KONSEP PENGENDALIAN STRATEGIS

Peran Strategis
(James M. Pappas, Karen E. Flaherty, C. Shane Hunt, 2007) dalam Literatur manajemen pada proses
strategis menyediakan daftar panjang strategis peran yang dimainkan oleh berbagai tingkat
manajemen (Floyd dan Wooldridge, 1992; Floyd dan Lane, 2000; Nonaka, 1994 Bartlett dan Ghoshal,
1993). Menurut Floyd dan Lane (2000), masing-masing peran melibatkan pengolahan informasi dan
mengambil tindakan terhadap perubahan organisasi. Peran manajemen puncak yang dianggap
pengambilan keputusan kegiatan. Peran manajemen menengah berkisar sekitar komunikasi dan
transfer informasi antara operasi dan atas tingkatan manajemen. Akhirnya, peran manajemen operasi
fokus pada bereaksi terhadap informasi dan sesuai dengan manajemen atas.Tingkat menengah peran
strategis meliputi memperjuangkan, sintesis, memfasilitasi, dan melaksanakan (Floyd dan Wooldridge,
1992). memperjuangkan secara formal didefinisikan sebagai keberhasilan promosi dari inisiatif
strategis untuk atasan, yang mengarah ke pengembangan kemampuan organisasi baru atau
perubahan penggunaan dari kemampuan yang ada. Sintesis didefinisikan sebagai proses subjektif
dimana makna strategis dikombinasikan dengan informasi operasi saat ini dan interpretasi dari
pengetahuan ini dikomunikasikan kepada orang lain dalam organisasi. Memfasilitasi mengacu pada
pemeliharaan dan pengembangan eksperimental program yang dirancang untuk mendorong
pembelajaran organisasi dan untuk memperluas strategi. Akhirnya, menerapkan didefinisikan sebagai
pemindahan organisasi kemampuan yang sering dianggap sebagai aktivitas top-driven.
Floyd dan di Lane (2000) meninjau literatur tentang peran strategis memberikan ringkasan tentang
bagaimana kegiatan ini beroperasi pada tingkat hirarkis berbagai manajemen. Namun, penelitian
terakhir yang melibatkan proses strategis belum sepenuhnya dianggap bagaimana manajer arahan
(atau MCS) mempengaruhi anggota organisasi 'partisipasi dalam peran ini. Selanjutnya, penelitian
terakhir tidak dianggap secara empiris pengaruh kegiatan tersebut pada tingkat-individu hasilseperti
menjual kinerja, juga tak mempertimbangkan bagaimana iklim unit-tingkat partisipasi dalam peran
strategis mempengaruhi kinerja.
Definisi kontrol strategis:
(Ali Nejatbakhsh Esfahani dan Ahmad Ali Khaef Elahi, 2012, 527) Dalam "Prinsip Manajemen", Harold
Koontz mendefinisikan kontrol sebagai: "Tugas manajerial kontrol adalah untuk mengukur dan
memodifikasi kinerja bawahan, untuk memastikan bahwa organisasi tujuan dan rencana
(dikembangkan untuk mencapai tujuan tersebut) berada di jalankan "JA Stoner menunjukkan:. Control
adalah kegiatan rutin, di mana hasil yang diharapkan didefinisikan dalam inti dari standar kinerja
operasi Sistem informasi menerima dikembangkan juga dan. maka diprediksi dan operasi
diimplementasikan dibandingkan satu sama lain Perbedaan yang diamati dan penyimpangan dievaluasi
dan signifikansi mereka ditentukan.. tindakan korektif penting untuk pencapaian tujuan organisasi dan
misi yang diambil di akhir.
Ambiguitas dan Manajemen Strategis
(Georg Schreygg dan Horst Steinman, 1987; 93) Sekarang, fakta bahwa kekurangan umpan balik
kontrol induk dari statusnya sebagai tambahan post-hoc untuk perencanaan dalam proses manajemen
harus jelas. Merevisi filosofi kontrol, bagaimanapun, menyiratkan peninjauan kembali seiring konsep
tradisional dari manajemen pro-cess yang ditandai dengan keunggulan perencanaan (Koontz,
O'Donnell, & Weihrich, 1984). Semua fungsi manajerial lainnya dalam kerangka acuan yang diturunkan
ke pelaksanaan rencana. Perencanaan diasumsikan untuk program tugas seluruh kemudi perusahaan
(perencanaan sinoptik). Dasar pemikiran yang mendasari konsep ini jelas menggambarkan dunia
manajerial sebagai satu cer-tain dan terstruktur dengan baik. Perencanaan dilihat dengan cara ini
berarti di atas semua peramalan akurat dan dipahami dengan baik situasi, kedua asumsi ini adalah
fiktif. Satu belajar dari pengalaman sehari-hari bahwa masa depan dapat diduga pada tingkat yang
sangat terbatas. Situasi ketidakpastian muncul bukan karena kurangnya upaya peramalan-hati dan
penuh perhatian, melainkan berasal dari kondisi struktur kehidupan.Perkiraan yang sempurna atau
hampir sempurna adalah im-mungkin karena masa depan tergantung pada aktor yang memiliki ruang
lingkup yang cukup besar untuk pilihan. "Pilihan itu kreatif dan dengan demikian inheren terduga ..."
(Ackoff, 1981, hal 61.). Selain itu, saling tergantung-ence antara keputusan ekonomi lebih lanjut aggra-

vates masalah. Tindakan strategis aktor A tidak dapat ditentukan sampai B aktor bertindak dan
sebaliknya (Morgenstern, 1935). Prob-lem ini diperburuk, tentu saja, semakin lama rentang waktu
perencanaan. Asumsi kedua, mengenai penetrasi ana-lytical dunia, mengabaikan "kompleks"
lingkungan perusahaan saat ini. Jumlah elemen, dan hubungan potensi mereka dalam lingkungan
korporasi-an, melebihi setiap analisis total atau penuh.
Akibatnya, manajer tidak memiliki pengetahuan tentang hubungan sebab-akibat banyak (Lawrence &
Lorsch, 1967), dan, karenanya, lingkungan tidak akan bisa sepenuhnya dipahami (Luhmann,
1984).Kedua ketidakpastian dan kompleksitas menyebabkan fenomena ambiguitas yang biasanya confront pengambil keputusan strategis. Tanggapan yang paling famil-IAR untuk masalah ini adalah untuk
mengembangkan lebih dan lebih canggih, ambiguitas menyerap model perencanaan (misalnya,
kesempatan kendala pro-pemrograman, simulasi, fuzzy set). Tanpa dis-hilang nilai kontribusi tersebut,
seseorang dapat-tidak, tentu saja, menghilangkan ambiguitas. Tidak peduli seberapa baik model ini
dirancang, segala sesuatu bisa terjadi secara berbeda daripada yang diantisipasi (Stub-bart, 1985).
Kontingensi adalah fakta dasar kehidupan dan organisasi harus siap untuk itu.Kesimpulan ini berlaku
terlepas dari apakah cor-porations membuang kekuatan yang signifikan atau tidak. Hal ini juga
diketahui bahwa kekuatan perusahaan dapat Exer-cised untuk menstabilkan dan atau lingkungan
internal eksternal (Galbraith, 1967; Pfeffer & Salancik, 1978), tetapi dalam kenyataannya, pengaruh ini
tidak pernah bisa mencapai keadaan kemahakuasaan, di mana ambiguitas akan lenyap ( Ackoff, 1983).
Ambiguitas menyebabkan dilema bagi organisasi. Mereka menghadapi lingkungan yang tidak pasti
kompleks yang mengarah ke sakit-terstruktur masalah dan diffi-kultus-untuk mendefinisikan masalah
(Mitroff, Emshoff, & Kilmann, 1979). Pada saat yang sama, mereka dilanda dengan pres-pastikan untuk
bertindak tegas. Mengambil tindakan, bagaimanapun, memerlukan unequivocality. Sinyal ambigu tidak
memberikan panduan praktis. Untuk mengatasi dilema ini, pengelolaannya pada pemerintah dipaksa
untuk memberlakukan situasi kejelasan pada situasi ambigu dalam rangka memberikan skema kerja
mampu untuk mengambil tindakan (Weick, 1979). Organisasi harus memberikan orientasi dengan
melakukan pengem-oping model untuk memahami dan mengartikan "dunia." Mereka harus
mengurangi ambiguitas pada tingkat yang memadai sehingga anggota organisasi dapat menyelesaikan
sesuatu (Daft & Lengel, 1985). Kejelasan Creat-ing ("menghilangkan" ketidakjelasan) adalah proses
com-kompleks pengumpulan informasi, penafsiran ting, dan mengubahnya. Namun, karena hanya
seperangkat terbatas informasi dapat ditangani, sebagian besar apa yang berpotensi tersedia harus
diabaikan. Pada dasarnya, proses filter informasi keseluruhan, menetapkan asumsi, dan mengurangi
kompleksitas; pada dasarnya itu adalah selektif.Hal ini melekat selectiv-ity dalam proses manajemen
memerlukan Funda-mental risiko, yaitu mereka yang membuat inappropri-makan pilihan dan menjadi
tahu tentang pilihan potensial. Oleh karena itu, untuk membingkai ulang siklus perencanaan dan
kontrol, tidak cukup untuk fokus pada masalah seleksi; sama pentingnya adalah pertanyaan tentang
bagaimana cara mengatasi risiko yang selektif.

