SINOPSIS

Toy World,Inc merupakan sebuah perusahaan manufaktur yang berjualan mainan untuk
anak-anak sejak tahun 1973. Sejak tahun 1976, perusahaan tersebut sudah mendapatkan hasil
yang menguntungkan. Pada akhir tahun 1993, pendapatan dan laba mendekati masing-masing $
8.000.000 dan $ 270.000. Dengan Jack McClintock sebagai presiden dan Hoffman sebagai
manajer produksi, dia telah menemukan strategi untuk menyesuaikan operasi untuk volatilitas
pasar mainan. Penjualan di pasar mainan musiman terus mencapai puncaknya pada bulan Agustus
sampai Desember, sementara sisanya relatif lebih konstan selama sisa bulan akhir dalam setahun.
Selama musim mainan sedang sepi perusahaan tersebut mengalami persediaan yang rendah,
pekerja yang terampil juga kurang dimanfaatkan, dan mesin-mesin untuk memproduksi mainan
dibiarkan menganggur begitu saja. Ketika musim sibuk akhirnya tiba, Toy World dipaksa untuk
mempekerjakan lebih banyak pekerja, membayar upah kerja lembur tambahan, dan beroperasi
pada kapasitas penuh. Dan Hoffman melihat inefisiensi dalam jadwal ini dan mengusulkan
rencana tingkat produksi yang akan menghilangkan upah lembur dan sepenuhnya memanfaatkan
pekerja terampil. Di bawah rencananya, mainan tersebut nantinya akan diproduksi secara merata
setiap bulan, sehingga tingkat persediaan untuk membangun di bulan-bulan menjelang liburan
tetap tersedia. Selain menggunakan uang tunai, perusahaan juga harus mengambil pinjaman
tambahan untuk mengimbangi tingkat persediaan yang tinggi. dalam sebuah industri yang
memiliki persyaratan modal yang relatif rendah, strategi Hoffman dapat meningkatkan
keseluruhan profitabilitas, tetapi membahayakan likuiditas perusahaan.
Pembuatan mainan plastik merupakan bisnis yang sangat kompetitif. Dimana industri ini
dihuni oleh sejumlah perusahaan besar, dengan biaya modal dan bakat manajemennya yang
benar-benar rendah. Sejak persyaratan modal yang tidak besar dan teknologi yang relatif
sederhana, itu mudah bagi pesaing baru untuk memasuki industri ini. Di sisi lain, desain dan
harga kompetisi benar-benar sengit, sehingga produk hidup yang singkat dan tingkat kegagalan
perusahaan yang relatif tinggi. Sebuah perusahaan itu kadang-kadang mampu mencuri pawai
pada kompetisi dengan merancang mainan baru yang popular. Item pada umumnya diperintahkan
untuk membuat margin yang sangat tinggi sampai pesaing mampu menawarkan produk serupa.
Misalnya, pengenalan dunia Toy dari aksi super hero pada tahun 1991 telah memberikan
kontribusi penting terhadap laba tahun itu. Pada tahun 1992, 11 pesaing memasarkan produk
yang serupa, kemudia harga dari pabrik dunia Toy anjlok. Dalam beberapa tahun terakhir,
tekanan kompetitif pada perusahaan-perusahaan yang lebih kecil juga telah mengintensifkan

karena masuknya mainan impor yang diproduksi oleh produsen mainan asing dengan biaya
tenaga kerja yang rendah.
-

Perkembangan Perusahaan
Toy world, Inc telah mengalami pertumbuhan yang relatif cepat sejak pendiriannya dan

menikmati operasi yang menguntungkan setiap tahun sejak tahun 1976. Penjualan sekitar $ 8 juta
di tahun 1993, dan pada kekuatan sejumlah produk baru yang menjanjikan, penjualan
diproyeksikan pada $ 10,0 juta untuk 1994. Laba bersih mencapai $ 270.000 pada tahun 1993 dan
diperkirakan mencapai $ 351.000 pada tahun 1994 di bawah musiman produksi. Biaya dari
barang yang dijual telah rata-rata 70% dari penjualan di masa lalu dan diharapkan untuk menjaga
Proporsi pada tahun 1994 di bawah produksi musiman. Sesuai dengan pengalaman perusahaan,
operasi biaya yang mungkin timbul secara merata di setiap bulan dari 1994 di bawah musiman
atau tingkat produksi yang baik.

Identifikasi Masalah
1. Yang pertama Toy world harus mengubah dari produksi musiman ke tingkat produksi
bulanan.
2. Yang kedua yang menjadi perhatian adalah pengaturan keuangan dengan bank.

