RESUME KASUS

MOBIL USM&R : Linking The Balance Scorecard

Oleh :SugengMurdianto/ NIM.212100511
Mata Kuliah : Strategic Management
Dosen : Dr. JajaSarjana (ITB).
A. INTRODUCATION
1. Perusahaan Mobil, berkantor pusat di Fairfax, Virginia, dan
beroperasi di lebih dari 100 negara, dengan Exxon dan
Shell,
yaknitiga
besar
dunia
yang
terintegrasi,
yaituperusahaanminyak, gas, dan petrokimia.
2. Korporasi terdiri dari lima divisi utama:
a. Eksplorasi & Memproduksi (bisnis "hulu"),
b. Pemasaran & Pemurnian (bisnis "hilir"),
c. Kimia,
d. Pertambangan & Mineral, dan
e. Real Estate.
3. DivisiPemasaran & Pemurnian (M & R.) memproses minyak
mentah menjadi bahan bakar, pelumas, bahan baku
petrokimia dan produk lainnya di 20 kilang di dua belas
negara.
4. Divisi US Marekting& Refining (USM & R) adalah Divisi
terbesar kelima refiner di AS.
5. M & R juga mendistribusikan produk Mobil untuk 19.000
stasiun layanan dan outlet lainnya di lebih dari 100 negara.
Total penjualan produk telah tumbuh lebih dari 5% per
tahun selama lima tahun terakhir.
6. Financial Revenue 1991-1995
1991 1992
1993 1994
1995
Revenues

863,311

$64.456

$63.975

$67,383

875,370

B. CASE FACT :
1. Brief History
1) Pada tahun 1990, Beban telah dua kali lipat, modal
dua kali lipat, danMcCool menghabiskan beberapa
tahun mencoba untuk menstabilkan bisnis untuk
menghentikan pendarahan.
2) McCool Bakeradalah VP dari Divisi Controller, dan
manajer analisis keuangan operasi hilir, sebagai
leader
dariKomitepengarahtingkat
senior,
memberikan pengawasan dan bimbingan untuk
proyek BSC.
3) Pada tahun 1992, USM & R telah melaporkan
kerugian
operasional
dari
penyulingan
dan
pemasaran.
4) Sebuah perputaran keuntungan dimulai pada
tahun 1993

5) Sebuah survei 1993 mengungkapkan bahwa

karyawan merasa kebutuhan intern pelaporan,
proses administrasi, dan kebijakan top-down yang
mencekik kreativitas dan inovasi. Hubungan
dengan pelanggan kurangbaik.
6) AkhirnyaMcCool,
dengan
bantuan
konsultan
eksternal, memulai studi utama proses bisnis dan
efektivitas organisasi.
7) Berdasarkan studi, McCool menyimpulkan bahwa
jika USM & R tumbuh, harus membuat sebagian
dari aset yang ada lebih fokus pada pelanggan,
memberikan apa yang mereka inginkan, bukan apa
yang organisasi inginkan .
8) 1994,
McCool
memutuskan
untuk
mendesentralisasikan pengambilan keputusan bagi
manajer dan karyawan yang akan membuatlebih
dekat dengan pelanggan.
9) McCool berkomentar pada kebutuhan untuk
reorganisasi:
Kami telah tumbuh sebagai sebuah organisasi
yang sangat fungsional. Kami memiliki staf yang
besar, dan mereka menjalankan bisnis tersebut.
Tapi yang lebih penting, kita harus belajar untuk
fokus pada pelanggan.
10) ReorganisasiUSM&R (1994) terjadi bersamaan
dengan
strategi
baru
dikembangkan
pada
segmentasi pelanggan. Secara historis, seperti
perusahaan minyak lainnya,Mobil berusaha untuk
mempertahankan
volume
dan
pertumbuhan
dengan memasarkan berbagai produk dan layanan
untuk semua segmen konsumen.
2. Balance Scorecard
1) Pada bulan Mei 1994, tim proyek telah
mengembangkan formulasi dari USM & R
scorecard.
2) Para Manajer dikumpulkandan dibagi menjadi
delapan sub-tim untuk meningkatkan dan
memperbaiki tujuan dan langkah-langkah
strategis:
a. tim Keuangan (dipimpin oleh VP Perencanaan
Strategis),
b. dua tim satu-Pelanggan difokuskan pada
dealer, yang lain pada konsumen;
c. tim Manufaktur, difokuskan pada langkahlangkah untuk kilang dan biaya produksi,
d. tim Supply, difokuskan pada manajemen
persediaan dan biaya
e. tim Lingkungan, Kesehatan dan Keselamatan,

