Home Materi Pelajaran Modul Akuntansi Manajemen - BAB 11 PEMBUATAN

KEPUTUSAN TAKTIS
Monday, September 15, 2014 Materi Pelajaran

Modul Akuntansi Manajemen - BAB 11

PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS
BAB 11
PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS
Keputusan Taktis

Pembuatan keputusan taktis adalah pembuatan keputusan dengan memilih dari

beberapa alternatif dalam waktu yang singkat. Misalnya: menerima pesanan khusus
dengan harga yang lebih rendah dari harga normal untuk memanfaatkan kapasitas
yang masih menganggur. Meskipun keputusan taktis tampaknya ditujukan untuk
kepentingan jangka pendek, namun harus diingat bahwa keputusan jangka pendek
seringkali memiliki konsekuensi jangka panjang. Keputusan taktis harus mendukung
sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan meskipun tujuan langsungnya
berjangka pendek atau berskala kecil. Keputusan taktis yang tepat berarti bahwa
keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna
untuk
jangka panjang. Tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat jika keputusan
tersebut
tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan.

Model Pembuatan Keputusan Taktis

Langkah-langkah yang menjelaskan proses pengambilan keputusan taktis
adalah sebagai berikut:
1. Mengenali dan menemukan masalah
2. Mengidentifikasikan setiap alternatif yang mungkin menjadi solusi yang layak
dari permasalahan serta menghilangkan alternatif yang tidak layak.
3. Mengidentifikasikan biaya dan manfaat yang berhubungan dengan setiap
alternatif yang layak. Selanjutnya mengidentifikasikan biaya dan manfaat
mana yang relevan/tidak relevan, serta menghapus biaya yang tidak relevan
dari pertimbangan.
4. Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing
alternatif.
5. Memberikan pertimbangan dan penilaian terhadap aspek kualitatif dari
masing-masing faktor, misalnya kualitas bahan baku, keandalan sumber
pasokan, perkiraan kestabilan harga, dll.
6. Membuat keputusan dengan memilih alternatif yang memberikan manfaat
terbesar secara keseluruhan.

Biaya Relevan
Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda untuk masing-masing
alternatifnya. Untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan
biaya
yang timbul di masa depan, namun juga harus berbeda untuk masing-masing
alternatif. Jika biaya masa depan itu terdapat dalam beberapa alternatif, maka biaya
tersebut tidak ada pengaruhnya terhadap keputusan. Biaya semacam ini disebut
biaya
tidak relevan.
Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis
Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan
cara keputusan diimplementasikan dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka
panjang untuk memenuhi sasaran jangka pendek. Pencapaian sasaran adalah
penting,
tetapi bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Namun sayang,
sebagian manajer mengabaikan aspek etika dalam pengambilan keputusan taktis
dengan alasan adanya tekanan yang berat untuk menghasilkan kinerja yang tinggi.
Misalnya: PHK karyawan serta pengurangan kualitas bahan dan desain untuk
menaikkan laba jangka pendek. Pada dasarnya, dilema etika ini dapat diatasi
dengan

menggunakan rasio dan tidak memfokuskan semata-mata pada sasaran jangka

pendek
atau beban jangka panjang. Tanggung jawab moral terhadap berbagai stakeholders
(karyawan, pelanggan, pemerintah, masyarakat) hendaknya menjadi pertimbangan
utama.
Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya
Biasanya biaya variabel dianggap sebagai biaya yang relevan, sedangkan
biaya tetap dianggap tidak relevan. Namun kunci utama dalam memahami biaya
relevan/tidak relevan ini adalah bahwa perubahan terhadap permintaan dan
penawaran
atas sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan dalam penilaian relevansi. Jika
perubahan dalam penawaran dan permintaan sumber daya terhadap beberapa
alternatif menyebabkan perubahan dalam pengeluaran sumber daya, maka
perubahan
dalam pengeluaran sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan
dalam menilai keunggulan relatif dari dua alternatif.
Sumber daya fleksibel (flexible resources)
Sumber daya fleksibel adalah sumber daya yang dapat dengan mudah
diperoleh pada saat dan dengan jumlah yang diinginkan, misalnya: listrik. Sumber
daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang
ditawarkan. Jika permintaan sumber daya berubah untuk setiap alternatif,
biayanya relevan.
Sumber daya terikat (committed resources)
Sumber daya terikat adalah sumber daya yang diperoleh sebelum digunakan,
misalnya gaji pegawai. Biaya dari sumber daya terikat ini bisa relevan/tidak
relevan. Untuk sumber daya terikat jangka pendek, jika terdapat perubahan
permintaan di antara aktivitas yang mengakibatkan perubahan penawaran sumber
daya dan perubahan biaya aktivitas, maka biaya tersebut menjadi relevan untuk
pengambilan keputusan taktis.
Untuk sumber daya terikat dalam beberapa periode, perubahan permintaan
aktivitas di antara alternatif jarang mempengaruhi pengeluaran sumber daya
sehingga tidak relevan untuk pengambilan keputusan taktis. Jika belanja sumber
daya berubah dan melibatkan keputusan untuk memperoleh kapasitas aktivitas
jangka panjang, maka keputusan tersebut lebih tepat diambil dengan mekanisme
keputusan investasi modal.
Penerapan Konsep Pembuatan Keputusan Taktis dalam Berbagai Situasi Bisnis
Konsep keputusan taktis dapat digunakan dalam berbagai skenario pembuatan
keputusan seperti berikut ini:

