Aspek Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban

A. Dilema Bisnis
PT Kertas Karton adalah produsen karton dan papan kertas yang cukup
mapan, dimana sebagian besar produknya dijual dalam bentuk kemasan untuk produk
konsumen. Perusahaan memasarkan produknya dalam radius sekitar 650 km dari
pabrik di sebuah kota kecil. Industri papan kertas dan karton ditandai dengan
persaingan ketat karena potensi kapasitas yang berlebih yang mungkin terjadi di
semua pabrik. Karena adanya kapasitas yang berlebih ini, kompetisi untuk pemesanan
dalam jumlah besar menjadi tajam dan pemotongan harga menjadi hal yang umum.
Proses produksi mensyaratkan bahwa pabrik kertas beroperasi secara terus menerus
dengan tiga shift. Namun, pabrik karton beroperasi pada tingkat rata rata satu atau
setengah shift per harinya.
B. Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah jawaban
akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah masalah bisnis
dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang orang yang
bertanggung jawab menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi
pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individu individu pada seluruh
tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap
pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Akuntansi pertanggungjawaban
adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian keseluruhan di suatu
perusahaan. Dengan menyoroti penyimpangan kinerja aktual dari kinerja yang
direncanakan,

akuntansi

pertanggungjawaban

memungkinkan

dilakukannya

manajemen berdasarkan perkecualian (management by exceptions MBE) dan

manajemen berdasarkan tujuan (management by objectives MBO).
C. Akuntansi Pertanggungjawaban versus Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam
hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta
diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan
hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu individu yang
bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Akuntansi
pertanggungjawaban tidak hanya mengalokasikan biaya gabungan ke segmen
segmen yang memperoleh manfaat daripadanya, melainkan membebankan biaya
1

tersebut kepada individu di segmen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya

biaya tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban menimbulkan kesadaran terhadap
biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta memotivasi manajer segmen untuk
berusaha ke arah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggungjawaban memusatkan
perhatiannya kepada faktor faktor yang memang memerlukan perhatian khusus dan
bahwa akuntansi pertanggungjawaban memiliki kekuasan untuk melaksanakan suatu
perubahan.
D. Jaringan Pertanggungjawaban
Struktur organisasi perusahaan dibagi bagi ke dalam suatu jaringan pusat
pusat pertanggungjawaban secara individual, atau sebagaimana didefinisikan oleh
National Association of Accountants. Secara lebih rinci, individu yang mendapat
tanggung jawab atas suatu unit tersebut memiliki tanggung jawab untuk
melaksanakan suatu output (fungsi) dan untuk menggunakan input (sumber daya)
seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini. Untuk menciptakan struktur
jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung jawab dan lingkup wewenang
untuk setiap individu dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling
rendah harus didefinisikan secara logis dan jelas. Tanggung jawab sebaiknya tidak
dibagi menjadi dua karena pembagian tanggung jawab sering menimbulkan
kesalahpahaman, kebingungan, duplikasi usaha, atau pengabaian kinerja. Singkatnya,
jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik harus mengandung
kesesuaian yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di semua tingkatan.
E. Jenis Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pusat pertanggungjawaban (responsibilitu center) individu
berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari
manajer segmen. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam beberapa
kategori, yaitu:
1. Pusat Pendapatan
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian
terhadap investasi pada aset atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual.
Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja
mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka dalam mencapai target yang
telah ditentukan.
2. Pusat Biaya
Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali
hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk
2

melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali

atas pendapatan karena pemasaran bukanlah tugas yang diberikan pada mereka.
3. Pusat Biaya Teknik / Pusat Biaya Standar
Pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebagian
besar biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensinya denganc ara
membandingkan antara biaya standar dengan biaya yang sesungguhnya terjadi.
Untuk tujuan pengendalian, selisih antara biaya standar dengan biaya aktual perlu
dianalisis untuk menentukan tanggung jawab atas varians yang terjadi.
4. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan.
5. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali atas pendapatan
maupun biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam
menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki
terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk dan jasa. tanggung jawab
mereka lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan
atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan
manufaktur.
6. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aset serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab mencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aset.
F. Korelasi dengan Struktur Organisasi
a. Strukur Vertikal
Dalam struktur ini, organisasi dibagi berdasarkan fungsi fungsi utama. Tanggung
jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan
diberikan kepada wakil direktur yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke
struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Namun, tanggung jawab akhir untuk
setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
b. Struktur Horizontal
Struktur ini dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Setiap wakil direktur
mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau
biaya fungsional.
c. Pemilihan Struktur
Efisiensi penggunaan dari kedua struktur dia atas bergantung pada berbagai faktor
lingkungan. Jenis struktur yang dipilih akan memengaruhi jaringan pusat
3

pertangungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi

arus data dan kebutuhan pelaporan.

G. Menetapkan Pertanggungjawaban
Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut,
moral karyawan akan menderita. Namun, individu hanya mempunyai diskresi dan
kendali terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas
yang

merupakan

menggambarkan

tanggung

jawab

pertanggungjawaban

mereka.

Faktor

adalah

masalah

paling
tingkat

penting
diskresi

dalam
dan

pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna melaksanakan fungsi yang
didelegasikan. Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang
dan diterima oleh semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka
hal tersebut seharusnya bersifat superior secara motivasional dibandingkan dengan
praktik praktik umum yang menganggap manajer bertanggung jawab atas hal hal
yang tidak dapat mereka ubah.

H. Perencanaan,

Akumulasi

Data,

Pertanggungjawaban
1. Anggaran Pertanggungjawaban
Karakteristik dari anggaran

dan

Pelaporan

pertanggungjawaban

Berdasarkan

adalah

manajer

Pusat

pusat

pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos pos pendapatan

dan biaya yang dapat mereka kendalikan. Dengan hanya membebankan biaya
biaya yang dapat dikendalikan kepada setiap kepala pusat biaya, manajemen akan
mempunyai suatu dasar yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan
kinerja yang diharapkan.
2. Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan
anggaran, akumulasi pos pos laba dan beban aktual haruslah mengikuti pola
jaringan pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan klasifikasi tiga dimensi
terhadap biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data. Pertama, biaya
diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap
pusat pertanggungjawaban, biaya diklasifikasikan berdasarkan bisa atau tidaknya
biaya tersebut dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan
jenis biaya.
4

3. Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Alat pengendalian ini
melaporkan kejadian berdasarkan akun dan tanggung jawab fungsional dari
individu individu.
I. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan
pada beberapa asumsi berikut yang berkenan dengan operasi dan perilaku manusia,
yaitu :
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) mencukupi untuk mengendalikan
operasi secara efektif,
2. Manajemen berdasarkan tujuan `(MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya
standar,
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki
organisasi,
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi, dan
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan
persaingan.

J. Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian
organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban
yang sesuai dengan struktur organisasi formal. Karena pusat pertanggungjawaban
merupakan dasar dari keseluruhan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka
kerja untuk itu seharusnya didesain dengan hati hati. Struktur organisasi harus
dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran. Jika tanggung
jawab yang tumpang tindih menyebabkan timbulnya saling ketergantungan yang tidak
dapat dihindari, maka kompromi yang dapat dilaksanakan harus ditemukan. Jaringan
pusat pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu organisasi jika
struktur organisasi formal yang mendasari adalah rasional.
Penerimaan Tanggung Jawab
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada cara
mereka memandang direksi dan pengendalian mereka atas sumber daya
5

manusia dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah
ditetapkan. Penetapan tujuan bersama yang dihasilkan oleh akuntansi
pertanggungjawaban akan menghasilkan perbaikan dalam komunikasi antar
segmen dan di dalam segmen itu sendiri jika seluruh manajer pusat
pertanggungjawaban terbuka dan mau mengungkapkan harapan harapan
mereka.

K. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional
dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan
gambaran keseluruhan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi
pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan
rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan
membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban.

Daftar Rujukan
Lubis, Arfan Ikhsan. 2010.Akuntansi Keperilakuan. Jakarta : Salemba Empat.