Model 3-Langkah Pengendalian Strategis

(Georg Schreygg dan Horst Steinman, 1987; 94) Dalam kerangka teoritis diuraikan di sini perencanaan
strategis dapat digambarkan sebagai suksesi langkah selektif. Idealnya, langkah awal adalah definisi
domain. Hal ini dapat ditafsirkan sebagai upaya untuk mengubah masalah yang kompleks untuk
bertahan hidup sistem ke dalam satu set jangka panjang keadan-tives. Dengan memprioritaskan satu
domain tertentu, pos-sibilities tindakan masa depan perusahaan adalah kondisi-jelaskan, dan
kemungkinan lain yang sudah berhasil-bisa sebelum pilihan dieliminasi. Ini adalah kegiatan seleksi
pertama, melainkan memerlukan kontrol masa depan sehingga efektivitasnya dapat terus dipantau. Ini
menyediakan pilihan pertama, tentu saja, hanya pedoman global untuk tindakan. Langkah lebih lanjut
yang detail dan mengoperasionalkan tindakan strategis yang diperlukan: terdefinisi unit bisnis
strategis, strategi untuk domain navigasi, strategis pro-gram untuk bidang fungsional, anggaran
strategis, dan sebagainya. Pada setiap langkah dari proses detail-seseorang harus mengatasi masalah
ambiguitas. Pada tingkat ini tidak ada keputusan adalah satu dan hanya satu bacaan yang benar dari
situasi-situasi nasional mungkin. Oleh karena itu, untuk mengembangkan rantai sarana-akhir hubungan
untuk tindakan strategis. (Rencana strategis) sebuah keberhasilan-sion tindakan selektif diperlukan.
Prosedur utama untuk memilih adalah formu-an tempat tentang lingkungan internal dan eksternal

selama semua tahapan proses perencanaan strategis. Premising menangani kedua aspek ambiguitas
yang disebutkan di atas: Kompleksitas dan ketidakpastian. Karena kompleksitas dasarnya berarti
penetrasi terbatas lingkungan, mengurangi dapat dibawa dengan mengganti pengetahuan kausal yang
kurang dengan (eksplisit) asumsi.Pengurangan ketidakpastian, yang diperlukan mengingat masalah
bahwa masa depan dapat diduga hanya sampai batas tertentu, juga dapat ditangani melalui premising.
Proses dari premising dan inher-ent risiko memproduksi perspektif efektif panggilan untuk pemantauan
hati-hati. Oleh karena itu, tugas pertama dari setiap proses pengendalian strategis harus menjaga
tempat di bawah kontrol ("kontrol pemikiran"). Fokus eksklusif di tempat tetapi, terlalu dibatasi ketika
mencoba untuk menangani risiko rencana-ning, karena premising sendiri secara inheren bodoh. Karena
kompleksitas dari lingkungan eksternal dan internal, ada oleh iden-sity selalu aspek baik yang
diabaikan atau tidak terdeteksi melalui premising. Ini sebagai-pects, bagaimanapun, mungkin terbukti
penting untuk ity-berlaku rencana. Demikian pula, ketidakpastian berarti bahwa diskontinuitas dan
kejutan akan selalu dimungkinkan di masa depan. Menurut definisi, diskontinuitas dan kejutan tidak
dapat diantisipasi dan sepenuhnya ditangani oleh tempat. Ini mengarah pada pertanyaan-tion:
bagaimana untuk mengimbangi risiko ini kebodohan? Salah satu pendekatan penting untuk menangani
faktor-faktor kritis dan peristiwa yang belum terdeteksi atau diramalkan oleh perencanaan adalah
dengan menggunakan proses implementasi, tation sebagai sumber informasi. Hal ini karena faktorfaktor kritis dan peristiwa membuat diri mereka semakin terasa selama proses implementasi pemikiran
baik dengan tindakan menghambat atau hasil distorsi. Dengan demikian, pemantauan khusus dari
proses implementasi strategi, dengan fokus pada tindakan strategis kritis dan hasil, com-pletes tugas
kontrol strategis. Sejak saat itu, kegiatan ini akan disebut strategis "implementasinya kontrol."Tugasnya
adalah untuk mendaftarkan dampak yang timbul dari tindakan strategis yang telah diambil sampai titik
tertentu dalam waktu. Mengingat hasil sejauh ini dicapai, akan membantu seseorang untuk
memutuskan apakah strategi (portofolio) yang masih berlaku. Sementara data pelaksanaan adalah
sumber berharga untuk informasi kontrol, perancang sistem kontrol strategis tidak bisa berhenti di sini.
Dia harus menyadari bahwa strategi implementasinya kontrol tidak dapat menangkap semua ancaman
yang timbul namun belum menyulitkan implementasi pelaksanaan dari strategi.Selain itu, strategi
implementasi pemikiran kontrol tidak bisa efektif kecuali efek dari implementasi dapat diukur. Untuk
kedua alasan, pengendalian implementasi harus dilengkapi dengan perangkat kontrol tambahan
pengamanan, yang mencoba untuk menangkap kritis stra-Tegic ancaman baik pada tahap awal dan
dengan cara yang kurang selektif. Seperti kontrol mekanisme NISM bisa berfungsi tidak hanya sebagai
penyangga keamanan untuk kontrol pelaksanaan, tetapi juga sebagai penyangga keamanan untuk
kontrol premis dan fokus selektif pada lokasi. Perangkat kontrol menyeluruh akan disebut "pengawasan
strategis." Untuk memenuhi tujuannya, itu harus tetap fokus sebanyak mungkin dan harus dirancang
sebagai kegiatan pemantauan luas. Secara keseluruhan, sistem yang diusulkan dari strategi-Gic kontrol
terdiri dari tiga kegiatan kontrol yang berbeda-hubungan seperti digambarkan pada Gambar 1. Waktu
(untuk) menandai titik di mana formulasi strategi dimulai. Kontrol premis didirikan pada titik waktu dari
premising awal (t1). Dari sini pada kontrol premis menyertai semua langkah selektif lebih lanjut dari
premis-ing dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi. Secara bersamaan, pengawasan strategis
dimulai. Ketika implementasi strategi dimulai (t2), perangkat kontrol ketiga, pengendalian
implementasi, yang dimasukkan ke dalam tindakan. Awal di (t2) ketiga perangkat kontrol bekerja sama
menyeimbangkan risiko yang melekat dalam perencanaan.

Premise Kontrol
Kontrol Premise telah dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan berkesinambungan apakah
atau tidak set tempat selama proses perencanaan dan implementasi masih berlaku. Dengan demikian,
kontrol premis yang akan diselenggarakan di sepanjang landasan tersebut. Tempat harus tercantum
dan kemudian ditugaskan untuk orang atau departemen yang berkualitas sumber informasi. Tenaga
penjualan, misalnya, dapat menjadi sumber yang berharga untuk memantau, toring kebijakan harga
yang diharapkan dari pesaing utama. Siklus ini secara konseptual terikat setelah-fakta-evaluasi. Bahkan
jika satu cek lebih sering ("adaptif kontrol"), pasca-aksi karakternya tidak pernah bisa diubah. Hal ini
tidak mungkin untuk mengintegrasikan ide feedforward kontrol premis tanpa mempertimbangkan
kembali peran baik perencanaan dan kontrol dalam kondisi ambiguitas.
Pelaksanaan Pengendalian

