BAB II

TINJAUAN PUSTAKA
Pada bagian ini disajikan kajian teori dan kajian empirik yang relevan
dengan penelitian ini. Tinjauan pustaka ini digunakan sebagai landasan
dalam menyusun suatu hipotesa. Selanjutnya penelitian ini dirancang untuk
menguji secara empiris pengaruh variabel-variabel yang terdiri dari gaya
kepemimpinan yang merupakan variabel eksogen yang berpengaruh
terhadap variabel

self-efficacy, kelelahan emosional, dan komitmen

organisasi dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja

dan penyimpangan organisasi sebagai variabel endogen. Teori yang
mendukung dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
A. Tinjauan Teoritis
1. Akuntansi Keperilakuan
Akuntansi, biasanya hanya terpusat pada pelaporan informasi
keuangan. Pada beberapa dekade terekhir para manajer dan akuntan
professional mulai mengetahui kebutuhan akan tambahan informasi
ekonomi yang dihasilkan oleh sistem akuntansi. Oleh karena itu informasi
ekonomi dapat ditambahkan dengan tidak hanya melaporkan data-data
keuangan saja, tetapi juga data-data non keuangan yang terkait dengan
proses pengambilan keputusan. Berdasarkan kondisi ini adalah wajar jika
akuntansi

sebaiknya memasukkan dimensi-dimensi keperilakuan dari

berbagai pihak yang terkait dengan informasi yang dihasilkan oleh sistem
akuntansi.
21

Akuntansi keperilakuan berada di balik peran akuntansi tradisional

yang berarti mengumpulkan, mengukur, mencatat dan melaporkan
informasi keuangan. Dengan demikian, dimensi akuntansi berkaitan
dengan perilaku manusia dan juga dengan desain, konstruksi, serta
penggunaan suatu sistem informasi akuntansi yang efisien.

Akuntansi

keperilakuan, dengan mempertimbangkan hubungan antara perilaku

manusia dan sistem akuntansi, mencerminkan dimensi sosial dan budaya
manusia dalam suatu organisasi.
Ruang lingkup akuntansi keperilakuan cukup luas, antara lain
berupa aplikasi

dari konsep ilmu keperilakuan terhadap desain dan

konstruksi sistem akuntansi, studi reaksi manusia terhadap format dan isi
laporan akuntansi, bagaimana cara informasi diproses untuk membantu
dalam pengambilan keputusan, pengembangan teknik pelaporan yang
dapat

mengkomunikasikan

perilaku

para

pemakai

data

dan

pengembangan strategi untuk memotivasi dan mempengaruhi perilaku,

cita-cita, serta tujuan dari orang-orang yang menjalankan organisasi.
Lingkup dari akuntansi keperilakuan dapat dikategorikan kedalam,
pengaruh

perilaku

manusia

berdasarkan

desain,

konstruksi

dan

penggunaan sistem akuntansi. Bidang dari akuntansi keperilakuan ini

mempunyai

kaitan

dengan

sikap

dan

filosofi

manajemen

yang

mempengaruhi sifat dasar pengendalian akuntansi yang berfungsi dalam

organisasi. Pengaruh sistem akuntansi terhadap perilaku manusia, lingkup
ini berkenaan dengan bagaimana sistem akuntansi mempengaruhi

22

motivasi, produktivitas, pengambilan keputusan, kepuasan kerja serta

kerjasama. Metode untuk memprediksi dan strategi untuk mengubah
perilaku manusia,
hubungan

dengan

lingkup dari akuntansi keperilakuan ini mempunyai

cara

sistem

akuntansi

digunakan

sehingga

mempengaruhi perilaku (Arfan Ikhsan Lubis ; 2010) .

Pengambilan keputusan dengan menggunakan laporan akuntansi
akan dapat menjadi lebih baik jika laporan tersebut banyak mengandung
informasi yang relevan. Akuntan mengakui adanya fakta ini melalui prinsip
akuntansi yang dikenal dengan pengungkapan penuh (full disclosure).
Prinsip ini memerlukan penjelasan yang tidak hanya berfungsi sebagai
pengganti dan penambah informasi guna mendukung laporan data
keuangan perusahaan, tetapi juga sebagai laporan yang menjelaskan
kritik terhadap kejadian-kejadian non keuangan. Informasi tambahan ini
dilaporkan baik dalam satu kerangka laporan keuangan maupun dalam
catatan atas laporan keuangan perusahaan.
Gambaran ekonomi suatu perusahaan secara logis memerlukan
aplikasi dari prinsip pengungkapan penuh. Untuk itu, diperlukan suatu
masukan informasi keperilakuan guna melengkapi data keuangan dan
data lain yang segera dilaporkan. Sukar untuk dipahami jika dikatakan
bahwa pengambilan keputusan tidak tertarik terhadap informasi tambahan
yang relevan karena menganggap bahwa informasi tersebut tidak memiliki
nilai tambah. Tekanan-tekanan atas bisnis juga memberikan informasi
mengenai implikasi dari gejala keperilakuan ini terhadap keberhasilan

23

perusahaan di masa depan. Tekanan yang bersumber dari laporan

keuangan perusahaan juga didasarkan pada implikasi dari fenomena
keperilakuan bagi keberhasilan organisasi di masa depan.
Beberapa ahli membantah pernyataan bahwa informasi pada
dimensi perilaku organisasi adalah tidak berguna bagi pengambil
keputusan internal dan eksternal. Kekuatan para akuntan telah diakui
bahwa mereka memiliki pengalaman selama berabad-abad, di mana
mereka telah menjadi terbiasa dengan kebutuhan informasi dari pemakai
eksternal dan para manajer internal, proses keputusan bisnis yang dibuat,
dan berbagai data keuangan yang dilaporkan yang terkait dengan
berbagai jenis situasi keputusan. Oleh karena itu, para akuntan yang
berkualitas

akan

memilih

gejala

keperilakuan

untuk

melakukan

penyelidikan, karena mereka mengetahui bahwa data keperilakuan sangat

berarti untuk melengkapi data keuangan. Lebih lanjut lagi, para akuntan
menjadi satu-satunya kelompok yang secara logis mampu mengikut
sertakan informasi keperilakuan ke dalam laporan keuangan bisnis yang
ada.
2. Teori Motivasi
Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang
untuk melakukan atau mencapai sesuatu tujuan, atau dapat dikatakan
sebagai

rencana

atau

keinginan

untuk

menuju

kesuksesan

dan

menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah sebuah

proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai

24

motivasi berarti ia telah mempunyai kekuatan untuk memperoleh

kesuksesan dalam kehidupan.
Teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan
untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya manusia
dan manusia akan dapat menjadi seperti apa. Landy dan Becker (1987)
mengelompokan pendekatan teori motivasi ini menjadi 5 kategori yaitu
teori kebutuhan, teori penguatan, teori keadilan, teori harapan, teori
penetapan sasaran.
2.1 Teori kebutuhan
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow (1943
1970) pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai
lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu : (1) kebutuhan fisiologikal
(physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, istirahat dan sex; (2)
kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan
tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual; (3) kebutuhan akan kasih
sayang (love needs); (4) kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang
pada umumnya tercermin dalam berbagai simbol-simbol status; dan (5)
aktualisasi diri (self actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi
seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya
sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.
2.2 Teori Penguatan
Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong
seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari

25

ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktor higiene (faktor ekstrinsik)

dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi
seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah
hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya
(faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang
untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah
achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor
intrinsik).
2.3 Teori Keadilan
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan manusia yaitu
teori X (negative) dan teori Y (positif), Menurut teori X empat pengandaian
yang dipegang manajer, yaitu :
a. karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai
kerja
b. karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau
diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab.
d. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor
yang dikaitkan dengan kerja.
Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia ada
empat menurut teori Y :
a. karyawan dapat memandang kerjasama dengan sewajarnya seperti
istirahat dan bermain.

26

b. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika

mereka komit pada sasaran.
c. Rata rata orang akan menerima tanggung jawab.
d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.
2.4 Teori Harapan
Teori dari Vroom (1964) tentang cognitive theory of motivation
menjelaskan mengapa seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang di
yakini tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat
dapat di inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya motivasi seseorang
ditentukan oleh tiga komponen, yaitu: Ekspektasi (harapan) keberhasilan
pada suatu tugas, Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan
terjadi jika berhasil dalam melakukan suatu tugas (keberhasilan tugas
untuk mendapatkan outcome tertentu), dan

Valensi, yaitu respon

terhadap outcome seperti perasaan positif, netral, atau negatif. Motivasi

tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang melebihi harapan dan
motivasi

rendah

jika

usahanya

menghasilkan

kurang

dari

yang

diharapkan.
2.5 Teori Penetapan Sasaran
Teori ini dikemukakan oleh Mc Clelland (1961), menyatakan bahwa
ada tiga hal penting yang menjadi kebutuhan manusia, yaitu : Need for
achievement (kebutuhan akan prestasi),

Need for afiliation (kebutuhan

akan hubungan sosial/hampir sama dengan social need-nya Maslow) dan

Need for Power (dorongan untuk mengatur). Kelima teori motivasi tersebut

27

memiliki keterkaitan dengan teori gaya kepemimpinan jalur tujuan (pathgoal theory), teori-teori tersebut menekankan pada bagaimana gaya
kepemimpinan mempengaruhi ekspektasi karyawannya, meningkatkan
kinerjanya. Dengan perkataan lain bahwa persepsi ekspektasi (harapan)
karyawan sebagai sumber motivasi dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan
manajer dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan.
3. Kepemimpinan
Masalah kepemimpinan sama tuanya dengan sejarah manusia.
kepemimpinan adalah merupakan persoalan yang penting bagi umat
manusia. Kelangsungan hidup atau tenggelamnya suatu bangsa atau
negara dalam sejarah itu ternyata amat dipengaruhi oleh para pemimpin
pemimpinnya, yaitu pemimpin negara, pemimpin agama dan pemimpin
pemimpin lainnya dalam masyarakat.
Kepemimpinan adalah kemampuan memperoleh konsensus dan
keikatan pada sasaran bersama, melalui syaratsyarat organisasi yang
dicapai dengan sumbangan pengalaman dan kepuasan dipihak kelompok
kerja.

Kepemimpinan

juga

dapat

dibatasi

sebagai

suatu

proses

mempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan

dalam situasi tertentu.
Bagi orang awam kepemimpinan berarti suatu hubungan antara
seorang yang disebut atasan dan para bawahannya. Kepemimpinan
merupakan salah satu kemampuan untuk mendorong (motivating) dan
menggerakkan (actuating) orang lain. Berpedoman pada pengertian

28

tersebut maka kepemimpinan mengacu pada pemberian penekanan

kepada kepribadian, kemampuan dan kesanggupan pemimpin, pemberian
penekanan pada kegiatan, kedudukan dan perilaku pemimpin dan
pemberian penekanan pada proses interaksi antara pemimpin, bawahan
dalam situasi tertentu. Pengertian ini memberikan gambaran bahwa
proses kepemimpinan adalah fungsi dari pemimpin, pengikut dan situasi.
Kepemimpinan adalah esensi dari manajemen dengan alasan
bahwa manajemen terutama berhubungan dengan manusia (getting the
work done through others), kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi, menggerakkan, mengerahkan dan mengarahkan orang
lain. Kepemimpinan adalah polapola perilaku yang konsisten yang
mereka terapkan dalam bekerja dengan dan melalui orang lain seperti
yang dipersepsikan oleh orang orang itu. Sedangkan konsep efektivitas
dapat dipilah dalam 3 pandangan, yaitu : efektivitas individual, kelompok
dan organisasional.
3.1 Beberapa Teori Kepemimpinan
Kepemimpinan sebagai titik proses yang terjadi dalam suatu
kelompok (Leadership of fokus of group processes). Kepemimpinan
merupakan titik pusat dari suatu perubahan, kegiatan dan proses yang
terjadi dalam kelompok. Cooley (1930) menyatakan bahwa pemimpin itu
selalu merupakan titik pusat dari suatu kecenderungan, dan sebaliknya,
semua gerakan sosial, kalau diamatamati secara cermat, akan

29

ditemukan didalamnya kecenderungankecenderungan yang mempunyai

titik titik pusat.
Stogdill (1974) menyatakan bahwa kepemimpinan manajerial
sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan
dengan tugas dari anggota kelompok yang terorganisir dalam usaha
menetapkan tujuan dan pencapaian tujuan tersebut. Ada empat implikasi
dari pengertian tersebut, yaitu: 1). Kepemimpinan melibatkan orang lain
(karyawan

atau

Pengikut),

dengan

kemauan

mereka

menerima

pengarahan dari pimpinan, membuat proses kepemimpinan menjadi

mungkin tanpa orang yang dipimpin. 2). Kepemimpinan melibatkan
distribusi kekuasaan yang tidak merata antara pemimpin dengan anggota
kelompok. Anggota kelompok bukannya tanpa kekuasaan, mereka dapat
membentuk aktivitas kelompok dengan berbagai cara. Sekalipun demikian
pemimpin biasanya mempunyai kekuasaan yang lebih besar. 3).
Kepemimpinan adalah kemampuan menggunakan berbagai bentuk
kekuasaan untuk mempengaruhi tingka laku pengikut dengan berbagai
cara. 4). Kepemimpinan menggabungkan tiga aspek pertama dan
mengakui bahwa kepemimpinan adalah menyangkut masalah nilai.
3.2 Profil Perilaku Pemimpin Menurut Yukl (1981)
Yukl (1981) telah mengembangkan profil perilaku dan katagori
perilakunya,

dengan

maksud

untuk

menyajikan

pemimpin yang dapat terukur dan penuh arti

katagori

perilaku

dan dapat membantu

pemimpin untuk mengetahui aspek-aspek kepemimpinan yang harus

30

dimiliki dan perlu dikembangkan. Katagori tersebut berupa perhatian

terhadap prestasi, tenggang rasa, jiwa inspirasi, penghargaan berupa
pengakuan, merancang kemungkinan pemberian penghargaan, partisipasi
dalam pengambilan keputusan, pendelegasian otonomi, penjelasan
peranan, pentingnya penetapan tujuan, pemberian pelatihan, penyebaran
informasi, pemecahan masalah, perencanaan dan pengkoordianasian,
fasilitas kerja dan interaksi serta pengelolaan konflik dan kedisiplinan.
3.3 Teori Perilaku (Behavioral Theory)
Pendekatan dengan model perilaku membahas suatu cara untuk
mengindentifikasi pemimpin yang efektif melalui profil perilaku pemimpin,
antara lain model perilaku yang disebut : 1). Teori X dan Teori Y oleh
McGregor, 2). Teori Z. William Ouchi, 3). Teori Model Geradi manajerial
(managerial grid) oleh Blake dan Mouton. Berikut penjelasannya.
3.3.1 Teori X dan Teori Y (McGregor)
Teori X mengatakan pemimpin percaya bawahannya termotivasi
semata-mata karena uang, tidak mau bekerja sama, dan mempunyai
kebiasaan bekerja yang buruk, sehingga pemimpin harus menggunakan
gaya kepemimpinan yang memberi pengarahan. Sebaliknya teori Y
mengatakan bahwa pemimpin percaya bawahannya tidak sekedar
termotivasi oleh uang, mau bekerja sama dan sebagai pekerja yang baik,
oleh karenanya dalam kondisi seperti itu, pemimpin akan menggunakan
gaya kepemimpinan komunikasi yang baik dengan bawahan dalam
pengambilan keputusan

31

3.3.2 Teori Z William Ouchi (dalam Sujak, 1990).

Teori Z ini dikembangkan pada tahun 1979 di Jepang oleh William
Ouchi,

teori

tentang

perilaku

pemimpin

membahas

tentang

(Graham,1985) adanya komitmen terhadap pegawai seumur hidup

(comitment

to

mempekerjakan

lifetime

employment).

karyawannya,

maka

Misalnya
organisasi

ketika

organisasi

tersebut

harus

bertanggung jawab dan berjanji untuk mempekerjakan sampai karyawan

tersebut pensiun. Penilaian dan promosi yang lambat (slow evaluation and
promotion), penilaian terhadap karyawan dilakukan setelah dalam periode
waktu yang relatif lama, demikian juga promosi dilaksanakan secara
lambat. Pengambilan keputusan atas dasar konsensus (consensus
decision making), manajer selalu mendorong suasana timbulnya berbagai
masukan dari pihak yang akan dikenai oleh keputusan yang akan diambil,
disamping itu keputusan yang ada diusahakan secara konsensus dan
didukung oleh semua pihak. Tanggung jawab secara kolektif (collektive
responsibility), ini berarti tanggung jawab atas kesuksesan dan kegagalan
organisasi menjadi tanggung jawab bersama dan dibebankan kepada
kelompok sepenuhnya. Produktivitas yang berlebihan bukan merupakan
tanggung jawab perseorangan, melainkan tanggung jawab kelompok dan
atas nama kelompok. Kontrol secara implisit dan bersifat informal
(informal, implisitt control), secara formal, pegawai yang lebih muda tidak
diharapkan untuk menyetujui/melawan manajer-manajer senior.

