju, Mengakomodas! Pihak yang berupaya untuk menenangkan lavan yang bersedia untuk menempatkan kepentingan dari lawan di atas kepentingannya sendii, berkorban untuk mempertahankan hubungan. Kits mengacu niatan ini sebagai mengakomodasi, ‘Mendukung opini dari orang lain meskipun Anda berkeberatan mengenai hal itu, adalah contoh dari mengakomodasi, Berkomprom! Dslam berkompromi, tidak ada pemenang atau kalsh, Bahkan, terdapat suatu kesediaan untuk pembagian objek konilik dan menerima solusi dengan kepuasan yang kurang semparna bagi kedua belsh pihak. Oleh Karena ita, hal yang menjadi ciri pembeda pada berkompromiadalsh bshva isp-tiap pihak bermaksud untuk menyerahkan sesuatu hal, iat dak selsla tetap, Selama rangksian konflik, mereka akan berubah jiks pars pihak dapat melihat sudut pandang lain atau memberikan tanggapan secara emosional alas perilaku orang lain, Orang-orang secars umum memiliki phan di antarslima niatan untuk menangani konflik. Kits dapat memprediksikan aiat seseorang dengan cukup baik dari kombinasi antara intelektual dengan karakteristik kepribadisn, Tahap IV: Perilaku Ketika cebagian besar orang berpikir mengenai konflik, mereka cenderung untuk menitikberatkan pada Tahap IV karena di tahap ini konflik menjadi (erlihat. TshapWeatikdantlegostsl BAB YA 33 petilaku meliputi perayataan, tindakan, dan reaksi yang dibuat oleh para pihak yang sedang betkonflik, bissanya sebagai upaya lerang-terangan untuk mengimplementasikan nlstan mereka sendiri, Sebagsi hasil dari kesalahan dalam perhitungan atau tindakan yang. lidak bijaksana, maka upaya (erang-terangan ini kadang akan menyimpang dati niatan sernula.* “Yahap IV metupakan proses intetaksi yang dinamis. Sebagai contoh, Aada mengajukan tuntutan terhadap saya, saya memberikan tanggapan dengan berdebat, Anda mengancam saya, saya balik mengancam Anda, dan sebagainys. Seluruh konflik terjadi di suata tempat bersama dengan rangkaisn ini, Pada bagian yang lebih rendah adalah konflik yang dicirikan hampie tidak keatara, secafa dak langsung, dan beatuk ketegangan yang sangat terkendali, misalnya seorang mahasiswa yang mengajukan per(anyaan di kelas mengenai hal yang baru sajs dibahas oleh pengawas. Intentitas konflik akan meningkat seiting dengan mereka bergerak ke alas di sepanjang rangkalan hingga mereka menjadi sangat destruktif, Pemogokan, kerusuhan, dan peperangan merupakan yang sangat jelas dalam kisaran alas ini, Konflik yang mencapai kisaran atas dati rangkaisn hampir selsla bersifat disfungsional. Konflik yang fungsional umumnya terbatas pada Kisaran bawah dari rangksian, Jika sebuah konflik bersifat disfungsional, apa yang dapat para pihak lakukan untuk menurunkannya? Atau sebaliknya, opsi apa yang ada jika konflik menjadi terlala rendah dan perlu untuk ditingkatkan? Hal ini akan membawa kita kepada teknik-teknik manajemen konilik. 'fampilan 14-4 memberikan daftar mengenai resolusi utama dan teknik stimulasi yang memungkinkan para manajer untuk mengendalikan level konflik. Kita telah menggambarkan beberapa niatan untuk menangani konflik. Di bawah kondisi- kondisi yang ideal, niatan sesearang akan diterjemahkan ke dalam perilaku yang dapat diperbandingkan, Tahap V: Hasil Aksi-reaksi yang saling memengaruhi di antara para pihsk yang sedang berkonflik menciptakan konsekuensi. Seperti yang diperlihatkan dalam model kita (lihat Tampilan 14-1), maka hasil-hasil ini akan menjadi fungsional, jiks konflik dapat meningkatkan kinerja kelompok, atau disfungsional, jika menghambat kinesja. Hasll yang Fungslonal Bagaimana mungkin konilik dapat bertindak sebagai kekuatan untuk meningkatkan kinerjs kelompok? Sulit untuk memvisualisasikan situasi yang mana serangan secara terbuka atau yang keras dapat menjadi fungsional. Tetapi dimungkinkan untuk melihat seberaps rendah alau moderat dati suatu level konilik dapat meningkatkan efektivitas kelompok. Pethatikan bahwa seluruh contoh kita menitikberatkan pada konflik lugas dan proses serta dak memasukkan varietas hubungan, Konflik betsifat konstruktif ketika dia meningkatkan kualitas dari keputusan, menstimulasi kreativitas dan inovasi, mendorong kepentingan dan keingintahuan di antara para anggota kelompok, menyediakan media bagi permasalahan untuk dipublikasikan dan melepaskan ketegangan, serts membantu petkembangan evaluasi diri sendiri maupun perubshan. Konflik merupskan penangkal bagi kelompok pemikis. ‘Tidak memungkinkan bagi kelompok untuk secara pasif mengexahkan keputusan yang didasarkan pads asumsi-asumsi yang lemah, pertimbangan yang Gdak memadai atas alternatif-alternatif yang televan, atau kelemshan lainnys. Konflik menantang status quo dan memajakan penciptaan gagasan-gagasan baru, mempromosikan penilaian ulang dati (ujuan dan aktivitas kelompok, serta meningkatkan probabilitas bahwa kelompok314 BAGIANS Kelongat akan memberikan tanggapan tethadap perubahan. Sebush pembahasan secara terbuka menitikberatkan pads urutan (ujuan yang lebih tinggi cenderung lebih dapat memberikan hasil yang fungsional, Kelompok-kelompok yang secara ekstrem bertentangan dak dapat mengelola ketidaksepakatan yang mendasari mereka secars efehtifdan cenderung kurang optintal menerima solusi, atau mereka pada umumaya menghindari mengambil kepulusan daripada memecahkan konflik.” Sadi iset dalam lingkungan yang beragam menegaskan fangxionalitas dati pembahasan secara aktif Para anggota tim dengan perbedaan yang lebih berar dalam gaya bekerja dan pengalaman juga cenderung untuk membagikan lebih banyak informasi satu sams lain. Pengamatan-pengamatan ini mengarshkan kita untuk mempredikai manfaat bagi organisasi meningkatkan keragaman budaya pada lenaga kerja. Juga menjadi bukti spa saja yang mengindikasikannya, pada hampir semua kondisi, Heterogenitas di antara kelompok dan para anggota organisasi dapat meningkatkan kreativitas, meningkatkan kualitas keputusan, dan memfauilitasi perubahan dengan mendorong flekaibilitas dari angyo(a™ Para penelidi membandingkan kelampok yang mengambil kepatusan erdiri alas para individu yang seluruhnya dati etnis Kaukesian dengan kelompok yang jugs para anggotanys terdiri alas kelompok etnis Asia, Hispanik, dan ras Kulit Hitam, Kelompok yang beragam secara etnis menghacilkan gagasan-gagasan yanglebih efektifdan yang lebih dapat dikerjakan dengan mudah, serta gagasan-gagasan yang unik yang mereka hasilkan cenderung berkualitas lebih Uinggi daripada gagasan unik yang dihasilkan oleh kelompok yang seluruhnya hanys (eediti atas etnis Kaukasia, Hasll yang Disfungslonal Konsekuensi dari konflik yang bersifat destruktif tethadap. kinerja kelompok alau organisasi yang secara umum dikensl: oposisi tidak terkendall yang melahirkan ketidakpuasan, yang mana berperan untuk membubarkan ikatan bersama dan akhirnya mengarah pada kehancuran kelompok. Dan tentu saja, kumpulan literatur yang banyak mendokumentasikan bagaimana koafik disfungsional dapst menurunkan efektivitas kelompok.