RINGKASAN MATA KULIAH

PERILAKU ORGANISASI
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
SAP 13

KELOMPOK 4
Kadek Sri Agustin

(1506205026)

Luh Putu Octaviani

(1506205039)

Kadek Ary Asta Pramita Sari

(1506205040)

Ni Wayan Meriandayani

(1506205042)

Angga Cahya Qurananda

(1506205044)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2016

A. PENGERTIAN PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN

Perubahan Organisasi

Menurut Neni Nurmayanti Husanah, Perubahan merupakan sesuatu yang unik

karena perubahan perubahan yang terjadi dalam berbagai kehidupan itu berbeda
beda dan tidak bisa disamakan, walaupun memmiliki beberapa persamaan dalam
prosesnya. Sedangkan menurut Brian Clegg, Perubahan merupakan suatu kekuatan
yang sangat hebat, yang dapat memotivasi. Lain lagi dengan A.B Susanto, menurutnya
Perubahan adalah keniscayaan yang menyertai kehidupan, dapat terjadi dimana saja,
kapan saja, dan menimpa siapa saja. Perubahan organisasi terjadi karena adanya
perubahan-perubahan dalam berbagai variable eksternal seperti system politik, ekonomi,
teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan
karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh
factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun
langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal dari kemajuan
teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat
menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.
Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha terencana daan berkelanjutan
mencakup organisasi secarakeseluruhan yang dikelola dari atas untuk meningkatkan
efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi terencana terhadap proses
yang terjadi dalam organisasi dengan menggunakan pengetahuan/ ilmu perilaku (Richard
Beckhart, 1969 dalam Tyson dan Jackson, 2001). Edgar Schein yang dikutip oleh
Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi sebagai seluruh kegiatan yang
disusun oleh para manajer, karyawan dan lain-lain yang diarahkan menuju pembuatan dan
penjagaan kesehatan organisasi sebagai suatu sistem total.Wendel French dan Cecil Bell
yang dikutip oleh Handoko (2003), mengatakan pengembangan organisasi adalah suatu
usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan
pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasinyang lebih
efektif dan kolaboratif, dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal, dengan
bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah
keprilakuan terapan, mencakup riset kegiatan
Beberapa ciri pengembangan organisasi :
1) Suatu proses yang sadar dan terencana.
2) Berorientasi kepada belajar sambil memecahkan masalah dan memecahkan masalah
sambil belajar.
3) Memakai pendekatan sistem.
4) Merupakan bagian integral dan kegiatan manajemen.
5) Berorientasi kepada kemajuan, efisiensi, keefektifan, dan kesehatan organisasi.
Tujuan pengembangan organisasi
Secara umum tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan
efektivitas, efisiensi, dan kesehatan organisasi, dengan cara sebagai berikut :
1) Meningkatkan keharmonisan hubungan kerja antara pemimpin dengan anggota
organisasi lainnya.