1. Keputusan membuat atau membeli produk (make or buy decision)

Manajer sering dihadapkan pada keputusan untuk membuat sendiri atau
membeli komponen yang akan digunakan dalam proses produksi. Dengan
mengidentifikasi dan menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan
keputusan membuat sendiri atau membeli komponen tersebut, maka manajer
mengambil keputusan yang menghasilkan biaya terendah dan memberikan
manfaat terbesar. Biaya yang relevan dalam keputusan membuat sendiri antara
lain adalah biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel serta
biaya-biaya lain yang harus dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk
tersebut. Adapun biaya pembelian komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan
biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk membeli komponen dari luar perusahaan
adalah biaya yang relevan untuk keputusan membeli (outsourcing).
2. Keputusan meneruskan atau menghentikan produksi (keep or drop decision)
Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini
produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas
dasar perhitungan biaya variabel memberikan informasi yang berharga bagi
keputusan meneruskan atau menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akan
membantu menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan.
Dalam memutuskan untuk meneruskan atau menghentikan suatu lini produk,
manajer juga harus mempertimbangkan berbagai dampak komplementernya.
Harus diperhatikan apakah penghentian suatu produk akan mempengaruhi
penjualan produk lainnya, terutama untuk produk-produk yang bersifat
komplementer, misalnya batu bata dan genteng, kompor dan sumbu, dll.
Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi
yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap
solusi yang layak. Manajer mungkin tidak mampu untuk melakukannya sehingga
sebaiknya manajer meminta input-input dari orang lain yang memahami masalah
tersebut. Boleh jadi muncul alternatif tambahan dari input tersebut. Contoh solusi
yang mungkin muncul dalam jenis keputusan ini: (1) mempertahankan lini
produk, (2) menghentikannya, atau (3) menghentikan lini produk dan
menggantikannya dengan produk lain.
3. Keputusan terhadap suatu pesanan khusus (special order decision)
Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan
khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani tidak seperti biasanya.
Oleh karenanya manajer harus memutuskan apakah akan menerima atau menolak
pesanan khusus tersebut. Pesanan seperti ini akan menguntungkan perusahaan,
terutama ketika perusahaan sedang beroperasi di bawah kapasitas produksi
maksimumnya. Meskipun penawaran untuk pesanan tersebut mungkin berada di
bawah harga jual normal produk atau bahkan di bawah total biaya per unit,
menerima pesanan tersebut mungkin akan menguntungkan. Pemanfaatan kapasitas
menganggur, pengoptimalan biaya tetap, serta hilangnya biaya-biaya yang tidak

lagi relevan menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan terhadap

pesanan khusus.
4. Keputusan menjual atau memproses produk lebih lanjut (sell or process
further)
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split off point). Pada titik tersebut, produkproduk tersebut dapat dibedakan. Seringkali produk gabungan dijual pada titik
pemisahan. Namun terkadang lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu
produk gabungan sebelum menjualnya. Keputusan penting harus dibuat manajer
mengenai apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut produk gabungan
setelah titik pemisahan. Dalam membuat keputusan, biaya yang dikeluarkan
sebelum titik pemisahan (joint costs) tidaklah relevan. Biaya yang relevan adalah
pendapatan yang akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan jika produk
diproses lebih lanjut.

Keputusan Bauran Produk (Product Mix)

Suatu perusahaan yang memproduksi dan menjual beberapa macam produk
harus membuat keputusan tentang proporsi produksi masing-masing produk dalam
total produksinya. Hal ini disebut dengan produk mix. Setiap bauran produk
mencerminkan suatu alternatif yang memiliki konsekuensi terhadap laba yang
dihasilkan. Manajer harus memilih alternatif yang memaksimalkan marjin kontribusi
total. Dengan keterbatasan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan (disebut
dengan constraint), manajer harus memilih bauran produk yang optimal. Pemilihan
bauran yang optimal akan sangat dipengaruhi oleh hubungan antara keterbatasan
sumber daya terhadap produk individual. Hubungan ini mempengaruhi kuantitas
tiaptiap produk yang akan diproduksi dan selanjutnya mempengaruhi marjin kontribusi
yang dapat dihasilkan.
Sumber daya dengan satu kendala. Marjin kontribusi per unit dari sumber daya
yang langka/terbatas adalah faktor yang menentukan. Produk yang
menghasilkan marjin kontribusi tertinggilah yang dipilih untuk diproduksi
guna menghasilkan bauran yang optimal.
Sumber daya dengan banyak kendala. Solusi dari bauran produk dengan
banyak kendala dilakukan dengan menggunakan teknik pemrograman linear.
Penetapan Harga Produk
1. Penetapan harga berdasarkan biaya (cost based pricing)
Untuk memperoleh laba, pendapatan perusahaan harus mampu menutupi
biaya. Oleh karena itu, seringkali perusahaan yang akan menetapkan harga
memulainya dengan biaya, yaitu dengan menghitung biaya produk dan

menambahkan laba yang diinginkan. Pendekatan ini disebut straight forward.