Analysis
Perusahaan produksi telah dijadwalkan untuk mengakomodasi penjualan musiman. Manajer
produksi diusulkan untuk mengadopsi tingkat produksi untuk mengurangi biaya tenaga kerja.
Kelayakan dan manfaat dari mengadopsi tingkat produksi akan dipelajari secara rinci.
a) Pro dan Kontra Produksi Musiman, dibandingkan dengan tingkat produksi
- Keuntungan Produksi Musiman :
1. Persediaan yang rendah. Kapasitas dan penanganan biaya yang rendah
2. Mampu merespon perubahan pasar. Karena penjualan produk tertentu bervariasi dari tahun ke
tahun, sulit untuk meramalkan penjualan tepatnya, di bawah tingkat produksi.

- Kerugian Produksi Musiman

1. Keuntungan premi lembur berkurang
2. Ekspansi musiman dan kontraksi dari angkatan kerja mengakibatkan kesulitan merekrut dan
biaya tinggi yang terkait dengan pelatihan dan kontrol kualitas
3. Mesin menjadi sasaran penggunaan berat dan perubahan pengaturan sering selama waktu
puncak produksi.
b) Perbandingan dua metode produksi dari perspektif keuangan
Kami membangun sebuah model komprehensif untuk dua skenario (yaitu, produksi musiman dan
tingkat produksi) berdasarkan asumsi yang diberikan dalam kasus ini. Dari perspektif laba bersih,
dengan asumsi tingkat suku bunga pinjaman tetap sama, laba bersih pro forma untuk tahun 1994
di bawah tingkat produksi adalah $ 523.000, dibandingkan dengan $ 354.000 di bawah produksi
musiman, meningkat 48% !! Namun, analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa, di bawah tingkat
produksi, akan ada masalah serius dengan posisi kas, sebagai perusahaan menumpuk persediaan
besar di pertama 7 bulan yang tidak dijual. Oleh karena itu, perusahaan perlu meminjam
pinjaman jangka pendek dari bank untuk membiayai operasinya. Berikut adalah dua grafik
membandingkan saldo kas, bank yang mencatat tingkat yang luar biasa dan persediaan, di bawah
dua skenario produksi, secara pro forma, dengan asumsi tingkat kas minimal 200K.

Key B/S Items - Seasonal Production

Key B/S Items - Level Production

4,000 yang kita lihat, di bawah produksi

4,000
Seperti
musiman, kredit bank yang maksimum
3,500
3,500
diperlukan adalah
$ 1,79 MM, sementara di bawah
tingkat produksi, kredit bank yang maksimum
3,000

3,000

Amount (in '000 USD)

Amount (in '000 USD)

diperlukan adalah $ 3,70 MM. Ini adalah kesalahan serius, karena bank mungkin hanya bersedia
2,500

2,500

Cash
memperpanjang
batas kredit hingga $ 2,0 MM pada
tahun 1994
dan setiap advancer lebih dariCash
$
2,000
2,000
Inventory
Inventory
Notes payable, bank

Notes payable, bank

1,500
2,0 MM akan1,500dikenakan negosiasi lebih lanjut.
Jika perusahaan tidak mampu membiayai
1,000

1,000

500

500

Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Nov
Dec Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Time

Time

kesenjangan itu, tidak akan mampu mengadopsi tingkat produksi. Mari pertama mengasumsikan
bahwa setelah negosiasi, bank akan setuju untuk meningkatkan batas kredit tetapi akan dikenakan
biaya perusahaan tingkat bunga yang lebih tinggi untuk kredit lebih dari $ 2.0mm untuk
mengkompensasi risiko. Saya melakukan analisis sensitivitas untuk melihat bagaimana
peningkatan biaya pendanaan akan mempengaruhi laba bersih. Hasil disajikan dibawah ini, yang
menunjukkan bahwa keuntungan masih akan relatif tinggi bahkan di bawah beban bunga sangat
tinggi untuk kredit tambahan di bawah tingkat produksi.
Sensitivity Analysis - Net Profit under level production

Net Profit (in '000 USD)

600

500
Profit under level
production
Profit under seasonal
production
400

300
5%

10%

15%

20%

25%

Interest Rate on Borrowings in excess of 2 MM

Sedangkan analisis keuangan menunjukkan bahwa tingkat produksi lebih besar daripada
produksi musiman dari perspektif laba bersih, kita harus sangat menyadari fakta bahwa model
didasarkan pada asumsi bahwa penjualan perusahaan akan mengalahkan perkiraan dan
perusahaan akan dapat membiayai modal kerja kekurangan. Jika salah satu dari dua asumsi ini
tidak berhasil, tingkat produksi akan menyebabkan kebangkrutan.