™ Di antara konsekuensi-konsekuensi yang tidak diinginkan adalah Komunikasi yang buruk, penurunan dalam kekompakan kelompok, dan kurangnya ussha pencapaian tujuan kelompok akibat pertikaian di antara para anggots, Semua bentuk dari konflik—bahkan variasi yang bersifat fangsional—cenderung untuk menurunkan Kepuasan dan kepercaysan dari anggots kelompok.» Ketika pembahasan secara aktif beralih menjadi konflik yang terbuka di antara para anggots, maka pembagian informasi diantara para anggota akan mengalami penurunan secara signifikan.” Pada titik ekstrem, Konflik dapat membawva fungsi dalam kelompok menjadi berhenti dan mengancam kelangsungan hidup kelompak. Kami menambahkan bahwa keanekaragaman biasanya dapat meningkatkan Kinerja kelompok dan pengambilan keputusan, Namun, jika perbedaan-perbedsan dari opini ‘menjadi terbuka di sepanfang garis kesalahan secara demografis, maka akan menghasillan onflik-konilik ysg berbahaya dan pembagian informasi mengalami penurunan™ Sebagai contoh, jks terjadi perbedaan opini yang berdasar pada perbedaan gender dalam anggota tim, sehingga seluruh pria akan mempertahankan solu opini sedangkan para wanits mempertahankan opini Isinnya, maka para anggota kelompok akan cenderung untuk bethenti mendengarkan satu sama lain. Mereka menjadi pilih kasth dalam kelompok dan tidak akan memasukkan sudut pandang dari sisi Iainnya ke dalam pertimbangan, Pars mangjee dalam situast ini perlu untuk memusatkan lebih banyak pethatian terhadsp garis kesalahan letsebut dan menekankan untuk berbagi tujuan kepada tim,Veoftkdinkegosisi = BAB 14 315 Mengelola Konfilk Fungslonal Jiks para manajer memahami bahwa dalam beberapa Situasi konflik dapat memberikan manfsat, apa yang dapat mereka lakukan untuk mengelol konflik secara efektifdalam organisasi mereka? Mari kita lihat pada beberapa pendekatan yang digunakan oleh organisasi untuk mendorong orang-orang untuk menantang sistem dan mengembangkan gagasan-gagasan yang baru. Salah satu dari kunci untuk meminimalkan konflik yang kontraproduktif adalah dengan memahami kapan sebenarnya terjadinya keGdaksepakatan. Banysk koaflik yang muncul sehubungan dengan orang-orang yang menggunakan bahass yang berbeda untuk membahas serangkaian Gndakan yang pada umumnya sama. Sebagai contoh, seieorang, dari bagian pemasaran akan menitikberatkan pada “mendistribusikan permasalahan? sementars itu seseorang dari bagian operasional akan berbicara mengenai “manajemen rantai paxokan” untuk meaggambarkan permasalahan yang pada dasarnya sama. Manajemen konflik yang berhasil akan mengenali pendekatan yang berbeda ini dan Derupaya untuk menyelexaikan mereka dengan mendorong pembshasan secara terbuka, dan jujur dengan menitikberatkan pada kepentingan dan bukannya permasalahan (kitaakan memibshas lebih jauh mengenai hal ini ketika kita akan membedakan gaya perundingan yang disributif dan integratif), Pendekatan lainnya adalah dengan membiarkan kelompok yang menentang mengambil bagian dari solusi yang sangat penting bagi mereka dan kemudian menitikberatkan pada bagaimana sisi satunya dapat mencapai terpenuhinya kebutuhan pokoknys. Tidak ada satu pun sisi yang dengan tepat persis memperoleh apa yang diinginkannya, tetspi masing-masing sisi memperoleh bagian yang paling peating dari agendanya” Kelompok-kelompok yang berhasil menyelessikan konilikakan membahas perbedaan opini secara terbuka dan dipessispkan untuk mengelola konflik ketika hal itu muncal.» Konflik yang paling merusak adalah koaflik yang tidak pernsh ditangani secaralangsung. Sebush pembahassn yang terbuka akan membuatnya menjadi jauh lebih mudah untuk mengembangkan berbagi persepsi dari permasalahan yang dimiliki; juga memungkinkan bagi kelompok untuk bekerja menuju pada solusi yang dapat diterima bersama. Para manajer perlu menekankan untuk berbagi kepentingan dalam menyelessikan konflik, sehingga kelompok yang Udak xetyju sata sams lain tidak menjadi terlalu ertanam dalam sudat pandang mereka dan mulai melakukan konflik secara pribadi, Kelampok-kelompok dengan gaya konflik kerja sama akan melakukan identifikas? yang mendasarinya dengan kuat terhadap keseluruhan tujuan kelompok tersebut lebih efektif daripada kelompok dengan gaya yang kompetitif® Perbedaan-perbedaan lintas budaya dalam strategi penyelesaian konflik akan didasarkan pada keoenderungan dan motif yang sifatnys kolektivistik® Budaya-budays kolektivistik memandang orang xebagai ke dalam situasi sosial, sedangkan budaya individualistik melihat mereka sebagai otonom. Sebagai hasilays, para kolektivistik lebih cenderung berupays untuk mempertshankan hubungan dan mempromosikan kebaikan dari kelompok sebagai suatu keseluruhan. Mereka akan menghindari ckspresi konfliksecars langsung, lebih memilih metode yang tidak langsung untuk menyelesaikan perbedaan opini, Para kolektivistik juga menjadi lebih tertarik dalam menampilkan pechatian dan bekerja melalui pihak-pihak ketiga untuk menyelessikan pertikaian, sedangkan pars individualistik akan lebih cenderung untuk menghadapi perbedaan opini secara langsung, dan secara terbuka_ Beberapa riset telah mendorong teari ini. Dibandingkan para negosiator Jepang yang bersifat kolektivistik, rekan tandingan mereka yang lebih individualistik yaitu AS lebih cenderung untuk melihat penawaran dari rekan Landingan mereka sebagai hal yang Gdak adil dan menolak mereka. Studi lainnya mengungkapkan bahwa sedangkan para manajer316 BAGIAN3, Kdomgot AS lebih cenderang untuk menggunakan taklik-aktik yang bersaing dalam menghadapi konflik, beckompromi dan menghindar merupakan metode dalam manajemen koaflik yang sangat disukai di Cina Namun, hasil data dari wawancata menyarankan bahwa tim ‘manajemen puncak dalam perusshaan yang berteknologi tinggi di Cina lebih memilih kolaborasi daripada beckompromi dan menghindari Dalam mempertimbangkan kon{lik—sifat, penyebab, dan konsekuensi—kita sekarang Deralih pada negosiasi, yang mana sering kali digunakan untuk menyelesaikn konilik. Membedaian parundinginyang enbue dsn rcpt. nogodad negotiation) Suit rosea yang mans dus stu Jebth pat sating bertuker burang atau don berup2y0 untuk setups dengan nat tuk igh meeela, Negosiasi menyerap interaksi dari hampir setiap orang dalam kelompok dan organisasi, Yang (etlihat dengan jelas: Tenaga kerja mengadakan perundingsn dengan manajemen, ‘Teedapat hal yang tidak begitu jelas: Para manajer melakukan negosiasi dengan para karyawan, para rekan, dan para bos; tenaga bagian penjualan akan betnegosiasi dengan pars konsumennya;agen pembelian melakukan negosiasi dengan para pemasokaya, Dan terdapat yang hampir tidak kentara: Seorang karyawan sepakat untuk menutuptkoleganya selama beberapa menit sebagai pertukaran untuk man fiat pada masa mendatang. Dalam struktur organisasi yang longgar saat ini, yang mana para anggota bekerja sama dengan para cekan alas yang Gdak memiliki otoritss secara langsung dan dengan siapa saja yang. bahkan tidak boleh berbagi bos yang sama, keshlian negosiasi menjadi sangat penting. Kits dapat mendefinisikan negotiasi sebagai suatu proses yang (erjadi etika dua atau lebih pihak memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya yang langka.