Biasanya ada suatu biaya dasar dan markup. Markup adalah persentase terhadap
biaya dasar, meliputi laba yang diinginkan dan biaya-biaya lain yang tidak
termasuk ke dalam biaya dasar. Penetapan harga dengan markup ini sering
digunakan dalam bisnis eceran/retail. Keuntungan utama dari pendekatan ini
adalah kemudahan markup standar ini untuk diterapkan
2. Perhitungan Biaya Target (target costing)
Target costing merupakan suatu metode untuk menentukan biaya produk/jasa
berdasarkan harga (target harga) yang mampu untuk pelanggan bayarkan. Hal ini
disebut price driven costing. Berkebalikan dari cost based pricing, pendekatan ini
bersifat backward, yaitu dimulai dari harga untuk menentukan biaya. Divisi
pemasaran menentukan karakteristik produk dan harga yang pantas untuk dibayar
pelanggan. Kemudian menjadi tugas dari lini produksi untuk mendesain dan
mengembangkan produk dengan struktur biaya dan laba sesuai dengan harga yang
ditetapkan. Target costing dapat digunakan secara efektif dalam tahap desain dan
pengembangan siklus hidup produk. Perusahaan Jepang menjadi pelopor dalam
penggunaan target costing dan mampu menghasilkan produk dengan harga
rendah serta berhasil memenangkan pasar.

Aspek Hukum dalam Penetapan Harga

Prinsip dasar dari peraturan hukum dalam penetapan harga adalah mendorong
persaingan yang sehat dan mencegah terjadinya kolusi untuk menetapkan harga
dan
menyingkirkan pesaing dari bisnis.
> Penetapan harga predator (predatory pricing). Praktik pengaturan harga yang
lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi
persaingan disebut harga predator. Namun demikian, tidak semua penetapan
harga di bawah biaya merupakan biaya predator karena perusahaan dapat
mengenakan harga khusus di bawah biaya untuk suatu barang, misalnya harga
khusus untuk produk laris atau diskon khusus mingguan/bulanan. Harga
predator dalam pasar internsional disebut dumping, yaitu ketika suatu
perusahaan menjual produknya di negara lain dengan harga di bawah biaya.
> Diskriminasi harga, yaitu pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa
pelanggan atas produk-produk yang dasarnya sama.

Keadilan dalam Penetapan Harga

Standar masyarakat mengenai keadilan sangat penting dalam penetapan harga.
Eksploitasi harga (price gouging) terjadi jika perusahaan dengan kekuatan pasar
menghargai produknya sangat tinggi. Dalam keadaan ini biaya menjadi
pertimbangan.
Jika harga yang dikenakan hanya untuk menutupi biaya, maka ekploitasi harga tidak

terjadi. Perusahaan sering mendapat kesulitan untuk menjelaskan struktur biaya

mereka dan mendapati munculnya biaya-biaya yang mungkin tidak disadari
pelanggan. Perlu diingat bahwa etika dibangun di atas rasa keadilan. Perilaku yang
tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha mendapatkan
keuntungan
secara tidak adil dari pelanggan, misalnya menaikkan harga barang dalam kondisi
bencana untuk mengambil keuntungan.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

Definisi Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan keputusan taktis (tactical decision making) terdiri dari
pemilihan di antara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas
yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah
dari

harga jual

normal

untuk

memanfaatkan

kapasitas

mengaggur dan

meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan
taktis cenderung bersifat jangka pendek seringkali mengandung konsekuensi
jangka panjang. Mari kita pertimbangkan contoh kedua. Misalkan suatu
perusaahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen
daripada membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan
biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini
merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih
keunggunlan

biaya.

Jadi,

keputusan

taktis

seringkali

berupa

tindakan

berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic
decision making) adalah untuk memilih strategi alternatif sehingga keunggulan
kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus
mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka
pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau
berskala kecil

(memproduksi

sendiri

daripada membeli

komponen).

Jadi,

pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat
mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang.
Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan
tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan.
Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai
dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel Corporation. Pada awal tahun
1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak manajemen
Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera. Namun,
Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para tamu

(misalnya, layanan kamar tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan pada
malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan yang menjadi
perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin faksimil
dalam kamar).

Model Pengambilan Keputusan Taktis

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Kita dapat
menguraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Keenam
langkah menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi
adalah sebagai berikut:

Kenali dan tetapkan masalah

Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah

tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.

Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif

yang layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak
relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari
pertimbangan.v

Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.

Nilailah factor-faktor kualitatif.

Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam

langkah

ini

mendefinisikan

model

pengambilan

keputusan

sederhana. Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur

yang, bila diikuti, akan membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah
menggambarkan urutan dari keenam langkah-langkah tersebut dari Model
Pengambilan Keputusan Taktis dengan mengambil kasus Masalah Ruangan

Langkah 1 Menetapkan Masalah

Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang spesifik.