Setelah pelaksanaan rencana strategis telah dimulai, tambahan sumber informasi feedforward, efek
dari tindakan, menjadi sia-sia-bisa. Penting untuk dicatat bahwa tugas dari jenis kontrol tidak untuk
melihat apakah implementasi strategi melanjutkan seperti yang direncanakan. Ini adalah tugas
pengendalian operasional. Tugas pengendalian implementasi strategis adalah untuk menilai apakah
program strategis keseluruhan harus diubah dalam terang peristiwa masa lalu. Tidak seperti
pengendalian
operasional,
pengendalian
implementasi
strategis
secara
terus
menerus
mempertanyakan arah dasar dari strategi. Hal ini metalevel kontrol (Camillus & Veliyath, 1984).Kontrol
implementasi strategis, tentu saja, tidak menggantikan pengendalian operasi, keduanya dibutuhkan
untuk mengelola proses strategis efektif. Kontrol implementasi strategis harus menerapkan strategi
saat ini (strategi lama) serta proyek-proyek strategis baru. Untuk membatasi implementasinya kontrol
untuk proyek strategis baru, seperti yang diusulkan oleh Ansoff (1982, hal. 27) atau Lorange (1984, hal.
254), adalah sebuah kesalahan karena operasi tahun berjalan adalah bagian dari strategi perusahaan
dan oleh karena itu sebagai "strategis" sebagai proyek baru. Dalam hal analisis portofolio, tidak ada
alasan mengapa pengendalian strategis boleh mengabaikan "Sapi Kas" atau "Anjing" dan
mempertimbangkan hanya "Wildcats." Untuk tujuan desain operasional, bagaimanapun, tampaknya
membantu untuk differenti-makan antara proyek baru dan strategi actu-sekutu dalam operasi (strategi
saat ini).
Strategis Surveillance
(Georg Schreygg dan Horst Steinman, 1987; 93) By, premis kendali mereka sifat dan implementasi
kontrol terfokus kontrol. Perangkat kontrol yang ketiga, pengawasan strategis, dirancang untuk
memantau berbagai kejadian di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin mengancam tindakan
strategis. Akibatnya, jika pengawasan strategis adalah untuk berhasil, proses memantau, toring harus
tetap terbuka. Restrukturisasi itu dengan menyiapkan terlebih dahulu daftar masalah pengendalian
kritis (Lorange, 1984), oleh karena itu harus dihindari. Hanya kemudian apakah ada peluang bagus
untuk mengangkat peristiwa penting unforseeable atau sebelumnya tidak terdeteksi.Sepintas ide
tentang mode kontrol tidak fokus tampaknya paradoks dan tidak praktis. Bagaimana satu kontrol jika
tidak ada objek kontrol didefinisikan? Jawabannya datang sekali lagi dari pengalaman sehari-hari:
Perkembangan peristiwa penting membawa fokus dengan sendirinya dalam bentuk krisis. Sebelumnya
diabaikan atau unfore-seeable ancaman menjadi semakin obstrusive sampai akhirnya tindakan krisis
perintah (Luhmann, 1973). Tentu saja, pengawasan dari krisis potensial adalah yang paling efektif jika
terdeteksi dini. Deteksi dini memungkinkan lebih banyak fleksibilitas dalam hal pilihan respon dan daun
lebih banyak waktu untuk tanggapan hati-hati disiapkan (Ansoff, 1984; Lorange, 1984). Menafsirkan
sinyal sebagai gejala awal krisis adalah tugas yang sulit karena peringatan dini sig-nals biasanya lemah
dan, karena itu, sangat ambigu.Kemungkinan salah menafsirkan sinyal-sinyal yang tinggi dan dengan
itu resiko salah dipandu perubahan. Akibatnya, mungkin digunakan-ful untuk menunda tindakan
sampai tambahan untuk informasi yang tersedia (Ansoff, 1975). "Surveilans Strategis" tampaknya
serupa dalam beberapa cara untuk "pengamatan lingkungan" (Agui-lar, 1967; Klein & Linnemann,
1984). Rasio-ale, bagaimanapun, adalah berbeda: Lingkungan pemindaian biasanya dipandang sebagai
bagian dari siklus perencanaan kronologis yang ditujukan untuk menghasilkan informasi-tion untuk
rencana baru.Dengan cara Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menjaga strategi
didirikan secara terus menerus. Dari sudut pandang dalam makalah ini, konsep pemindaian lingkungan
membingungkan kegiatan perencanaan dan kontrol. Mengamati lingkungan untuk peluang baru adalah
tugas dasar sistem perencanaan; pemantauan ancaman untuk saat ini strategi-strategi EGY adalah
tugas dasar sistem kontrol. Gambar 2 merangkum sistem yang diusulkan kontrol strategis dan fitur
yang membedakan utama dari berbagai jenis kontrol. Di dasar sistem yang diusulkan terletak con
ception-universal kontrol strategis. Secara kasar, sistem ini dirancang untuk menjawab pertanyaan
apakah atau tidak program strategis perusahaan harus diubah mengingat ancaman lingkungan. Untuk
memungkinkan organisasi untuk menjawab pertanyaan mendasar terus menerus, maka sistem con-trol
harus mengadopsi metalevel (universal) perspektif yang tidak terlalu erat terikat pada isi dari strategi
yang ditetapkan. Contingency pendekatan pengendalian strategis, seperti yang diusulkan baru-baru ini
(Egelhoff, 1984; Grant, 1982), jalankan bahaya hilang tujuan pusat. Ketika sistem pengendalian
strategis dirancang untuk mencocokkan rapi karakteristik EGY strategi-strategi yang ditentukan
(misalnya, pertumbuhan tinggi atau strategi pertumbuhan rendah), pandangan rabun dapat berakibat
yang tidak mampu menjawab pertanyaan metalevel dari apakah strategi keseluruhan harus diubah.
Sebuah sistem kontrol strategis-Gic membutuhkan perspektif-efektif dan tidak dinamis desain cocok
statis (Schreyogg, 1980).

Mempersiapkan Pengendalian Strategis Organisasi

Persiapan yang teliti diperlukan untuk membuat strategi-Gic kerja kontrol. Aspek perilaku dan desain
organisasi adalah penting utama di sini. Berkenaan dengan aspek perilaku kita harus ingat bahwa
logika pengendalian strategis adalah untuk con-menerus mempertanyakan validitas strategi yang
ditetapkan. Dengan kata lain, organisasi harus siap untuk secara sistematis dan kronis meragukan saja
strategis utama perusahaan. Hal ini, tentu saja, permintaan menantang untuk kedua individu dan
keseluruhan sistem. (Georg Schreygg dan Horst Steinman, 1987; 93)
Strategis sistem kontrol
(Henry M 2011 , 1) Tujuan dari sistem pengendalian strategis adalah untuk memungkinkan manajemen
senior untuk menentukan apakah unit bisnis berkinerja memuaskan dan memotivasi para manajer unit
bisnis untuk memastikan hal ini terus berlanjut. Sebagai sistem kontrol tersebut akan melibatkan
persetujuan tujuan organisasi antara manajer unit bisnis strategis dan manajemen eksekutif. Hal ini
juga akan melibatkan pemantauan para manajer untuk memastikan ukuran kinerja yang disepakati
tercapai. Selain memberikan umpan balik pada hasil yang dicapai dan menyetujui penghargaan dan
sanksi.
Terakhir sistem kontrol dengan matang harus menyediakan dasar untuk mengoreksi setiap
penyimpangan dari tujuan yang disepakati.
Alasan untuk sistem kontrol strategis dapat disimpulkan sebagai berikut. Pertama, adalah penting
dalam setiap organisasi untuk mengkoordinasikan kegiatan yang berbeda dari semua karyawan. Hal ini
juga diperlukan untuk manajemen dalam strata yang berbeda dari organisasi untuk menyepakati
tujuan yang dapat digunakan untuk memandu perilaku. Dengan demikian, dan jika memungkinkan,
tujuan ini harus tepat dan terukur. Kedua, memungkinkan aspirasi individu karyawan untuk disesuaikan
dengan tujuan perusahaan. Untuk membantu mencapai hal ini semua sistem pengendalian strategis
mewujudkan penghargaan dan sanksi. Ketiga, dengan pemantauan kinerja manajemen senior dapat
memutuskan kapan dan bagaimana melakukan intervensi.
Beberapa berpendapat bahwa sistem kontrol strategis harus memiliki luas yang cukup bahwa
perbedaan antara aktual dan hasil yang direncanakan perlu mengarah tidak hanya ke revisi dari
perilaku manajemen tetapi untuk mempertanyakan asumsi dimana tujuan itu sendiri didasarkan
(Argyris dan Schon, 1978). Lainnya, Quinn (1980) dan Mintzberg (1987) membuat titik bahwa
perubahan paling strategis terjadi dengan cara bertahap. Dengan demikian, rencana rinci dan tepat
mungkin kurang berguna bagi organisasi. Argumen di sini adalah bahwa manajer eksekutif mungkin
lebih baik dianggap sebagai pengrajin, seperti tanah liat kering membentuk, yang memiliki pengertian
umum tentang apa yang ia bermaksud untuk membuat namun tidak ada desain rinci (Mintzberg, 1987).
Hal ini menciptakan dilema. Di satu sisi, jika sistem kontrol strategis terlalu kaku itu akan kekurangan
nilai khususnya di lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Di sisi lain, jika sistem kontrol
strategis melibatkan tujuan yang tidak jelas dan tidak jelas dan hubungan antara insentif dan sanksi
tidak jelas ini akan cenderung merusak sistem kontrol.
Sebuah sistem kontrol dengan matang strategis membutuhkan kepercayaan dan kepercayaan diri
untuk berfungsi secara efektif. Harus ada saling menghormati antara manajemen senior dan manajer
bisnis seperti bahwa mantan percaya yang terakhir mampu dan kompeten untuk melaksanakan tugas.
Sedangkan yang kedua yakin mantan akan melakukan penilaian yang adil dalam penilaian perilaku dan
kinerja mereka. Sekali seorang manajer senior kehilangan kepercayaan nya atau manajer bisnisnya
penilaian kinerja mereka mungkin akan negatif terlepas dari apa yang mungkin telah dicapai. Namun,
di mana seorang manajer senior memiliki kepercayaan penuh pada seorang manajer bisnis maka setiap
penjelasan yang diberikan oleh manager untuk penyimpangan dari rencana yang disepakati akan lebih
mungkin akan mudah diterima. Ini menimbulkan dua pertanyaan untuk manajemen senior. Satu, untuk
sejauh mana sistem kontrol strategis mereka membantu untuk membangun kepercayaan antara
tingkat yang berbeda dalam sebuah organisasi? Dua, bagaimana seharusnya sistem kontrol strategis
dirancang dan dilaksanakan untuk memastikan kepercayaan yang dibuat bukan berkurang antara
berbagai tingkat manajemen?