* Meskipun kita umumnya berpikit mengenai hasil dari negosiasi dalam istilah ekonomi secata langsung, seperti melakukan negosiasi atas hargs dari sebuah mobil, setiap negosias! dalam organisasi juga memengsruhi hubungan di antara para negosistor dan yang para negosistor rasskan mengenai diti mereka sendiri™ Bergantung pada seberapa banyak pihak-pibsk yang akan berinteraksi satusams ain, kadang kala mempertahankan hubungan sosial dan berperilaku secara etis akan menjadi sama pentingnys dengan mencapsi hasil perundingan dengan segera. Petlu diperhatikan bahwa kit menggunakan istilah negosiast dan perwutingan secara bergantian. Dalam bahasan ini, kita akan membedakan dua strategi perundingan, memberikan sebuah model dalam proses negosiasi, memastikan peranan individu yang berbeda dalam efektivitas negosiasi, dan memberikan secara ringkas mengenai negosiasi dengan pihak ketiga. Strategi Perundingan ‘Tetdapat dua pendekatan umum mengenai negosiasi—perundingan distribuif dan perundingan integratif”Sebagaimana yang diperlihatkan pads Tampilan 14-2, keduanya berbeds dalam tajuan dan motivasi, fokus, kepentingan, pembagian informasi, serta durasi hubungan. Mari kits mendefinisikan masing-masing dan mengilustrasikan perbedaannya. Perundingan Distributif Anda melihat sebush mobil bekas yang diiklankan pada penjuslan secara online yang kelihatannya bagus. Anda pergi untuk melihat mobil tersebut Mobil teniebut sempurna, dan Ands menginginkannya. Pemilikmemberitahukan Kepada Ands harga yang diminta. Anda tidak ingin membayar dengan harga setinggiteedapst satu set prrdah barang shu ssyanghansdbagi dt srtsra para pak Nanfikedanbiegasist BABY 317 Ts UIE 2-3) Perundingan Distributif Versus Perundingan Integratif Karaktetste Porundingan Tyan Memparokh sebsryakmungken Bogan empertuse bagfan sehingga kecua pihake mena topuatian Mothast = Moning alah Stma-same manang Fokus Posed {Saya tidak dapat parglmelimpaul Kepontingsn CDupatizh Anda poinini pica permasalshan tercebut"] —_menjalaztanmengaps permassl:han it enka angst panting bagl Ands7) Kopeetingin Bertertengan Sooras Rembaglin —Rend:h Rembigh:n Informasthaya sian Trggt{Reerbgisn lformast akan Informast ——-memunglénkan pihsclah untukdpat —memungkinkan tap-tp phakuntc mengmbt kauaturgan} menomulan cra untukmemuscicn Iepentingan dirt mscing easig pihal Duras Juragca pendak sedis panjing hhutengan itu. Anda berdua melakukan negosiasi. Strategi benegosiasi yang mana Anda terlibat di dalamnya disebut dengan perundingan distributif. Ini mengidentifikasikan fitur yang mana beroperasional di bawah kondisi impas—ysitu, setisp keuntungan yang s3ya peroleh merupakan beban Anda, dan sebaliknys. Setiap dolar yang dapat Anda peroleh dati penjual untuk dipotong dari hargs mobil adalsh jumlah dolar yang Anda hemat, dan setiap dolar yang didapatkan penjual dari Anda akan menjadi beban Anda. Intisari dari perundingan distributif adalah melakukan negosiasi atas siapa yang memperoleh pembsgian dari bsgian yang tetap. Dengan bagian yang tetap, yang dimaksud adalah sta setjumlsh barang atau jasa yang harus dibagikan. Ketika bagisn texebut sifatnya tetap, atau para pihak meyakininys, maka mereka akan cenderung untuk melakukan perundingan secara distributif, Contoh yang sangat banyak dikutip dari perundingan distributif adalah negosiasi di antara tenaga kerja dan mansjemen mengenai jamlsh gaji. Pada umumnya, pengsjuan tenaga kerja di meja perundingan ditujukan untuk memperoleh sebanyak mungkia uang dari manajemen, Oleh katena selisp sen yang (enaga kerja negosiasikan akan meningkatkan beban manajemen, masing-masing pihak akan berunding secara agresif dan mempetlakukan orang lain sebagai lawan untuk dikalahkan, Esensi dari perundingan distributif digambarkan dalam Tampilan 14-3, Pihak A dan B merepresentasikan dua negosiator, Masing-masing memiliki sebuah (itik sasaran yang mendefinisikan apakah yang ingin dia capal. Masing-masing juga memiliki titik portahanan, yang mana menandaihasil terendsh yang dapat diterima—tiuk di bawah yang mana pihak akan memutuskan negosiasi daripeds menerima kesepakatan yang kurang menguntungkan. Area di antars dus titk ini merupakan kisaran aspirasi dari masing- masing pihak. Sepanjang terdapat beberapa tumpang tindih di antara kisaran aspirasi A dan B, terdapat kisaran kesepakatan yang letjadi yang mana setiap aspirasi dari salsh sata pihak dapat terpenuhi. Ketika Anda terlibat dalam perundingan distributif, salah sata hal (erbaik yang dapat Anda lskukan adalah dengan mengajukan penawaran pertama dan Iskukan dengan cara yang agresif, Mengajukan penawaran yang pertama memperlihatkan kekuassan; individa yang berkuasa jaub lebih cenderung untuk mengajukan penawaran awal, menyampaikan pettama kali dalam pertemuan, dan dengan demikian akan memperoleh keuntungan.318 Xiaran The ‘Tek Tiiksssarn _splrasl pershansn pertahanan eanphaks Anoka danPihsk® dat Mhaka Alasan Iain adalah karena merupakan sebuah steategi yang baik untuk menahan bias, yang dijelaskan dalam Bab 6. Orang-orang cenderung untuk melekat pada informasi awal. Ketika tik yang melekat tersebut ditetapkan, maka mereka gagal untuk menyesuaikan secara memadai yang didasatkan pada informasi berikut, Seorang negosiator yang cerdik akan menetapkan jangkar dengan penawaran mula-muls,dan memberikan skor pada studi mengenai negosiasi memperlihathan bahwa jangkar teniebut akan sangat menguntungkan orang yang menetapkannya.* Katakan bahwa Ands mendapat tawaran pekerjaan, dan pemilik usaha prospektif Anda bertanya kepada Anda beraps jumlsh gaji permulaan yang Anda ingiakan. Anda baru saja diberikan sebuah hadiah—Anda memiliki peluang untuk menetapkan jangkar, arlinya bahwa Anda harus meminta gaji terlinggi yang menurut pendapat Anda merupakan penawaran yang wajar yang dipertimbangkan oleh pemilik waha. Dengan meminta jutsan dolar hanys akan membuat kita terlihat sangst konyol, yang mana mengapa kita sarankan memiliki tujuan akhir yang tinggi alas apa yang menurut pendapat Anda beralasan. Seringnya, sisi kehsti-hatian kita justra membuat kita melakukan kesalahan, mengkhawatirkan pendspat pemilik usaha dan kemudian menetapkan jumlah yang jauh lebih sedikit, Wjar untuk merass (akut saat melakukan negosiasi gaji, dan benar behwa pars pemilik ussha tidak menyukai para kandidat yang kaku dalam negosiasi gaji, tetapi menyukai tidaklsh sama dengan melakukan apa yang diperlukan untuk merekrut ataa mempertahankan seseorang.” Apa yang sangat sering (erjadi adalah bahwa kita meminta lebih sedikit daripada yang dapat kita peroleh, ‘Wskuk perundingan disteibutif lainnya adalsh dengan mengungkapkan tenggat waktu. Brin adalah seorang manajer sumber daya manusia. Dia sedang melakukan negosiasi gaji dengsn Ron, cilon pegswai baru yang sangat diperlukan, Oleh karena Ron mengetahui Dahiws perusahaan memetlukan dirinya, maka dia mengendalikan peranan dan meminta geji yang luar biasa serta paket manfaat Erin mengatakan kepada Ron bahwa perusahaan tidak dapat memenuhi permintaannya. Ron memberitahukan kepada Erin bahwa dia akan mengskhiinya. Perusahaan menjadi khawatir Ron akan beralih ke pesaing, maka Brin menyampaikan kepada Ron bahwa dia sedang berada di bawah (ekanan dan harus mencapai kesepakatan dengannya segera, atau dia akan menawarkan pekerjaan kepada calon pegawai Isinnya, Akanksh Anda menganggsp Brin merupakan negosiator yang cerdik? Memang benar. Para negosiator yang mengungkapkan konsexi (enggat waku yang cepat kepada tandingan yang bernegosiasi dengan mereka, membuat mereka menjadi mempertimbangkan kembali posisi mereka, Meskipun pars negosiator tidak berpendapat bahws taktik ini bekerja dengan baik, tetapi pada kenyataannya, para negosiator yang mengungkapkan tengyat waktu berjalan dengan lebih baik”kemonanganbagtheduabebh pick. Neofikdantesosist BABA 39 Perundingan Integratif Jakeadalah butik mewah di Chicago berumut lima (ahun yang dimiliki oleh Jim Wetzel dan Lance Lawson, Pada tshap awal bisnisnya, Wetzel dan Lawson memindahkan jutsan dolar barang dagangan dari para dessiner yang selalu baru dan terkini, Mereka mengembangkan hasil yang baik, banyak desainer yang mengirimkan agian kepada Jake tanpa persyaratan pembayaran di muka. Ketika perekonomian memburuk pada tahun 2008, Jake mendapat masalah dengan persediaan barang yang akan dijual, dan para desainer tidak akan dibayar alas apa yang telah mereka kirimkan kepada gersi, Terlepas dari fakts bahwa banyak desainer yang bersedia untuk bekerja sama dengan getsi dengan rencana pembayaran yang ditangguhkan, Wetzel dan Lawson bethenti memeauhi permintaan mereka. Salah seorang desainer, Doa-Ri Chung, mengatakan Dahwa ia tidak akan meninggalkan Jake hanya Karena masalah arus kas