Misalnya,

semua

anggota

tim

manajemen

Tidwell

mengakui

kebutuhan

tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas
ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan
itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut.
Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan
tersebut.

Langkah 2 Mengidentifikasi Alternatif

Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang

layak.Tidwell Products mengidentifikasi solusi berikut:

Membangun

fasilitas

sendiri

dengan

kapasitas

yang

cukup

untuk

mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.

Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.

Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.

Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang,

yang dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi

Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan

ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi
kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.
Sebagai

mengeliminasi

bagian

dari

langkah-langkah

alternatif-alternatif

yang

tidak

di

atas,

layak.

perusahaan
Alternative

harus

pertama

dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternative

kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat
dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi
masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternative keempat dan kelima
adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta
menyediakan

kebutuhan

ruangan

bagi

perusahaan.

Perhatikan

bahwa

manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan)

terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak
alternative yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan
perusahaan saat ini.

Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap

alternative yang layak.

Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap

alternative yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang
benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan
manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan.
Anggaplah perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai dan
paking mencakup berikut ini:
Bahan baku langsung

$130.000

Tenaga kerja langsung

150.000

Overhead variable

65.000

Total biaya produksi variable

$345.000

Selain itu gudang harus dilease untuk mengatasi masalah ruangan apabila
perusahaan meneruskan produksi tangkai dan paking secara internal. Gudang
yang sesuai telah ditemukan lease sebesar $135.000 per tahun. Alternative
kedua adalah membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan
ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawaran untuk
memasok

produk

secukupnya

kira-kira

$460.000

per

tahun.

Perlu dijelaskan di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit
pada alternative yang bersaing, maka semakin sulit menghasilkan aliran arus kas
yang sama bagi masing-masing alternative. Dalam keadaan demikian, prosedur
yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada saat melakukan analisis
.

Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternative yang layak.
Kita sekarang tahu bahwa alternative 4, yaitu terus memproduksi secara
internal dan melease ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar $480.000
sementara alternative 5, yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan
sendiri, membutuhkan biaya sebesar $460.00. Perbandingannya adalah sebagai
berikut:

Biaya diferensial adalah $20.000 untuk keunggulan alternative 5.

Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif

Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternative
adalah

penting,

keseluruhan.
keputusan

namun

Faktor-faktor

manajer.

keduanya

belum

mampu

kualitatif

dapat

secara

Faktor-faktor

kualitatif

menjelaskan
nyata

merupakan

secara

mempengaruhi

factor

yang

sulit

dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau

membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell kemungkinan besar akan
lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking
yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas
harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra
masyarakat, dan seterusnya. Untuk mengilustrasikan dampak factor-faktor
kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli,
pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan kehandalan
pasokan.
Apabila mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal lebih rendah
dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli
mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah
barangkali menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan.
Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi komponen secara
internal.
Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka
skedul produksi dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di
tempat. Factor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan
overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada penerimaan
trade off, Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa memproduksi komponen

secara internal adalah lebih baik daripada membelinya, bahkan ketika analisis
biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian.
Bagaimana

faktor-faktor

kualitatif

harus

ditangani

dalam

proses

pengambilan keputusan? Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi.

Kedua, pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali,
factor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari
keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin
berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, factor-faktor kualitatif yang sesungguhnya,
seperti dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus
dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan keputusan-pemilihan
alternative dengan manfaat keseluruhan terbesar.

Langkah 6 Membuat Keputusan

Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternative selesai dinilai, dan factor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan
dapat dibuat. Apa keputusan Leo bagi Tidwell Products? Berdasarkan selisih
biaya dari kedua alternative yang relative kecil, dan beban Tidwell Products
dalam menjamin mutu serta kapasitas penuh, maka diputuskan untuk membuat
tangkai dan pangkai secara internal serta melease gudang.

Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masingmasing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena
itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan.
Ilustrasi biaya relevan. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya
relevan, biaya-biaya tersebut sering kali digunakan untuk memprediksi jumlah
biaya masa depan.
Ilustrasi biaya masa lalu yang tidak relevan. Penyusutan mencerminkan suatu
alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam, yaitu
biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun di masa depan. Biaya
tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya-biaya tersebut akan selalu sama pada
setiap alternatif dan, karena itu, tidak relevan.

 Ilustrasi biaya masa depan yang tidak relevan. Pentingnya pengidentifikasian

alokasi biaya tetap umum yang secara tepat dapat diklasifikasikan sebagai tidak
relevan karena setiap pilihan biasanya tidak memengaruhi tingkat biaya.
Pengaruh satu-satunya adalah relokasi biaya tetap umum tersebut ke objek atau
segmen yang biayanya lebih sedikit.

Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan
dengan cara keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan
sasaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam
pengambilan keputusan taktis - keputusan yang memiliki gambaran langsung
atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan keputusan harus
selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Pencapaian sasaran adalah penting,
tetapi bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Namun,
beberapa masalah etika dapat dihindari hanya dengan menggunakan akal sehat
dan tidak memfokuskan semata-mata pada jangka pendek atau beban jangka
panjang.