2) Meningkatkan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih

transparan.
3) Peningkatan keterbukaan dalam berkomunikasi.
4) Peningkatan semangat kerja para anggota organisasi dan juga kemampuan
mengendalikan diri sendiri.
Meskipun pengembangan organisasi orientasinya bukan hanya kalangan manajer atau
pegawai organisasi lainnya, tetapi kenyataannya lebih memberikan atensi pada tingkat
analisis individu.
Tyson dan Jackson (2001) menimpulkan pengembangan organisasi meliputi hal-hal
berikut :
1) Membuat diagnosa tentang apa yang dibutuhkan untuk memperbaiki efektifitas
organisasi dan menentukan tujuan-tujuannya.
2) Mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan.
3) Mengembangkan kativitas untuk melaksanakan strategi.
4) Memastikan arus balik ke monitor dan mengevaluasi kemajuan.
B. PERSPEKTIF TENTANG PERUBAHAN
Perubahan selalu terjadi dimana saja, bahkan dapat dikatakan tak ada yang abadi
kecuali perubahan tersebut. Perubahan bersifat universal (dimana saja, kapan saja, serta
dihadapi oleh siapa saja). Kekuatan-kekuatan yang memicu perubahan dapat bersifat
bersifat eksternal seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan yang lainnya,
ataupun internal seperti visi, misi, tujuan, kebijakan manajemen dan teknologi baru, serta
sikap dan perilaku para pegawai. Kekuatan baik eksternal dan internal tersebut sering
saling berhubungan. Reaksi menghadapi perubahan, berbeda-beda, dan sering
mengundang pro dan kontra yang bila tidak dikelola dengan tepat akan dapat memicu
konflik, yang ujung-ujungnya dapat mempengaruhi efektifitas, efisiensi, dan kesehatan
organisasi.Karena itu pemahaman mengenai proses perubahan, hal-hal yang harus
diperhatikan dalam suatu proses perubahan perubahan , reaksi terhadap perubahan, dan
cara memanajemen reaksi tersebut secara efektif perlu dicermati , terutama oleh
pemimpin puncak organisasi. Kegamangan dalam mengantisipasi serta mengelola
perubahan memiliki implikasi manajerial yang cukup signifikan.
Pendekatan melakukan perubahan:
1) Pendekatan kekuasaan sepihak
Atasan melalui kekuasaan dan wewenangnya dapat menyarankan melakukan
perubahan yang dapat dilakukan dengan tiga cara :
a. Dekrit
b. Pergantian
c. Struktur
2) Pendekatan bersama

Dilakukan dengan cara :

a. Keputusan kelompok
b. Pemecahan dalam kelompok
3) Pendekatan delegasi
Dilakukan dengan dua cara yaitu :
a. Keputusan kelompok
b. Kelompok latihan kepekaan
C. DESAKAN UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN
Menurut Indriyo Gito Sudarmo dan Nyoman Sudita (1997) ada dua yaitu :
1) Dari dalam
a. Perubahan nilai kerja
b. Produk usang
c. Masalah proses organisasi
2) Dari luar :
a. Persaingan
b. Perubahan permintaan konsumen
c. Ketersedian sumber-sumber
d. Teknologi
e. Sosial politik
Menurut Wilson (1994), Heifetz (1995) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya dalam
tulisannya Memanajemeni Perubahan di Organisasi dalam buku Pengembangan Kualitas
SDM dari perspektif PIO tahun 2001, juga ada dua yakni :
1) Dari dalam
a. Visi, misi, dan filosofi baru.
b. Strategi baru.
c. Redifinisi core business.
d. Restrukturisasi dan reengineering organisasi.
e. Kondisi SDM.
f. Perubahan budaya organisasi.
2) Dari luar
a. Kondisi ekonomi.

b. Nilai-nilai politik
c. Perubahan kondisi pasar.
d. Teknologi baru.
e. Peraturan baru.
f. Standar dan kualitas baru.
D. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
1. Penolakan oleh individu karena :
a. Ketakutan akan kehilangan, kegagalan, sesuatu yang tak diketahui.
b. Ketidak mampuan beradaptasi.
c. Ketidakpercayaan terhadap manajemen.
d. Ancaman terhadap keterampilan dan kompetensi
2. Penolakan organisasi, karena :
a. Ancaman terhadap struktur kekuasaan.
b. Keengganan merubah struktur yang sudah stabil.
c. Sub sistem/sistem hubungan.
d. Biaya besar.
Reaksi dan perilaku penolakan menurut Maurer (1996) yang dikutip oleh Wustari
Mangunjaya (2001) dapat menjadi beberapa katagori sebagai berikuit :
a. Tertutup, penolakan dilakukan secara tertutup atau memang sengaja ditutupi sehingga
perubahan kurang mendapat dukungan.
b. Terbuka, mereka yang menolak perubahan mengekspresikan pandangannya secara
terbuka. Lebih mudah dipecahkan ketimbang yang tertutup.
c. Tidak disadari, penolakan ini terjadi biasanya karena informasi yang salah, kurangnya
pelatihan, atau rutinitas kerja yang telah tertanam dengan kuat.
d. Disadari, penolakan yang termotivasi secara sadar, karena pandangan mereka yang
negatif terhadap perubahan.
Bentuk-bentuk penolakan terhadap perubahan menurut Galpin (1996) yang dikutip
oleh Wustari Mangunjaya (2001) anatar lain sebagai berikut :
a.