Mencoba untuk memikirkan sistem pengendalian strategis jauh lebih rumit dari manajer senior
mungkin awalnya membayangkan. Beberapa masalah meliputi:
1. menyusun sistem pengendalian strategis yang mampu mengakomodasi ketidakpastian dan cukup
fleksibel dalam pelaksanaan strategi;
2. mendefinisikan tujuan strategis yang cocok untuk memastikan manajer tetap termotivasi;
3.
memastikan bahwa sistem kontrol strategis membantu daripada mencoba untuk menggantikan
pertimbangan manajemen;
4.
membangun sistem kontrol strategis yang meningkatkan daripada merusak saling percaya antara
berbagai tingkat manajemen dalam sebuah organisasi.
Dalam teori manfaat dari sistem pengendalian strategis tampil menarik. Pada kenyataannya ada
kesulitan yang cukup besar dalam merancang sistem kontrol strategis yang memenuhi kebutuhan
organisasi. Kesulitan-kesulitan ini kemungkinan akan lebih jelas dalam beberapa jenis bisnis. Dalam
keadaan seperti sistem kontrol strategis mungkin harus dirancang dengan mempertimbangkan sifat
istimewa yang dihadapi oleh setiap organisasi. Sebagai aturan umum kita bisa mengatakan bahwa
sistem kontrol strategis akan menggunakan nilai yang lebih tinggi di lingkungan bisnis yang stabil atau
dewasa dan nilai kurang untuk manajer dalam bisnis yang bergejolak dan berubah dengan cepat.

Model Strategis Pengendalian

(Ali Nejatbakhsh Esfahani dan Ahmad Ali Khaef Elahi, 2012, 529) Dasar dari model konseptual untuk
pengendalian strategis dalam organisasi administratif diambil dari model ini. Model ini dikaitkan
dengan Frank Harrison, sekelompok ahli manajemen dan ahli strategi manajer.
Continuous Improvement (CI)
A.

Pengertian Continuous Improvement (CI)

Improvement berasal dari kata improve yang artinya meningkat, dimana pada dasarnya meningkat
adalah berubah menjadi lebih baik. Continuous improvement adalah peningkatan dan perbaikan yang
berkesinambungan (tiada henti) dimana mengarah pada kemajuan yang lebih baik atau unggul.
Pada dasarnya istilah continuous improvement mengacu pada konsep Kaizen di Jepang. Kaizen adalah
suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan terus-menerus atau
perbaikan berkelanjutan. Perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan, dimulai dengan
pengembangan tim dan harus didukung oleh tim kerja. Kaizen harus dilaksanakan oleh perusahaan
atau organisasi yang menggunakan filosofi Total Quality Management. Kaizen merupakan suatu
kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi.
Menurut Gazper (1994), pandangan yang komprehensif dan terintegrasi dalam Kaizen tersebut
meliputi: berorientasi pada pelanggan, pengendalian mutu secara menyeluruh (total quality
management, robotic atau menggunakan robot sebagai alat bantu, gugus kendali mutu, sistem saran,
otomatisasi, disiplin di tempat kerja, pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh dan terpadu,
penyempurnaan dan perbaikan mutu, tepat waktu, tanpa cacat, kegiatan kelompok-kelompok kecil,
hubungan kerja sama antar manajer dan karyawan, serta pengembangan produk.
B. Konsep Dasar Continuous Improvement
Perbaikan terus-menerus atau perbaikan berkesinambungan merupakan salah satu unsure penting
fundamental dari TQM. Konsep perbaikan terus-menerus diterapkan baik terhadap proses, produk
maupun orang yang melaksanakan perbaikan itu sendiri.
Konsep perbaikan terus menerus dibentuk berdasarkan pada urutan dan langkah-langkah kegiatan
yang berkaitan dengan hasil output seperti produk berupa barang dan jasa. Perhatian secara terus
menerus bagi setiap langkah dalam proses kerja sangat penting untuk mengurangi keragaman dari

output dan memperbaiki keadaan. Tujuan pertama perbaikan secara terus menerus ialah proses yang
handal, dalam arti bahwa dapat diproduksi yang diinginkan setiap saat tanpa variasi yang
diminimumkan. Apabila keragaman telah dibuat minimum dan hasilnya belum dapat diterima maka
tujuan kedua dari perbaikan proses ialah merancang kembali proses tersebut untuk memproduksi
output yang lebih dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, agar pelanggan puas.
TQM diwujudkan dalam rangkaian proyek-proyek berskala kecil. Filosofi TQM memang berskala besar,
inspirasional dan meyeluruh, namun implementasi praktisnya justru berskala kecil, sangat praktis, dan
berkembang. Intervensi drastis tidak sesuai dengan semangat perubahan yang ada dalam TQM. Skema
yang muluk-muluk tidak akan menimbulkan kemajuan, sebab hal sedemikian sering terjebak pada
kurangnya sumber daya, dan buntunya sumberdaya bisa mengakibatkan sinisme dan ketidakpuasan.
Esensi Kaizen adalah proyek kecil yang berupaya untuk membangun kesuksesan dan kepercayaan diri,
dan mengembangkan dasar peningkatan selanjutnya. Sebuah institusi harus melakukan aktifitas
dengan teliti, proses demi proses, isu demi isu. Hal lain yang perlu ditekankan untuk melakukan
perbaikan mutu adalah bahwa implementasi tersebut tidak harus menjadi proses yang mahal.
Menghabiskan uang tidak dengan sendirinya bisamenghasilkan mutu, meskipun dalam tahap-tahap
tertentud apat membantu.
C. Jurnal Dari Artikel Sumber
1.

Perbaikan terus menerus dalam pengembangan produk

Awalnya, konsep perbaikan terus-menerus dibawa ke Jepang dari Amerika Serikat setelah perang dunia
kedua untuk membantu dalam rekonstruksi industri Jepang (Schroeder dan Robinson, 1991). Sebuah
konsep terkenal terkait dengan terus menerus perbaikan adalah kaizen, yang memiliki asal-usulnya di
Jepang dan berarti perubahan terus menerus untuk lebih baik dengan melibatkan seluruh karyawan
(Imai, 1986).
Bartezzaghi et al. (1997) konsep perbaikan terus-menerus berdasarkan transfer pengetahuan antara
individu yang berbeda, proyek, dan unit organisasi (Lihat juga Nobeoka, 1995; Nobeoka dan Cusumano,
1997). Pembelajaran Intra-proyek mana baik akuisisi dan penggunaan pengalaman terjadi dalam
proyek yang sama, sementara pembelajaran antar-project "di mana pengalaman yang diperoleh dalam
satu proyek dan ditransfer dengan yang lain selama periode waktu "(Bartezzaghi et al., 1997).
Peneliti melihat perbaikan terus-menerus sebagai proses dinamis, fokus pada program peningkatan dan
hubungannya dengan elemen organisasi lainnya dalam organisasi dan lingkungannya. Sebuah program
perbaikan dalam kasus ini, dipahami sebagai upaya perubahan diinduksi, difokuskan pada peningkatan
efektivitas proses yang ada organisasi (Repenning dan Sterman, 2003). Perbaikan Program erat
digabungkan dengan proses lainnya dalam perusahaan dan pelanggan perusahaan, pemasok, pesaing,
dan pasar modal (Keating et al., 1999). Penelitian perspektif telah mengidentifikasi beberapa trade-off
dan mereka diyakini untuk menjelaskan beberapa kegagalan organisasi pengalaman dengan inisiatif
kualitas.
Perspektif disebutkan sebelumnya pada perbaikan terus-menerus dalam produk pengembangan,
semua memiliki kekuatan dan kelemahan mereka. Salah satu isu yang perlu dipertimbangkan adalah
bahwa program peningkatan sering didasarkan pada teori manajemen mutu atau terus-menerus
perbaikan. Apa ini perspektif penelitian gagal untuk dipertimbangkan adalah yang jenis program
perbaikan yang digunakan, yang karakteristik yang mereka miliki, dan yang prinsip kualitas harus
tertanam dalam sebuah program pada perbaikan terus-menerus
2.