32

Manajer

seringkali

membawa

pegawai-pegawainya

kedalam

berbagai situasi sosial secara kekeluargaan, sehingga dalam kondisi

seperti itu manajer akan dapat mengetahui berbagai keresahaan yang
dihadapai pegawainya, pada saat itu pula manajer dapat mengadakan
kontrol secara informal. Perhatian sepenuhnya kepada pegawai (whollstic
concernfor employees), organisasi berperan penuh dalam mempengaruhi
hampir

semua

aspek

kehidupan

para

pegawainya,

organisasi

mensponsori berbagai aktivitas sosial yang dilakukan oleh kelompokkelompok dalam organisasinya seringkali memberi subsidi terhadap upaya
pemilikan perumahan dan transportasi pegawai.
3.3.3 Teori Geradi Manajerial (Managerial Grid)
Model Geradi Manajerial yang dikemukakan oleh Blake dan
Mouton (1969) mengidentifikasikan variasi gaya kombinasi antara
orientasi hasil dengan orientasi pada orang yang menghasilkan lima
macam gaya kepemimpinan, meliputi: 1). Gaya yang kurang efektif yang
ditandai dengan rendahnya hubungan dengan orang dan hasil, 2). Gaya
moderat yang ditandai dengan memperhatikan keseimbangan terhadap
orientasi hubungan dengan orang dan hasil kerja pada tingkat yang cukup
memuaskan, 3). Gaya yang menekankan kepuasan pegawai dengan
mengorbankan penyelesaian tugas, 4). Gaya yang menekankan hasil
kerja dengan mengorbankan orientasi pada hubungan orang, dan 5).
Gaya berorientasi tinggi terhadap pencapaian hasil kerja dan gaya yang
tinggi terhadap hubungan sesama orang.

33

3.4 Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan manajer berkaitan dengan kemampuan manajer
untuk mempengaruhi dan menggerakkan tindakan seseorang atau
sekelompok orang pada sebuah organisasi dalam upaya pendayagunaan
sumber daya manusia, sumber daya materil, teknologi, dan sumber daya
keuangan dalam rangka tercapainya tujuan organisasi secara efektif
(Sujak, 1990).
Likert (1961) New

patten of Management menekankan konsep

gaya kepemimpinan exploitive-authoritative yaitu manajer yang sangat

otokratis, hanya

mempunyai sedikit kepercayaan terhadap bawahannya,

suka mengesploitasi bawahan, dan bersikap paternalistik. Cara pemimpin

seperti ini dalam memotivasi bawahannya dengan memberi ketakutan dan
hukuman-hukuman, diselang selingi pemberian penghargaan yang secara
kebetulan (Occasional Rewards), gaya pemimpin seperti ini hanya mau
memperhatikan komunikasi yang turun ke bawah, dan membatasi proses
pengambilan keputusan ditingkat atas.
Konsep berikutnya menurut Likert adalah Gaya otokratis yang
setengah hati (Benepelent authoritative) manajer atau pemimpin seperti ini
mempunyai kepercayaan yang terselubung, percaya pada bawahan, mau
memotivasi

dengan

hadiah-hadiah

serta

hukuman-hukuman,

memperbolehkan adanya komunikasi ke atas, mendengarkan ide-ide dan

pendapat dari bawahan, memperbolehkan adanya delegasi wewenang
dalam proses pengambilan keputusan, bawahan merasa tidak bebas

34

untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaan

dengan atasannya.
Gaya manajer konsultatif adalah suatu konsep yang ditekankan
oleh Likert dimana manajer yang mempunyai sedikit kepercayaan pada
bawahan biasanya kalau ia membutuhkan informasi, ide atau pendapat
bawahan, pemimpin dengan gaya seperti itu mau melakukan motivasi
dengan penghargaan dan hukuman yang kebetulan.
Kepemimpinan yang bergaya kelompok berpartisipatif (partisipative
group) pemimpin mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap
bawahannya, memberikan penghargaan yang bersifat ekonomis, dengan
berdasar pada partisipasi kelompok dan keterlibatanya dalam setiap
kegiatan dalam penentuan tujuan bersama. Konsep gaya kepemimpinan
yang terakhir dari Likert ini yang banyak memberi inspirasi bagi pemimpin
untuk di aplikasikan dalam organisasi yang dipimpinnya.
Gaya kepemimpinan, menurut Luthan (1995), adalah deal whit the
way leader influence follower. Gaya kepemimpinan berkenaan dengan
caracara

yang

digunakan

oleh

manejer

untuk

mempengaruhi

bawahannya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang

digunakan seorang manejer pada saat ia mempengaruhi perilaku
bawahannya. Jika kepemimpinan tersebut terjadi pada suatu organisasi
formal tertentu, dimana para manajer perlu mengembangkan karyawan,
membangun iklim motivasi, menjalankan fungsi-fungsi manejerial dalam

35

rangka menghasilkan kinerja

yang tinggi dan meningkatkan kinerja

perusahaan, maka manejer perlu menyesuaikan gaya kepemimpinannya .

Gaya

kepemimpinan

partisipatif

adalah

merupakan

gaya

kepemimpinan dimana pihak yang lebih rendah dari pimpinan dapat

mempengaruhi keputusan tentang situasi kerja mereka dengan tingkat
yang signifikan. Tipe kepemimpinan ini sejalan dengan manajemen
partisipatif dimana bawahan bisa memiliki kekuatan yang yang signifikan
dalam memutuskan yang akan diambil oleh atasannya

(House

dan

Mitchell, 1974, Robbins, 1996).

Gaya

kepemimpinan

suportif

adalah

merupakan

gaya

kepemimpinan dimana pemimpin membuat lingkungan kerja yang fasilitatif

yang dapat memberikan dukungan secara psikologis, kepercayaan, rasa
hormat, saling membantu dan kesetiakawanan

(Gibson et.al, 1988),

Kepemimpinan suportif akan memperhatikan partner, menunjukkan

perhatian kepada partner lainnya secara baik, membuat suasana yang
baik untuk bisa berintraksi, menekankan prestasi, menjaga keselamatan
diri mereka, berusaha untuk membangun kepentingan bersama serta
membangun iklim tiem yang baik.
Gaya kepemimpinan direktif merupakan gaya kepemimpinan yang
lebih banyak mengacu kepada tingkat sejauh mana aktivitas-aktivitas
yang dapat dilakukan oleh pemimpin dalam mengelola aktivitas partner
mereka. Pemimpin dengan gaya direktif memberitahukan kepada
bawahan apa yang diharapkan pemimpinnya, memberitahukan jadwal

36

kerja yang harus diselesaikan sesuai standar yang ditetapkan dengan

memberikan bimbingan secara detail tentang bagaimana menyelesaikan
tugas-tugas yang diberikan termasuk di dalamnya aspek perencanaan,
organisasi, koordinasi dan pengendalian. Karakteristik pribadi bawahan
mempengaruhi gaya kepemimpinan yang efektif. Jika bawahan merasa
mempunyai kemampuan yang kurang baik, kepemimpinan direktif akan
lebih

sesuai.

Sebaliknya

apabila

bawahan

merasa

mempunyai

kemampuan yang baik maka gaya direktif akan dirasakan berlebihan,

bawahan cenderung memusuhi pemimpinnya
Teori kepemimpinan perilaku (behavioral) mengatakan bahwa gaya
kepemimpinan seorang manejer akan berpengaruh langsung terhadap
efektivitas kelompok kerja (Kreitner & Kinichi, 1998). Kelompok kerja
dalam perusahaan merupakan pengelompokan kerja dalam bentuk unit
kerja dan masing-masing unit kerja itu dipimpin oleh seorang manajer.
Gaya manajer untuk mengelola sumber daya manusia (karyawan) dalam
suatu unit kerja akan berpengaruh pada peningkatan kinerja unit, yang
pada

akhirnya

akan

mempengaruhi

kinerja

perusahaan

secara

keseluruhan. Selanjutnya, teori kepemimpinan perilaku (behavioral)

berasumsi bahwa gaya kepemimpinan oleh seorang manejer dapat
dikembangkan dan diperbaiki secara sistematik (Kreitner & kinichi, 1998).
Dengan perkataan lain bahwan manajer dapat merubah dan mempelajari
gaya kepemimpinan secara sistematik.

37

Fiedler (dalam kreitner & Kinichi, 1998, Robbin, 1997) mengatakan

bahwa keberhasilan manejer mempengaruhi bawahannya (karyawannya)
ditentukan oleh motivasi dasar yang dimiliki oleh manajer yang
bersangkutan. Fiedler beranggapan bahwa seorang manajer hanya
memiliki dua motivasi dasar yaitu gaya orientasi tugas (task oriented) dan
atau

orientasi

hubungan

(relationship

oriented).

Orientasi

tugas

merupakan gaya kepemimpinan seorang manejer yang menekankan pada

pencapaian target produksi atau disebut dengan gaya orientasi pada
tugas. Sedangkan orientasi hubungan (relationship oriented) merupakan
gaya kepemimpinan seorang manajer yang menekankan pada hubungan
yang harmonis dengan bawahannya atau disebut dengan gaya orientasi
pada bawahan. Fiedler mengatakan bahwa kedua gaya tersebut dapat
mempengaruhi kinerja bawahan. Fiedler menekankan bahwa efektivitas
gaya kepemimpinan itu ditentukan oleh faktor situasi yang mengontrol
manajer yang bersangkutan Robbin, (1995).
Perkembangan penggunaan istilah gaya kepemimpinan mulai dari
studi-studi

klasik

sampai

ke

teori

kepemimpinan

modern

dapat

digambarkan pada sebuah garis kontinum, yang oleh Tannenbaum dan

Schmidt dinamakan sebagai garis kontinum dari boss-centered (fokus
pemimpin) ke subordinate-centered (fokus bawahan). Diantara kedua titik
dalam garis kontinum ini (titik ekstrim kanan ke titik ekstrim kiri), para
pakar teori kepemimpinan menggunakan istilah gaya kepemimpinan yang
bervariasi. Misalnya, McGregor menggunakan gaya :

38

Teori X

Teori Y; Hersey & Blanchrad membagi gaya;

Task Directed

Human relations;

Blake & Mounton menggunakan gaya:

Production-centered

employee centered;

Likert menggunakan istilah Gaya

Initiating Sturucture

Consideration,

House dengan Path-goal teorinya membagi gaya dari:

Supportive

rective ( Luthan, 1995:Yukl,1989).

Penelitian mutakhir tentang jenis gaya kepemimpinan telah

dilakukan oleh Goleman pada sejumlah manajer perusahaan di tahun
2000,

pada

3.871

manajer

perusahaan

berkesimpulan

gaya

kepemimpinan dapat berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan.

Goleman (2000) menyatakan bahwa ada enam karakteristik atau dimensi
gaya kepemimpinan, yaitu:
1. Coercive Style

(Gaya Paksaan), gaya kepemimpinan ini ekuivalen

dengan gaya exploitative-authoritative dari Likert (dalam Thoha, 1999).

Manajer dalam hal ini sangat otokratis. Manajer suka mengeksploitasi
bawahan

dan

bersikap

paternalistik.

Bawahan

dipaksa

untuk

mengerjakan apa yang telah diperintahkan oleh pimpinan tanpa

mereka diberi kesempatan untuk bernegosiasi pendapat dan saran
terlebih dahulu. Pengambilan keputusan dilakukan secara top-down.
Pemimpin memotivasi bawahannya dengan memberi ketakutan dan
hukuman, dan hanya sekali-kali memberi penghargaan yang secara

39

kebetulan (occasional reward). Bawahan merasa tertekan dan

kehilangan rasa tanggungjawab serta mereka kehilangan rasa inisiatif.
Bawahan kehilangan sense of ownership (rasa kepemilikan) dan
akuntibilitas terhadap kinerja mereka.
2. Authorotative Style (Gaya Otokrasi), gaya kepemimpinan ini yang oleh
Likert

dan Reddin

dikategorikan dalam gaya otokratis yang baik

(benevolent authoritative) (dalam Luthan 1995). Pemimpin yang

bergaya otokrasi ini adalah pemimpin yang mempunyai pola
pandangan kedepan (visionary). Pemimpin memotivasi bawahannya
dengan jalan memberi pemahaman dan pola pemikiran secara jelas
kepada bawahan perihal apa yang harus mereka kerjakan dan
bagaimana seharusnya mereka bekerja sedemikian rupa sehingga
sejalan dengan visi dan misi organisasinya. Pemimpin yang otokratis
memiliki komitmen yang kuat dalam menjalankan strategi dan tujuan
perusahaan. Dalam memformat tugas-tugas individual ke dalam
tatanan visi organisasi, pemimpin otokratis mendefinisikan dan
menentukan standar-standar kinerja disekitar visi organisasi tersebut.
Dalam melakukan penilaian dan umpan balik (feedback) terhadap
kinerja karyawan, mereka selalu menggunakan kriteria standar yaitu
sejauh mana kinerja tersebut sejalan dengan misi organisasi.
3. Affiliative Style (Gaya Afiliasi), pemimpin yang bergaya afiliasi lebih
berorientasi pada hubungan dengan bawahan dari pada perhatian
mereka kepada tugas dan tujuan organisasi. Gaya ini yang oleh teori

40

kepemimpinan Harsey dan Blanchard dikategorikan sebagai gaya

kepemimpinan partisipatif (Sujak, 1990) sementara Blake dan Mouton
memposisikan gaya tersebut ke dalam gaya kepemimpinan klub (The
Country Club Management) (Thoha, 1999). Manajer yang penuh
perhatian terhadap kebutuhan karyawan dan memimpinnya ke
suasana organisasi yang bersahabat, menyenangkan dan kecepatan
kerja yang rileks. Pimpinan membangun hubungan yang harmonis
dengan karyawan dan antara sesama karyawan. Atas usahanya
membangun hubungan yang akrab, bersemangat, menciptakan
suasana karyawan yang selalu senang pimpinan mendapatkan suatu
keuntungan terhadap apa yang disebut loyalitas yang hangat (fierce
loyality). Pimpinan berbagi idea (sharing ideas) dan berbagi inspirasi
(sharing inspiration) serta membangun saling kepercayaan diantara
sesama karyawan dalam menumbuhkan sikap inovatif dan peka
terhadap resiko.
4. Democratic Style
pimpinan