Mempertanyakan teori, pendekatan,dan metode.

b.

Menolak adanya masalah.

c.

Secara terus menerus menanyakan detil dan keterangan.

d.

Memberikan berbagai macam alasan penolakan

e.

Menyatakan bahwa waktu perubahan tidak tepat.

f.

Menanyakan masalah praktis atau kelayakan dan rencana.

g.

Menyatakan bahwa hal ini pernah dilakukan sebelumnya dan gagal.

h.

Menanyakan penelitian awal dan dalam skala besar.

i.

Pasif, diam dan mengacuhkan rencana perubahan.

j.

Berpura-pura tidak punya waktu , marah, kesal, dan mencari kambing hitam.

E. MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Banyak penulis Perilaku Keorganisasian yang menwarkan strategi/metode yang dapat
digunakan dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yang bila dipilah adalah
sebagai berikut :
1. Pendidikan dan komunikasi
Jelaskan hakekat perubahan, mengapa perubahan perlu dilakukan, jelaskan masalah
yang berkaitan dengan perubahan, berikan pemahaman yang logis dan rasional
mengenai perubahan. Dilakukan bila terjadi adanya kekurangan informasi dan
informasi yang akurat mengenai perubahan.
2. Keterlibatan dan partisipasi
Libatkan bawahan dalam melakukan perubahan. Dilakukan bila pemilik gagasan tidak
memiliki semua informasi yang diperlukan untuk mendesain perubahan.
3. Dukungan
Bangkitkan dukungan, dengarkan kekhawatiran pekerjaan dan berikan respon untuk
menghilangkan kekhawatiran. Dilakukan bila orang-orang menentang adanya
penyesuaian permasalahan.
4. Insentif dan negosiasi
Persetujuan
dengan
pekerja,
menawarkan
tambahaninsentif
karena
persetujuan/dukungannya. Dilakukan bila seseorang/kelompok memiliki kekuasaan
yang kuat untuk menentang.
5. Manipulasi pemilihan
Informasi dimanipulasi sehingga pekerjaan hanya menerima informasi yang dapat
mendorong penerimaan terhadap perubahan. Dilakukan bila tidak ada pilihan dalam
proses perubahan.
6. Paksaan
Memaksakan pekerjaan untuk menerima perubahan dengan mengancamnya. Dilakukan
bila orang yang memiliki inisiatif mengadakan perubahan memiliki kekuasaan yang
besar.
F. AGEN PERUBAHAN
Agen Perubahan

Banyak pakar yang telah memberikan pengertian tentang agen perubahan tersebut,
tetapi bila diambil kesimpulan maka, agen perubahan adalah orang-orang yang dapat
berupa konsultan , manajer baru, manajer yang senior yang mempunyai perspektif baru,
mampu menciptakan efesiensi, efektivitas, dan kesehatan organisasi di dalam perubahan
atau pengembangan organisasi atau orang-orang yang membawa gagasan baru dan
pendapat/ solusi yang membantu anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah yang
dihadapi oleh organisasi sehingga organisasi dapat berubah menjadi efisien, efektif dan
sehat.
Peranan agen perubahan, antara lain :
a. Menyediakan bantuan teknis, spesialis atau nasehat dalam mengelola upaya
perubahan.
b. Mendiagnosa kebutuhan atau masalah perubahan.
c. Merencanakan dan memimpin kegiatan pelatihan.
d. Katalisator dalam menunjang perubahan internal.
e. Menyumbangkan pengetahuan demi mengelola pengembangan organisasi.
Jenis-jenis agen perubahan :
1. Agen perubahan internals
Agen perubahan internal adalah staf ahli dari dalam organisasi sendiri yang secara
khusus dilatih untuk melakukan pengambangan organisasi.
Keunggulan agen perubahan internal :
a.

Memahami organisasi secra mendalam.

b.

Dapat melakukan hubungan dan kepercayaan yang diperlukan dalam perubahan.