Sebuah perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus

Ada beberapa alternative yang tersedia ketika mengadopsi perspektif kualitas pada perbaikan terusmenerus. Hellsten dan Klefsj (2000) melihat total quality management sebagai sistem manajemen
yang terdiri dari nilai-nilai inti, teknik, dan alat-alat. Hackman dan Wageman (1995) menggunakan nilainilai inti dan intervensi (struktur, sistem, dan / atau praktek bekerja) sebagai blok bangunan mereka.
Dalam studi ini, manajemen mutu dilihat sebagai pendekatan untuk manajemen yang dapat ditandai
dengan prinsip-prinsip, praktik, dan teknik (Dean dan Bowen, 1994). Keuntungan dari perspektif

kualitas manajemen ini adalah bahwa penerapan prinsip-prinsip kualitas dapat diselidiki oleh
wawancara tentang kegiatan perbaikan yang dilakukan, yaitu praktek-praktek kualitas manajemen.
Definisi disarankan menekankan pentingnya prinsip-prinsip manajemen mutu serta kebutuhan untuk
menempatkan prinsip-prinsip ke dalam praktek untuk meningkatkan kinerja organisasi.
a)

Program peningkatan

Ada beberapa cara merancang pogram perbaikan terus menerus untuk mendukung peningkatan dalam
pengembangan produk. Contoh program peningkatan yang desain untuk enam sigma, sistem idemanajemen, tim manajemen proses, kaizen tim, dan desain untuk kualitas. Setiap program perbaikan
memiliki fokus yang berbeda, beberapa dari mereka mengenai perbaikan produk, sementara yang lain
didasarkan pada peningkatan proses pengembangan produk.
b)

Prinsip kualitas

Menurut Dean dan Bowen (1994) sebagian besar dari apa yang telah ditulis tentang kualitas didasarkan
pada tiga prinsip:
(1) Fokus pada pelanggan.
(2) perbaikan terus-menerus.
(3) Teamwork
Nilsson et al. (2001) dan Gustafsson dkk. (2003) meneliti efek dari orientasi pelanggan, proses
orientasi, dan karyawan manajemen pada kepuasan pelanggan dan hasil bisnis. Kedua studi empiris
memberikan bukti bahwa efek dari kualitas yang berbeda prinsip bervariasi dengan kedua ukuran
organisasi dan konteks. Sebagai contoh, pelanggan Orientasi tampaknya memiliki efek yang lebih
besar pada kepuasan pelanggan di bidang manufaktur organisasi daripada di organisasi pelayanan, di
mana orientasi proses memiliki paling berpengaruh pada kepuasan pelanggan
3.

Metodologi penelitian dan studi empiris

Penelitian studi kasus merupakan strategi penelitian yang umum dalam banyak bidang penelitian,
seperti ilmu politik, psikologi, dan organisasi dan manajemen studi (Yin, 1989). Studi kasus kualitatif
telah dilakukan dalam tiga organisasi yaitu Clean, Space, and Make. Secara keseluruhan, 43 wawancara
dilakukan dengan para manajer dan desainer yang terlibat dalam program peningkatan dalam
pengembangan produk (tujuh untuk wawancara Organisasi Clean, 17 wawancara Space, 19 wawancara
Make).
Pertanyaan wawancara mengikuti pendekatan menyalurkan dari umum ke khusus dengan pertanyaan
menyelidik berdasarkan tanggapan karyawan. Personil diwawancarai pertama kali diminta untuk
menggambarkan organisasi mereka dan berbagai perbaikan mereka program. Wawancara kemudian
melihat sumber daya yang berkomitmen untuk terus menerus perbaikan dan kegiatan perbaikan yang
berlangsung.
4.

Sebuah gambaran dari organisasi diselidiki

Tiga organisasi termasuk dalam studi kasus beberapa disebut sebagai Clean, Space, dan Make. Ketiga
organisasi tersebut adalah semua divisi Swedia lebih besar perusahaan multinasional yang didasarkan
pada budaya rekayasa. Pada saat yang sama, organisasi ini mewakili berbagai jenis industri,
kompleksitas produk, pengembangan organisasi, dan strategi untuk meningkatkan pengembangan
produk.
Clean adalah anak kecil perusahaan multinasional besar dan mengembangkan produk untuk industri
pembersih. Perusahaan ini diwakili di beberapa negara Eropa dan memiliki unit pengembangan produk
di Swedia, Amerika Serikat, dan Italia. Clean menargetkan pasar yang matang di mana pelanggan
sangat sensitif terhadap harga produk. Itu Organisasi memiliki struktur fungsional di mana kira-kira
sepuluh proyek pembangunan dilakukan secara paralel. Dalam setiap proyek tim pengembangan
terbentuk, terdiri dari sekitar enam orang. Ada tumpang tindih peserta dalam kelompok yang berbeda

Oleh karena itu 30 orang yang terlibat dalam pengembangan produk sama sekali. Clean memiliki
menerapkan tahapan proses gerbang multi-fungsi untuk menjalankan pengembangan produk proyek.
Beberapa perubahan diproses dilakukan selama beberapa pertama proyek, tetapi sejak itu proses
memiliki belum diperbaiki secara teratur. Bertentangan dengan proses perbaikan, Clean lebih aktif
dalam perbaikan produk. Clean memiliki dua program perbaikan yang berbeda, salah satunya adalah
skema saran tradisional dan yang lain adalah manajemen ide berbasis intranet sistem.
Space adalah sebuah divisi kecil dari organisasi yang lebih besar bekerja di pertahanan militer industri.
Space sangat terkait dengan Eropa Joint Program Space, dan berfokus pada pengembangan dan
produksi komponen untuk berbagai versi kendaraan ruang angkasa. Organisasi bekerja dalam
pengembangan produk. Ada 250 insinyur yang terlibat dalampengembangan produk yang terbagi
menjadi tiga struktur organisasi di Space, yang unit bisnis, struktur fungsional, dan struktur proses.
Ketiga program perbaikan yang berbeda di Space didasarkan pada self-assessment, kelompok kaizen,
dan tim proses.
Make mengembangkan dan memproduksi produk industri untuk pasar internasional. Produk ini terdiri
dari mekanik, elektronik, dan perangkat lunak. Perusahaan ini telah berkembang intensif selama tahun
1990-an diukur baik dalam penjualan, volume, dan jumlah karyawan. Penelitian ini difokuskan pada
bagian dari organisasi yang bertanggung jawab untuk pengembangan perangkat lunak, yang
melibatkan sekitar 80 desainer perangkat lunak. Ada tiga program peningkatan pada Membuat:
program perbaikan berbasis proyek, Program kegagalan-laporan, dan program laporan pasca proyek.
Salah satu fitur penting dari pekerjaan perbaikan di Make adalah bahwa semua proyek perbaikan harus
bersaing dengan proyek pembangunan untuk sumber daya yang tersedia.
5.

Sebuah analisis kegiatan perbaikan terus-menerus

Pada bagian berikut, perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus akan

menganalisis tiga studi kasus.
a)

diadopsi untuk

Hasil dari program perbaikan

Ketiga perusahaan dalam penelitian ini telah mengalami derajat yang berbeda dari keberhasilan dalam
mereka bekerja dengan perbaikan terus-menerus. Clean adalah perusahaan yang telah sedikit sukses
dengan perbaikan terus-menerus dalam pengembangan produk. Proses Cara perbaikan dilakukan
paling tepat digambarkan sebagai pendekatan pemadam kebakaran, yaitu ada cara sistematis untuk
meningkatkan. Upaya telah dilakukan untuk bekerja secara aktif dengan Ulasan pasca-proyek, tetapi
belum berhasil sejauh ini. Clean telah gagal untuk melibatkan karyawan dalam perbaikan praktek kerja,
tetapi telah lebih berhasil dalam daerah tentang perbaikan produk . Sebaliknya, Space telah melakukan
sejumlah besar sumber daya untuk berbeda program peningkatan. Efek berwujud maupun tidak
berwujud dari perbaikan kegiatan dapat diidentifikasi.
Make memonitor kinerja mereka pengembangan produk. Sekarang sulit untuk menarik kesimpulan
yang dapat diandalkan mengenai efek dari pekerjaan perbaikan dalam program perbaikan. Tergantung
pada jumlah software release dalam rentang waktu tertentu, kinerja pengembangan produk bervariasi.
Hasil positif adalah bahwa jumlah laporan kegagalan eksternal menurun, yaitu masalah kualitas dalam
perangkat lunak lebih sering ditemukan secara internal sebelum software mencapai pelanggan.
Seperti dijelaskan sebelumnya, Clean telah gagal memperbaiki proses pembangunan mereka. Make
memiliki masalah di daerah ini juga, yang dapat dikaitkan dengan rendahnya adopsi, dan pemanfaatan,
proses pengembangan perangkat lunak didokumentasika, dan ini mungkin salah satu alasan mengapa
proses untuk pengembangan produk tidak digunakan. Menurut Repenning dan Sterman (2000) ini
adalah salah satu alasan mengapa organisasi mengalami kesulitan ketika meningkatkan proses
pengembangan produk. Jika perbaikan hanya bisa dilaksanakan dalam standar, dan tidak pernah dalam
praktek, tidak ada efek yang bisa diharapkan.
b)