(Gaya Demokratis), menurut Likert dalam hal ini

mempunyai

kepercayaan

yang

sempurna

kepada

bawahannya. Untuk memancing timbulnya ide-ide dan gagasangagasan dari bawahan, pimpinan membangun rasa kepercayaan, rasa
hormat dan tanggung jawab. Untuk mengarahkan setiap karyawan,
supaya mereka dapat menentukan suatu keputusan yang berakibat
pada pencapaian tujuan kerja bagaimana mereka melaksanakan
pekerjaannya. pimpinan yang bergaya demokratik ini mendekati

41

mereka dengan memberikan fleksibilitas dan responsibilitas. Dengan

mendengarkan apa-apa yang menjadi concern

karyawan, maka

pemimpin demokratik mempunyai semboyan what to do keep morale

high bagaimana dapat bekerja dengan tetap menjaga moralitas tinggi.
Manajer

demokratik

ekonomis,

dengan

memberikan
berdasarkan

penghargaan
partisipasi

yang

bersifat

kelompok

dan

keterlibatannya pada setiap urusan terutama dalam menentukan

tujuan bersama dan penilaian atas kemajuan pencapaian tujuan
tersebut. Bawahan merasa mutlak mendapatkan kebebasan untuk
membicarakan sesuatu yang berkaitan dengan tugasnya bersama
atasannya (Thoha, 1999). Dalam pengambilan keputusan yang krusial,
biasanya pemimpin yang bergaya seperti ini menunda keputusan
tersebut sampai mereka merasa bahwa semua ide dan gagasan yang
berkait dengan masalah yang akan diputuskan itu terakomodasi
semuanya.
5. Pacesetting Style (Gaya Pemimpin Kecepatan). Gaya kempemimpinan
pacesetter yang menurut House dalam path-goal theory-nya mirip
dengan gaya echievement oriented leadership, yaitu kepemimpinan
yang berorientasi pada prestasi (Yukl, 1981). Pimpinan menetapkan
standar kinerja yang tinggi dan ia sendiri sebagai aktor dalam
pencapaian kinerja tinggi tersebut. Manajer mempunyai obsesi bekerja
lebih baik dan lebih cepat. Obsesi pimpinan tersebut juga dibebankan
kepada

bawahannya. Pimpinan dapat menunjukkan dengan cepat

42

kinerja karyawan yang jelek dan meminta mereka untuk memperbaiki

kinerjanya. Jika bawahan tidak mampu untuk memperbaiki kinerjanya
pada suatu pekerjaan tertentu, maka sang pimpinan mengganti
karyawan itu dengan karyawan lain yang dianggap lebih mampu
berkinerja tinggi untuk pekerjaan tersebut. Banyak karyawan merasa
kewalahan menghadapi tuntutan berkinerja tinggi (excellent) dari
pimpinan yang bergaya pacesetter.
6. Coaching Style (Gaya Pelatih). Pimpinan yang bergaya pelatih selalu
membantu bawahan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
bawahan. Manajer mendorong bawahan untuk menentukan tujuan
jangka panjang dan membantu mereka membuat perencanaan kerja
dalam upaya pencapaian tujuan tersebut. Mereka membuat perjanjian
dengan bawahan tentang aturan kerja dan pertanggungjawaban
membuat perencanaan kerja itu. Di samping itu, pimpinan juga
memberikan instruksi yang memadai dan umpan balik. Pimpinan
bergaya pelatih juga melakukan pendelegasian wewenang. Ia
memberikan tugas-tugas yang menantang kepada bawahan, walaupun
ia tidak mengharuskan pencapaian tugas itu dengan cepat. Walaupun
pemimpin yang bergaya pelatih lebih berfokus pada pengembangan
personal bawahan dan tidak secara langsung berkaitan dengan tugas,
tapi pemimpin ini dapat memperbaiki kinerja perusahaan. Alasannya
adalah pemimpin dialog secara inten dan berkesinambungan dapat
menumbuhkan suasana kondusif dan cair. Di samping itu, jika

43

karyawan ,mengetahui bahwa dirinya diperhatikan oleh atasannya

terhadap apa yang mereka kerjakan, maka bawahan merasa bebas
melakukan percobaan-percobaan kerja. Dengan kata lain dengan
melakukan dialog kontinu antara pimpinan dan bawahan maka dapat
dipastikan bahwa bawahan akan tahu apa yang mereka harapkan dan
mengetahui bagaimana mereka dapat melakukan pekerjaan sejalan
dengan visi dan strategi perusahaan.
Locke (1991:3) dan Ackoff (1999:23), mengemukakan bahwa
kepemimpinan adalah upaya memandu, mendorong dan memfasilitasi
orang lain dalam rangka pencapaian tujuan dengan menggunakan caracara tertentu dimana tujuan tersebut ditentukan atau disepakati.
Kepemimpinan berkaitan erat dengan pekerjaan yang harus diselesaikan
(task

function)

dan

kekompakan

orang-orang

yang

dipimpinnya

(relationship function).
Penelitian yang memusatkan pada konsep kepemimpinan teori jalur
tujuan (Path Goal Theory) dikembangkan oleh Robert House (1971.1974)
menyatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan
cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya
agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang
serius. Kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan
tingkat kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi. Dalam situasi yang
berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan yaitu karakteristik personal
dan kekuatan lingkungan. Teori ini juga menggambarkan bagaimana

44

persepsi harapan dipengaruhi oleh hubungan kontijensi diantara empat

gaya kepemimpinan dan berbagai sikap dan perilaku karyawan. Perilaku
pemimpin memberikan motivasi sampai tingkat (1) mengurangi halangan
jalan yang mengganggu pencapaian tujuan, (2) memberikan panduan dan
dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan, dan (3) mengaitkan
penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan.
Menurut model teori jalur tujuan (path-goal theory), perilaku
pemimpin dapat diterima ketika para karyawannya memandangnya
sebagai suatu sumber kepuasan, dimana bawahan secara aktif akan
mendukung pemimpinnya selama dia memandang bahwa tindakan
pemimpin dapat meningkatkan tingkat kepuasannya (Hughes et al., 1999).
Selain itu perilaku pemimpin adalah memberikan motivasi sampai tingkat
mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan,
memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan
dan mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan
(Hughes et al., 1999). Gaya kepemimpinan yang diidentifikasi oleh House
(1971) pertama adalah Kepemimpinan yang direktif (mengarahkan),
memberikan panduan kepada para karyawan mengenai apa yang
seharusnya dilakukan dan bagaimana cara melakukannya, menjadwalkan
pekerjaan, dan mempertahankan standar kinerja. Kedua kepemimpinan
yang

suportif

(mendukung),

menunjukkan

kepedulian

terhadap

kesejahteraan dan kebutuhan karyawan, bersikap ramah dan dapat

didekati, serta memperlakukan para pekerja sebagai orang yang setara

45

dengan dirinya. Ketiga Kepemimpinan partisipatif, berkonsultasi dengan

para karyawan dan secara serius mempertimbangkan gagasan mereka
pada

saat

berorientasi

mengambil
pada

keputusan.

pencapaian

Keempat

(achievement

Kepemimpinan
oriented

yang

leadership),

mendorong para karyawan untuk berprestasi pada tingkat tertinggi mereka

dengan

menetapkan

tujuan

yang

menantang,

menekankan

pada

kesempurnaan, dan memperlihatkan kepercayaan diri atas kemampuan

karyawan.
Hubungan antara perilaku pemimpin dalam menggunakan gaya
kepemimpinannya

dengan

variabel

situasional

dan

efektivitas

kepemimpinan dapat digambarkan sebagaimana terlihat pada gambar 3.1

di bawah ini:
Kontigensi/Situasional
Ciri-ciri pegawai
Kebutuhan
Kemampuan

Efektifitas Kepemimpian
Produktifitas kerja tinggi
Kepuasan kerja tinggi
Pergantian pegawai rendah
Keluhan sedikit

Perilaku Pemimpin
Orientasi presatasi
Direktif
Partisipatif
Suportif

Kontigensi/Situasional
Ciri-siri tugas
Terstruktur
Tidak Terstruktur

Gambar. 3.1. Model efektivitas kepemimpinan Robert House.

Sumber. Sujak (1990)
46

Teori path-goal menjelaskan dampak perilaku pemimpin pada

motivasi bawahan, kepuasan dan kinerjanya (Luthans, 2006) dan
pemimpin diharapkan dapat mengubah perilakunya agar sesuai dengan
situasi, dimana pemimpin tidak hanya menggunakan gaya yang berbeda
kepada bawahan yang berbeda tetapi menggunakan gaya yang berbeda
kepada bawahan yang sama pada situasi yang berbeda.
Penelitian House (dalam Kreitner & Kinichi, 1998; Robbin, 1997)
berfokus

pada

mempengaruhi
ekspektasi

bagaimana

seorang

manajer

(pimpinan)

dapat

bawahannya. Teori path goal didasarkan atas teori

(pengharapan).

Path

goal

theory

menekankan

pada

bagaimana gaya kepemimpinan mempengaruhi ekspektasi karyawanya,

meningkatkan kinerjanya. Dengan perkataan lain bahwa persepsi
ekspektasi (harapan) karyawan sebagai sumber motivasi dipengaruhi oleh
gaya kepemimpinan manajer dalam rangka meningkatkan kinerja
karyawan. Model hubungan antara gaya kepemimpinan dengan motivasi
dan kepuasan kinerja karyawan

berdasarkan teori path goal dapat

digambarkan sebagai berikut :

Gaya
Kepemimpinan

Motivasi

Kinerja
karyawan

Gambar 3.2. Hubungan Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Kinerja

Karyawan
Sumber : Diadaptasi dari Teori path-goal; (dalam Kreitner & Kinichi, 1998,
Gary Yukl,1984, Sujak (1990)
Gambar di atas menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan oleh
manajer dapat mempengaruhi kepuasan kinerja karyawan dengan melalui
47

variable motivasi sebagai variable antara (interverning variable). Robert

House

mengatakan bahwa gaya kepemimpinan oleh manajer dapat

menumbuhkan motivasi dan kinerja karyawan yang tinggi. Pendapat

House (1977) mengatakan peningkatan kinerja karyawan dipengaruhi oleh
faktor motivasi kerja dan kemampuan kerja.
Manajer sebagai pengambil keputusan dalam pengelolaan sumber
daya perusahaan bukan hanya berpengaruh langsung terhadap kinerja
sumber daya manusia tapi secara implisit juga berpengaruh pada
pencapaian kinerja karyawan perusahaan. Hasil penelitian yang telah
dilakukan oleh Bower & Seashore, 1960 (dalam Yukl, 1989)

pada 40

perusahaan Asuransi Jiwa menyatakan bahwa gaya kepemimpinan

mempengaruhi kinerja karyawan perusahaan.
Bower

dan

Seashore

mengkategorikan

tiga

jenis

gaya

kepemimpinan, yang merupakan eksistensi dari gaya :consideration dan

initiating structure, Ohio State University Studies, yaitu pertama gaya
support yang menekankan pada peningkatan rasa percaya diri karyawan
untuk menyelesaikan tugasnya. Kedua, gaya interaction facilitation yaitu
gaya yang menekankan pada hubungan yang erat antar karyawan, dan
ketiga gaya goal emphasis, yaitu gaya yang menekankan pada
pencapaian tujuan dengan standar kinerja yang tinggi.
Bower dan Seashore berkesimpulan bahwa perusahaan yang
memiliki tingkat kinerja karyawan perusahaan yang paling tinggi adalah
perusahaan dimana manajernya menerapkan gaya goal emphasis.

48

Sementara itu, Langley (1992)

melakukan penelitian yang berjudul;

Concept and Style of Leadership as Faktor in The Performance of The

Property/Causality Insurance Industry. Langley mengkategorikan dua
jenis gaya kepemimpinan yaitu gaya initiating structure dan consideration.
Kesimpulan penelitian Langley adalah bahwa gaya kepemimpinan
mempengaruhi tingkat kinerja karyawan perusahaan industri dan asuransi.
Dan manajer yang menggunakan gaya initiating structure menunjukkan
tingkat kinerja karyawan perusahaan yang lebih tinggi daripada manajer
yang bergaya consideration.
Luthan (1995) mengutip hasil penelitian yang telah dilakukan oleh
Likert (1967) tentang hubungan gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan
perusahaan Likert

membagi tiga kelas variabel dalam menjelaskan

hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan perusahaan.

Pertama,

variabel

penyebab,

yang

terdiri

dari

variabel

gaya

kepemimpinan. Kedua, variabel antara (intervening) yang terdiri dari

motivasi, loyalitas dan sikap. Ketiga, variabel akibat (end-result) yang
terdiri dari kinerja yang tinggi, kualitas dan profit yang tinggi.
Likert (1967) membagi gaya kepemimpinan menjadi empat gaya
yaitu;1) gaya exploitive authocratic yaitu gaya kepemimpinan yang sangat
otoriter. 2). gaya benevolent authocratic yaitu gaya kepemimpinan yang
agak otoriter atau otoriter lunak. 3). gaya participative yaitu gaya
kepemimpinan yang melibatkan bawahan untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan. 4). gaya demo yaitu gaya kepemimpinan yang

49

menekankan pada pengambilan keputusan dengan suara mayoritas.

Menurut Likert, variabel intervening hanya dapat memperbesar atau
memperkecil pengaruh variabel penyebab terhadap variabel akibat. Gaya
kepemimpinan dapat menaikkan kinerja karyawan perusahaan apabila
didukung oleh motivasi, sikap dan loyalitas yang tinggi, sebagai variabel
intervening. Dan sebaliknya, kinerja karyawan perusahaan akan menurun
akibat gaya kepemimpinan bila motivasi, sikap dan loyalitas rendah.
Namun demikian, secara implisit hasil penelitian Likert menyatakan bahwa
gaya kepemimpinan mempengaruhi kinerja karyawan perusahaan.
4. Self-efficacy
Self-efficacy merupakan salah satu kemampuan pengaturan diri
individu. Konsep self-efficacy pertama kali dikemukakan oleh Bandura.
Self-efficacy mengacu pada persepsi tentang kemampuan individu untuk
mengorganisasi dan mengimplementasi tindakan untuk menampilkan
kecakapan tertentu (Bandura, 1986; 391). Pervin memberikan pandangan
yang memperkuat pernyataan Bandura di atas. Pervin menyatakan bahwa
self-efficacy adalah kemampuan yang dirasakan untuk membentuk
perilaku yang relevan pada tugas atau situasi yang khusus (Pervin, 1984
dikutip oleh Smet, 1994, h. 189-190).
Pandangan

para

ahli

tersebut

memiliki

persamaan

dalam

memberikan batasan mengenai self-efficacy. Dapat disimpulkan bahwa

self-efficacy adalah perasaan individu mengenai kemampuan dirinya
untuk membentuk perilaku yang relevan dalam situasi-situasi khusus yang

50

mungkin tidak dapat diramalkan dan mungkin menimbulkan stres. Selfefficacy yang dimiliki individu berkaitan dengan tugas yang spesifik
(Bandura, 1997, h. 56), di antaranya dalam bidang akademik. Akademik
dalam kamus ilmiah popular berarti keilmuan, tentang pengajaran di
perguruan tinggi, bersifat ilmu pengetahuan, berteori tidak praktis (Barry,
1994, h. 15).
Dalam kehidupan manusia memiliki self-efficacy itu merupakan hal
yang

sangat

penting.