Relevansi,

Perilaku

Biaya

dan

Model

Penggunaan

Sumber

Daya

Aktivitas
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya
relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara
biaya tetap tidak. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC)
memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya
variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan
nonunit. Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan
sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi.

Sumber Daya Fleksibel

Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas
berubah di antara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya
aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis
pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel.

Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama
dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin
ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan
keputusan taktis.

Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang diperoleh sebelum
penggunan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar.
Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya
yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per
jam. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua
cara : (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan
sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan
sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Pengeluaran sumber daya periodik,
seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber
daya. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan
permintaan

aktivitas

di

antara

alternatif

agaknya

jarang

memengaruhi

pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi
pengambilan keputusan taktis.

Kategori

sumber

Hub. Permintaan Penawaran

Relevansi

daya
Sumber

daya

Penawaran = Permintaan

fleksibel
a. Permintaan berubah

a. Relevan

b. Permintaan tetap

b.
relevan

Sumber
diperoleh

daya

Penawaran

permintaan

Kapasitas tidak terpakai

Tidak

Dimuka

(jangka

pendek)

a.

Kenaikan

Permintaan

<

kapasitas tidak terpakai

b.

Kenaikan

a.

Tidak

relevan

Permintaan

>

b. Relevan

kapasitas tidak terpakai

c.

Kenaikan

Permintaan

(Permanen)
1.

Kapasitas

aktivitas

1. Relevan

berkurang
2.

Kapasitas aktivitas tidak

berubah

Sumber

daya

diperoleh
Dimuka

Penawaran

2.

Tidak

relevan

permintaan

Kapasitas tidak terpakai

(kapasitas

a.

Kenaikan

Permintaan

untuk

kapasitas tidak terpakai

Beberapa periode)

b.

Kenaikan

<

a.

Tidak

relevan

Permintaan

>

b.

Keputusan

kapasitas tidak terpakai

modal

c.

c.

Penurunan

Permintaan

(Permanen)

Tidak

relevan

Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi

Contoh Aplikasi Biaya Relevan

1. Keputusan Membuat Atau Membeli
Sesungguhnya,

manajemen

secara

berkala

harus

mengevaluasi

keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi. Kondisi-kondisi yang

menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah dan,
akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi
periodik bukanlah satu-satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli
ini.
Contoh:
Swansey Company saat ini memproduksi komponen elektronik yang digunakan
pada salah satu printernya. Dalam setahun swasey akan mengganti produksi

untuk jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak digunakan. Namun
untuk tahun yang akan datang Swasey harus memproduksi 10.000 komponen
untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama. Swasey telah dihubungi oleh
pemasok potensial komponen tersebut yang akan membuat komponen utk
Swasey dengan harga $ 4,75 perunit. Tawaran tersebut sangat menarik karena
biaya manufaktur penuh perunit adalah $ 8,20 . Apakah Swasey akan membeli
atau memproduksi komponen tersebut?
Yang harus dilakukan adalah :
Mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya dan menetapkan pilihan
(dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif).

Menentukan biaya penyerapan penuh (Full Absorption)

Keterangan

Total Biaya

Biaya Per unit

Sewa Peralatan

$ 12.000

$ 1,20

Penyusutan Perlatan

2.000

0,20

Bahan Baku Langsung

10.000

1,00

Tenaga Kerja Langsung

20.000

2,00

Overhead variabel

8.000

0,80

Overhead tetap umum

30.000

3,00

Total

82.000

8,20

Bahan Baku yang dibeli cukup untuk membuat 5.000 komponen

Beban Overhead variabel komponen elektronik sebesar $ 0,40 per tenaga kerja
langsung.

Overhead tetap utk umum pabrik $ 1.000.000. yang dibebankan ke produk

berasarkan luas ruang yang dapat digunakan setiap produk.

Fasilitas pabrik untuk komponen seluas 6.000 dari 200.000 kaki persegi. Maka
$30.000 dari overhead umum dialokasikan untuk komponen elektronik (0,03 x
1.000.000).

Tenaga kerja paruh waktu $ 8,500

Daftar total biaya relevan masing-masing alternatif adalah

Uraian

ALTERNATIF

Perbedaan
biaya

Membuat

Membeli

Sewa Peralatah

12.000

12.000

Bahan Baku Langsung

5.000

5.000

Tenaga Kerja Langsung

20.000

20.000

Overhead Variabel

8.000

8.000

Biaya Pembelian

47,500

(47.500)

8,500 .

(8,500) .

56.000

(11.000)

Tenaga

Kerja

Paruh

Waktu

$45.000

Total Biaya relevan

Dari analisis diatas terlihat membuat komponen sendiri adalah ($11.000 lebih
murah daripada membeli, maka tawaran dari pemasok harus ditolak). Biaya nya
adalah $4,50 ($45.000/10.000) untuk alternative membuat sendiri dan $5,60
($56.000/10.000) untuk alternative membeli.
2. Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan
Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel
menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri
bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara laporan
segmen menyediakan informasi berharga untuk keputusan meneruskan atau
menghentikan, perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi
tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan.
Meneruskan atau menghentikan dengan berbagai pengaruh komplementer.