karena selama ini telah sama-sama berjuang. Tingkah laku Mes. Chung mengungkapkan pernyataan dati perundingan integratif. Sebsliknya dengan perundingan distributif, perundingan integeatif mengasumsikan bahwa salah satu atau lebih kemungkinan kesepakatan yang. dapat menciptakan solusi kemenangan bagi kedua belah pihak. Tentu s3ja, sebagaimana yang ditunjukkan dalam conto Jake dan kita akan menyorotinya selanjutays, kedua pihak hhatus terlibat agar perundingan integratif dspat berjalan dengan baik. Dalam istilah perilaku intraorganisasi, perundingan integratif lebih dipilih dibandingkan perundingan distributif karena pertama membeatuk hubungan dalam jangka panjang. Perundingan integratif mengikat para negosiator dan memungkinkan mereka untuk meninggalkan meja perundingan bila mereka merasa bahwa mereka telah mencapai kemenangan. Namun, dalam perundingan distributif, menyisakan salah satu pihak sebagai yang kalsh, Hal ini cenderung untuk membangun permusuhan dan memperdalam pembagian divisi keika orang-orang harus bekerja bersama dalam basis yang sedang berlangsung. Riset memperlihatkan bahwa atas peristiwa perundingan yang diulang-ulang, maka pihak yang kalsh akan merasskan hal yang positif mengenai hhasil negosiasi jauh lebih cenderung untuk memperundingkan secara kooperatif dalam negosiasi-negosiasi berikutaya. Poin ini merupakan keantungan yang penting dari perundingan integratift Bahkan Ketika Anda menang, Anda menginginkan Iawan Anda merasakan kebaikan dari negosiasit Kemudian, tidakkah Anda memandang lebih banyak perundingan integratif dalam organisasi? Jawabannys terletak pada kondisi yang diperlukan bagi organisasi tersebut untuk bethasil. Hal ini melipati para pihak penentang yang terbuka dengan informast dan lerus terang mengensi kekhawalitan, yang peka (echadsp kebutuhan dan kepetcsyaan dati orang lain, dan mempertahankan fleksibilitas.% Oleh Karena kondisi-kondisi ini jarang terjadi dalam organisasi, maka negosiasi seting kali menerapkan dinamika keuntungan dengan beberapa biay2. Para individu yang berunding didalam tim akan mencapat lebih banyak kesepakatan integratif daripada mereka yang berunding secara individu arena lebih banyak gagasan yang dihasilkan ketika lebih banyak orang pada meja perundingan.® Cara Iain untuk meneapai keuntungan kesepakatan yang lebih tinggi adalah dengan menempatkan lebih banyak permasslshan pada meja perundingan. Semakin banyak permasalahan yang dinegosiasikan yang diperkenalkan ke dalam negosiasi, semakin besar peluang. untuk “balas jas” di mana permasalahan dipertukatkan sesuai dengan pilihan dari individu yang berbeda-beda. Hal ini menciptakan hasil yang lebih baik untuk tiap-tiap pihak daripada jika mereka melakukan negosiasi tiap permasalahan sendiri-senditi. Fokus juga mengarah kepentingan yang mendasari kedus belsh pibak dan bukanaya, pada permasalshan. Dengan kats lain, lebih baik berkonsentrasi pada mengapa xeorang Jaryawan menginginkan kenaikan dan bukannya anya menitikberatkan pads jumlshMeeeraptaniins tahap dilam proces negostast Kdongot Kenaikan semata—beberapa potensi yang tidak teelihat pada hasil integratif akan muncul jks kedua pihak berkonsentrasi pada spa yang sebenarays mereka inginkan dan bukannya pada item tertentu yang mereka perundingkan. Pads umumays, lebih mudah untuk Derkonsenteasi pada kepentingan yang mendasati ketika para pihak (etap menitikberatkan. pada tujuan yang lebih luas, keseluruhan tujuan dan bukannys hasil langsung dati sebush Keputusan lrtentu, “Negosiasi-negosiasi ketika kedua belah pihak menitikberatkan pada pembelsjaran dan pemahaman mengenai sis lainnya yang cenderung menghasilkan tuyjuan Dersama yang lebih tinggi daripada mereka yang lebih tertarik pada hasil yang mendasari masing-masing mereka. Berkompromi dapat menjadi musuh yang lebih buruk dalam melakukan negosiasi dengan kesepakatan yang sama-sama menguntungkan, Berkompromi dapat mengurangi teksnan untuk melakukan perundingan secara integratif. Bagaimana pun juga, jika Anda atau lawan Anda menyersh dengan mudshnya, maka tidak ada seorangpun yang perla untuk menjadi keeatif agar dapat mencapai sebuah kesepakatan, Kemudian orang-orang, akan menyelesaikan lebih kurang dati yang mereka (elsh peroleh jika mereka dipaksa untuk mempettimbangkan kepentingan dari pihak lain, permasalahan pertukaran, dan menjadi keeatif” Pertimbangkan sebuah contoh Klasik dua kakak beradik yang saling memperdebatkan meagenai sispa yang akan mendapatkan sebuah jeruk. Mereka tidak mengetahui bahwa salah satu dari mereka menginginkan jeruk untuk meminum jus, sedangkan yang lainnya menginginkan kulit jeruk untuk memanggang kue. jika salah satu saudars kandung melakukan kapitulasi dan memberikan jeruk kepada saudaranya, maka mereka tidak akan dipakea untuk mengershkan slasan-alasan mereka yang menginginkan jeruk, sehinggs mereka tidak akan perah menemukan solusi kemenangan bagi kedua belah pihak: Mereka masing-masing akan memiliki jeruk katena mereka menginginkan bagian-bagian yang berbeda. Proses Negosiasi ‘Tampilan 14-4 akan menyajikan madel yang disedechanakan dari proses negosiasi. Model tersebut memperlihatkan bahws negosiasi terdiri atas lima tahap: (1) petsiapan. dan perencansan, (2) mendefinisikan sturan-sturan yang mendasar, (3) Klarifikasi dan pembenatan, (4) melakukan perundingan dan pemecahan masalah, serta (5) penutupan dan implementasi.® Perslapan dan Perencanaan Sebelum And mulsi melakukan negosiasi, lakukan tugas pekerjaan Anda. Bagsimana sifat dari konflik tetsebut? Apakah sejarsh yang mengarahkan pada negosiasi ini? Siapaksh yang terlibat dan bagaimana persepsi mereka mengenai konflik? Apa yang Anda inginkan dari negosiasi? Apakah yang menjadi tujuan Anda? Sebagai contoh, jika And seorang manajer pasokan pada Dell Computer, dan tajuan Anda adalah untuk mempetoleh penurunan biaya yang signilikan dati pemasok keyboard Anda, maka pastikan bshwwa tujuan ini tetap yang terpenting dalam pembshaxan dan tidak dibayangi oleh permasalahan lainnys. Hal ini membantu untuk menempatkan tyjuan Anda dalam perjanjian (ertulis dan mengembangkan kisaran hasil—dari "yang paling memberikan harapas” hingga “minimal dapat diterima—untuk menjaga perhatian Anda agar selalu terpusat. Anda harus menilai apa pendapat Anda mengenai (ujuan dari pihak Isinnya, Apakah yang mungkin akan ditanysken? Scheraps mengskar kuatnys kemungkinan posisi mereka? Apakah kepentingan yang tidak nyata terlihat maupun tersembunyi bagi mereka? Pada apakah mereka akan bersedia untuk sepakat? Ketika Anda dapat mengantisipasi posisiBATMA sito tera temhadep perfnitin yang Sloagoatsztban: paling sedi yang dapat dterima olch beds, YoofikdinMegosisl BAB IA 321 Jawan Anda, maka Anda akan lebih siap untuk melawan argumen dengan faktadan angka yang dapat mendukung posisi Anda, Hubungan dapat mengalami perubahan sebagai hasil dari negosiasi, sehingga masukkan hal ini ke dalam pertimbangan. Jika Anda dapat “memenangkan” negosiasi tetapi mendorong sisi lainnya kedslam kebencian atau rasa permusuhan, maka akan lebih Dijaksana untuk mengejar dengan metode yang lebih berkompromi. Jika mempertahankan hubungan akan membuat Anda terlihat lebih mudah untuk dimanfaatkan, maka Anda mempettimbangkan gaya yang lebih agresif. Sebagai contoh mengenai bagsimana intonasi hubungan ditetapkan dalam persoalan negosiasi, maka orang-orang yang merasa senang dengan proses pekerjaan yang menawarkan negosiasi akan lebih terpuaskan dengan pekerjaan mereka dan kurang cenderung untuk beralih selama setshun kemudian tanpa memperhatikan hasil aktual mereka dari negosias! ini.” Ketika Anda