Self-efficacy

mendorong

seseorang

untuk

memahami secara mendalam atas situasi yang dapat menerangkan

tentang mengapa seseorang ada yang mengalami kegagalan dan atau
yang berhasil. Dari pengalaman itu, seseorang akan mampu untuk
mengungkapkan self-efficacy, yang menurut Kurniawan (2004) selfefficacy merupakan panduan untuk tindakan, yang telah dikonstruksikan
dalam perjalanan pengalaman interaksi sepanjang hidup individu. Selfefficacy yang berasal dari pengalaman tersebut yang akan digunakan
untuk memprediksi perilaku orang lain dan memandu perilakunya sendiri.
Salah satu karakteristik dari individu adalah self-efficacy, menurut
Bandura, 1997 menyatakan bahwa self-efficacy sebagai keyakinan
seseorang mengenai kemampuannya untuk memberikan kinerja atas
aktivitas atau perilaku dengan sukses. Ada 4 sumber self-efficacy yaitu
performance accomphisment, vicarious experience, verbal persuasion dan
emotional arousal. Individu self-efficacy tinggi akan mencapai suatu
kinerja yang lebih baik karena individu memiliki motivasi yang kuat, tujuan

51

yang jelas, emosi yang stabil dan kemampuannya untuk memberikan

kinerja atas aktivitas atau perilaku dengan sukses. Pernyataan ini juga
didukung oleh Hill, Smit dan Mann, 1987 dalam Ford (1992) bahwa
individu dengan self-efficacy yang tinggi maka akan tertarik dengan
kesempatan aktivitas untuk mengembangkan diri dan aktif untuk mencoba
hasil dari pelatihan serta mencoba pekerjaan yang sulit dan komplek. Gist
(1987) dan Latham (1989) dalam Tannenbaum, Mathieu, Salas dan
Bowers (1991) menyatakan bahwa self-efficacy merupakan inti dan hasil
yang penting dalam pelatihan. Tracey, Hinkin, Tannenbaum dan Mathieu
(2001) menyatakan bahwa pre training self-efficacy tentang sesuatu
kepercayaan individu untuk memperoleh pengetahuan dan ketrampilan
selama pelatihan. Apabila individu percaya bahwa mereka memiliki
kapasitas untuk belajar, mereka akan berusaha untuk memperoleh
pengetahuan dan ketrampilan yang relevan.
Dalam konsep self-efficacy dijelaskan terjadi proses intrepretasi
individu

terhadap

situasi

spesifik

yang

pada

gilirannya

dapat

mempengaruhi perilaku seseorang. Hal tersebut juga menjelaskan bahwa

self-efficacy merupakan cara pandang seseorang terhadap kualitas dirinya
sendiri, baik atau buruk, dan self-efficacy tersebut dapat dibangun sesuai
karakteristik seseorang dan bersifat khusus (Ratna, 2008). Cara pandang
individu dalam usaha untuk memunculkan keyakinan dalam diri dapat
dipengaruhi pula oleh kepercayaan yang ada pada diri individu. Dimana
menurut self-efficacy merupakan himpunan kepercayaan atau bagaimana

52

melihat diri kita sendiri. Kepercayaan dan juga bagaimana melihat diri
sendiri pula dipengaruhi oleh motivasi, sikap dan tingkah laku seseorang.
Bagaimana individu itu bersikap, bertingkah laku, dan memotivasi diri
dapat menjadi salah satu sumber kekuatan individu dalam memunculkan
self-efficacy, sehingga dijelaskan pula oleh Wicaksono (2008) self-efficacy
adalah sebuah unsur yang bisa mengubah getaran pemikiran biasa; dari
pikiran yang terbatas, menjadi suatu bentuk padanan yang masuk ke
dalam koridor spiritual; dan merupakan dasar dari semua "mukjizat", serta
misteri yang tidak bisa dianalisis dengan cara-cara ilmu pengetahuan.
Keyakinan itu merupakan sebuah media tunggal dan satu-satunya, yang
memungkinkan untuk membangkitkan suatu kekuatan dari sumber energi
tanpa batas di dalam diri dan mengendalikannya untuk dimanfaatkan demi
kebaikan manusia itu sendiri, serta merupakan suatu keadaan pikiran,
yang bisa dirangsang atau diciptakan oleh perintah peneguhan secara
terus menerus lewat pikiran dan perkataan positif, sampai akhirnya
meresap ke dalam pikiran bawah sadar.
McGillicuddy-DeLisi (dalam Kurniawan, 2004) mendefinisikan selfefficacy merupakan alat dalam menetapkan prioritas, mengevaluasi
kesuksesan, maupun alat untuk memelihara self-efficacy. Tidak jauh
berbeda Nuron, dkk (Kurniawan, 2004) menyatakan bahwa self-efficacy
mencakup self-efficacy dan kontrol diri, dimana self-efficacy merupakan
mereka

memiliki

keterampilan-keterampilan

yang

dituntut

dalam

memenuhi kebutuhan-kebutuhan spesifik. Self-efficacy sendiri menurut

53

Robbin (Hambawany, 2007) adalah keyakinan atau kemampuan yang

dimiliki seseorang untuk meraih sukses dalam tugas.
4.1 Faktor-faktor yang mempengaruhi self-efficacy
Berdasarkan teori dari Spears dan Jordon (Ferdyawati, 2007) yang
mengistilahkan keyakinan sebagai self-efficacy yaitu keyakinan seseorang
bahwa dirinya akan mampu melaksanakan tingkah laku yang dibutuhkan
dalam suatu tugas. Pikiran individu terhadap self-efficacy menentukan
seberapa besar usaha yang akan dicurahkan dan seberapa lama individu
akan tetap bertahan dalam menghadapi hambatan atau pengalaman yang
tidak menyenangkan. Menurut Greenberg dan Baron (Hambawany, 2007)
mengatakan ada dua faktor yang mempengaruhi self-efficacy, yaitu
pengalaman langsung, sebagai hasil dari pengalaman mengerjakan suatu
tugas dimasa lalu (sudah pernah melakukan tugas yang sama dimasa
lalu)

dan

pengalaman

tidak

langsung,

sebagai

hasil

observasi

pengalaman orang lain dalam melakukan tugas yang sama (pada waktu
individu mengerjakan sesuatu dan bagaimana individu tersebut menerjemahkan pengalamannya tersebut dalam mengerjakan suatu tugas).
Hal yang tidak jauh berbeda diungkapkan pula oleh Bandura
(Hambawany, 2007) bahwa self-efficacy seseorang dipengaruhi pula oleh
pencapaian prestasi, faktor ini didasarkan oleh pengalaman-pengalaman
yang dialami individu secara langsung. Apabila seseorang pernah
mengalami keberhasilan dimasa lalu maka dapat meningkatkan selfefficacynya. Pengalaman orang lain, individu yang melihat orang lain

54

berhasil dalam melakukan aktivitas yang sama dan memiliki kemampuan

yang sebanding dapat meningkatkan self-efficacynya. Individu yang pada
awalnya memiliki self-efficacy yang rendah akan sedikit berusaha untuk
dapat mencapai keberhasilan seperti yang diperoleh orang lain. Bujukan
lisan, individu diarahkan dengan saran, nasehat, bimbingan sehingga
dapat meningkatkan keyakinan bahwa kemampuan-kemampuan yang
dimiliki dapat membantu untuk mencapai apa yang diinginkan. Kondisi
emosional, seseorang akan lebih mungkin mencapai keberhasilan jika
tidak terlalu sering mengalami keadaan yang menekan karena dapat
menurunkan prestasinya dan menurunkan keyakinan akan kemampuan
dirinya.
Faktor-faktor di atas didukung oleh pendapat Ivancevich dan
Matteson (dalam Damayanti, 2006) yang menyatakan bahwa pencapaian
prestasi, pengalaman orang lain, bujukan lisan, kondisi emosional
memegang peranan penting didalam mengembangkan self-efficacy, faktor
tersebut dianggap penting sebab ketika seseorang melihat orang lain
berhasil maka akan berusaha mengikuti jejak keberhasilan orang tersebut.
4.2 Aspek-aspek self-efficacy
Selain faktor-faktor yang dapat mempengaruhi self-efficacy adapula
aspek-aspek yang terdapat dalam self efficacy. Menurut Bandura
(Hambawany, 2007) aspek self-efficacy terdiri atas aspek Magnitude,
aspek ini berkaitan dengan kesulitan tugas. Apabila tugas-tugas yang
dibebankan pada individu disusun menurut tingkat kesulitannya, maka

55

perbedaan self-efficacy secara individual mungkin terbatas pada tugastugas yang sederhana, menengah atau tinggi. Individu akan melakukan
tindakan yang dirasakan mampu untuk dilaksanakannya dan akan tugastugas yang diperkirakan diluar batas kemampuan yang dimilikinya. Aspek
Generality, aspek ini berhubungan dengan luas bidang tugas atau tingkah
laku. Beberapa pengalaman berangsur-angsur menimbulkan penguasaan
terhadap pengharapan pada bidang tugas atau tingkah laku yang khusus
sedangkan pengalaman yang lain membangkitkan keyakinan yang
meliputi berbagai tugas. Terakhir aspek Strength, aspek ini berkaitan
dengan

tingkat

kekuatan

atau

kemantapan

seseorang

terhadap

keyakinannya. Tingkat self-efficacy yang lebih rendah mudah digoyangkan

oleh pengalaman-pengalaman yang memperlemahnya, sedangkan orang
yang memilki self-efficacy yang kuat akan tekun dalam meningkatkan
usahanya meskipun dijumpai pengalaman yang memperlemahnya.
Hal lain diungkapkan oleh Abdullah (2003) dimana aspek-aspek
dalam self-efficacy ada empat, yaitu pertama Keyakinan terhadap
kemampuan mengahadapi situasi yang tidak menentu yang mengandung
unsur kekaburan, tidak dapat diprediksikan, dan penuh tekanan. Individu
dengan self-efficacy yang tinggi akan mempunyai keyakinan serta
kemampuan dalam menghadapi tantangan dan akan berusaha lebih keras
untuk mencapai keberhasilan meskipun situasi tersebut terdapat unsur
kekaburan, tidak dapat diprediksi dan penuh tekanan. Kedua Keyakinan
terhadap kemampuan menggerakkan motivasi, kemampuan kognitif dan

56

melakukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai suatu hasil.Selfefficacy yang ada pada diri individu mampu mempengaruhi aktivitas serta
usaha yang dilakukan dalam menghadapi kesulitan untuk mencapai dan
menyelesaikan tugas. Individu dengan self-efficacy yang tinggi mampu
menggerakkan motivasi, kemampuan kognitif dan melakukan tindakantindakan yang diperlukan untuk mencapai suatu hasil. Ketiga Keyakinan
mencapai target yang telah ditetapkan, Individu menetapkan target untuk
keberhasilannya dalam melakukan setiap tugas. Individu dengan efikasi
diri yang tinggi apabila gagal mencapai target, justru akan berusaha lebih
giat lagi untuk meraih target dan cara belajarnya, dan keempat adalah
Keyakinan terhadap kemampuan mengatasi masalah yang muncul,
Individu dengan self-efficacy yang tinggi memiliki keyakinan mampu
mengatasi masalah atau kesulitan dalam bidang tugas yang ditekuninya.
Selain dari beberapa aspek di atas ada pula aspek-aspek lain yang
dikemukakan

Corsini

(Hambawany,

2007)

yaitu

aspek

Kognitif,

kemampuan seorang untuk memikirkan cara-cara yang digunakan dan

merancang tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan yang
diharapkan. Asumsi yang timbul dari aspek kognitif ini adalah semakin
efektif kemampuan berfikir dan dalam berlatih mengungkapkan ide-ide
atau gagasan-gagasan pribadi, maka akan mendukung seseorang
bertindak dengan tepat untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
Selanjutnya aspek Motivasi, kemampuan seseorang untuk memotivasi diri
melalui pikirannya untuk melakukan suatu tindakan dan keputusan dalam

57

mencapai tujuan yang diharapkan. Motivasi seseorang timbul dari

pemikiran optimis dalam diri untuk mewujudkan tujuan yang diharapkan.
Motivasi dalam self-efficacy digunakan untuk memprediksi kesuksesan
dan kegagalan individu. Aspek berikutnya adalah Afeksi, kemampuan
mengatasi emosi yang timbul pada diri sendiri untuk mencapai tujuan
yang diharapkan. Afeksi terjadi secara alami dalam diri seseorang dan
berperan dalam menentukan intensitas pengalaman emosional. Afeksi
ditunjukkan dengan mengontrol kecemasan dan perasaan depresif yang
menghalangi pola-pola pikir yang benar untuk mencapai tujuan. Aspek
terakhir adalah Seleksi, kemampuan seseorang untuk menyeleksi tingkah
laku dan lingkungan yang tepat sehingga dapat mencapai tujuan yang
diharapkan. Asumsi yang timbul dalam aspek ini yaitu ketidakmampuan
orang dalam melakukan seleksi, tingkah laku membuat orang tidak
percaya diri, bingung dan mudah menyerah ketika menghadapi masalah
atau situasi yang sulit.
4.3 Dimensi Self-efficacy
Bandura (1997, h. 42-43) mengemukakan bahwa self-efficacy
individu dapat dilihat dari dimensi tingkat (level), dimensi keluasan
(generality), dan dimensi kekuatan (strength). Dimensi Tingkat, Selfefficacy individu dalam mengerjakan suatu tugas berbeda dalam tingkat
kesulitan tugas. Individu memiliki self-efficacy yang tinggi pada tugas yang
mudah dan sederhana, atau juga pada tugas-tugas yang rumit dan
membutuhkan kompetensi yang tinggi. Individu yang memiliki self-efficacy

58

yang tinggi cenderung memilih tugas yang tingkat kesukarannya sesuai

dengan kemampuannya. Dimensi keluasan, dimensi ini berkaitan dengan
penguasaan individu terhadap bidang atau tugas pekerjaan. Individu
dapat menyatakan dirinya memiliki self-efficacy pada aktivitas yang luas,
atau terbatas pada fungsi domain tertentu saja. Individu dengan selfefficacy yang tinggi akan mampu menguasai beberapa bidang sekaligus
untuk menyelesaikan suatu tugas. Individu yang memiliki self-efficacy
yang rendah hanya menguasai sedikit bidang yang diperlukan dalam
menyelesaikan suatu tugas. Diemensi Kekuatan (strength), dimensi yang
ketiga ini lebih menekankan pada tingkat kekuatan atau kemantapan
individu terhadap keyakinannya. Self-efficacy bahwa tindakan yang
dilakukan akan memberikan hasil sesuai yang diharapkan individu
menjadi dasar dirinya melakukan usaha yang keras, bahkan ketika
menemui hambatan sekalipun.
4.4 Sumber-Sumber Self-efficacy
Bandura (1986, h. 399-401) menjelaskan bahwa self-efficacy
individu didasarkan pada empat hal, yaitu:
a. Pengalaman akan kesuksesan
Pengalaman akan kesuksesan adalah sumber yang paling besar
pengaruhnya terhadap self-efficacy individu karena didasarkan pada
pengalaman otentik. Pengalaman akan kesuksesan menyebabkan
keyakinan diri individu meningkat, sementara kegagalan yang berulang
mengakibatkan menurunnya self-efficacy, khususnya jika kegagalan

59

terjadi ketika self-efficacy individu belum benar-benar terbentuk secara

kuat. Kegagalan juga dapat menurunkan self-efficacy individu jika
kegagalan tersebut tidak merefleksikan kurangnya usaha atau
pengaruh dari keadaan luar.
b. Pengalaman individu lain
Individu tidak bergantung pada pengalamannya sendiri tentang
kegagalan dan kesuksesan sebagai sumber self-efficacynya. Selfefficacy juga dipengaruhi oleh pengalaman individu lain. Pengamatan
individu akan keberhasilan individu lain dalam bidang tertentu akan
meningkatkan self-efficacy individu tersebut pada bidang yang sama.
Individu melakukan persuasi terhadap dirinya dengan mengatakan jika
individu lain dapat melakukannya dengan sukses, maka individu
tersebut juga memiliki kemampuan untuk melakukanya dengan baik..
Ada dua keadaan yang memungkinkan self-efficacy individu mudah
dipengaruhi

oleh

pengalaman

individu

lain,

yaitu

kurangnya

pemahaman individu tentang kemampuan orang lain dan kurangnya

pemahaman individu akan kemampuannya sendiri.
c. Persuasi verbal
Persuasi verbal dipergunakan untuk meyakinkan individu bahwa
individu memiliki kemampuan yang memungkinkan individu untuk
meraih apa yang diinginkan.

