AKUNTANSI MANAJEMEN: PUSAT LABA DAN

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
by Wiwin Juli

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam

ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka
pusat ini disebut pusat laba (profit center). Dengan kata lain, pusat
laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan
beban diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika
harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya
menunjuk ke arah yang berbeda).

Petimbangan umum
Organisasi fungsional adalah organisasi yang fungsi produksi dan
fungsi pemasaran dilakukan secara terpisah.Jika suatu unit organisasi
bertanggungjawab sekaligus terhadap fungsi produksi dan pemasaran
disebut denngan divisional.
Kondisi untuk mendelegasikan pertanggungjawaban perolehan laba
Keputusan manajemen untuk meningkatkan biaya dengan harapan
akan mendatangkan pendapatan.Keputusan ini disebut
expense/revenue trade-off. Contohnya adalah tambahan biaya iklan
dengan harapan akan menambah pendapatan.
Ada 2 kondisi untuk mendelegasikan pusat pertanggungjawaban laba :

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibituhkan

untuk membuat keputusan.
2. Harus ada cara untuk mengukur keefektifan atau trade-off atas
keputusan yang dibuat oleh manajer

Keuntungan Pusat Laba

Menjadi unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan
keuntungan sebagai berikut:
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan yang dibuat
oleh manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya.

2. Kecepatan dalam membuat keputusan operasional dapat meningkat

karena mereka tidak perlu persetujuan kantor pusat
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
sehingga mereka dapat lebih focus pada isu yang lebih luas.
4. Manajer divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif.
5. Karena pusat-pusat laba adalah perisahaan yang independen,
sehungga memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi
manajemen umum. Para manajer mendapat banyak pengalaman dala
mengelola semua area fungsional dan manajemen tingkat tinggi dapat
berkonsentrasi pada potensi kerja yang lebih tinggi.
6. Kesadaran untuk memperoleh laba dapat ditingkatkan, karena para
manajer bertanggungjawab atas laba, sehingga akan selalu mencari
jalan untuk meningkatkan labanya.
7. Pusat laba memudahkan seorang manajer puncak memperoleh
informasi tentang profitabilitas komponen-komponen perusahaan.
8. Pusat laba didorong untuk meningkatkan kinerja kompetitif.

Kelemahan Pusat Laba

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kelemahan:

Dalam system desentralisasi, manajemen puncak akan kehilangan
pengendalian karena hanya mengandalakan laporan pengendalian
manajemen.
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu atau memiliki informasi
lebih akurat, maka kualitas keputusan yang diambil oleh manajemen
unit bisnis akan berkurang.
Perselisihan antara manajer pusat laba akan terjadi berkaitan dengan
penentuan harga transfer dan pengalokasian biaya bersama.
Terjadi kompetisi antara unit-unit organisasi sebagai satu unit
fungsional yang bekerja sama.
Divisionalisasi menagkibatkan tambahan biaya karena ada tambahan
manajemen, staf dan administrasi.
Kompetisi para manajer mum dapat hilang pada organisasi
fungsioanal karena tidak adanya kesempatan mengembangkan
keahlian.
Lebih menekankan profitabilitas jangka pendek.
Belum adanya system yang memuaskan untuk menjamin laba setiap
pusat laba dapat mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Batasan Wewenang Unit Bisnis
Manajer akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu
perusahaan independen. Tetapi jika perusahaan dibagi menjadi unitunit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan akan kehilangan
manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.

Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Salah Satu masalah utama akan terjadi ketika suatu unit bisnis harus
berurusan dengan unit bisnis lain, sangatlah berguna untuk
memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian,
sehingga ada 3 keputusan yang harus dilakukan :
1. Keputusan produk
2. Keputusan pemasaran
3. Keputusan sumber daya

Batasan Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi tiga bagian yaitu:
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan,
terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk
aktivitas-aktivitas domestik. Unit bisnis yang ada harus saling
bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang
tersedia. Setiap unit bisnis memiliki suatu perjanjian yang
menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran atau produksi yang boleh
dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak
beroperasi diluar perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis
tersebut melihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu.

Pusat Laba Yang Lain

Unit-unit fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis,
dimana setiap unit diperlukan sebagai unit penghasil laba yang

independent. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat
saja terorganisasi secara fungsional. Keputusan pihak manajemen
untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan
jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit
terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
Unit fungsional terdiri dari beberapa sub unit :
1. Unit Pemasaran.
Harga transfer didasarkan pada biaya standar.Aktifitas pemasaran
dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang
relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off
pedapatan/pengeluaran yang oprimal. Harga transfer yang di
bebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan
biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar
biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya
manufaktur, dimana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat
efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.
2. Unit Manufaktur/Produksi.
Aktifitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard an
anggaran overhead . Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah
karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek dari pekerjanya.
Oleh karena itu, dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap
biaya standar, diajurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas
aktifitas-aktifitas seperti pengendalian mutu,penjadwalan produk dan
keputusan buat atau beli(make or buydecision). Salah satu cara untuk
mengukur aktifitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah
dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan
untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
3. Unit pendukung dan jasa/pelayanan.
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik,
konsultan, layanan konsumen, dan aktifitas pendukung sejenis dapat
dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat
dan divisi pelayanan perusahaan-perusahaan, atau dapat dipenuhi di
dalam unit bisnis itu sendiri.