 Meneruskan atau menghentikan dengan penggunaan alternatif fasilitas. Contoh

Norton

Materials

mengilustrasikan

proses

pengambilan

keputusan

taktis.

Pertama, masalahnya diidentifikasi dan didefinisikan. Kemudian, solusi yang

mungkin didaftar dan solusi yang tidak layak dieliminasi. Analisis awal, yang
memfokuskan pada dua alternatif yang layak, menghasilkan keputusan tentatif
untuk menghapus lini produk. Sebelum keputusan tersebut diimplementasikan,
manajer memperkenalkan dengan alternatif ketiga yang juga layak, yang
membutuhkan analisis tambahan.
Contoh:
Norton Material Inc memproduksi balok beton, bata dan genteng. Laporan laba
rugi tahun 2011 adalah sbb:
Uraian

Balok

Bata

Genteng

Total

Penjualan

$500

800

150

1.450

Beban Variabel

250

480

140

870

Margin Kontribusi

250

320

10

580

$10

10

10

30

37

40

35

112

53

40

10

$100

90

55

245

150

230

(45)

335

Dikurangi :

Dikurangi :
Beban

Tetap

Langsung :
Beban Iklan
Beban Gaji
Penyusutan
Total
Margin Segmen

103

Dikurangi:
Beban

Tetap

Umum
Laba Operasi

125
210

Dampak komplementer meneruskan atau menghentikan

Penghapusan lini genteng akan menurunkan penjualan balok sebesar 10 persen

dan bata sebesar 8 persen. Hal ini menunjukkan pelanggan akan membeli
genteng ketika mereka membeli balok atau bata. Perhitungannya dengan
mengeluarkan biaya penyusutan dan biaya tetap umu karena dianggap tidak
relevan. Karena perusahaan selalu merugi dan tidak ada harapan ada perbaikan
kinerja laba khusunya lini genteng. maka manajer

(Tom) memutuskan untuk

menghentikan lini genteng. Menurut Tom margin kontribusi akan turun $10,000
tapi perusahaan bisa menghemat $ 45,000 dengan meniadakan pengawas lini
dan anggaran iklan. (Biaya 10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya
tertanam, sehingga menghapus lini genteng akan memberikan keuntungan $
35.000.
PERHITUNGANNYA:
Penghapusan lini produk akan mengurangi Total penjualan $ 264.000 terdiri dari :
Balok : (0,10 x 500.000) =$50.000
Bata : (0,80 x 800.000) = $80.000
Genteng : 150.000
Beban Variabel akan berkurang:
Balok : (0,10 x 250,000)=$ 25,000
Bata : (0,08 x 480,000)= 38,400
Genteng

= 140.000

Jumlahnya :

203,400

Jadi margin kontribusi akan berkurang sebesar:

($264,000-$203,400) = 60,600.
Karena

penghapusan

genteng

hanya

menghemat

$45,000

pada

biaya

penyeliaan dan iklan maka pengaruh bersihnya adalah kerugian sebesar $15.600
($45.000-$60.600).

Uraian

Meneruska

Menghentik

Perbedaan

an

Jumlah
jika
meneruskan

Penjualan
Dikurang:

Biaya

Variabel
Margin Kontribusi
Dikurangi: Iklan
Biaya Pengawasan

1.450

1.186,0

264,0

870

666,6

203,4

580

519,4

60, 6

(30)

(20,0)

(10,0)

(112)

(77,0)

(35,0)

438

422,4

$15,6

Total

IKHTISARNYA ADALAH:
Kesimpulan:
Berdasarkan ikhitisar diatas terlihat Tom sebaiknya meneruskan lini genteng atau
meneruskan lini genteng lebih baik dari pada menghentikannya sehingga phk
terhadap karyawan tidka terjadi.
Meneruskan atau menghentikan dengan penggunaan alternative dari
fasilitas
Manajer mempertimbangkan untuk mengganti lin genteng dengan tegel karena
pesaingan tegel tidak setajam genteng. Berikut perkiraan laporan keuangan
untuk tegel:
Penjualan

$100

Dikurangi: Beban Variabel

40

Margin Kontribusi

60

Dikurangi beban tetap langsung

55

Magring segmen

Permasalahannya:
Manajer dihadapkan dengan alternatif ke 3 mengganti genteng dengan tegel,
Haruskah lini genteng dipertahankan atau dihentikan dan diganti dengan lini
baru , tegel?
Solusi:
Jika menghapus lini genteng akan mengurangi margin kontriusi $ 60,600.
Memproduksi tegel akan menghasilkan tambahan $60,000 pada margin kntribusi
sesuai estimasi.
Lalu menghapus lini genteng dan mengganti dengan tegel menyebabkan
penurunan bersih sebesa $600 pada total margin kontribusi ($60.600-$60.000).