Kelemahannya : Sering dianggap sebagai agen yang hanya melihat permasalahan dari
sisi manajemen saja.
2. Agen perubahan eksternal
Agen perubahan eksternal adalah individu dari luar organisasi yang diminta atau
ditugaskan untuk memberikan usulan tentang perubahan.
Keuntungan agen perubahan eksternal :
a.

Dapat memandang permasalahan lebih obyektif.

b.

Dapat membawa gagasan baru.

c.

Pekerja lebih terbuka mengemukakan permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.

d.

Pekerja lebih percaya pada kemampuan orang luar daripada orang dalam.

Kelemahannya :
a.

Sulit menanamkan rasa kepercayaan.

b.

Kurang pemahamannya terhadap organisasi sehingga kurang mampu melihat

permasalahan secara proporsional.

c.

Cenderung memberikan rekomendasi perubahan yang drastis.

3. Agen perubahan eksternal-internal

Agen perubahan eksternal-internal adalah berusaha memadukan orang-orang dari
dalam dan dari luar organisasi dengan mengambil manfaat atau kelebihan dan
mengurangi kelemahan dari agen perubahan internal dan eksternal. Dengan
memadukan anatara orang luar umumnya memiliki keahlian, pengalaman, dan
wawasan baru dengan orang dalam yang mengetahui organisasi dan permasalahannya
secara mendalam sehingga perubahan yang direkomendasikan cenderung dapat
diterima semua pihak.
Model yang digunakan oleh agen perubahan untuk melaksanakan perubahan menurut
Indriyo Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) yaitu :
1. Model kesehatan (diagnosa masalah dan merekomendasikan tindakan)
2. Model dokter-pasien (merekomendasikan aktivitas untuk meningkatkan prestasi)
3. Model rekayasa (agen perubahan mencetuskan ide baru untuk melakukan perubahan
misalnya merancang program imbalan baru)
4. Model proses (kerjasama anatara manajemen dengan agen perubahan untuk melakukan
perubahan)
G. KONSEP MENGENAI PENGEMBANGAN ORGANISASI
Proses Pengembangan Organisasi
Nimran (1997) mengatakan pada dasarnya pengembangan organisasi adalah suatu
pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisasi.
Meskipun teknik yang digunakan berbeda-beda, prosesnya mencakup tahap-tahap sebagai
berikut :
1. Pengenalan masalah misalnya : konflik antar unit organisasi yang ada, semangat kerja
rendah, biaya operasional terus meningkat.
2. Diagnosis organisasional : manajer puncak mengundang para ahli pengembangan
organisasi, lalu keduanya sepakat akan perlunya melakukan diagnosis organisasional,
yang diikuti dengan pengumpulan informasi oleh para ahli pengembangan organisasi
(konsultan).
3. Pengembangan strategi perubahan, dimana konsultan mengemukakan hasil temuannya
dan menawarkan sejumlah alternatif, disertai dengan petunjuk untuk kemudahan proses
pengembangan.
4. Intervensi, merupakan langkah yang menyangkut suatu perubahan atas dasar
rekomendasi sebelumnya diperoleh melalui pengembangan strategi, bentuknya berupa
perubahan struktur organisasi, pembentukan tim yang bertugas untuk mendorong
semangat karyawan atau tim yang bertanggung jawab untuk program penekanan biaya.