telah mengumpulkan informasi, kembangkan sebuah strategi. Sebagai contoh, para pemain catur akli mengetshui bagaimana mereka akan memberikan Langgapan terhadap situasi (ertentu, Anda akan menentukan alternatif terbaik bagi ‘Anda dan pihak lainnya (eehadap sualu perjanjian yang dinegosiasikan, atau disebut BATNA (Bet Alternative To a Negotiated Agreement). BAINA Anda menentukan nilai terendah yang diterima kepada Anda alas sualu perjanjian yang dinegosiasikan. Beberaps penawaran yang Anda terima yanglebih tinggi daripada BATNA Anda tersebut lebih baik daripada hasil impas. Sebaliknya, Anda tidak akan mengharapkan keberhasilan dalam upaya negosiasi Anda kecuali Anda dapat membust pihak Iainnya menawarkan yanglebih menarik daripada BATNA-nya. Jika Anda hendak mengajukan negosiasi maka gagasan yang bagus adalah berapalah skor BA''NA yang dimiliki oleh pihak lain, maka Anda akan dapat memperoleh pengembalian bahkan jika Anda tidak dapat memenuhinys. Berpikirlah dengan cermat mengenai apakah pihak lain bersedia untuk menyerah. Orang-orang yang meremehkan kesediaan pihak lawan mereka untuk membeti terhadap permasalahan pokok bahkan sebelum negosiasi dimulai maks akan berakhit dengan hasil negosiasi yang. lebih rendah.#*322 BAGIANS, Feomgot Definls! darl Aturan yang Mendasar Ketiks Anda telsh melskukan perencanaan dan mengembangkan sebuah strategi, maka Anda telah siap untuk memulai mendefinisikan dengan pihak lainnya mengenal aturan mendasar dan prosedur dari negosiasi itu sendiri. Siapa yang akan melakukan negosiasi? Di mana akan disdakan? Berapskah hambatan waktunys, jika terdapat, akankah diterspkan? Pada permasalshan apaksh negosiasi akan dibstasi? Akankah Anda mengikuti prosedur yang spesifikjika hasil impas yang dicapai? Selama fase ini, para pihak jaga akan saling menukarkan proposal atau permintaan awal mereka. Klarifikasl dan Pembenaran Ketika Anda telah saling menukarkan proposal awal Anda, maka Anda dan pihak Iain akan menjelaskan, memperkuat, menjernihkan, mendukung, dan membenarkan petmintsan mula-muls Anda. Langkah ini tidak harus berupa koafrontasional. Sebalikaya, ini merupakan peluang untuk saling mengajarkan permasalzhan satu sama lain, mengaps mereka penting, dan bagsimana Anda sampai pada permintaan mula-muls Anda. Memberikan kepada pihak lainnya dengan dokumentasi apa pan yang mendukung posisi Anda. Melakukan Perundingan dan Pemecahan Masalah Inti dari proses negosiasi adalah upaya memberi dan mengambil secara aktual dalam mencoba untuk menyelesaikan petjanjian, Hal ini adalah dimana kedua belah pihak perlu untuk membuat konsesi, Penutupan dan Implementas! Langkah terakhir dalam proses negosiasi adalah merumuskan perjanjian Anda dan mengembangkan prosedur yang diperlukan untuk mengimplementasi dan mengawasinys, Bagi sebagian besar negosiasi—dari negosiasi tenaga kerja-manajemen untuk melakukan perundingan alas jangka waktu sewa—ini memerlukan untuk memproses hal-hal secara spesifik dalam sebuah kontrak formal, Pada asus lain, penutupan dari proses negosias/ini Gdak lebih daripada formalitas berjabatan langan, Perbedaan Individual dalam Efektivitas Negosiasi Apakah beberapa orang merupskan negosiator yang lebih baik daripada orang lainaya? Jawabannys rumit, Terdapat empat faktor yang memengaruhi seberapa efektifays individ. melakukan negosiasi: kepribadian, suasana hatifemosi, budays, dan gender. Sifat Kepribadian dalamNegoslas! Dapatksh Anda memprediksikan taktik negosiasi yang dimiliki oleh pihak lawan jika Anda mengetahui sesuatu mengenai kepribadiannya? Oleh karena kepribadian dan hasil negosiasi ilu terkait tetapi hanya secara lemah, maka jawabannya adalah, dalam keadaan yang paling baik, “semacamnya” Sebagian besat riset telah menitikberstkan pada Lima Besar sifat dari keramahan, untuk alasan-alasan yang jelss—para individu yang sangat menyenangkan akan bekerja sama, selalu mengalsh, baik, dan menolak risiko, Kita mungkin berpendapat bahwa harakteristk tersebut membuat para individu yang sangat menyenangkan merupakan sasaran yang mudsh dalam negosiasi, terutama yang bersifat distributif, Bukti menyarankan, bahwa, keseluruhan keramahan sangat lemah terkait dengan hasil negosiasi. Mengapa hal ini terjadi? “Yerihat bahwa keadaan yang mana keramahan, dan kepribadian yang lebih umumm, ‘memengatuhi hasil negosiasi akan bergantung pada situasi, Pentingnya menjadi ekstrover dalam negosiasi, misslnya, akan sangat banyak bergantung pads bagaimana pihak lain beresksi terhadap sexearang yang tegas dan antuasis, Salsh satu faktor yang menyalitkanYeottk dan Mesostisi = BAB 14 323 bagi keramahan adalah memiliki dua aspel: Kecenderungan untuk bekerjs sama dan selala mengalah, serta kecenderungan untuk menjadi hangat dan berempati.* Mangkin bahwa. sementara yang pertama adalah hambatan bagi hasil negoxiasi yang menguntungkan, yang kedua untuk membantu, Empati, bagsimanapun jugs, adalah kemampuan untuk mengambil pandangan dari orang Iain dan untuk mendapatkan wawasan/pemahaman mengenai mereka. Kila mengetahui yang disebut dengan pandangan yang memberikan manfaat dari negosiasi integratif, sehingga barangkali Gdak ads efek dari keramahan sehubungan dengan dua kecenderungan yang menarik tethadap satu sama lain. Jika ini terjadi, kemudian negosiator yang terbaik adalah seorang yang kompetitif te(api jaga berempati, dan yang terburuk adalah lembut tetspi berempati. Sebuah riset terbaru meaunjukkan bahwa tipe negosiasi jugs memengaruhi. Dalam studi ini, para individa yang sangat menyenangkan bereaksi secara lebih positif dan merasakan xedikit tekanan (yang diukur dengan level kortisol mereka) dalam negosiasi integratif daripada distributif. Level tekanan yang rendah, pada gilirannys, akan dibuat bagi hasil negosiasi yang lebih efektif.* Hal yang sama, dalam negosiasi distributif "yang keras? di mana menyershkan informasi akan mengarshkan pada kerugian, para negosiator yang ekstrover akan melakukan dengan kurang baik karena mereka cenderung untuk membagikan lebih banyak informasi daripada yang seharusays.* Riset menyarankan bahwa kecerdasan memprediksi efektivites negosiasi, tetapi, sebagaimana dengan kepribadian, efeknya tidak (erlalu kuat.=Dalam beberspa hal, kaitan yang lemah ini bukan berarti Anda singat dirugikan, bahkan jika Anda seorang ckstrover yang ramah, ketika tiba saataya untuk melakukan negosiasi. Kita semuanya dapat belajar untuk menjadi para negosiator yang baik.~ Suasana Hatl/Emosi dalam Negosias!_ Apakah suasana hati dan emosi memengaruhi negosiasi? Iya benar, tetapi cara mereka bekerja bergantung pada emosi maupun konteks. Seorang negosiator yang menunjukkan kemarshan pada umumnya menimbulkan konsesi, sebagai contoh, karena pihak negosiator yang lain meyakini bahwa Gdak ada konsesi lanjut dari pihak yang marah yang mungkin. Salah satu faktor yang mengatur hasil ini, adalah kekuasaan—Anda harus memperlihatkan kemarahan dalam negosiasi hanya jika Anda memiliki setidaknya kekuasaan sebanyak yang dimiliki oleh tandingan Anda, Jika Anda memiliki kurang, maka mempetlihatkan kemarahan benar-benar akan terlihat memicu reaksi “yang keras” dari pihak yang lain.” Faktor lainnya adalah seberapa aali kemarshan Anda—kemarshan yang “palsu, atau kemarahan yang dihasilkan dari permukaan Undakan (lihat Bab 4), tidaklah efektif, tetapi menunjukkan kemarshan yang aali (yang disebut tindakan mendalam) akan efektif.