Ikhtisarnya sebagai berikut:

Uraian

Menerusk

Menghentikan

an

Perbedaan
Jumlah
jika meneruskan

Penjualan

1.450

1.186,0 a

164,0

Dikurang:

870

666,6 b

163

580

519,4

0,6

Biaya
Variabel
Margin
Kontribusi

a. $1,450 $150 - $5 - $64 + $100

b. $ 870 - $140 - $25 -$38,4 + $40

3. Keputusan Pesanan Khusus

Harga penawaran dapat berbeda untuk pelanggan dari pasar yang sama,
dan perusahaan sering kali mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan
pesanan khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani dengan cara
yang tidak seperti biasanya. Keputusan pesanan khusus berfokus pada
pertanyaan : apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak.
Pesanan-pesanan seperti ini sering menarik, khususnya ketika perusahaan
sedang beroperasi di bawah kapasitas produktif maksimumnya.
Misalkan sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada tingkat 80 persen
dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit
galon ukuran setengah. Perusahaan hanya memproduksi es krim premium. Total
biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit adalah
sebagai berikut (dalam ribuan dolar):

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan menawarkan pembelian 2 juta unit dengan harga $1,55 per unit.
Asalkan Distributor tersebut akan menggunakan label mereknya sendiri.
Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor
berhubungan langsung ke perusahaan, maka tidak ada komisi penjualan.
Sebagai manajer perusahaan es krim tersebut, apakah Anda akan menerima
pesanan

ini

atau

menolaknya?

Penawaran harga sebesar $1,55 ini berada di bawah harga jual normal
sebesar $2,00; kenyataannya, harga tersebut bahkan berada di bawah total

biaya per unit. Walaupun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin

menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur, dan pesanan
tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual
dengan harga normal. Selain itu, banyak dari biaya tersebut yang tidak relevan;
biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan diterima
atau

ditolak.
Apabila pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan

direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel kecuali untuk distribusi ($0,03) dan
komisi ($0,02) juga akan terjadi, yang menghasilkan biaya $1,45 per unit.
Manfaat bersihnya adalah $0,10 ($1,55 - $1,45) per unit. Analisis biaya relevan
dapat diikhtisarkan sebagai berikut:

Kita melihat bahwa untuk perusahaan ini, menerima pesanan khusus akan
menaikkan laba sebesar $200.000 ($0,10 x 2.000.000)

4. Keputusan Menjual Atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai
pada titik pemisahan. Pada titik tersebut, kedua produk dapat dibedakan. Sering
kali

produk

gabungan

dijual

pada

titik

pemisahan.

Kadangkala

lebih

menguntungkan memproses lebih lanjut suatu produk gabungan, setelah titik

pemisahan,

sebelum menjualnya.

Penentuan

apakah

akan

menjual

atau

memproses lebih lanjut merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat
oleh para manajer.
Contoh : Mineral tertentu mengandung tembaga dan emas, biji besih harus
diolah dan dihancurkan sebelum tembaga dan emas dipisah. Saat pemisahan ini
disebut titik pemisahan (Split of point). Biaya penambangan, penghancuran dan
pengolahan berlaku untuk ke dua produk. Appletime Corporation, spesialis usaha
penanaman apel.
Sepetak lahan menghasilkan 1 ton apel. Apel tsb harus disortir dan lain-lain.
Biaya prosesnya adalah $ 300 perton pertahun.
Apel disortir jadi jenis A, B dan C
Jenis A = 800 pon
Jenis B = 600 pon (dibungkus kantong)
Jenis C = 600 Pon (dibuat saus apel 16 ons)
Harga Jual per pon:
Jenis A

= $0,40 per pon

Jenis B = $ 1,3 perkantong

Jenis C

= $ 0,75 per kaleng.

Biaya pemrosesan $ 0,10 per pon apel

Output akhir = 500 kaleng.
Karena terdapat 600 pon aple jenis B pada titik pemisahan, apletime akan
menjual 120 kantorng ukuran 5 pon dengan harga perunit bersih $ 1,25 ($1,30$0,05). Sehingga total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150
(1,25 x120).

Jika apel diproses jadi isi pai apel, maka total pendapatan adalah pendapatan
adalah $450 (0,90 x 500).

Maka pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $300 ($450x$150).

Biaya tambahan adalah $120 (0,20 x 600 pon)

Karena pendapatan naik $ 300 dan biaya naik $120 maka manfaat bersih dari
pemrosesn lebih lanjut adalah $180

KEPUTUSANNYA:

APPLE TIME AKAN MEMPROSES APEL JENIS B MENJADI ISI PAI APEL.
Ikhtisarnya adalah:
Keterang

Memproses

an

lanjut

lebih

Menjual

Perbedaan
jumlah
jika

proses

lebih lanjut
Pendapata
n
Biaya
Pemrosesa

$450

$150

$300

120

120

$330

150

180

n
Total

Keputusan Bauran Produk

Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung
tingkat laba terkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan
memaksimalkan total laba. Karena biaya tetap akan sama pada semua bauran
yang mungkin, dank arena itu, tidak relevan bagi keputusan. Jadi, seorang
manajer perlu memilih alternative yang memaksimalkan total margin kontribusi.
Sayangnya, setiap perusahaan selalu menghadapi sumber daya dan
permintaan yang terbatas. Keterbatasan ini disebut kendala. Seorang manajer
harus memilih bauran optimal dengan berbagai kendala yang terdapat pada
perusahaan.
Sumber Daya Dengan Satu Kendala
Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah
penting. Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor
yang menentukan. Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per
jam mesin harus dipilih.