5. Pengukuran dan evaluasi, dilakukan setelah beberapa saat pengembangan dilaksanakan

misalnya catur wulan, semester, atau setahun. Bertujuan untuk mengukur efektivitas
upaya pengembangan yang telah dilaksanakan.
Asumsi dan Kepercayaan PO (Pengembangan Organisasi)
Penerapan pengembangn organisasi didasari oleh sejumlah asumsi dan kepercayaan
yang meliputi :
1. Asumsi tentang orang/individu, berkaitan dengan kemampuan fisik dan intelektual orang
dan individu dalam penerapan pengembangan organisasi.
2. Asumsi tentang kelompok, bekaitan dengan kekuatan dan pengaruh kelompom terhadap
penerapan pengembangan organisasi.
3. Asumsi tentang organisasi, bekaitan dnegan kemampuan organisasi untuk menangani
proses penerapan pengembangan organisasi.
4. Asumsi pasar/konsumen, berkaitan dengan pasar/konsumen yang akan menggunakan
produk atau jasa yang dihasilkan dari proses pengembangan organisasi.
Merancang Pengembangan Organisasi / MerancangTeknik Intervensi
Dari berbagai buku perilaku organisasi yang ada, banyak yang telah menyinggung
tentang siapa yang menjadi targetserta metode/teknik intervensi apa yang ditawarkan dalam
pengembangan tersebut. Intervensi adalah langkah khusu yang diambil dalam menjawab
permasalahan yang telah diidentifikasikan sebelumya melalui kegiatan diagnosa. Indriyo
Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) mengatakan bahwa target pengembangan organisasi
meliputi :
1.

Hubungan antar pribadi

2.

Proses kelompok

3.

Proses antar kelompok

4.

Keseluruhan organisasi

Pengembangan organisasi melalui hubungan antar pribadi

Teknik yang digunakan:
a. Bimbingan dan konseling, dilakukan oleh konsultan dan luar yang sudah terlatih.
b. Pelatihan kepekaan (sensitivity training). Bertujuan untuk membantu orang-orang
dalam mempelajari cara meningkatkan hubungan antar pribadi. Difokuskan pada emosi
bukan konseptual. Dilakukan melalui training group, bertempat di luar tempat
pekerjaan.
Pengembangan organisasi melalui proses kelompok/antarkelompok.
Teknik yang dipakai antara lain:
a. Pertemuan kelompok diagnostik, yang diikuti oleh hanya unit kerja tertentu, antara
atasan dengan bawahan. Bisa juga mengundang konsultan luar. Pertemuan menganalisis
permasalahan kelompok, dan merankingnya, dan secarabersama menemukan solusi.

b. Pertemuan tim membangun (Tim Building). Bertujuan untuk membangun fungsi tim
agar lebih baik. Dilakukan di luar tempat kerja dalam beberapa hari. Dengan bantuan
konsultan luar, mengidentifikasi masalah, mencari solusi/alternatif pemecahan. Semua
anggota mesti berpartisipasi aktif. Keputusan diambil secara konsensus bukan voting.
c. Teknik analisis peran. Ditentukan kebutuhan peran yang akan dimainkan terlebih
dahulu. Teknik ini meliputi dua tahap. Tahap pertama, menentukan peran yang akan
dimainkan, namanya, mengapa peran itu ada, bagaimana peran itu ditempatkan dalam
mencapai tujuan organisasi.Tahap kedua : penjelasan dan harapan pemegang jabatan
terhadap yang lain.Kedua tahap tersebut biasanya ditulis di papan tulis dan kemudian
didiskusikan, sampai kelompok dan pemegang jabatan menerimanya.
Pengembangan organisasi secara keseluruhan
Ada tiga cara yang cukup dikenal secara luas, yakni :
a. Survei umpan balik
Memakai kuesioner, dilengkapi dengan observasi dan wawaricara. Data yang diperoleh
dipakai untuk menganalisis masalah dan pengembangan rencana-rencana kegiatan
tertentu untuk memecahkan berbagai masalah organisasi yang ada.
b. Sistem Empat Likert, mirip dengan survei umpan balik
Para anggota diminta untuk menjelaskan gaya kepemimpinan melalui kuesioner.
Hasilnya disampaikan kepada setiap orang dalam organisasi, terutama kepada para
manajer, karena terkait dengan gaya kepemimpinan.
c. Perubahan struktur
Meliputi mengubah rentang kendali, dasar departemer sistem wewenang, atau
kebijakan organisasi. Biasanya perubahan yang dibawa adalah bersifat permanen baik
kepad a perilaku individu dan fungsi organisasi. Perubahan struktur dapat dilakukan
secara sepihak oleh manajemen puncak.

REFERENSI
Ardana, Mujiati, dan Sriathi, A.A. Ayu, 2009, Perilaku Keorganisasian, Edisi 2, Graha Ilmu,
Yogyakarta