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya

termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak
lari, sementara para manajer unit penerima termotivasi untuk
membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai
dengan harganya.
4. Organisasi lainnya.
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab
atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu
sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun, para
manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya
ukuran kinerja yang paling baik.

Mengukur Profitabilitas
Terdapat 2 cara mengukur profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi suatu pusat laba yaitu :
1. Pengukuran Kinerja manajemen Yang berfokus pada hasil kinerja
manajer dalam pengambilan keputusan. Pengukuran menggunakan
perencanaan, koordinasi dan pengendalian aktivitas pusat laba setiap
hari.
2. Ukuran Kinerja ekonomi Yang berfokus pada bagaimana kinerja
pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi, sehingga dapat mencapai
atau memenuhi anggaran laba.
Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. sebagai
contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat
memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang
sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat
memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar
dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi
yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.
Jenis-jenis Ukuran Profitabilitas
1. Contribution margin ( laba kontribusi )
Alasan utama penerapan laba kontribusi adalah biaya tetap merupakan
biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer.
Margin kontribusi menunjukan rentang(spread)/selisih antara
pendapatan dari penjualan dangan beban variabel. Alasan utama

2.

3.

4.

mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat

laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense)berada di luar
kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan
perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
Direct profit ( laba langsung divisi )
Menggabungkan seluruh biaya, baik yang dapat ditelusuri atau tidak.
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap
overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan
seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat
ditelusuri langsung ke pusat tersebut tanpa memperdulikan apakah
pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak
termasuk dalam perhitungan ini. Jadi rumus laba langsung =
penjualan (beban variabel+beban tetap)atau margin kontribusi
beban tetap(yang terdiri dari beban pokok penjualan , beban
pemasaran, dan beban administrasi umum).
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak
memasukkan unsur manfaat dari biaya-biaya kantor pusat.
Controllable profit ( laba terkendali divisi )
Biaya yang dimaksud adalah biaya yang dapat dikendalikan dan
ditelusuri pada divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba.
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi 2
kategori yaitu: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang
termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran
yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh
manajer unit bisnis. Controllable profil=direct profit-beban terkendali
dari kantor pusat
Income before tax ( laba sebelum pajak )
Dasar pengalokasian ini menunjukkan jumlah relative biaya yang
terjadi pada masing-masing pusat laba. Ada 2 macam cara penerapan
pengalokasian ini yaitu :
Biaya yang terjadi oleh kantor pusat seperti biaya pada bagian
akuntansi dan administrasi tidak data diawasi oelh manajer pusat laba.
Oleh karena itu biaya tidak dimaksukkan karena tidak dapat
dikendalikan.
Kesulitam nenemukan metode yang tepat untuk menaglokasikan
biaya kantor pusat yang benar-benar berhubungan dengan pusat laba.

Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat

laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh
pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama,
karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat
seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia
tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer
tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya
tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat
dengan cara yang wajar mencerminkan jumlah biaya yang
dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka
hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan
bukan biaya aktual, dimana kolom anggarandan aktual dalam
laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang hampir sama
untuk pos khusus ini. Profit before tax dihitung=controllable profitbeban kantor pusat lainnya.
5. Net income (pendapatan bersih )
Dengan cara ini perusahaan mengukur kinerja pusat laba dari jumlah
pendapatan bersih setelah pajak.
Pengukuran laba terakhir adalah menggunakan laba bersih setelah
pajak, yaitu laba sebelum pajak pajak penghasilan pusat laba yang
bersangkutan.

Pendapatan
Memilih suatu metoda yang tepat didlam pengakuan pendapatan
merupakan sesuatu yang penting, sehingga apakah suatu pendapatan
dicatat ketika ada pesanan atau ketika pesanan dikirimkan atau justru
saat uang diterima secara tunai ?
Untuk menentukan keputusan yang tepat, perlu ada keterkaitan
dengan pendapatan yang biasanya telah ditentukan. Dalam situasi
tertentu keberhasilan suatu penjualan ternyta ditentukan juga oleh
pusat laba. Idealnya, setiap pusat laba dapat memberikan piutang pada
setiap transaksi.

Pertimbangan Manajemen
Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang telah ditampilkan pada
tabel diatas telah digunakan oleh beberapa perusahaan.

Sebagian besar perusahaan di amerika serikat

termasuk didalmnya ada beberapa perusahaan yang
mendiskusikan biaya tersebut pada saat mengevaluasi
bersama dengan para manajer perusahaan, sehingga
mereka berpikir apakah ini sudah cukup terkendali atau
tidak. >