Beberapa program peningkatan

Ketiga perusahaan dalam penelitian ini menggunakan beberapa program untuk meningkatkan produk
kinerja pembangunan. Perubahan dalam pengembangan produk biasanya dilakukan oleh tim
manajemen (Barclay, 1992). Baik dalam Clean dan Make, manajemen bertanggung jawab untuk

sebagian besar perubahan dalam proses pengembangan produk. Organisasi-organisasi telah lebih
berhasil dalam melibatkan karyawan ketika datang ke produk perbaikan. Upaya mereka dengan ulasan
pasca proyek telah gagal sejauh ini. ulasan tersebut tidak dilakukan, laporan yang tidak tertulis, atau
ketika mereka, laporan tersebut tidak digunakan.
Untuk meningkatkan fokus pada perbaikan proses, Make telah meningkatkan lingkup program
peningkatan yang berfokus pada produk tradisional untuk memasukkan proses perbaikan. Di kedua
Space dan Make, ada tiga program perbaikan untuk meningkatkan praktek bekerja dalam
pengembangan produk. Untuk berhasil dengan beberapa perbaikan program, mereka harus
dikoordinasikan, dan harus ada hubungan yang jelas antara program peningkatan berbeda. Di Space,
program peningkatan tiga fokus pada perbaikan proses dan program saling melengkapi dalam arti
bahwa mereka fokus pada bagian yang berbeda dari organisasi, yaitu proyek dan fungsi. Space
memiliki program untuk meningkatkan baik proyek (kelompok kaizen dan perbaikan proses tim) dan
sisi fungsional organisasi (program self-assessment) dan semacamnya strategi mengurangi risiko
ketidakseimbangan, selama upaya perbaikan yang berbeda dikoordinasikan.
6.

Peran yang berbeda dan interpretasi prinsip kualitas

Penyelidikan prinsip kualitas dalam program peningkatan pada tiga kasus perusahaan memberikan
hasil yang agak mengejutkan. Orientasi proses diwujudkan dalam program perbaikan semua
perusahaan yang diteliti, tetapi adalah prinsip dengan interpretasi yang berbeda. Dalam Clean, konsep
proses ditafsirkan sebagai kontrol Proses sedangkan Space dan Make menafsirkannya juga sebagai
prasyarat untuk perbaikan
Yang paling drastis perbedaan antara program peningkatan dalam tiga organisasi dapat ditemukan
dalam komitmen karyawan. Space adalah satu-satunya organisasi di mana semua karyawan terlibat
dalam setidaknya salah satu program perbaikan. Di perbandingan, Clean berfokus pada perbaikan
produk dilakukan oleh individu menggunakan inisiatif mereka sendiri. Akibatnya, dalam Clean dan
Make, manajemen utama Aktor yang terlibat dalam perbaikan proses kerja. Van der Wiele dan Brown
(2002) menunjukkan bahwa partisipasi karyawan dan kerja tim adalah penting untuk mempertahankan
inisiatif perbaikan.
Space telah mengidentifikasi pelanggan internal dan pelanggan eksternal untuk setiap proses di
organisasi. Konsep pelanggan internal tidak seperti terlihat dalam Make, sedangkan pendapat
pelanggan eksternal yang digunakan dalam pekerjaan perbaikan. Penelitian di Clean mengungkapkan
bahwa "inovasi" adalah prinsip salah satu dari mereka program peningkatan. Sebuah sistem untuk ideide penanganan membantu manajemen menekankan pentingnya menjadi inovatif dan juga bekerja
sebagai pelengkap yang lebih skema saran tradisional. Secara tradisional, inovasi tidak terkait dengan
gerakan kualitas. Cole (2001) menunjukkan bahwa perbaikan terus-menerus harus diperluas untuk
inovasi yang berkelanjutan, dan itu harus mencakup konsep-konsep seperti eksplorasi dan inovasi
terputus-putus.
MANAJEMEN STRATEGI PADA LINGKUNGAN GLOBAL
*

Pengertian globalisasi bisnis (Bagian 1)

Perubahan ekonomi global telah membawa isu yang berkenaan dengan bisnis besar maupun bisnis
kecil. Dimana perubahan ini memberikan dampak yang nyata yaitu bergesernya bisnis yang terbatas
pada bisnis domestik (nasional) yang terisolasi, karena berbagai akibat seperti perbedaan budaya,
jarak dan waktu menuju kepada sistem bisnis global yang terintegrasi atau kerjasama yang mempunyai
saling ketergantungan satu sama lain. Dan keadaan ini belum pernah dihadapi sebelumnya oleh
manajer bisnis dimana bisnis global ini membawa dampak berupa peluang dan juga ancaman baru.
Globalisasi diartikan sebagai suatu pergeseran kegiatan ekonomi kearaha yang lebih terintegrasi dan
saling ketergantungan dalam dunia ekonomi. Dalam globalisasi terdapat dua komponen yaitu,
globalisasi pasar dan globalisasi produksi.
-Globalisasi pasar, yaitu suatu kejadian dimana berbagai pasar nasional bergabung menjadi satu dan
membentuk pasar yang besar dan global (pasar dunia) dengan menciptakan produk yang berstandar
dunia atau internasional.

-Globalisasi produksi, yaitu berkenaan dengan tendensi antar beberapa perusahaan yang memberikan
sumber komoditi dan jasa dari berbagai lokasi yang berbeda di seluruh dunia, dengan mengambil
manfaat dari perbedaan nasional tersebut, dalam berbagai hal seperti biaya dan kualitas faktor
produksi, agar dapat lebih kompetitif dalam bersaing.
Dua hal yang mendorong terjadinya globalisasi :
1.

Terjadi hambatan dalam aliran barang dan jasa serta modal.

2.

Perubahan teknologi, terutama masalah informasi, komunikasi dan teknologi transportasi.

Globalisasi produksi, juga menumbuhkan inovasi teknologi, yang kemudian akan mendorong
terciptanya globalisasi pasar. Contoh : jauhnya jarak antar negara dengan teknologi transportasi baru,
maka biaya transportasi menjadi terjangkau.
Dan para pemain global juga harus memperhatikan berbagai perbedaan antar negara, seperti budaya,
preferensi konsumen dan bagaimana menerapkan cara bisnis kita disetiap negara.
Dalam arah pergeseran ekonomi menuju ekonomi global yang terintegrasi, banyak yang mengatakan
bahwa keadaan ini merupakan sesuatu yang bagus atau cenderung mengarah kepada kebaikan.
Karena dengan terbukanya batas antar negara yang menjadikan negara di seluruh dunia berpartisipasi
dan membantu menciptakan lapangan kerja di negara-negara yang juga berpartisipasi dalam tatanan
sistem ekonomi global ini juga membawa kearah kemakmuran ekonomi secara global.
Globalisasi meliputi berbagai hal seperti:

Globalisasi pendapatan dan pekerjaan

Globalisasi kebijakan ketenaga kerjaan dan lingkungan

Globalisasi dalam kemakmuran

Pengelolaan pasar global

A.

Mengelola pasar global

Perusahaan internasional adalah perushaan yang melakukan kegiatan atau bisnis internasional atau
investasi nasional.
Setiap negara memiliki banyak perbedaan dalam berbagai hal seperti, budaya, politik, sistem ekonomi,
peraturan (hukum) dan perkembangan ekonomi yang berbeda.
Dalam hal ini, terdapat empat hal yang perlu diperhatikan bisnis pasar domestik (lokal) apabila ingin
menjadi pemain bisnis pasar global, yaitu:
1. Negara-negara adalah berbeda.
2. Masalah yang akan dihadapi lebih luas dan kompleks dari biasanya.
3.
Pebisnis internasional harus menemukan cara untuk bekerja dengan membatasi pengaruh
(intervensi) dari pemerintah negara setempat.
4. Transakasi internasional meliputi keanekaragaman nilai mata uang.
*
B.

Perbedaan antar negara

Perbedaan antar negara

Perbedaan sistem politik, sistem ekonomi, sistem hukum, secara bersama mempengaruhi
perkembangan ekonomi antar negara baik secara umum maupun khusus. Berikut penjelasan mengenai
pebedaan-perbedaan tersebut:
1.