* Hal ini mungkin kareaa memiliki sejarth yang memperlihatkan kemarshan, dan bukannya menaburkan benih pembalasan dendam, akan benar-benar menimbulkan lebih banyak konsesi karena pihaklainnys akan memandang negosistor yang “kust”” ‘ferakhir, budaya nampaknya juga memengaruhi. Sebagai contoh, salah satu studi menemukan behwa ketika para parlisipan dari Asia ‘Timur memperlihatkan kemarahan, maka menimbulkan lebih banyak konsesi negosiator yang memperlihathan kemarahan dari Amerika Serikat atau Bropa, barang kali karena stereotip orang Asia Timur yang menolak untuk memperlihatkan kemarshan.* Emosi yang relevan lainnya adalah kekecewaan. Pada umumnya, seorang negosiator yang memandang kekecewaan dari tandingannya akan mengakui lebih karena kekecewaan membuat banyak negosistor merasa bersalah. Dalam salah satu studi, para mahasiswa di Belanda diberikan 1.100 cip untuk ditawarkan. Para negosiator yang mengekspresikan kekecewaan ditawarkan 14 cip lebih banyak daripada yang tidak melakukanays. Dalam studi yang kedua, memperlihatkan kekecewaan akan menghasilkan rata-rata konsesi 12Kaongot “Tidak seperti memperlihatkan kemarshan, kekuasaan yang relatif dari para negosiator tidak membuat perbedaan dalam studi lainnya Kecemasan juga nampaknya memiliki dampak techadap negosiasi. Sebagai contoh, salah satu riset menemukan bahwva para individu yang mengalami lebih banyak kecemasan mengenai negosiasi akan menggunakan lebih banyak penipuan dalam berurusan dengan orang lain.“ Riset Iainnya menemukan bahwa para negotiator yang cemas akan mengharapkan hasil yang lebih rendah, memberikan tanggapan pada penawatan dengan lebih cepat, dan keluar dati proses perundingan dengan lebih cepat, akan mengarshkan mereka untuk memperoleh hasil yang lebih baruk. Sebagaimana yang dapat Anda amati, emosi—terutama yang sifatnya negatif— berpengaruh lerhadap negosiasi. Bahkan emosi yang tidak dapat diprediksi akan memengaruhi hasil, para peneliti telah menemukan bahwa para negosiator yang mengekspresikan emosi yang positif dan negatif dalam cara yang Udak dapat dipeediksi akan mengambil lebih banyak konsesi karena membuat pihak lainnys merasakan kurang memegang kendall Budaya dalam Negoslas! Apaksh orang-orang dari budaya berbeda akan melakukan negosiasi secara berbeda? Jawaban sedethana yang jelas: Iya, benat. Namun, tetdapat banyak perbedan kecil dalam cara bekerjanys. ‘Tidak sesedethana “Para negosiator dari AS adalah yang terbaik’; (entu ssja, kebethasilan dalam bernegosiasi bergantung pada konteks. Jadi apa yang dapat kits sampaikan mengenai budaya dan negosiasi? Pertama, nampak bahwa orang-orang pads umumnys melakukan negosiasi dengan lebih efektif di dalam budaya dsripsds di antara mereka. Sebagai contoh, orang Kolombia akan cenderung untuk melakukan negosiasi secara lebih baik dengan orang Kolombia atau dengan orang Sti Lanks, Kedua, terlihat bahwa di dalam negosiasi lintas budaya, terutama penting bahwa pata negosiator akan memiliki keterbukaan yang tinggi tethadap pengslaman, tetapi juga menghindari faktor-faktot—misalaya tekanan wakiu—yang cendetung untak menghalangi pembelajaran dalam memshami pihak lainaya.© "Terakhir, katena emosi secara kultural bersifat sensitif, maka para negosiator petla untuk bersikap waspads dengan dinamika emosional dalam negosiasi lintas budays. Salah satu studi, misalnya, secara cksplisit membandingkan bagaimana para negosiator di AS dan Cina bereaksi terhadsp searang tandingannya yang marsh. Para negosiator Cina akan meningkatkan penggunaan taktik negosiasi distributif, sedangkan pata negosiator di AS akan menurunkan penggunsan takuk tersebut. Bahwa, para negosistor di Cina mulai untuk mendorong perundingan dengan lebih eras ketika mereka mengamati bahwva rekan negosias! mereka menjadi marsh, sedangkan para negosiator di AS akan melakukan kapitulast sedikit dalam menghsdspi permintaan yang marah. Mengspa berbeda? Mungkin karena para individual dari budaya Asis Timur merasa bahwa menggunakan kemarshan untuk memperoleh keinginan mereka dari proses negosissi tersebut bukanlsh sebuah taktik legitimasi, sehingga mereka akan memberikan tanggspan dengan menolak untuk bekerja sama ketika pihak lawan mereka menjadi marsh. Perbedaan Gender dl Dalam Negoslas! ‘Terdapat banysk area dalam perilsku organisasi yang mana pria dan wanita tidak dibedakan, Negosiasi bukanlah salah satu dari mereka. Hal ini sekarang terlihat cukup adil bahwa pria dan wanita akan melskukan negosiasi secara berbeds, dan perbedaan-perbedsan (etsebut akan memengaruhi hasil,Nonftkdintesasasi BABI 325 Stereotip yang terkenal adalah bahwa para wanita lebih dapat bekerja sama dan menyenangkan dalam negosiasi dibandingkan pria. Meskipan hal ini bersifat koatroversial, tetapi Gerdapat beberapa kebaikan dari ilu. Pria cenderung menempatkan nilai yang lebih tinggi pada status, kekuasaan, dan penghargaan, sedangkan wanita cenderung untuk menempatkan nilai yang lebih tinggi pada kasth sayang dan kebsjikan, Lebih lanjat lagi, para wanita cenderung untuk lebih menilai relasi hasil akhir daripada pria, dan para pria cenderung untuk lebih menilai hasil seeara ekonomi daripada para wanita* Perbedaan tersebut memengaruhi baik perilaku negosissi maupun hasil aegosiasi. Dibandingkan dengan para pria, para wanita cenderung untuk bersikap kurang tegas, kurang menarik diri sendiri, dan cara yang lebih akomodatif, Sebuah riset dari para mahasiswa MBA pada Carnegie-Mellan University menemukan bahwa para mahasiswa MBA pria mengambil langkah negosiasi pada penawaran pertama mereka sebanyak 57%, dibandingkan dengan 4% bagi para mahasiswa MBA wanita, Hasil bersihnya? $4.000 perbedaan di dalam gaji permulaan.* Namun, perbedaan bahkan jauh lebih besar daripada itu. Oleh karena cara wanila dalam melakukan pendekatan techadap negosiasi, maka para aegosiator lainnya akan berupays untuk memanfaatkan para negosiator wanita pula, sebagai contoh, dengan menetapkan penawaran gaji yang lebih rendah. Hal ini bukanlah permasalahan “bagaimans memperbaiki wanits? untuk dua alasan. Pectama, seperti halnya dengan beberspa stercotip yang memiliki beberapa validitas, kita akan selalu menemukan variasi individu. ‘Terdapat perbedaan secara rata-rata di antara para pria dan wanita dalam negosiasi, tetapi tidak berarti bahwa setiap perilaku pria lebih tegas daripada setiap wanite di dalam negosiasi. Kedua, terdapat beberapa bukti bahws para pria memegang standar gender ganda—ketika pars wanita berperilaku secara stereotip, para peia lebih cenderung untuk mengambil keuntungan dari perilaku kerja sama, tetapi ketika para wanits besperilaku secars tegas, perilaku tegas mereka dipandang secara lebih negatif daripada jika perilaku yang sama diperlihatkan oleh para pria. Dengan demikian apa yang dapat dilakukan untuk mengubah keadaan yang merepotkan ini? Pettama, budaya organisasi memegang peranan di sini, Jika sebuah organisasi, bahkan tanpa disadari, mendorong model kompetitif bagi para negosiator pada umumaya, maka hal ini akan ceaderung meningkatkan perilaku stereotip gender (para pria melakukan aegosiasi secara kompetitif, sedangkan para wanita melakukan negosiasi secara kooperatif), dan juga akan cenderung meningkatkan serangan balasan ketika para wanits menentang stereotip. Para pria dan wanits perlu mengetahui yang dapat diterima oleh masing-masing untuk menunjukkan perilaku negosiasi yang lengkap. Dengan demikian, seorang negosiator wanita yang berperilaku secara kompetitif dan seorang negosiator pria yang berperilaku secars kooperatif perlu mengetahui bahwa mereka tidak melanggar ekspektasi, Kedua, pada level individu, para wanita Gdak dapat secaralangsung mengendalikan stereotip pris dari wanita. Beruntung, stereotip seperti ini telah memudar. Namun, para wanits dapat mengendalikan perilaku negosiasi mereka sendiri, Apakah