Teori yang berkaitan (Operational Planning)

Perencanaan operasional umumnya merupakan turunan/terjemahan dari tujuan umum perusahaan
dalam rentang waktu tertentu (selama satu tahun umpamanya) berikut rencana stragtegis yang
sudah ditetapkan oleh manajemen. Walau demikian perencanaan operasional dapat juga
digunakan oleh individu untuk keperluan pribadinya, bahkan dianjurkan agar pekerjaannya
terarah dan terorganisir dengan baik.
Perencanaan operasional adalah perencanaan yang memusatkan perhatiannya pada operasi
sekarang (jangka pendek) dan terutama berkenaan dengan tujuan mencapai efisiensi.
Perencanaan operasional merupakan kebutuhan apa saja yang harus dilakukan untuk
mengimplementasikan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan strategi tersebut. Lingkup
perencanaan ini lebih sempit dibandingkan dengan perencanaan strategi.
Rencana operasional (Renop) sekolah merupakan rencana implementasi Rencana stratejik
sekolah dalam kurun waktu satu tahun. Renop sering juga disebut Rencana tahunan. Renop berisi
langkah-langkah operasional yang akan ditempuh selama satu tahun oleh sekolah, unit-unit, dan
atau individu-individu staf dalam rangka mencapai tujuan operasional. Tujuan operasional
merupakan jabaran dan tahapan-tahapan untuk mencapai tujuan stratejik.
Rencana operasional disusun oleh unit-unit atau individu staf yang ada dalam struktur organisasi
sekolah dan mengacu pada program yang relevan dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing.
Contoh dari rencana operasional antara lain: pengembangan kegiatan kurikuler, pengembangan
kegiatan kesiswaan, peningkatan kerjasama dengan masyarakat, dan sebagainya. Rencana
operasional berfungsi sebagai alat yang digunakan oleh masing-masing unit penyusunnya
sebagai:
(1) penjamin bahwa program pengembangan akan terealisasi dalam kegiatan operasional sekolah
sehari-hari,
(2) pedoman pelaksanaan kegiatan semesteran, bulanan, mingguan, dan harian, dan
(3) justifikasi rinci penyusunan Rencana Anggaran dan Belanja tahunan.
Perencanaan operasional yang khas :
1. Perencanaan produksi (Production Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan metode dan
teknologi yang dibutuhkan dalam pekerjaan.
2. Perencanaan keuangan (Financial Plans): Perencanaan yang berhubungan dengan dana yang
dibutuhkan untuk aktivitas operasional

3. Perencanaan Fasilitas (Facilites Plans): Perencanaan yang berhubungan dengan

fasilitas&layout pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung tugas.
4. Perencanaan pemasaran (Marketing Plans): Berhubungan dengan keperluan penjualan dan
distribusi barang/jasa.
5. Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Plans): berhubungan dengan rekruitmen,
penyeleksian dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.
Perencanaan strategi bertugas mendefinisikan tujuan ideal dan tujuan yang bisa dilaksanakan.
Sementara itu perencanaan operasional bertugas menerjemahkan kedua macam tujuan tadi
bersama kebijakannya kedalam metode, prosedur, dan koordinasi agar tujuan-tujuan tadi dapat
direalisasi. Itulah sebabnya mengapa cunningham dalam pidarta mengatakan perencanaan
operasional doing things right, dalam perencanaan operasional kita dituntut melakukan sesuatu
dengan benar berbeda dengan perencanaan strategi yang menuntut kita untuk melakukan hal yang
benar. Mengerjakan sesuatu dengan benar berkaitan dengan pelaksanaan, performan yang ingin
dicapai dan hasil. Perencanaan operasional hanya melakukan perintah perencanaan strategi, ia
hanya berusaha agar cita-cita dari perencanaan strategi bisa tercapai.
Langkah-langkah perencanaan operasional
Menurut Morphet dalam Made pidarta (2005:101) prosedur yang harus diperhatikan dalam
membuat perencanaan operasional:
1. Mengumpulkan informasi dan analisa data
2. Menyelesaikan perubahan dalam bentuk kebutuhan
3. Mengidentifikasi tujuan dan prioritas
4. Membentuk alternatif-alternatif penyelesaian
5. Mengimplementasi, menilai dan memodifikasi
Dalam melakukan perencanaan operasional maka diperlukan langkah-langkah tertentu. Langkahlangkah tersebut merupakan prosedur yang harus diikuti dalam setiap melakukan perencanaan,
sebab tanpa prosedur tersebut maka kurang sempurna perencanaan tersebut. Langkah-langkah itu
adalah sebagai berikut :
a. Langkah 1: Menetapkan tujuan. Sering sebuah organisasi mempunyai banyak tujuan, maka
harus memilih diantara banyak tujuan tersebut, tujuan dapat dirumuskan sesuai dengan maksud
misi dan sasaran yang dikehendaki. Tentu dengan mempertimbangkan sumber daya yang