60

d. Keadaan fisiologis
Penilaian individu akan kemampuannya dalam mengerjakan suatu
tugas sebagian dipengaruhi oleh keadaan fisiologis. Gejolak emosi dan
keadaan fisiologis yang dialami individu memberikan suatu isyarat
terjadinya suatu hal yang tidak diinginkan sehingga situasi yang
menekan cenderung dihindari. Informasi dari keadaan fisik seperti
jantung berdebar, keringat dingin, dan gemetar menjadi isyarat bagi
individu

bahwa

situasi

yang

dihadapinya

berada

di

atas

kemampuannya.
4.5 Pengaruh Self-efficacy
Self-efficacy individu bukan sekedar prediksi tentang tindakan yang
akan dilakukan oleh individu di masa yang akan datang. Keyakinan
individu akan kemampuannya merupakan determinan tentang bagaimana
individu bertindak, pola pemikiran, dan reaksi emosional yang dialami
dalam situasi tertentu. Pervin (1997; 412-414) mengemukakan bahwa
self-efficacy dapat berpengaruh terhadap seleksi, usaha dan ketekunan,
emosi dan coping.
Pengaruh terhadad seleksi (Pemilihan tindakan) dapat diartikan
bahwa dalam kehidupan sehari-hari individu harus membuat keputusan
setiap saat mengenai apa yang harus dilakukan dan seberapa lama
individu melakukan tindakan tersebut. Keputusan yang dibuat sebagian
dipengaruhi oleh self-efficacy individu. Individu akan menghindari tugas
atau situasi yang diyakini di luar kemampuan individu, sebaliknya individu

61

akan mengerjakan aktivitas yang diyakini mampu untuk diatasi (Bandura,

1986 ;394). Individu yang memiliki self-efficacy yang tinggi akan
cenderung memilih tugas yang lebih sukar dan mengandung tantangan
dari pada individu yang memiliki self-efficacy yang rendah (Pervin, 1997;
412).
Pengaruh terhadap Usaha dan ketekunan, Self-efficacy juga
menentukan seberapa banyak usaha yang dilakukan individu dan
seberapa lama individu akan tekun ketika menghadapi hambatan dan
pengalaman yang kurang menyenangkan. Individu yang memiliki selfefficacy yang kuat lebih giat, bersemangat, dan tekun dalam usaha yang
dilakukannya untuk menguasai tantangan. Individu yang tidak yakin
dengan kemampuannya mengurangi usahanya atau bahkan menyerah
ketika menghadapi hambatan (Bandura, 1986; 394).
Pengaruh terhadap Pola pemikiran dan reaksi emosional, penilaian
individu akan kemampuannya juga mempengaruhi pola pemikiran dan
reaksi emosional. Individu yang merasa tidak yakin akan kemampuannya
mengatasi tuntutan lingkungan akan mempersepsikan kesukaran lebih
hebat daripada yang sesungguhnya. Individu yang memiliki self-efficacy
yang kuat akan kemampuannya melakukan usaha untuk memenuhi
tuntutan lingkungan, sekalipun menghadapi hambatan (Bandura 1986;
394). Self-efficacy juga membentuk pemikiran tentang sebab-akibat
(Collins, 1982 dalam Bandura 1986; 395). Ketika mencari penyelesaian
masalah, individu dengan self-efficacy tinggi cenderung mengatribusikan

62

kegagalannya pada kurangnya usaha, sementara individu dengan

kemampuan yang sama tetapi self-efficacy lebih rendah menganggap
kegagalan tersebut berasal dari kurangnya kemampuan. Individu yang
memiliki self-efficacy yang tinggi memiliki suasana hati yang lebih baik,
seperti rendahnya tingkat kecemasan atau depresi ketika mengerjakan
tugas daripada individu yang self-efficacynya rendah (Pervin, 1997; 413).
Pengaruh terhadap Strategi penanggulangan masalah (coping),
Self-efficacy yang dimiliki individu mempengaruhi bagaimana coping yang
dilakukan individu ketika menghadapi masalah. Individu dengan tingkat
self-efficacy yang tinggi lebih mampu untuk mengatasi stres dan
ketidakpuasan dalam dirinya daripada individu dengan tingkat self-efficacy
yang rendah (Pervin, 1997; 414).
5. Kelelahan Emosional
Kelelahan adalah suatu mekanisme perlindungan tubuh terhindar
dari kerusakan lebih lanjut sehingga terjadi pemulihan setelah istirahat.
Kelelahan diatur secara sentral oleh otak (Amrizal, 2004). Menurut
Sumamur (1982) kelelahan adalah reaksi fungsionil dari pusat kesadaran
yaitu cortex cerebri yang dipengaruhi oleh 2(dua) sistem antagonistik yaitu
sistem penghambat (inhibisi) dan sistem penggerak (aktivasi) tetapi
semuanya bermuara kepada pengurangan kapasitas kerja dan ketahanan
tubuh. Kelelahan kerja (job bournout) adalah sejenis stres yang banyak
dialami oleh orang orang yang bekerja dalam pekerjaan pekerjaan

63

pelayanan

terhadap

manusia

lainnya

seperti

perawat

kesehatan,

transportasi, kepolisian, pendidikan dan sebagainya (Schuler et.al, 1999).

Semenjak Freudenberger pada tahun 1974 mengenalkan istilah
burnout. Sejak itu pula terminologi burnout berkembang menjadi
pengertian yang meluas dan digunakan untuk memahami gejala kejiwaan
pada diri seseorang. Berbagai tinjauan dari penggunaan terminologi
hingga menyimpulkan sindroma yang kronik yang dialami oleh seseorang
(Turnipseed & Moore, 1997). Menurut Freudenberger (1974), kelelahan
emosional adalah respons individual yang unik terhadap stress yang
dialami di luar kelaziman pada hubungan inter personal karena dorongan
emosional yang kuat, timbulnya perasaan seakan-akan tak ada orang
yang membantunya, depresi, perasaan terbelenggu dan putus asa
(Tumipseed & Moore, 1997). Selain itu selalu merasa membatalkan
pekerjaan, kehilangan pasanan kerja, pudarnya ilusi sebagai simpton lain
dari kelelahan emosional dalam situasi yang kronik, yang dapat
mendorong seseorang mengalami sakit mental bahkan bunuh diri. Potensi
negatif kelelahan emosional ini melicinkan seseorang kearah putus asa
dan depresi, dua karakteristik yang berpotensi kuat untuk melakukan
bunuh diri (Turnipseed & Moore, 1997).
Kelelahan emosional selalu didahului oleh satu gejala umum, yaitu
timbulnya rasa cemas setiap ingin memulai bekerja. Kabiasaan buruk ini
mengubah individu menjadi frustasi, atau marah pada diri sendiri
(Babakus, Cravens, Johnstan & Moncrif, 1999). Selanjutnya ditegaskan

64

bahwa rasa cemas setiap ingin memulai bekerja itu merupakan suatu
proses kelelahan emosional, sebagai dimensi sentral proses lain, yaitu
yang menjelaskan prilaku dalam menyikapi perasaan stress yang tinggi di
diri seorang tenaga penjual (Bebakus et.al.,1999:58). Selama ini kelelahan
emosional kerapkali diujikan dengan menggunakan tenaga penjual di
lapangan sebagai sampel, Analog dengan itu tenaga penjual di lapangan
sebagai ujung tombak pemasaran, adalah setiap individu yang bekerja di
dalam organisasi dan berfungsi sebagai pegawai garis depan yang
berhadapan langsung dengan pihak-pihak yang harus dilayani. Misalnya,
tenaga pendidik di perguruan tinggi yang berhadapan langsung dengan
mahasiswa ketika memberi kuliah. Contoh lain, para perawat atau tenaga
paramedik yang berhadapan langsung dengan pasiennya. Pekerjapekerja garis depan itulah yang acapkali mengalami kelelahan emosional,
dan jika itu terjadi maka seluruh rangkaian pekerjaan menjadi terganggu,
tidak dapat mencapai sasaran secara tepat waktu, di samping
pemborosan anggaran.
Burnout itu sendiri sebagai pangkal kelelahan emosional masih
merupakan isu yang krusial dalam komitmen bisnis yang membicarakan
persoalan kualitas dan organisasi yang menuntut adanya inovasi yang
konstan dan kebutuhan kinerja tinggi dari setiap orang yang bekerja.
Dalam hal pembicaraan tentang emosional, Qui (1999), dalam The
Academy of Manajement Review, mengemukakan gagasan yang
menyangkut kecakapan emosional, kecerdasan emosional dan perubahan

65

radikal. Kelelahan emosional ditempatkan sebagai salah satu aspek

perubahan radikal berdasar kecakapan emosional dan kecerdasan
emosional.
Menurut Qui (1999), akar kata emosi berasal dari kata kerja bahasa
latin, movere, yang berarti "bergerak" (to move), atau yang mendorong
yang terpicunya gerakan tiba-tiba untuk beraksi. Emosi menjadi dualistik,
seperti pada gerak reflek sebagai karakter bawaan yang menghubungkan.
Psikologikal dan proses-proses psikodinamik, sebagaimana sering terjadi
pada struktur sosial. Pada perkembangan psikologikal yang sama,
menjadi pertanda perbedaan emosional, yang dikenal sebagai "kesukaan"
(joy) dan sebagai "keramahan" dan senantiasa terikat dengan penilaian
kognitif pada situasi sosialisasi yang terkunci (Schachter & Singer 1962,
dalam Qui, 1999). Kemarahan pada sltusasl sosialisasi yang terkunci
itulah yang memunculkan kelelahan emosional, karena individu seakan
tidak menemukan jalan tentang apa yang seharusnya dikerjakan. Qui
tidak secara spesifik membahas kelelahan emosional dan hubungannya
dengan sumberdaya manusia, tetapi lebih menekankan pada perubahan
radikal. Secara teoritik pembahasan tentang kelelahan emosional selalu
dihubungkan dengan dua peran yang melatar belakanginya, yaitu: (i)
konflik peran, dan (ii) mendua peran.
Dalam penelitian ini, kelelahan emosional adalah perasaan dimana
seseorang tertekan dan kelelahan karena suatu pekerjaan (Maslach dan
Jackson, 1981; 101). Hal ini sering muncul ketika karyawan menyediakan

66

pelayanan (Cordes dan Dougherty, 1993). Jasa profesional dibutuhkan

untuk mempromosikan kesejahteraan dari klien-klien mereka dimana
mengandung keragaman permintaan kognitif, emosional dan perilaku
(Jonge dan Dorman, 2003). Sebenarnya, para pekerja jasa secara berkala
sering mengalami reaksi negatif konsumen dan serangan verbal, hal ini
dapat membuat mereka semakin cepat merasakan kelelahan emosional
(Cordes dan Dougherty, 1993).
Penelitian ini menggunakan conservation resources theory (COR)
untuk menggali dampak dari self efficacy seseorang dan gaya
kepemimpinan pada kelelahan emosional. Teori COR menunjukkan bahwa
kelelahan

emosional

muncul

ketika

pekerja

melihat

kurangnya

sumberdaya untuk melakukan pekerjaan mereka (Halbesleben dan

Buckley, 2004; Janssen et al., 2004). Ketika pekerja tahu kalau
sumberdaya tidak cukup untuk memenuhi permintaan pekerjaan atau
ketika tambahan dukungan personil tidak menyediakan hasil yang
diinginkan, kelelahan emosional dapat muncul (Lee dan Ashforth, 1996;
Wright dan Hofboll, 2004). Pembahasan tersebut mengatakan bahwa ada
dua faktor yang menyebabkan kelelahan emosional menjadi rendah: (1)
persepsi pekerja bahwa mereka memiliki kemampuan untuk bekerja baik
ketepatan pekerjaan seseorang, dan (2) pekerja percaya bahwa gaya
kepemimpinan dapat bernilai pada alokasi sumberdaya dan menyediakan
sumberdaya yang sama untuk memenuhi permintaan pekerjaan mereka.

67

5.1 Jenis-jenis Kelelahan

Berdasarkan pendapat para ahli sebagaimana yang dikutip oleh
Silaban (1996) bahwa kelelahan dibedakan berdasarkan 3 (tiga) bagian
yaitu :
1. Berdasarkan proses dalam otot yang terdiri atas ;

Kelelahan otot,

menurut Wignjoesoebroto (2000) ialah disebabkan munculnya gejala

kesakitan yang amat sangat ketika otot harus melakukan beban.
Kelelahan umum, menurut Grandjean (1985) ialah suatu perasaan
yang menyebar yang disertai dengan adanya penurunan kesiagaan
dan kelambatan pada setiap aktivitas. Astrand dan Rodahl (1986)
menyatakan bahwa kelelahan umum dapat menjadi gejala penyakit
juga berhubungan dengan faktor psikologis (motivasi menurun, kurang
tertarik) yang mengakibatkan menurunnya kapasitas kerja. Sebab sebab kelelahan umum adalah monotoni, intensitas dan lamanya kerja
fisik dan mental, keadaan lingkungan, sebab-sebab mental (tanggung
jawab, kekhawatiran dan konflik) serta penyakit-penyakit.
2. Berdasarkan waktu terjadinya Kelelahan berupa Kelelahan akut,
terutama disebabkan oleh kerja suatu organ atau seluruh tubuh secara
berlebihan dan Kelelahan kronis, menurut Grandjean dan Kogi (1972)
terjadi bila kelelahan berlangsung setiap hari, berkepanjangan dan
bahkan kadang-kadang telah terjadi sebelum memulai suatu pekerjaan
3. Berdasarkan penyebabnya, Menurut Singleton (1972) disebabkan oleh
faktor fisik dan psikologis di tempat kerja seperti kebisingan dan suhu

68

ruangan. Menurut McFarland (1972) disebabkan oleh faktor fisiologis

yaitu akumulasi dari substansi toksin (asam laktat) dalam darah dan
faktor psikologis yaitu konflik yang menyebabkan stres emosional yang
berkepanjangan serta Menurut Phoon (1988) disebabkan oleh
kelelahan fisik yaitu kelelahan karena kerja fisik, kerja patologis
ditandai dengan menurunnya kerja, rasa lelah dan ada hubungannya
dengan faktor psikososial.
5.2 Faktor-Faktor Yang Menyebabkan Kelelahan
Kelelahan terjadi karena terkumpulnya produk-produk sisa dalam
otot dan peredaran darah dimana produk-produk sisa ini bersifat bisa
membatasi kelangsungan aktivitas otot. Atau mungkin bisa dikatakan
bahwa produk-produk sisa ini mempengaruhi serat-serat syaraf dan
sistem syaraf pusat sehingga menyebabkan orang menjadi lambat bekerja
jika sudah lelah ( Sutaklaksana, 1979).
Timbulnya rasa lelah dalam diri manusia merupakan proses yang
terakumulasi

dari

berbagai

faktor

penyebab

dan

mendatangkan

ketegangan (stres) yang dialami oleh tubuh manusia ( Wignjosoebroto,

2000).