hal ini berarti bahws mereka harus selalu bersikap secara agresif dan mementingkan diri sendiri dalam negosiasi? Jika basil secara ekonomis yang dinilai, maka kemudian jawaban, secara umum, adalah benar. Tentu saja, hal tersebut dapat ditempatkan pada gender lainnya—jika para, pria menilai hasil secara sosial, maka mereka harus mempertimbangkan untuk berperilaku dengan cara yang lebih kooperatif.326 BAGIAN3 ceil poransa dan tungst dart nogadaa deegan phak kntiga, Trap ceatmartatadon meefasttad solust yong egestas dengin mengganaian pertimbsngin, bya sera rrzn une ahematttstteeratt Kelomgot Kadang kala perubshan dapat menjadi cukup sederhana. Ambil contoh mengenai penulis lepas Alina ‘Tugend. Dia memutuskan ketika diberikan penawaran untuk pekerjsannya, maka dia hanya mengalakan, "Saya mengharapkan lebih” Meskipan Tugend awalays menemukan bahwa strateginya sulit, hal ini menjadi jauh lebih mudah ketiks dia menemukan bahwa dia memperoleh tambahan beberapa ratus dolar seéap kisah. Juga, lakukan pekerjaan Anda. Ketika desainer Web Kate Gilbert ingin tahu apakah gaji $20/ jamnya Cerlalu rendsh atau tidak, dia mulai berkeliling untuk bertanya. Dia menemukan bahwa dia meminta telalu sedikit—jauh terlalu sedikit Dia xekarang mulai menetapkan tarifnys menjadi $80/jam.” Riset Kurang jelas mengenai apakah pars wanita dapat meningkatkan hasil mereka bahkan secara lebih jauh dengan menunjukkan beberspa perilaku stereotip gender atau tidak. Sebuah artikel yang ditulis oleh Laura Kray dan para koleganya menunjakkan bahwa para negosiator wanita yang diinstruksikan untuk bersikap dengan “pesona feminim” Gianimasikan dalam gerakan tubuh, membuat kontsk mata yang sering dengan rekan mereka, senyum, (ertaws, menyenangkan, dan sering kali memberikan pujian kepada rekan mereka) berjalan dengan lebih baik dalam negosiasi daripada para wanits yang tidak diinstruksikan demikian, Perilaku-perilaku tersebut didak dapat beefungai bagi pars pria tanpa meempethatikan gender dari rekan negosiasi mereka” Para peneliti Isinnya tidak sepakat dan menyatskan bahwa spa yang tetbaik memberikan manfat bagi pata wanits adalah metobohkan stereatip gender (eehadap agian dari para individu yang menahan mereka.” Kemungkinan hal ini adalsh situasi dalam jangks pendeh/jangka panjang: Dalam jangka pendek, para waniladapal mempetoleh keuntungan dalam negosiasi dengan menjadi tegas dan menggoda, (etapi dalam jangka panjang, kepentingan mereka akan sangat lerpenuhi dengan menghilangkan jenis stereotip peranan gender tersebut. Bukti menyarankan bahwa tingkah laku dan perilaku pars wanita itu sendiri melukai mereka dalam negosiasi, Para manajet wanita akan mempetlihatkan lebih sedikit Kepercaysan diri daripeds para pria dalam mengantisipasi negosiasi dan kurang terpuaskan dengan kinerja mereka kemudian, bahkan ketika kinerjs mereka dan hasil yang mereka capaisama dengan yang diperoleh para pris.” Para wanita juga lebih kecil kemungkinannya daripads para pria untuk melihat situasi yang tidak jelas sebagai sebuah peluang bagi negosiasi, Para wanita akan tetlampau menghukum mereka senditi dengan kegagalan untuk teslibat dalam negosiasi yang akan menjadi kepentingan terbaik mereka. Bebersps riset menyarankan bahwa para wanita menjadi kurang agresif dalam negosiasi karena mereka khawatir dengan serangan balik dari orang lain, ‘Terdapat kuslifiksst yang menarik terhadap hasil ini: Para wanita akan lebih cenderung untuk terlibat dalam negosias yang tegas ketika mereka sedang melakukan perundingan atas kepentingan seseorang lainnya daripada ketika mereka melakukan negosiasi untuk kepentingan mereka sendiri.™ Negosiasi dengan Pihak Ketiga Pada poin ini kita telah membahas mengenai negosiasi dalam hal searsh, Namun, kadang- kadang, para individa atau representatif kelompok mencapai jalan bunta dan tidak dapat menyelesailan perbedaan mereka melalui negosiasi searsh. Dalam kasus-kasus seperti ini, mereka akan beralih kepada seorang pihak ketiga untuk membantu mereka menemukan solusi, Tetdspat tiga peran dasar dati pihak ketiga: mediator, arbitrator, dam konsilistor, Seorang mediator adalsh pihak ketga yang aetral yang memfasilitasi solusi yang dinegosiasikan dengan menggunakan alternatif-alternatif pertimbangan, bujukan, saran, dan sebagainya. Para mediator digunakan secara luax dalam negosiasi tenagaarbteaterSseeang pie Ita pads nego yong moti egos: urns mendes porysn. Noofikedantiegossi BABA 327 Kerja-manajemen dan dalam pertikaian di pengadilan sipil, Efektivitas keseluruhan mereka cukup mengesankan, ‘Tingkat penyelessisnnya kira-kirs 60%, dengan kepuasan negosiator pada sekitar 75%, Tetapi situasi penting bagi spakah mediasi dapat berhasil atau tidak; para pihak yang bertikai harus dimotivasi untuk melakukan perundingan dan menyelesaikan konilik mereka. Selain itu, intesitas konilik tidak dapat terlalu tinggi; mediasi sangat efektifdi bawah level konflik yang moderat.'Teralchit, persepsi dari mediator juga penting; agar menjadi efektif, mediator harus dipandang sebagi pihak yang netral dan tidak memaksa_ Seotang arbitrator adalah seorang pihak ketigs dengan otoritas untuk mendikte petjanjian. Arbitrase dapat secara sukarela (diminta oleh para pihak) atau yang diwsjibkan (dipaksa (erhadap para pihak oleh undang-undang atau koatrak). Kelebihan terbesar dari arbitrsse atas mediasi adalah selalu menghasilkan penyelesaian. Apaksh terdapat sist ngatif atau tidak bergantung pads seberapa kejamnya penampilan dari arbitrator tersebut Jika salah satu pihak pergi dengan perasaan sangat dikalahkan, maks pihak cersebut tenta saja menjadi tidak puas dan konflik akan muncul kembali pada kemudian hati. Seorang konsiliator adalah seorang pihak ketiga yang terpereaya yang menyediakan Komunilasi secara informal diantara negosistor dengan lawan, Peranan ini sangal tetkenal diperankan oleh Robert Duval dalam film pettama Godfather. Sebagai anak angkat dari Don Cotleone dan seorang pengacars yang (erlatih, Duval berperan sebagai perantara di antata pihak Cotleone dengan pihak keluargs Mafioso lainnya. Dalam membandingkan antara konsiliasi dengan mediasi adalah dalam hal efektivitas yang telah terbukti salit kkerena keduanys sangat banyak bertumpang tindihnys, Dalam praktiknya, pars konsiliator umumnys bertindak sebagai lebih dari sekadar mengarahkan komunikasi semata. Mereka jugs terlibat dalam pencatian fakta, menginterpretasikan pesan, dan membujuk para pihak yang bertikai untuk mengembangkan kesepakalan, f Ringkasan Sementara itu banyak orang yang mengasumsikan Konflik yang akan meaurunkan Kinerja kelompok dan organisasi, maka asumsi ini sering kali tidaklah benar, Konflik dapat bersifat konsteuktif atau destruktif terhadap fungsi dari kelompok atau unit Seperti yang diperllihatkan dalam ‘fampilan 14-5, level konflik dapat jaga terlala tinggi atau terlalu rendah untuk menjadi konstrubtif, Eksttem lainaya akan merintangi kinerja. Level yang optimal adalah salah salu yang mencegah stagnasi, menstimulasi kreativitas, memungkinkan ketegangan untuk dilepaskan, dan melaksanakan benth perubshan tanpa mengganggu atau mencegah koordinasi aktivitas. _ E Implikasi untuk Para Manajer X © Sebagaimana Tampilan 14-5 menyarankan, gaya manajemen yang otoriter dalam situasi darurat, keGka tindakan yang tidak disukai akan diimplementasikan (misalays pemangkasan biaya, penegakan aluran yang tidak disukai, disiplin), dan ketika permasalshan menjadi sangal penting bagi kesejahteraan arganisasi. Pastikan untuk38 BAGIANS Kdomgot WTR CSCI Konflik dengan Kinesja Unit mengomunikasikan logika Anda ketika dimungkinkan untuk memastikan