Perbedaan ekonomi politik

Politik ekonomi negara adalah istilah yang didalamnya terdapat tiga unsur yaitu sistem ekonomi,
sistem politik dan hukum suatu negara.
Sistem politik yang dimaksud adalah sistem pemerintahan dari sebuah negara. Ada dua dimensi yang
digunakan untuk mengukur sistem politik yaitu, tingkat penekanan pada kolektivisme dan tingkat
penekanan pada demokrasi.
- Kolektivisme, sistem yang mendahulukan kepentingan atau tujuan kolektif (bersama/umum) daripada
kepentingan/kebebasan individu (pribadi). Dan lawan dari kolektivisme adalah individualisme.
- Demokrasi, sistem politik yang mengarah pada ketentuan bahwa pemerintahan dilakukan oleh orangorang yang dipilih melalui pemilihan. Dan lawan dari demokrasi adalah totalitarianisme.
Totalitarianisme adalah bentuk pemerintahan yang menguasai pengendalian secara mutlak atau
diktator.
Dalam demokrasi terdapat istilah yang disebut representative democracy, dimana sebagian besar
negara demokrasi mempraktekkan istilah tersebut, yaitu sistem politik dimana masyarakatnya secara
periodik berdasarkan aturan-aturan pemilihan yang disepakati bersama melakukan pemilihan atas
individu-individu yang akan mewakilinya, kemudian membentuk pemerintahan berdasarkan suara
wakil-wakil rakyat.
Sedangkan totalitarianisme memiliki empat bentuk, yaitu:
1.
Totalitarianisme komunis, suatu bentuk sistem yang diarahkan untuk mencapai sosialisme secara
diktator.
2.
Totalitarianisme teokratik, suatu bentuk sistem dimana kekuatan politik dimonopoli oleh satu
bagian atau kelompok, contoh: individu yang memerintah berdasarkan prinsip agama, yaitu yang
terhjadi pada negara Iran, Irak, dan Arab Saudi.
3.
Totalitarianisme tribal, suatu sistem dimana suatu bagian politik mempresentasikan suku tertentu
sebagai kekuatan politik.
4.
Totalitarianisme sayap kanan, suatu sistem yang memiliki kebebasan ekonomi individu tetapi
kebebasan politiknya dibatasi.
2.

Perbedaan sistem ekonomi

Sistem ekonomi dapat dibagi dalam tiga jenis, yaitu :

a.
Ekonomi pasar, sistem ekonomi yang murni, dimana barang dan jasa seluruhnya diproduksi oleh
negara, jumlahnya tidak direncanakan oleh siapapun, tergantung interaksi antara permintaan dan
penawaran.
b.
Ekonomi komando, sistem ekonomi dimana barang dan jasa yang diproduksi serta harga
ditentukan oleh pemerintah.
c.
Mixed economy, sistem ekonomi yang berada diantara ekonomi pasar dan ekonomi komando,
dalam sistem ini terdapat sektor-sektor tertentu yang diatur oleh pasar atau sesuai interaksi
permintaan dan penawaran dan juga ada sebagian sektor lain yang direncanakan oleh pemerintah.

3.

Perbedaan sistem legal

Sistem legal ini berkaitan dengan aturan-aturan, hukum yang mengatur perilaku, dan proses hukum
suatu negara. Dalam hal bisnis, berarti sitem legal ini membahas mengenai:
Praktek bisnis,
-Menentukan jenis bisnis yang dilakukan,

-Menentukan hak dan kewajiban terhadap orang yang terlibat dalam bisnis tersebut,
Sistem legal juga dipengaruhi oleh sistem politik seperti halnya sistem ekonomi.
Ada tiga isu yang difokuskan suatu negara dalam memvariasikan sistem legalnya,
a.
aturan terhadap hak kepemilikan (property right), yaitu sejumlah hak legal atas pengggunaan
sumber daya, contonya kepemilikan intelektual dimana kepemilikannya dapat dilindungi dengan hak
kepemilikan,seperti
copyright, merupakan hak legal eksklusif yang diberikan kepada penulis, artis komposer dan
penerbit.
patents, dokumen yang diberikan kepada perusahaan penemu produk baru atau proses eksklusif
untuk digunakan atau dijual.
trademark, nama dan disain dari suatu produk yang didaftarkan secara formal oleh pedagang
atau manufaktur untuk membedakan produknya dengan produk lain yang sejenis.
b.

aturan keamanan produk

c.

aturan mengenai perbedaan kontrak.

4.

Implikasi-implikasi untuk bisnis

Implikasi dalam bisnis terdapat dua kategori, yaitu:

Daya tarik (attractiveness), merupakan konsekuensi dari lingkungan politik, ekonomi, dan legal
yang bersumber dari negara itu sendiri baik selaku pasar maupun tempat berinvestasi.Faktor penentu
yang digunakan sebagai pengukur dari daya tarik ini adalah sbb:
-Benefit (manfaat), merupakan keuntungan moneter sebagai dampak atas bisnis yang dikerjakan di
negara tersebut.
-Cost (biaya), merupakan biaya yang harus diserahkan oleh pebisnis kepada pemerintah setempat.
-Resiko, terbagi dalam dua bentuk,
a.
Resiko ekonomi, lingkungan ekonomi yang mengakibatkan perubahan drastis atas lingkungan
bisnis perusahaan.
b.
Resiko politik, lingkungan yang merupakan tekanan politik yang mengakibatkan perubahan drastis
pada lingkungan bisnis suatu negara yang berdampak pada keuntungan perusahaan.
Untuk menciptakan daya tarik suatu negara yang dapat dijadikan sebagai potensi pasar dan tempat
berinvestasi dalam bisnis internasional maka harus ada keseimbangan antara resiko, manfaat, dan
biaya.

Isu etika

Merupakan akibat atau dampak dari perbedaan yang terjadi antar negara maka akan menimbulkan
berbagai isu yang berhubungan dengan etika.
*

Strategi Global (Bagian 2)

A.

Strategi Global

Dalam bisnis global, perlu dipahami lingkungan yang berkaitan dengan perbedaan politik, ekonomi,
sosial, budaya juga perdagangan dunia dan kerangka investasi serta sistem moneter global.

Tujuan utama dari perusahaan adalah bagaimana perusahaan menciptakan laba yang optimal, yakni
dengan dua cara, 1) menambah nilai produk agar konsumen mau membayar lebih, 2) melakukan kreasi
nilai (value creation) agar dapat menurunkan biaya produksi.
1.

Peningkatan laba melalui ekspansi global

Untuk meningkatkan laba perusahaan domestik, salah satunya dengan cara melakukan pengembangan
secara global. Dengan ini akan diperoleh :
a.

Pendapatan yang lebih besar, melalui kemampuan khusus atau inti.

b.
Menyadari ekonomi lokasi, dimana mendorong terciptanya kreasi nilai (value creation) pada lokasi
yang mungkin paling efisien.
c.
Menyadari adanya kurva pengalaman yang lebih besar, yang akan mengurangi biaya (value
creatio).
2.

Tekanan-tekanan untuk mengurangi biaya dan local responsiveness

Dalam memasuki pasar global, ada dua tipe tekanan persaingan yang akan dihadapi, yaitu:
a.

Tekanan untuk pengurangan biaya

Tekanan ini dapat diatasi dengan cara melakukan produksi masa dan standardisasi produk pada lokasi
yang tepat.
b.

Tekanan untuk tanggap akan lingkungan lokal

Tekanan lokal terjadi karena hal-hal berikut :

Perbedaan selera konsumen dan pilihan
Perbedaan infrastruktur dan praktek tradisional
Perbedaan saluran distribusi
Permintaan pemerintah lokal
B.

Pemilihan Strategi

Perusahaan memiliki empat jenis strategi untuk bersaing di pasar global yaitu :
1.

Strategi Internasional (International Strategy)

Strategi ini menawarkan bagaimana perusahaan menciptakan suatu nilai yang unggul dari pesaing
dengan transfer keahlian dan produk yang bernilai kepada pasar asing, dimana dibidang ini merupakan
kelemahan pesaing dan kompetensi inti ini tidak dimiliki oleh pesaing.
2.

Strategi Multidomestik ( Multidomestic Strategy)

Dalam strategi ini, perusahaan secara ekstensif melakukan kostumisasi terhadap produk dan strategi
pemasarannya kearah kondisi nasional yang berbeda dimana value creation juga diciptakan pada
kegiatan produksi, pemasaran, R&D (penelitian & pengembangan) di setiap negara yang di jadikan
pasar global.
3.

Strategi Global

Strategi global memusatkan pada peningkatan laba, dimana lebih mengarahkan pada standardisasi
kualitas produk secara global, dan tidak melakukan penyesuaian produk terhadap kondisi lokal, karena
menggunakan strategi low cost sehingga mendapatkan laba yang maksimal.
4.

Strategi Transnasional

Strategi ini mencoba mencapai semua strategi yang ada untuk mendapatkan solusi untuk semua
masalah. Dimana perusahaan melakukan pengurang biaya atas kondisi lokal dan juga transfer
kompetensi inti serta tekanan lokal. Jadi strategi ini berusaha untuk mengurangi tekanan pengurangan
biaya dan tekanan local responsiveness yang tinggi secara bersama dan juga melakukan diferensiasi.
Masing-masing strategi mempunyai kelebihan dan kekurangan. Untuk itu, kita sebagai perusahaan
harus bisa memilih strategi yang tepat untuk berbagai kondisi dengan pertimbangan tekanan
pengurangan biaya dan tekanan local responsiveness yang dihadapi.