Green

(1992)

dan

Sumamur

(1997)

dari

proceeding

mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi kelelahan ada dua yaitu

faktor internal dan faktor eksternal. Yang termasuk faktor internal antara
lain : faktor somatis atau fisik, gizi, jenis kelamin, usia, pengetahuan dan
sikap atau gaya hidup sedangkan yang termasuk faktor eksternal adalah
keadaan fisik lingkungan kerja (kebisingan, suhu, pencahayaan), faktor

69

kimia (zat beracun), faktor biologis (bakteri, jamur), faktor ergonomi,

kategori pekerjaan, sifat pekerjaan, disiplin atau peraturan perusahaan,
upah, hubungan sosial dan posisi kerja atau kedudukan.
Barnes (1980) dari proceeding mengatakan ada beberapa faktor
yang mempengaruhi tingkat kelelahan antara lain jam kerja, periode
istiarahat, kondisi fisik lingkungan kerja yang berpengaruh terhadap
kenyamanan fisik, sikap dan mental tenaga kerja sejauh mungkin
dikurangi atau dihilangkan agar tercipta kondisi kerja yang menyenangkan
( Wignjosoebroto, 2000).
Konsekuensi kelelahan kerja menurut Randalf Schuler (1999)
berupa Pekerja yang mengalami kelelahan kerja akan berprestasi lebih
buruk lagi daripada pekerja yang masih penuh semangat, Memburuknya
hubungan si pekerja dengan kerja yang lain dapat mendorong terciptanya
tingkah laku yang menyebabkan menurunnya kualitas hidup seseorang.
Menurut Sumamur (1996) ada 30 gejala kelelahan yang terbagi
dalam 3 kategori yaitu : pertama menunjukkan terjadinya pelemahan
kegiatan, perasaan berat di kepala, menjadi lelah seluruh badan, kaki
merasa

berat,

sering

menguap,

merasa

kacau

pikiran,

menjadi

mengantuk, merasakan beban pada mata, kaku dan canggung dalam

gerakan,

tidak

seimbang

dalam

berdiri,

menunjukkan terjadinya pelemahan motivasi,

mau

berbaring.

Kedua

akibatnya merasa susah

berpikir, lelah berbicara, menjadi gugup, tidak berkonsentrasi, tidak dapat

mempunyai perhatian terhadap sesuatu, cenderung untuk lupa, kurang

70

kepercayaan, cemas terahadap sesuatu, tidak dapat mengontrol sikap,

tidak dapat tekun dalam pekerjaan. Dan yang ketiga menujukkan
gambaran kelelahan fisik akibat keadaan umum, seperti sakit kepala,
kekakuan di bahu, merasa nyeri di punggung, terasa pernafasan tertekan,
haus, suara sesak, terasa pening, spasme dari kelopak mata, tremor pada
anggota badan, merasa kurang sehat.
5.3 Cara Mengatasi Kelelahan
Untuk menghindari rasa lelah diperlukan adanya keseimbangan
antara masukan sumber datangnya kelelahan tersebut (faktor-faktor
penyebab kelelahan) dengan jumlah keluaran yang diperoleh lewat proses
pemulihan (recovery). Proses pemulihan dapat dilakukan dengan cara
antara lain memberikan waktu istirahat yang cukup baik yang terjadwal
atau terstruktur atau tidak dan seimbang dengan tinggi rendahnya tingkat
ketegangan kerja. Dengan memperpendek jam kerja harian akan
menghasilkan
memperpanjang

kenaikan
jam

kerja

output

per

harian

akan

jam

sebaliknya

menjurus

dengan

memperlambat

kecepatan (tempo) kerja yang akhirnya berakibat pada penurunan prestasi

kerja per jamnya.
Kelelahan dapat dikurangi dengan berbagai cara yang ditunjukkan
kepada keadaan umum dan lingkungan fisik di tempat kerja. Misalnya,
banyak hal dapat dicapai dengan jam kerja, pemberian kesemnpatan
istirahat yang tepat, kamar-kamar istirahat, masa-masa libur dan rekreasi,
dan lain-lain. Pengetrapan ergonomi dalam hal pengadaan tempat duduk

71

meja dan bangku-bangku kerja sangat membantu. Demikian pula

organisasi proses produksi yang tepat. Selanjutnya usaha-usaha perlu
ditujukkan

kepada

kebisingan,

tekanan

panas,

pengudaraan

dan

penerangan yang baik.

5.4 Burnout
Istilah Burnout pertama kali diutarakan dan diperkenalkan kepada
masyarakat oleh Herbet Freudenberger pada tahun 1974. Freudenberger
adalah seorang ahli psikologis klinis pada lembaga pelayanan sosial di
New York yang menangani remaja bermasalah. Ia mengamati perubahan
perilaku

para

sukarelawan

setelah

bertahun-tahun

bekerja.

Hasil

pengamatannya, ia laporkan dalam sebuah jurnal psikologi professional

pada tahun 1973 yang disebut sebagai sindrom burnout (Faber,1991).
Menurutnya, para relawan tersebut mengalami kelelahan mental,
kehilangan komitmen, dan penurunan motivasi seiring dengan berjalannya
waktu. Selanjutnya, Freudenberger memberikan ilustrasi tentang apa yang
dirasakan seseorang yang mengalami sindrom tersebut seperti gedung
yang terbakar habis (burned-out).
Freudenberger (1974) menggunakan istilah burnout yang pada
awalnya digunakan pada tahun 1960-an untuk merujuk pada efek-efek
penyalahgunaan obat-obat terlarang yang kronis (dalam Sutjipto, 2001).
Freudenberger (dalam Sutjipto, 2001) menjelaskan burnout sebagai suatu
keadaan lelah atau frustrasi yang disebabkan oleh karena cara hidup atau

72

hubungan yang gagal untuk mendapatkan apa yang diharapkan. Jenis

individu yang seperti ini pada awalnya memiliki komitmen penuh dan
berdedikasi tinggi kepada pekerjaannya. Ketika individu berusaha untuk
mencapai harapan-harapan yang ideal dan kadang kurang realistik,
individu lalu bekerja amat keras untuk orang lain, sedangkan yang ia
peroleh dari kerja kerasnya hanya sedikit sekali dan juga harapannya itu
tidak semuanya dapat terpenuhi, bahkan mungkin jauh dari yang
diharapkan. Bila individu tersebut memaksakan untuk memenuhinya
harapannya, maka gejala seperti hilangnya vitalitas, energy maupun
gangguan lainnya akan timbul dan hal tersebut bisa mengakibatkan
burnout.
Cherniss

(1980)

mendefinisikan

burnout

sebagai

tindakan

penarikan diri secara psikologis sebagai respon terhadap stres yang

berlebihan atau ketidakpuasan dalam pekerjaan. Individu memandang
pekerjaanya sebagai sesuatu yang mulia dan berharga pada awalnya,
juga antusiasme tinggi dalam bekerja, tetapi akibat ketidakpuasan yang
menghasilkan stres yang berlebihan mempengaruhi langsung terhadap
perubahan

motivasi,

menurunnya

antusiasme

dan

berkurangnya

ketertarikan terhadap pekerjaan. Menarik diri dari pekerjaan, seperti

menghindar dari klien yang seharusnya ditangani, sikap menyalahkan
klien, maupun menurunnya sikap positif terhadap klien merupakan salah
satu gambaran perubahan tingkah laku dan sikap menurut Cherniss.
Tokoh lainnya yang merupakan salah satu ahli yang mempelajari tentang

73

burnout lebih lanjut melalui penelitian-penelitian yang dilakukannya oleh

Maslach (1993).
Maslach mendefinisikan burnout sebagai sindrom yang terdiri atas
kelelahan

emosional

(emotional

exhaustion),

depersonalisasi,

dan

penurunan pencapaian prestasi diri (reduced personal accomplishment ),

yang dialami oleh individu yang bekerja memberikan pelayanan bagi
orang lain. Menerangkan juga bahwa burnout merupakan respon terhadap
ketegangan-ketegangan emosional yang muncul karena berhubungan
secara intensif dengan orang lain.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, penulis menyimpulkan
burnout sebagai suatu gejala yang terjadi pada tingkat individu, yang
merupakan

pengalaman

melibatkan

perasaan,

internal
sikap,

yang

motif,

bersifat
dan

psikologis

harapan-harapan

karena
yang

menyebabkan keadaan kelelahan secara fisik, emosi, dan mental yang

disebabkan oleh keterlibatan seseorang dalam pekerjaan pelayanan
akibat hubungan yang tidak seimbang antara pemberi dan penerima
pelayanan.
Menurut Maslach (dalam Farber, 1991) bahwa burnout merupakan
suatu pengertian yang multidimensional. Burnout merupakan sindrom
psikologi yang terdiri atas tiga dimensi, yaitu kelelahan emosional,
depersonalisasi dan reduced personal accomplishment atau penurunan
pencapaian diri individu.

74

Emotional exhaustion (kelelahan emosional). Kelelahan emosional

merupakan inti dari sindrom burnout. Kelelahan emosional ditandai
dengan terkurasnya sumber-sumber emosional, misalnya perasaan
frustrasi, putus asa, sedih, dan tidak berdaya, tertekan, mudah
tersinggung dan mudah marah tanpa alasan yang jelas. Depersonalisasi,
merupakan perkembangan dari dimensi kelelahan emosional. Gambaran
depersonalisasi adalah adanya sikap negatif, kasar, menjaga jarak,
dengan penerima pelayanan, menjauhnya seseorang dari lingkungan
sosial, dan cenderung tidak peduli dengan lingkungan serta orang-orang
disekitarnya. Sikap lainnya yang muncul adalah kehilangan idealisme,
berpendapat

negatif

Accomplishment

dan

(penurunan

bersikap
hasrat

sinis.

Reduced

pencapaian

diri).

Personal
Disebabkan

perasaan bersalah karena telah memberi pelayanan yang tidak baik,

karena sebagai pemberi layanan dituntut untuk selalu memiliki perilaku
yang positif.
Proses burnout sendiri merupakan suatu proses transaksional yang
meliputi hubungan (transaksi) antara stres pekerjaan, ketegangan (Strain),
dan coping (Cherniss, 1980). Proses terjadinya burnout sendiri melalui
tahap stress, dimana adanya hubungan yang tidak seimbang antara
sumber daya yang dimiliki individu dengan tuntutan dari lingkungan akan
menyebabkan ketegangan, dan tarhadap strain pada tahap ini individu
biasanya secara tidak sadar memilah ketegangan (strain), dilihat
sejauhmana sumber ketegangan tersebut dirasa mengancam.

75

Caputo (1991) menjelaskan proses terjadinya burnout juga bisa

dijelaskan dengan mengunakan teori GAS ( General Adaptation
Syndrome ) dari Selyes diantaranya : a). Alarm reaction dari system saraf
otonom, termasuk peningkatan sekresi adrenalin, detak jantung, tekanan
darah dan otot menegang. Tahap bisa diartikan sebagai pertahanan tubuh.
b). Resistance (adaptasi yang didalamnya termasuk berbagai macam
respon coping secara fisik). c). Exhaustion (kelelahan) akan terjadi
kemudian apabila secara intens dan dalam jangka waktu yang cukup
lama, dan jika usaha-usaha perlawanan gagal untuk menyelesaikan
secara kuat disinilah burnout muncul.
Maslach (1998) menjelaskan dampak-dampak burnout secara
umum berpengaruh pada individu, orang lain dan orang terdekat,
penjelasannya adalah :
a. Dampak burnout pada individu tampak secara fisik, seperti penurunan
kekebalan tubuh individu sehingga rentan terhadap penyakit antara
lain demam dan sakit kepala. Sedangkan dampak secara psikis
menyebabkan individu menilai dirinya rendah dan bila berlanjut dapat
menyebabkan depresi. Mereka juga menarik diri dari kehidupan sosial
dan terlibat dalam penyalahgunaan obat-obatan untuk mengatasi
masalah. Sedangkan fungsi kognitif mengalami penurunan dalam
konsentrasi dan kemampuan pemecahan masalah (Maslach, 1998).
b. Dampak burnout pada orang lain disarankan oleh penerima pelayanan
dan

keluarga.

Perubahan

sikap

memberi

pelayanan

ternyata

berdampak negatif terhadap kondisi penerima pelayanan. Sedangkan

76

terhadap keluarga dampak burnout dapat mempengaruhi hubungan

individu dengan keluarga, sehingga konflik perkawinan dengan
keluarga meningkat, bahkan pada situasi tertentu dapat menyebabkan
perceraian.
c. Dampak burnout menurut Cherniss (1980) mempengaruhi efektifitas
dan efisiensi orang yang mengalami burnout, misalnya ketidakhadiran
individu yang terlampau sering sehingga menghambat penerapan
program pelayanan pada akhirnya terjadi pemborosan financial
d. Muldary (1983) mengemukakan bahwa dampak dari burnout antara
lain angka kehadiran kerja yang rendah, terjadinya pergantian kerja,
sering beristirahat pada jam kerja. Saat pulang ke rumah sering terjadi
percekcokan

dalam

penyalahgunaan

keluarga.

obat-obatan,

Pekerja
alkohol

mengalami

dan

mudah

insomnia,
mengalami

psikomatik. Dengan demikian, pekerja yang mengalami burnout

menghabiskan waktu serta biaya yang tinggi baik institusi maupun
individu itu sendiri.
6. Komitmen Organisasi
Studi awal mengenai loyalitas yang diharapkan dimiliki oleh
komitmen karyawan terhadap organisasi saat ini mendapat perhatian dari
manajer maupun ahli perilaku organisasi yang berkembang setiap
karyawan terhadap organisasi. Komitmen karyawan pada organisasi
merupakan dimensi perilaku yang penting yang dapat digunakan untuk
mengukur dan mengevaluasi kekuatan karyawan dalam bertahan dan
melaksanakan tugas dan kewajibannya pada suatu organisasi, dimana

77

dengan mengetahui komitmen yang dimiliki organisasi dapat menentukan

arah kebijaksanaannya dengan modal sumber daya manusia yang
tangguh dan berdaya guna. Komitmen

merupakan salah satu senjata

yang paling kompetitif dan ampuh dalam kesuksesan suatu organisasi.

Karyawan yang mempunyai komitmen yang tinggi mempunyai peluang
yang lebih besar untuk mencapai tujuan yang diharapkannya. Oleh karena
itu organisasi akan lebih mudah mencapai sasaran dan tujuannya jika
karyawan mempunyai komitmen terhadap organisasi. Keberhasilan
karyawan dalam mencapai tujuannya menggambarkan keberhasilan
organisasi

secara

keseluruhan.