bahwa para karyawan (etap teilibat dan produktif, ‘Mencari solusi-solusi yang integratifketika sasaran Anda adalsh untuk mempelajari, ketika Anda ingin mengyabangkan wawasan dari orang-orang dengan pandangan- pandangan yang berbeda, ketika Anda ingin memperoleh komitmen dengan menggsbungkan pethatian kedalam sebuah konsensus, dan ketika Anda ingin Dbekerja dengan perasaan yang dapat mengganggu hubungsn, # Hal terbaik untuk menghindari permasslahan entsh sepele alau merupakan gejala bagi permasalahan Isinnya, ketika permasalahan yanglebih penting menekan, ketka Anda menganggap bahiva tidak ada peluang untuk memuaskan kekhawaliran dari semua orang, Ketika orang-otang petlu untuk bersikap tenang dan memperoleh perspektif kembali, ketika mengampulkan informasi, dan ketika yang lainaya dapat menyelesaikan konfik dengan lebih efekaif, # Anda dapat membangun kepercayaan dengan mengakomodasiorang lin ketika Anda -mendspati bshwa Anda salsh, ketika Anda perlu untuk memperlihatkan rasionalitas,Waoftk dintesoss| — BABL4 29 ketika posisi yang lain perlu untuk didengarkan, ketika permasalshan lebih penting Dagi orang lain daripada bagi diri Anda sendiri, ketika Anda ingin memuaskan orang. Iain dan mempertahankan kerjasama, ketika Anda dapat membangun penghargaan sosial bsgi permasalahan berikutnya, untuk meminimalkan kerugian ketika Anda dikalahkan dan merugi, serta ketika para karyawan harus belajar dari kesalshan mereka sendiri, Pertimbangkan taktik kompromi ketika tajuan adalah penting tetapi tidak sepadan dengan potensi gangguan, Ketika para pihak lawan dengan kekuasaan yang sama berkomitmen untuk tujuan yang ssling eksklusif, dan ketika Anda memerlukan penyelessian sementara atss permasalahan yang ramit. Perundingan distributif dapat menyelessikan pertikalan, tetapi seting kali menurunkan Kepussan dari salsh satu atau lebih negosiator karena bersifat konfrontasional dan menitikberatkan dalam jangka pendek. Perundingan integratif, secara Kontras, cenderung untuk memberikan hasil yang memuaskan semus pihak dan membangun hubungan yang akan berlangsung lama. Memastikan bahwa Anda menetapkan tujuan negosiasi secara agresif dan cobalah untuk menemukan cara-cara keeatif untuk mencapsi wyjuan dari kedaa belsh pihak, terutama ketika Anda menilai hubungan dalam jangka panjang dengan pihak lainnys. Tetspi tidak berarti bahwa Anda mengotbankan kepentingan Anda sendiri; sebalikays, hal ini berarti berupaya untuk menemukan solusi yang kreatif yang memiberikan kepada kedua belah pihak spa yang benar-benar mereka inginkan. a Tinjauan Akhir Bab X& Pertanyaan Tinjauan 14-1 Apaksh perbedaan di antara sudat pandang 14-5 _Apa ssja lima langkah dalam proses negosiasi? Konflik tradisional dengan intersksionis? 14-6 Bagaimana perbedaan individu memengaruhi 14-2 Apakah tiga tipe konflik dan dua jenis ruang negosiasi? konlik? 14-7 Apakah peranan dan fungsi dari negosiasidengan 14-3 Apakah langkah-langkah dalam proses kon fli? pihak ketiga? 14-4 Apaksh perbedaan di antara perundingan distributif dengan integratif? Latihan Pengalaman Permainan Peran Negosiasi Permainan peran ini dirsncang untuk membantu Anda Situasi dalam mengembangkan keahlian negosiasi. Seluruh mahasiswa akan dibentuk berpasangan. Salsh seorang akan memainkan peran sebagai Alex, supervisor departemen, Satu orang lagi akan berperan sebagai CJ, bos Alex. Kedua partisipan akan membaca “Siuasi” “Negosiasi” dan kemudian hanya memainkan peran mereka saja. Alex dan OJ bekerja pada Nike di Beaverton, Oregon. Alex mengawasi laboratorium riset. CJ adalah manajer riset dan pengembangan, Alex dan C) adalah mantan pelati di kampus yang telah bekerja pada Nike selama lebih dari 6 tahun. C) telah menjadi bos Alex selama 2 tahun. Salah satu dari para karyawan Alex telah sangat mengesankan Alex. Karyawan ini adalah Lisa Roland. Lisa direkeut330 BAGIAN3 — Kdomgot pada 11 bulan yang lala. Dia berumur 24 tshun dan menyandang gelar master dalam rekayass mekanika, Gaji pemulanya adalah $57.500 per tahun. Alex mengstskan padanys bahwa sesuai dengan kebijakan perusshaan, dia akan menerima evaluasi kinerja awal pada enam bulan kerja dan Gnjauan secara komprehensif setelsh 1 tahun, Berdasarkan pada catatan kinetjanya, Liss berkata bahwa dis mengharspkan penyesusian gaji pada saat evaluasi 1 tahun ey. Alex melakukan evaluasi atas Kinerja Lisa setelsh nam bulan kerja baslnya sangat positif Alex memberikan komentar agar Lisa mau bekerja dengan jam kerjs yang panjang, semangat kooperati{nya, keayataan bahwa orang lain di lab menikmati bekerja denganaya, dan bahws dia rmemberikan dampsk positf lansung tethadsp prayek yang ditugsskan padanys, Sekarang tahun pertama Lisa bekerjs telah datang, Alex melakukan tinjsuan kembali stas kinerja Lisa, Alex berpendapat bahwa Lisa akan menjadi orang yang terbaik dalam kelompok R&D yang pernah direktut. Setelah hanya setahun, Alex telsh memeringkathan Lisa pada nomor 3 pegawai yang berkinerja tinggi dari 11 orang dalam departemen tetsebut Gajidi dalam departemen sangat bervariasi, Sebagal contch, Alex memilikigaipakok sebesar $86,000, ditambeh memenuhi persyaratan untuk bonus yang ditambakkan sekitar $7.00 hingga $12.000 setahun. Kisaran gaji ats 11 anggota departemen adalah $48.400 hingga $76,350, Individu dengan gaji terendah adalah seorang keryawan baru dengan gelar sasjana fsika. Dua orang yang kepeda sapa Alex memeringkathan di atss Liss memperoleh gaji pokok sebesar $69,200 dan $76.350, Mereka keduanya berumur 27 tahun dan telah bekerja pada Nike selama liga dan empat tahun, masing-masing, Median gaji dalam departemen Alex adalah $61.960. Peran Alex Anda akan memberikan kenaikan gai yang besar kepada Lisa. Meskipan dia masth muds, tetapi dis telah tetbukti becperan luar biass bagi departemen. Anda Gdak ingin Kehilanganaya. Lebih penting lagi, dia mengetahui secara umum berspa yang diperoleh orang lain dalam departeren ini dan dia berpikir bahvva gajinys terlalu rendsh, Perusshaan biasanya memberikan kenaikan untuk 1 hun bekerja sebesar 5%, meskipun 109% tidak biasa, dan 2076 hinggs 30% kenaikan yang telah disetujui Kadang-Jadang, Anda ingin memberikan kenaikan kepada Lisa sebesar yang akan disetujul oleh C). Peran CJ Semua supervisor Anda umumnya berustha untuk menekan Anda atas xebanyak mungkia wang yang mereka mampu untuk anak buah terbaik mereka, Ands memahami ini karena Anda akan melakukan hal yang sama ketika Anda sebagai supervisor, (etapi bos Anda ingin mempertshankan jumlah bebanays, Dia menginginkan Anda untuk menjaga kenaikan bagi para rekrutan baru secara umum dalam kisaran 5% hingga 8%. Pada Kenyataannys, dia mengirimkan memo kepada seluruh manajer dan para supervisor menyampaikan hal ini. Dia jugs mengatakan bshwva para manajerakan dievalussi atas Kemampuan mereka dalam mempertabankan anggaran yang terkendsli, Namun, bos Anda juga khawatit dengan keadilan dan membayarkan gaji kepada orang apa yang layak bagi mereka, Anda merasa yskin bahwa dia akan mendukung rekomendast atas gajl apa pun yang Anda buat, sepanjang hal ini dapat dibuktikan kebenaranays, ‘Tujuan Anda, konsisten dengan pengurangan biaya, adalah uuniuk menjaga gaji meningkat serendsh mungkin, Negosiasi Alex mengadakan pertemuan yang djadwalkan dengan C) untuk membshas mengenaihasl tnjauan kinerjs Lisadan penyesuatan gaji, Lakukan selama beberapa menit untuk mmemfkitkan keseluruhan fakts dan untuk mempersiapkan strategi. Kemudian berlangsung hingga 15 menit untuk melakukan negosiasi Anda, Ketika negosiasi Anda telah selessi, maka kelas akan membandingkan varia strateyi yang digunakan dan memasangkan hasi.