C.

Aliansi Strategi

Aliansi strategi adalah suatu komponen penting dalam sebuh strategi dimana berkenaan dengan
persetujuan kooperasi atau persetujuan bersama antara pesaing potensial dengan pesaing yang telah
ada. Dalam aliansi strategi ini terdapat berbagai keunggulan dan kelemahan. Salah satu keunggulan
aliansi strategi adalah mudah memasuki pasar internasional dengan saling melengkapi dalam hal
keahlian dan penurunan biaya dan resiko dalam memasarkan produk serta mudah dalam penentuan
standar teknologi industri internasional.
Ada tiga hal yang harus diperhatikan agar aliansi strategi ini berhasil, yaitu :
1.
Pemilihan partner, dimana harus jelas siapa yang akan kita ajak kerjasama, apakah partner
tersebut dapat bekerjasama mencapai tujuan strategi dan tujuan aliansinya serta tidak memanfaatkan
aliansinya dimasa mendatang.
Dan sebagai perusahaan yang akan melakukan aliansi strategi, kita harus melakukan berbagai langkah
seperti, mencari informasi mengenai partner dan mengumpulkan data serta mencari tahu mengenai
partner tersebut.
2.
Struktur aliansi, yaitu menentukan suatu struktur hingga terjadi keadilan dalam hal pembebanan
resiko dan menghindari terjadinya pemanfaatan dari partner untuk kepentingannya sendiri.
3.
Penanganan aliansi, dalam hal ini dapat dilakukan pengamanan dengan teknologi, atau dengan
penetapan kontrak, dimana terjadi persetujuan atau kesepakatan yang jelas, adil antara perusahaan
dengan partnernya dengan komitmen yang mantap agar tidak terjadi resiko yang tidak diinginkan.
D.

Memasuki Pasar Asing

Ada enam cara yang berbeda yang dapat digunakan perusahaan dalam memasuki pasar asing atau
pasar internasional, yaitu :
1.

Ekspor

Kegiatan ekspor merupakan kegiatan yang banyak dilakukan perusahaan untuk mengembangkan
bisnisnya di pasar global. Kegitan ekspor memiliki kelebihan dan kekurangan, kelebihannya adalah
menghindari biaya substansi dan membantu perusahaan mencapai kurva pengalaman dan lokasi yang
ekonomis apalagi jika negara itu tersentralisasi maka bisa memanfaatkan skala ekonomi dari volume
penjualan global. Sedangkan kekurangannya adalah akan tidak menguntungkan di negara sendiri jika
ternyata lebih ekonomis jika diproduksi di negara tujuan pasar global, lalu biaya transportasi yang
tinggi dan ancaman tarif membuat menjadi kurang ekonomis serta sangat beresiko.
2.

Proyek Turnkey

Dalam proyek turnkey kontaktor setuju untuk menangani setiap detil proyek untuk klien asing termasuk
training para personil. Turnkey adalah proses teknologi untuk proses ekspor ke negara lain. Jadi, proyek
turnkey adalah merupakan suatu proyek yang dalam proses nya yaitu ekspor ke negara lain,
kendalinya dipegang oleh klien asing dalam hal ini perusahaan asing.
Keuntungannya :
Perusahaan mendapat pengembalian ekonomi dari aset pada saat investasi langsung.

Kelemahannya :
Tidak ada keuntungan jangka panjang di negara asing tersebut.
Terciptanya persaingan yang ketat.
Apabila persaingan bersumber dari teknologi, maka perusahaan lokal akan menjual keunggulan
bersaingannya pada pesaing potensial atau aktual.
3.

Lisensi

Merupakan suatu perjanjian antara pemberi lisensi yang mengibahkan haknya dengan pembeli lisensi
dalam beberapa waktu tertentu dimana pemilik lisensi akan menerima pengembaliannya dalam bentuk
royalti dari pembeli lisensi.
Keuntungannya :
Biaya dan resiko yang dihasilkan rendah atau kecil.
Merupakan kesempatan yang menarik bagi perusahaan yang memiliki dana terbatas dan ingin
melakukan operasional di negara asing.
Mempermudah perusahaan yang ingin masuk pasar asing melalui investasi.
Kelemahannya :
Tidak adanya hak bagi perusahaan dalam mengendalikan atau melakukan kontrol terhadap
manufaktur, pemasaran, strategi dan memanfaatkan lokasi untuk tujuan ekonomis
Sulit dalam hal bersaing karena memerlukan koordinasi dan strategi.
Kemungkinan kehilangan technological know how yang merupakan keunggulan bersaing bagi
perusahaan asal.

Ada solusi untuk mengatasi kelemahan diatas, yaitu melalui cross licensing agreement, merupakan
cara yang umum digunakan industri-industri teknologi dimana ada perjanjian atau kesepakatan bahwa
perusahaan bisa melisensi beberapa kepemilikannya yang intangibel dan memberikan pengetahuan
teknologinya kepada perusahaan asal.
4.

Waralaba (Franchising)

Waralaba merupakan bentuk lisensi, waralaba menjual tidak hanya property yang intangibel tetapi juga
sesuatu hal yang disetujui dengan aturan yang ketat sesuai tata cara melakukan bisnis. Dimana
frenchisor memberi bantuan kepada frenchisee dalam menjalankan bisnisnya dengan imbalan yaitu
royalti sejumlah prosentase tertentu dari hasil bisnis frenchisee. Biasanya waralaba terdapat pada
perusahaan jasa.
Keunggulannya :
Biaya dan resiko yang rendah.
Mudah masuk pasar asing.
Mempercepat dalam mendapatkan keuntungan.
Kelemahannya :
Masalah dalam pengendalian kualitas.
5.

Joint Venture dengan perusahaan setempat

Joint venture merupakan suatu bentuk kerjasama antar dua perusahaan atau lebih menjadi satu
perusahaan (bergabung) atau keberadaan satu perusahaan yang dimiliki oleh dua atau lebih
perusahaan.
Keunggulannya :
Mendapat manfaat dari pengetahuan partner lokal.
Dapat berbagi biaya dan resiko dengan partner lokal.
Merupakan cara untuk memasuki pasar asing.
Kelemahannya :
Resiko dalam hal memberikan teknologinya kepada partner lokal.
Tidak ada pengendalian yang ketat.
Kepemilikan dapat mengarah pada konflik dan perang pengendalian antar perusahaan.

6.

Dimiliki sepenuhnya oleh cabang

Dalam hal ini 100% saham dimiliki sendiri oleh perusahaan yang akan memasuki pasar asing. Dimana
ada dua cara untuk melakukan strategi ini :

Dengan membentuk operasional baru pada negara tersebut.

Dengan meminta dan menggunakan perusahaan yang ada di negara tersebut untuk
mempromosikan produknya dipasar.
Keunggulannya :
Meniadakan resiko kehilangan keunggulan bersaingnya.
Adanya pengendalian yang ketat pada proses operasional diberbagai negara.
Kelemahannya :
Mahalnya biaya yang dikeluarkan untuk memasuki pasar di negara asing.
Karena perusahaan membuat seluruh proses operasi di negara tujuan sendiri saja maka biaya dan
resiko yang ditanggung besar.
E.

Pemasaran Global

Pemasaran global menitikberatkan pada strategi pemasaran bisnis internasional yakni bagaimana
perusahaan menentukan kapan produk terstandardisasi dan kapan tidak terstandardisasi. Dalam
pemasaran global juga harus memperhatikan bauran pemasaran dengan selalu memandang cita rasa
dan preferensi konsumen yang konsisten di berbagai negara.
F.

Manajemen Operasional Global

Perbaikan dalam pengendalian kualitas akan mengurangi biaya melalui tiga cara :
1.

Peningkatan produktivitas akibat peniadaan pemborosan dan pengurangan cacat.

2.

Peningkatan kualitas produk artinya mengurangi biaya cacat dan scrap.

3. Menurunkan jaminan dan biaya perbaikan atau pengerjaan ulang untuk kualitas produk yang lebih
baik.

Dalam manajemen operasional berarti semua pihak atau semua bidang yang terintegrasi dalam
perusahaan ikut secara bersama menjalankan tugas atau cara-cara diatas dengan baik dan benar agar
tujuan perusahaan yaitu mendapatkan peningkatan laba akan tercapai.
G.

Sumber Daya Manusia Global

Bidang ini akan membahas mengenai bagaimana perusahaan mengatur srtuktur oraganisasinya yaitu
bagian sumberdaya manusia secara efektif. Diantaranya yaitu staffing, evaluasi kinerja, pengembangan
manajemen, kompensasi dan hubungan antar tenaga kerja. Karena dengan perusahaan
memperhatikan karyawannya baik itu yang ada di domestik maupun pekerja yang ada di negara
dimana perusahaan melakukan perdagangan atau masuk ke pasar internasional maka akan membantu
perusahaan dalam mencapai tujuannya.