Sheldon

(dalam

Mowday

1992)

menyebutkan bahwa komitmen organisasional adalah suatu sikap atau

suatu orientasi terhadap organisasi yang mengaitkan identitas pribadi
orang tersebut terhadap organisasi. Dalam hal ini Sheldon menekankan
pada identitas pribadi dengan identitas organisasi.
Membahas tentang komitmen, dapat dikaji menjadi komitmen
profesional maupun organisasional. Suatu komitmen profesional pada
dasarnya merupakan persepsi yang berintikan loyalitas, tekad dan
harapan seseorang dengan dituntun oleh sistem nilai atau norma yang
akan mengarahkan orang tersebut untuk bertindak atau bekerja sesuai
prosedur-prosedur tertentu dalam upaya menjalankan tugasnya dengan
tingkat keberhasilan yang tinggi (Larkin : 1990 dalam Trisnaningsih :
2004).

Hall (1968) dalam Khikmah (2005), kemudian dirumuskan lagi

oleh Kalbers dan Forgarty (1995) dalam Palma (2006) mengemukakan

78

lima aspek profesionalisme antara lain: (1). Hubungan dengan sesama

profesi (community affiliation). Elemen ini berkaitan dengan pentingnya
menggunakan ikatan profesi sebagai acuan, termasuk didalamnya
organisasi formal dan kelompok-kelompok kolega informal sumber ide
utama pekerjaan, (2). Kebutuhan untuk mandiri (autonomy demand), yaitu
suatu pandangan menyatakan seseorang yang profesional harus mampu
membuat keputusan sendiri tanpa adanya tekanan dari pihak lain
(pemerintah, klien atau yang bukan anggota profesi), (3). Keyakinan
terhadap peraturan sendiri atau profesi (belief self regulation), maksudnya
bahwa yang paling berwenang dalam penilaian pekerjaan profesional
adalah rekan sesama profesi, bukan orang luar yang tidak mempunyai
kompetensi dalam bidang ilmu dan pekerjaan mereka, (4). Dedikasi pada
profesi (dedication).

Elemen ini merupakan pencerminan dari dedikasi

profesional dengan menggunakan pengetahuan dan kecakapan yang

dimiliki untuk tetap teguh dalam melaksanakan pekerjaannya meskipun
imbalan ekstrinsik yang diterima dikurangi, (5). Kewajiban sosial (social
obligation).

Elemen ini menunjukkan pandangan tentang pentingnya

profesi serta manfaat yang didapatkan baik oleh masyarakat maupun

profesional karena ada pekerjaan tersebut.
Komitmen profesional pada dasarnya dapat dijadikan gagasan
yang mendorong motivasi seseorang dalam bekerja. Gibson et. al (1993 :
94) mengutarakan bahwa motivasi adalah suatu konsep yang kita
gunakan jika kita menguraikan kekuatan-kekuatan yang bekerja terhadap

79

atau di dalam diri individu untuk memulai dan mengarahkan perilaku.

Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan yang timbul pada diri
seseorang secara sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan
dengan tujuan tertentu atau usaha yang dapat menyebabkan seseorang
atau kelompok orang tertentu tergerak melakukan sesuatu karena ingin
mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan dengan
perbuatannya. Meskipun bukan satu-satunya determinan tetapi motivasi
dapat dikatakan sebagai determinan yang penting bagi prestasi seorang
individu. Komitmen profesional akan mengarahkan pada motivasi kerja
secara profesional juga.

Seorang profesional yang secara konsisten

dapat

profesional

bekerja

secara

dan

dari

upayanya

tersebut

mendapatkan penghargaan yang sesuai, tentunya akan mendapatkan

kepuasan kerja dalam dirinya.

Oleh karena itu, motivasi tidak dapat

dipisahkan dengan kepuasan kerja yang seringkali merupakan harapan

seseorang (Trisnaningsih : 2004).
Komitmen yang tak kalah pentingnya untuk dimiliki oleh seseorang
adalah komitmen organisasional.

Suatu komitmen organisasional

menunjukkan suatu daya dari seseorang dalam mengidentifikasikan

keterlibatannya dalam suatu bagian organisasi (Modway et al : 1982
dalam Trisnaningsih : 2004). Trisnaningsih (2004) mengemukakan jika
seseorang yang bergabung dengan suatu organisasi tentunya membawa
keinginan-keinginan, kebutuhan dan pengalaman masa lalu yang
membentuk harapan kerja baginya, bersama-sama dengan organisasinya

80

berusaha mencapai tujuan bersama dan untuk bekerja sama dan

berprestasi kerja dengan baik, seorang karyawan harus mempunyai
komitmen yang tinggi pada organisasinya. Komitmen organisasional dapat
didefinisikan sebagai suatu keadaan di mana seorang karyawan memihak
pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat
memelihara keanggotaan dalam oganisasi itu. Komitmen pada organisasi
yang tinggi berarti pemihakan pada organisasi yang mempekerjakannya
(Robbins, 2001 : 140).
Meyer dan Allen (1991,1997) dalam Ikhsan dan M Ishak (2005 : 36)
mengemukakan tiga komponen mengenai komitmen organisasi antara
lain: (1). Komitmen Afektif (affective commitment), terjadi apabila
karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan
emosional (emotional attachment) atau psokologis terhadap organisasi.
(2). Komitmen Kontinu (continuance commitment), muncul apabila
karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji
dan keuntungan-keuntungan lain atau karena karyawan tersebut tidak
menemukan pekerjaan lain. Dengan kata lain, karyawan tersebut tinggal
di organisasi itu karena dia membutuhkan organisasi tersebut. (3).
Komitmen Normatif (normative commitment), timbul dari nilai-nilai diri
karyawan. Karyawan bertahan menjadi anggota suatu organisasi karena
memiliki kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal
yang memang seharusnya dilakukan. Jadi, karyawan tersebut tinggal di
organisasi itu karena dia merasa berkewajiban untuk itu.

81

Sama

halnya

dengan

komitmen

profesional,

komitmen

organisasional seseorang dapat tumbuh saat pengharapan kerjanya dapat

terpenuhi oleh organisasi dengan baik yaitu saat seseorang merasa
bahwa organisasi dimana ia bekerja telah memperhatikan kebutuhan dan
pengharapan mereka atas pekerjaan yang telah mereka laksanakan yang
tercermin dengan diberikannya penghargaan kepadanya entah dalam
bentuk misalnya seperti gaji atau promosi jabatan.
Komitmen yang tinggi menjadikan individu lebih mementingkan
organisasi daripada kepentingan pribadi dan berusaha menjadikan
organisasi menjadi lebih baik. Komitmen organisasi yang rendah akan
membuat individu untuk berbuat untuk kepentingan pribadinya.. Selain itu,
komitmen organisasi dapat merupakan alat bantu psikologis dalam
menjalankan organisasinya untuk pencapaian kinerja yang diharapkan
(Nouri dan Parker, 1996; McClurg, 1999; Chong dan Chong, 2002;
Wentzel, 2002). Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan
kinerja yang tinggi pula (Randall ,1990) dalam Nouri dan Parker (1996).
7. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang setelah
membandingkan hasil yang dirasakan atau didapatkannya dengan apa
yang menjadi harapannya. Smith et.al (2000) mendefinisikan kepuasan
kerja sebagai serangkaian perasaan senang atau tidak senang dan emosi
seorang pegawai yang berkanaan dengan pekerjaannya sehingga
merupakan penilaian pegawa terhadap perasaan menyenangkan, positif

82

atau tidak terhadap pekerjaannya. Catatan-catatan hasil penelitian tentang

kepuasan kerja, dapat dilihat antara pemberdayaan sistim dalam
lingkungan kerja dengan keinginan karyawan, yang dinyatakan dengan
kepuasan yang dapat diungkapkan seperti: menyenangkan atau bentuk
pernyataan positif yang dihasilkan dari catatan pengamatan dari suatu
pekerjaan dalam jangka waktu tertentu dan dari pengalaman bekerja
seseorang karyawan, mulai bekerja sampai waktu penilaian. Terjadinya
pengayaan atas suatu nilai dari situasi di dalam pekerjaan, dapat
dinyatakan sebagai suatu emosi dalam bentuk kesenangan yang diketahui
dan dirasakan, dikatakan sebagai kepuasan kerja.
Karakteristik kepuasan adalah ciri-ciri tertentu suatu pekerjaan,
yang merupakan pengaruh yang dibedakan di antara pencatatan dari
beberapa nilai yang dihasilkan dan diperoleh seseorang, serta pencatatan
dari apa yang diharapkan akan diperoleh seseorang. Kebutuhan fisik
menurut Maslow adalah, pemenuhan kebutuhan fisiologis atau kebutuhan
dasar (basic needs) seperti; makan-minum, pakaian, perumahan, dan
biologis atau seks. Pemenuhan rasa keamanan dan pemenuhan
kebutuhan

rohani

atau

psikologis

antara

lain;

rasa

aman

dan

bermasyarakat (safety and social needs), serta kebutuhan ingin dihargai

dan

menghargai

(pride

needs)

dan

terakhir

kebutuhan

untuk

mengaktualisasikan diri (selfactualization needs).

Intisari hirarki kebutuhan Maslow (1943) menjadi kebutuhan akan
eksistensi, ketergantungan dan perkembangan yang dinamakan teori

83

ERG (Existence, Relackted, and Growth). Kebutuhan ketergantungan

mencakup kategori kebutuhan sosial dan penghargaan dari Maslow.
Kebutuhan perkembangan mencakup keinginan orang untuk memiliki
kepercayaan pada diri sendiri dan keinginan dapat bekerja produktif. Jadi
kebutuhan perkembangan meliputi juga kebutuhan penghargaan dan
realisasi diri dari Maslow. Dengan kata lain, sesuai dengan tingkatan
kebutuhan ini, seseorang dikatakan memperoleh kepuasan apabila dapat
memenuhi kebutuhannya.
Dilanjutkan oleh Elton Mayo (1880 -1949) yang membandingkan
pendapat Weber yang sangat relevan dengan teori manajemen. Sebagai
penerapan dijelaskan di dalam teori hubungan antar manusia (human
relation theory) yang menjadi dasar inspirasi perkembangan teori-teori
motivasi di dalam mencapai kepuasan kerja.
Elton Mayo menguraikan keberhasilan peningkatan produktivitas
karyawan dapat dicapai apabila hubungan antar karyawan, dan dengan
atasannya dapat berlangsung dan berjalan dengan baik, sehingga tingkat
produktivitas di sini sebagai motivasi karyawan untuk memenuhi
kepuasannya dari hasil pekerjaannya. Motivasi disini adalah untuk
rnenciptakan kepuasan yang merupakan konsep yang dipakai di dalam
menjelaskan intensitas dan ketepatan arah tujuan dari perilaku orang.

7.1 Teori-teori Kepuasan Kerja

84

Menurut teori McClelland (1985), untuk memenuhi kebutuhan dasar

manusia (basic needs) yang membuat orang terdorong untuk melakukan
suatu pekerjaan adalah; pertama, suatu keinginan untuk mengatasi dan
mengalahkan suatu tantangan yang berguna bagi kemajuan dan
pertumbuhan atau kebutuhan untuk berprestasi (needs for achievement).
Kedua, dorongan untuk melakukan hubungan dengan orang lain (needs
.

for affiliation). Ketiga, sebagai dorongan untuk mengendalikan suatu

keadaan dan permasalahan yang dihadapi atau kebutuhan akan

kekuasaan (needs for power). Apabila seseorang mempunyai keinginan
yang menjadi dasar untuk memenuhi perihal di atas secara nyata serta
dapat terpenuhi, maka orang itu dikatakan memperoleh kepuasannya.
Teori dua faktor dari Hezrberg mengemukakan tentang motivasi
yang membuat orang merasa puas dan membuat orang merasa tidak
puas (ekstrinsik dan intrinsiik). Penelitian Hezrberg melahirkan dua
kesimpulan khusus mengenai teori tersebut.
Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinsik yang merupakan faktor-faktor
yang membuat orang dapat menilai suatu kondisi kerja seperti; keadaan
pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas di antara para karyawan,
apabila kondisi ini tidak ada. Jika kondisi ini ada maka hal itu tidak perlu
memotivasi karyawan. Faktor-faktor tersebut meliputi ; upah (reward),
keamanan kerja (safety of job), kondisi kerja (work of condition), status,
prosudur perusahaan (standart procedure), mutu supervisi teknis (quality

85

of supervision) dan mutu dari hubungan interpersonal diantara teman

sejawat, antara atasan dengan bawahan (quality of human relation)
Kedua, merupakan serangkaian kondisi instrinsik seperti; kepuasan
pekerja, yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan
tingkat motivasi yang kuat, yang menghasilkan prestasi pekerjaan yang
baik. Jika kondisi ini tidak ada maka tidak menimbulkan rasa
ketidakpuasan yang berlebihan yang dinamakan pemuas atau motivator,
yang meliputi, antara lain ; prestasi
(recognation), prestasi,

(achievement), pengakuan

pengakuan (recognation), tanggung jawab

(responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan itu sendiri (the work

it self), dan Kemungkinan berkembang (the posible of growth)
Dengan demikian dapat dikatakan, apabila kondisi pertama, yaitu
karyawan secara otomatis termotivasi karena terpenuhinya kondisi-kondisi
tersebut, yang dapat menciptakan kepuasan bagi karyawan. Serta faktor
kedua, yaitu rangkaian kondisi instrinsik terpenuhi, maka karyawan
memperoleh motivator untuk pemuas.
7.2 Faktor-Faktor Kepuasan Kerja Karyawan
Pada dasarnya faktor-faktor kepuasan kerja adalah perasaan orang
terhadap pekerjaannya. Masalah perasaan adalah menyangkut sifat
mental rohani seseorang. Perasaan ini sangat erat hubungannya dengan
gejala-gejala jiwa yang sifatnya internal dan beraspek aktif maupun pasif.
Dikatakan aktif karena yang bersangkutan berusaha untuk memberikan

86

nilai atau merasakan, sedangkan dikatakan pasif karena dikenakan nilainilai yang lain.
Kotler et.al (1985) mengatakan pendapat tentang perasaan yang
terdiri dari tiga hal, yakni (1) suasana hati, (2) perasan dalam arti sempit,
(3) emosi. Suasana hati ialah perasaan yang terkandung di dalam situasi
kejiwaan yang dapat berlangsung lama. Suasana hati ditentukan oleh
situasi, dimana situasi dapat dibedakan: (a) Euphoor, yaitu rasa gembira,
(b) Netral, yaitu rasa acuh tak acuh, dan (c) Disphoor, yaitu rasa murung.
Perasaan dalam arti sempit yaitu suatu rasa yang selalu bersangkut
paut dengan situasi tertentu yang di dalamnya terdapat hasil konfrontasi
harga diri dengan harga yang lain sehingga timbul banyak ragam
perasaan, misalnya; heran, dan cinta, puas dan tidak puas.
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:
(1) Penghasilan yang diterima secara adil (equity) dibandingkan dengan
yang diterima oleh orang lain, (2) penerimaan yang diterima tidak sesuai
dengan seharusnya diterima (discrepancy), (3) kondisi kerja yang kondusif
dan menyenangkan, (4) hubungan antar karyawan yang serasi, (5)
hubungan atasan dan bawahan, (6) adanya promosi yang terencana
dengan balk, (7) pengakuan dan penghargaan atas prestasi kerja, (8)
rendahnya tingkat keluar masuk karyawan dalam pekerjaan (turn-over),
dan (9) tidak masuk kerja (absen).
Kepuasan kerja seseorang tergantung karakteristik individu dan
situasi pekerjaan. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang

87

berbeda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin
banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan kepentingan dan
harapan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang
dirasakannya dan sebaliknya. Menurut Lawler III (1998), ukuran kepuasan
kerja sangat didasarkan atas kenyataan yang dihadapi dan diterima
sebagai kompensasi usaha dan tenaga yang diberikan. Kepuasan kerja
tergantung

kesesuaian

atau

keseimbangan

(equity)

antara

yang

diharapkan dan kenyataan.

Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. Pertama,
kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi
lingkungan pekerjaan. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil
pekerjaan atau kinerja. Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap
lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja (Luthans,2006). Smith et.al.(1996)
secara lebih rinci mengemukakan berbagai dimensi dalam kepuasan kerja
yang kemudian dikembangkan menjadi instrument pengukur variable
kepuasan terhadap (1) menarik atau tidaknya jenis pekerjaan yang
dilakukan oleh pekerja, (2) jumlah kompensasi yang diterima pekerja, (3)
kesempatan untuk promosi jabatan, (4) kemampuan atasan dalam
memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku dan dukungan rekan
kerja.
8. Penyimpangan Organisasi
Menurut

pendekatan

fungsionalis,

profesionalisme

dikaitkan

dengan pandangan bahwa pekerjaan yang menunjukkan sejumlah

88

karakteristik yang diperlukan profesi (Kalbers dan Fogarty, 1995). Rhode

(1978) melaporkan bahwa lebih dari 50% (lima puluh persen) anggota
AICPA mengakui bahwa mereka telah menerima dan melakukan sign off
terhadap langkah audit atau melakukan audit dengan kualitas dibawah
standar.
Hasil penelitian Lightner (1983), teori harapan (expectancy theory)
menemukan bahwa sejumlah akuntan secara signifikan menerima dan
melakukan under-reporting time. Under-reporting time adalah melaporkan
waktu yang dibutuhkan untuk audit lebih pendek daripada waktu yang
sesungguhnya. Perilaku ini terjadi karena auditor tidak melaporkan dan
tidak membebankan seluruh waktu yang digunakan untuk melakukan
tugas audit tertentu. Tindakan ini dilakukan auditor dengan cara
mengerjakan program audit dengan menggunakan waktu personal, dan
tidak melaporkan waktu lembur yang digunakan dalam pengerjakan
program audit. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa lebih dari
65% (enam puluh lima persen) auditor melakukan audit tanpa melaporkan
waktu yang sesungguhnya.
Berbagai bukti empiris dari penelitian-penelitian yang telah
dilakukan sebelumnya menunjukkan bahwa ada masalah penyimpangan
organisasi yang disebabkan penerimaan perilaku audit disfungsional yang
dihadapi oleh akuntan publik dalam rangka memenuhi tanggungjawab
profesinya. Salah satu faktor penyebab penerimaan perilaku audit
disfungsional adalah faktor internal individu auditor (Irawati, dkk. 2005).

89

Pernyataan serupa disampaikan oleh Donnelly dkk., (2003). Mereka

menyatakan,

faktor

internal

individu

auditor

mempunyai

potensi

mempengaruhi penerimaan perilaku audit disfungsional. Menurut literatur

perilaku organisasi, faktor internal individu dapat mempengaruhi individu
untuk mempertahankan pekerjaan (Donnelly dkk., 2003).
Pemahaman tentang pentingnya faktor internal individu dalam
penyimpangan organisasi yang disebabkan penerimaan perilaku audit
disfungsional berguna bagi pimpinan Instansi/organisasi sebagai masukan
dalam membuat kebijakan untuk mengurangi penerimaan perilaku audit
disfungsional oleh auditor dalam pelaksanaan program audit. Hal ini
memberi motivasi bagi peneliti untuk melakukan pengkajian yang lebih
mendalam mengenai pengaruh faktor internal individu auditor (gaya
kepemimpinan,

self

efficacy,

kelelahan

emosional)

terhadap

penyimpangan organisasi yang disebabkan penerimaan perilaku audit

disfungsional yang dilakukan oleh auditor. Penelitian di bidang psikologi
menemukan bahwa perilaku individu menggambarkan personalitas
individu tersebut dan faktor-faktor situasional saat itu ketika membuat
keputusan tindakan tertentu. Berdasarkan uraian di atas dapat diketahui
bahwa kecenderungan auditor untuk memilih perilaku disfungsional dalam
audit berkaitan dengan berbagai faktor internal individu auditor .
Dalam melaksanakan tugasnya, auditor harus mengikuti standar
audit yang terdiri dari standar umum, standar pekerjaan lapangan dan
standar pelaporan serta kode etik akuntan. Dalam kenyataan di lapangan,

90

auditor

banyak

melakukan

penyimpangan-penyimpangan

terhadap

standar audit dan kode etik. Perilaku ini diperkirakan sebagai akibat dari
karakteristik personal yang kurang bagus yang dimiliki seorang auditor.
Dampak negatif dari perilaku ini adalah terpengaruhnya kualitas audit
secara negatif dari segi akurasi dan reliabilitas. Pelanggaran yang
dilakukan auditor dalam audit dapat dikategorikan sebagai sebuah
Penyimpangan organisasi dalam hal ini berupa Penyimpangan Perilaku
Dalam Audit (PPA).
Robinson dan Bennett (1995) mendefinisikan penyimpangan
tempat kerja sebagai kurangnya pemenuhan akan norma organisasi dan
ekspektasinya. Perilaku menyimpang dapat dikaitkan dengan persepsi
pekerja akan tekanan pekerjaan yang dapat menciptakan frustasi dan
perasaan terhina (Colbert et al., 2004). Bennett dan Robinson (2000)
meneliti dua jenis penyimpangan tempat kerja: (1) penyimpangan
interpersonal langsung terhadap pekerja lain dan (2) penyimpangan
organisasi yang terjadi di tempat kerja. Penyimpangan interpersonal dapat
berbentuk perilaku langsung terhadap rekan kerja yang mengandung
kekerasan, penghinaan, kegiatan fisikal lainnya (Robinson dan Bennett,
1995). Penyimpangan perilaku terhadap organisasi diwujudkan dalam
bentuk ketidak setujuan, tidak menjalankan norma organisasi, atau
melanggar kebijakan organisasi.
Kelelahan emosional dihasilkan dari kurangnya kepemimpinan f,
direktif dan supportif yang secara langsung lebih terkait kepada organisasi

91

ketimbang antar rekan kerja. Ini dikarenakan karyawan seringkali melihat

supervisor

mengubah

perusahaan

yang

seringkali

mempengaruhi

kehidupan mereka (Strutton et al., 1993). Jadi, baik tindakan supervisor

dan kurangnya tindakan yang berpengaruh terhadap sikap pekerja
(kepuasan kerja dan komitmen organisasi) dan perilaku organisasi.
Peneliti juga mengatakan bahwa pekerja yang tidak puas seringkali
berperilaku menyimpang untuk menyalurkan rasa frustasi mereka (Judge.,
2004). Sebaliknya, ketika pekerja senang dengan pekerjaannya, mereka
membalasnya dengan membantu perusahaan mencapai tujuannya.
B. Tinjauan Empiris
Penelitian yang berkaitan dengan kualitas kepemimpinan telah
lama diteliti dan sudah banyak dilakukan, salah satu peneliti yang
melakukan penelitian antara lain Thorlakson dan Murray (1996) yang
membuktikan bahwa ada hubungan yang didapat kualitas kepemimpinan
suatu organisasi atau pemimpin organisasi akan dapat membawa
organisasi ke arah yang lebih baik dan dapat mengembangkan potensi
yang dimiliki oleh organisasi. Penelitian ini juga mengevaluasi efek
pengenalan pemberdayaan yang terkontrol dengan kekuatan, fungsi,
manajerial dan gaya kepemimpinan serta motivasi kerja. Indikator sebagai
pertimbangan kualitas kepemimpinan seperti tingkat inisiatif, tingkat
keyakinan, tingkat pertanggung jawaban, dan tingkat komunikasi dalam
meta analisisnya menemukan bahwa pemimpin yang berkualitas dalam

92

organisasi mempunyai hubungan yang positif dengan tingkat kepuasan

kerja yang diterima oleh pegawai dilingkungan organisasinya.
Penelitian tentang motivasi kerja yang berkaitan dengan kepuasan kerja
antara lain adalah penelitian yang dilakukan oleh Kinman, et.al. (2001)
motivasi kerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap kepuasan kerja.
Penelitian ini mengukur efek dari pemberdayaan di tempat kerja, hasil
yang didapat tidak ada perbedaan yang signifikan antara pemberdayaan
yang diberi pemberdayaan dan yang dikontrol dan dapat diketahui dari
gaya kepemimpinan yang dilaksanakan secara baik dengan kemampuan
seorang pemimpin yang berani mengambil sikap terhadap bawahannya
maka akan mempercepat sukses bawahan dari program kerja yang akan
dilaksanakannya. Adapun indikator yang digunakan untuk melihat
seberapa besar motivasi itu dikerjakan dengan baik melalui persaingan
yang sehat, evaluasi kerja yang baik, dan dalam wujud uang atau
penghargaan lainnya.
Low et. al. (2000) dalam penelitiannya terhadap 148 tenaga kerja
terutama tenaga penjualan menemukan hasil motivasi berpengaruh positif
terhadap kepuasan kerja. Ini berarti semakin tinggi motivasi para
karyawan akan semakin tinggi pula kepuasan kerja mereka peroleh.
Disamping itu penelitian ini juga menemukan hasil bahwa kepuasan kerja
berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi dan

komitmen

organisasi berpengaruh negatif terhadap intention to leave. Penelitian ini

93

juga menemukan hasil bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif

terhadap komitmen organisasi, dan komitmen organisasi berpengaruh
negatif terhadap intensitas untuk tetap tinggal sebagai pegawai.
Penelitian yang dilakukan oleh Karina Nielsen et.al (2008), dengan
judul The mediating effects of team and self-efficacy on the relationship
between

transformational

leadership,

and

job

satisfaction

and

psychological well-being in healthcare professionals: A cross-sectional

questionnaire survey. Penelitian ini dilatarbelakangi oleh kegunaan dari
kepemimpinan transformasional pada kesehatan dan keberlangsungan
staf pada sektor layanan kesehatan semakin meningkat, meski begitu,
hanya terdapat sedikit pengetahuan mengenai mekanisme yang dapat
menjelaskan hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
karyawan yang sehat dan sejahtera. Penelitian ini bertujuan

untuk

memeriksa

yang

dua

kemungkinan

mekanisme

psikologis

menghubungkan perilaku kepemimpinan tradisional untuk kepuasan kerja

karyawan dan kesejahteraan. Desain penelitian menggunakan crosssectional. Penelitian ini mengambil tempat di pusat kesehatan tua pada
pemerintah lokal Danish. Staf dominannya adalah asisten layanan
kesehatan tetapi juga perawat dan profesi lain yang terkait layanan
kesehatan ikut berpartisipasi dalam penelitian ini. Partisipan

274

karyawan layanan tua mengisi kuesioner. Survey dikirim kepada seluruh

pekerja yang bekerja di pusatnya. 91% adalah perempuan, usia rata-rata
adalah 45 tahun. Sebuah kuesioner didistribusikan kepada seluruh

94

anggota staf pada pusat layanan kesehatan tua ini dan karyawan diminta
untuk menilai gaya kepemimpinan manajer mereka dan diminta untuk
mengevaluasi

tingkat kemandirian

mereka

sesuai

dengan

tingkat

kemandirian dalam kelompok (kemandirian kelompok) dan kepuasan kerja

mereka dan kesejahteraan psikologis. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa baik kelompok maupun mandiri ditemukan sebagai mediator,
meskipun, dampak mereka berbeda. Kemandirian ditemukan secara
penuh memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
kesejahteraan dan kemandirian kelompok ditemukan secara parsial
memediasi

hubungan

antara

kepemimpinan

transformasional

dan

kesejahteraan. Kesimpulannya dengan dihadapkan pada lingkungan

penuh tekanan oleh karyawan pada sektor layanan kesehatan ini
kepemimpinan
kepuasan

kerja

transformasional
karyawan

dan

mungkin

membantu

kesejahteraan

meningkatkan

psikologis.

Mereka

melakukan ini untuk menyeimbangkan perasaan terkontrol sebagai

individu tetapi juga sebagai bagian dari kelompok kompeten.
Cecilia Engko dan Gudono.(2007) menguji hubungan antara gaya
kepemimpinan dan kepuasan kerja auditor dengan kompleksitas tugas
dan locus of control sebagai variabel moderat. Hasil penelitian ini
menyimpulkan bahwa kompleksitas tugas tidak dapat memoderasi
hubungan antara gaya kepemimpinan direktif dan kepuasan kerja dan
kompleksitas tugas yang rendah maka gaya kepemimpinan suportif akan
meningkatkan kepuasan kerja serta locus of control eksternal maupun
95

internal dengan gaya kepemimpinan yang direktif maupun suportif akan

memiliki kepuasan kerja yang sama.
Penelitian yang dilakukan oleh Thio Anastasia dan Yuke (2006)
dengan judul Hubungan Karkteristik Personal Auditor Terhadap Tingkat
Penerimaan Penyimpangan Perilaku Dalam Audit memberi kesimpulan
bahwa

terdapat hubungan positif antara locus of control dan

keinginan untuk berhenti bekerja dengan penerimaan penyimpangan

perilaku audit sedangkan tingkat kinerja pribadi karyawan dan harga
diri dalam kaitannya dengan ambisi memiliki hubungan positif yang
tidak signifikan terhadap penyimpangan perilaku dalam audit.
Penelitian yang dilakukan oleh Jay Prakash Mulki et.al (2006),
dengan judul Emotional exhaustion and organizational deviance: Can the
right job and a leader's style make a difference?. Penelitian ini
menggambarkan Kelelahan emosional dan penyimpangan organisasi
mendapat perhatian lebih karena efek negatif yang mereka berikan pada
hilangnya produktivitas sektor bisnis, penurunan kepuasan pekerjaan,
komitmen organisasi yang rendah, dan penurunan kinerja. Dalam
penelitian

ini,

difokuskan

pada

kombinasi

dampak

dari

gaya

kepemimpinan dan tepatnya pekerjaan seseorang terhadap kelelahan

emosional menggunakan sebuah sampel pekerja yang menyediakan
layanan kesehatan dan sosial pada suatu kota metropolitan. Selain itu
penelitian ini juga meneliti dampak kelelahan emosional pada perilaku

96

penyimpangan organisasi yang dimediasi oleh kepuasaan pemberi kerja

dan komitmen organisasi. Hasilnya menunjukkan bahwa kelelahan
emosional dan perilaku pekerjaan yang memediasi dampak dari
kepemimpinan partisipatif dan ketepatan pekerjaan seseorang pada
penyimpangan organisasi.
Sigiro dan Cahyono (2005) melakukan penelitian terhadap
karyawan non produksi PT Kusumahadi Santoso Surakarta. Tujuan
penelitiannya adalah ingin mengetahui perbedaan kepuasan kerja ditinjau
dari locus of control, tipe kepribadian dan self efficacy. Hasil penelitiannya
adalah bahwa kaum eksternal mengalami kepuasan kerja yang tinggi
dibandingkan dengan kaum internal. Kemudian orang yang memiliki tipe
kepriabdian A mengalami kepuasan kerja yang lebih tinggi daripada orang
yang berkepribadian tipe B. Sedangkan orang yang memiliki self efficacy
tinggi cenderung mengalami kepuasan kerja yang tinggi daripada orang
yang memiliki self efficacy yang rendah.

97