 Sumber Daya Dengan Banyak Kendala

Semua organisasi akan menghadapi banyak kendala : keterbatasan
bahan baku, keterbatasan input tenaga kerja keterbatasan permintaan akan
setiap produk, dan seterusnya. Solusi dari maslah bauran produk dengan banyak
kendala jauh lebih rumit dan mensyaratkan penggunaan teknik matematika
khusus yang dikenal sebagai pemograman linier.

Penetapan Harga

Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

Permintaan adalah salah satu sisi dari persamaan penetapan harga,
sementara penawaran adalah sisi lainnya. Karena pendapatan harus menutup
biaya perusahaan untuk menghasilkan laba, maka banyak perusahaan terlebih
dulu menetapkan biaya dalam menetukan harga. Mereka menghitung biaya
produk dan menambah laba yang diinginkan. Pendekatan ini tidak berbelit-belit.
Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup. Markup adalah
presentase yang dibebankan kepad biaya dasar; termasuk di antaranya adalah
laba yang diinginkan dan setiap biaya yang tidak termasuk dalam biaya dasar.
Keunggulan utama dari penetapan harga markup adalah bahwa markup standar
mudah digunakan.

Perhitungan Biaya Target Dan Penetapan Harga

Perhitungan biaya target adalah suatu metode penentuan biaya produk
atau jasa berdasarkan harga yang bersedia dibayarkan oleh pelanggan. Ini juga
sering disebut sebagai perhitungan biaya berdasarkan harga. Perhitungan biaya
target merupakan metode pengerjaan terbalik dari harga untuk menentukan
biaya.
Perhitungan biaya target melibatkan jauh lebih banyak kerja pendahuluan
daripada penetapan harga berdasarkan biaya. Perhitungan biaya target dapat
digunakan paling efektif pada tahap desain dan pengembangan siklus hidup
produk. Pada tahap tersebut, keunggulan produk serta biayanya masih cukup
mudah disesuaikan.

Aspek Hukum Dari Penetapan Harga

Pelanggan dan biaya merupakan penentu ekonomi yang penting pada

harga. Prinsip dasar di balik banyaknya peraturan tentang penetapan harga
adalah bahwa persaingan itu baik, dan harus didorong.
Penetapan harga predator. Praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari
biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan disebut
harga predator. Kunci aspek hukumnya adalah bahwa harga di bawah biaya
ditunjukan

untuk

menyingkirkan

pesaing.

Harga

predator

dalam

pasar

internasional disebut dumping, dan ini terjadi ketika perusahaan menjual

produknya di Negara lain dengan harga di bawah biaya.
Diskriminasi harga. Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda
kepada beberapa pelanggan atas produk-produk yang pada dasarnya sama.
Kuncinya adalah bahwa hanya produsen atau pemasoklah yang dijangkau oleh
undang-undang yang dinyatakan oleh Robinson-Patman Act. Hal yang terpenting,
Robinson-Patman Act memungkinkan diskriminasi harga pada kondisi tertentu :
(1) jika kondisi persaingan memang menuntut demikian, dan (2) jika biaya
memungkinkan harga yang lebih rendah.

Keadilan Dan Penetapan Harga

Eksploitasi harga dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan
pasar menghargai produknya sangat tinggi. Jika harga yang dikenakan hanya
untuk menutup biaya, maka eksploitasi harga tidak terjadi. Jadi perilaku yang
tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha mendapatkan
keuntungan secara tidak adil dari pelanggan.
Lampiran : Pemrograman Linier
Pemrograman linier adalah metode untuk mencari solusi optimal dari
berbagai

solusi

yang

layak.

Teori

pemrograman

linier

memperbolehkan

diabaikannya banyak solusi. Kecuali sejumlah solusi yang terbatas, semua solusi
dieliminasi oleh teori tersebut.
Semua kendala secara bersama-sama disebut sebagai seperangkat
kendala. Solusi yang layak adalah solusi yang memenuhi kendala yang terdapat
dalam model pemrograman linier. Kumpulan dari semua solusi yang layak ini
disebut seperangkat solusi yang layak. Solusi layak yang terbaik-solusi yang
memaksimalkan total margin kontribusi-disebut solusi optimal.
Empat langkah untuk pemecahan masalah secara grafis adalah :

1.

Buat grafik setiap kendala.

2.

Identifikasi seperangkat solusi yang layak.

3.

Identifikasi semua nilai titik sudut dalam seperangkat solusi yang layak.

4.

Pilih titik sudut yang menghasilkan nilai terbesar untuk fungsi tujuan.
Seperangkat atau bidang solusi yang layak adalah titik potong dari bidang

yang layak dari setiap kendala. Alogaritma yang disebut metode simpleks dapat
digunakan untuk memecahkan masalah pemrograman linier yang lebih besar.
Model pemrograman linier merupakan alat yang penting dalam pengambilan
keputusan

tentang

bauran

produk,

meskipun

model

ini

mensyaratkan

pengambilan keputusan manajerial independen yang sangat kecil. Keputusan

bauran produk dibuat oleh model pemrograman linier itu sendiri

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Managerial Accounting, Jakarta:

Selemba Empat