f. tim Sumber Daya Manusia, dan

g. tim Teknologi Informasi.
3) Setiap tujuan sub-tim diidentifikasi, langkah-langkah,
dan target untuk daerah yang ditugaskan.
4) Tim2 mengembangkan tool kit yang akan membantu
perwakilan pemasaran mengevaluasi dan bekerja
dengan dealer untuk meningkatkan kinerja dalam tujuh
bidang bisnis: manajemen keuangan, layanan,
manajemen personalia, cuci mobil, toko-toko, pembelian
bensin, dan pengalaman membeli yang lebih baik bagi
pelanggan.
5) Balance Score Cards Formula:
a. Financial
i. Cash Flow, Profitability, Lowest Cost
b. Customer
i. Target Customer, Improve our Dealer
c. Internal Business Process
i. Marketing, Improve performance,
Reducing cost, Quality
d. Learning & Growth
i. Core competency & , acces to strategic
information, organizational involvement
C. PROBLEM IDENTIFICATION :
1. IDentifikasimasalah internal business process dankendala-kendala
yang dihadapimengapa revenue menurun.
2. Tidak focus kepada Pelanggan.
D. ANALYSIS
1. Apayagharusdilakukanolehseorangpimpinandalammengawal
proses implementasi:
1. Mengkomunikasikanmasalahuntukbisaberubah.
2. Membangun konsensustentang bagaimana memperbaikisituasi.
3. Membangkitkan
antusiasmepadastrategiuntuk
berubahpadaproses implementasimenujuihigh performance.
4. Memberdayakanbawahan untuktetapprosesmoving.
5. Menetapkanukuran, target danbataswaktu.
6. Memberikan reward bagi yang dapatmencapai target.
7. Memimpin
proses
perubahansecara
personal
danmengendalikanjalannyaoperasionalsecara excellent.
2. TigaKomponenMembangunOrganisasiMampuMahirdalammengEksek
usiSTrategy?
a. Staffingthe organization.
1) Menyusuntim manajemen yang kuat
2) Merekrutdan mempertahankanemployesssberbakat
b. Building core competencies and competitive capabilities
1) Developongseperangkat
kompetensidan
kemampuansesuai denganstrategisaat ini
2) Memperbarui danmerevisisetkondisi yangeksternaldan
perubahanstrategi
3) Pelatihan
danretariningkaryawanyang
diperlukan
untukmenjaga
kemampuankompetensiberbasiskompetensi.

c.

Matching the organization straucture to strategy

1) Melembagakanpengaturanorganisasi
yang
memfasilitasipelaksanaanstrategi yang baik
2) Menentukanberapa
banyakkewenangan
membuat
keputusanuntuk menekanpara manajertingkat yang
lebih rendahdan karyawangaris depan.
E. RECOMENDATION
1. Perlukomitmenutkmemperbaikikeadaanperusahaan.
2. Perlu Tools ygcocokuntukmemperbaikikinerja (balance score card).
3. Perluinfrastrucutre (online system) yang bisamenghubungkan tools
secara online agar bisadimonitorsetiapsaat.
4. Perlu
Leader
yang
committed
untuksecarakonsistenmengimplementasikan tools dan commitment
bersama.