dimiliki, tujuan yang besar akan sukar dapat dicapai dengan sumber daya yang sangat terbatas,
maka harus menetapkan tujuan yang terbaik bagi organisasi.
b. Langkah 2: Memahami atau merumuskan keadaan saat ini. Rencana adalah menyangkut
kegiatan dimasa yang akan datang, apa yang dapat dilakukan dimasa yang akan datang sangat
ditentukan pula keadaan atau posisi organisasi pada saat ini. Oleh karena itu organisasi harus
mengetahui, memahami dan kemudian merumuskan posisinya saat ini. Untuk keperluan itu
diperlukan data dan informasi yang relevan dengan tujuan organisasi.
c. Langkah 3: Mengidentifikasikan Kemudahan dan Hambatan. Organisasi harus melakukan
identifikasi dan inventarisasi faktor-faktor kemudahan dan hambatan dalam usaha pencapaian
tujuan. Dengan mengetahui kemudahan-kemudahan, organisasi akan dapat memanfaat-kannya
peluang tersebut sebaik-baiknya. Sebaliknya dengan mengetahui kemungkinan hambatan, maka
organisasi

sedini

mungkin

sudah

mempersiapkan

untuk

menanggulanginya

atau

mengantisipasinya yang akan dirumuskan dan kemudian dirumuskan pada berbagai kegiatan
untuk mencapai tujuan.
Menurut Louis A. Allen perencanaan terdiri dari kegiatan-kegiatan :
a) Meramalkan, memperkirakan waktu yang akan datang.
b) Menetapkan maksud tujuan (objects) sebagai: hasil akhir yang diharapkan: menentukan
tujuan atau sasaran (goals/target).
c) Mengarahkan (programming), menetapkan urutan dari kegiatan-kegiatan yang diperlukan:
langkah-langkah yang akan diambil menurut prioritas pelaksananya.
d) Menyusun tata waktu (schedulling), menetapkan urutan waktu yang tepat agar tindakan yang
dilakukan dapat berhasil baik.
e) Menyusun anggaran belanja (budgeting), yaitu mengalokasikan sumber-sumber yang
tersedia, dinyatakan dalam istilah-istilah keuangan.
f) Memperkembangkan prosedur-prosedur, membuat standar

Komponen-komponen rencana operasional

Komponen-komponen Renop sebenarnya tidak jauh berbeda dengan Program Pengembangan
yang dirumuskan dalam dokumen Renstra. Perbedaan pokok antara keduanya terletak pada kurun
waktu kegiatan dan rincian dari masing-masing komponen itu. Komponen-komponen Renop
meliputi:

1. Latar Belakang dan Rasional adalah alasan atau argumentasi yang mendasari kegiatan yang
diusulkan. Beberapa hal yang perlu diuraikan dalam bagian ini meliputi:
a. Penjelasan mengenai akar permasalahan yang telah berhasil diidentifikasi pada telaah diri saat
menyusun Renstra, yang akan diselesaikan dengan melaksanakan Renop ini. Masalah tersebut
harus dijelaskan sedemikian rupa, sehingga tergambar permasalahan tersebut secara utuh dan
menyeluruh (termasuk cakupannya, berat/ringannya, faktor-faktor yg berpengaruh pada
permsalahan tersebut).
b. Kebijakan dan tujuan yang dirumuskan dalam Rencana Tindak dalam dokumen Renstra
c. Apabila Renop yang disusun untuk tahun kedua dan seterusnya dari siklus implementasi
Renstra, dalam latar belakang juga perlu dikemukakan:
1) capaian-capaian tujuan jangka panjang yang telah diperoleh pada tahun-tahun sebelumnya
2) Masalah dan kendala yang dihadapi yang belum terselesaikan pada tahun sebelumnya.
3) Praktik-praktik baik (good practices) yang diperoleh pada tahun sebelumnya dan perlu
dipertahankan pada Renop yang sedang disusun
d. Argumentasi (alasan) tentang mengapa uraian Renop yang akan dilaksanakan adalah pilihan
yang paling tepat untuk menyelesaikan akar permasalahan tersebut diatas. Argumen/alasan
tersebut dapat didasarkan pada pembenahan faktor-faktor yang berpengaruh pada akar
permasalahan tersebut atau dapat berdasarkan teori ilmiah dan pengalaman dalam menghadapi
akar permasalahan tersebut.
2. Sasaran adalah hasil yang akan peroleh pada akhir kegiatan operasional. Sasaran adalah
penggambaran hal yang ingin diwujudkan melalui tindakan-tindakan yang diambil sekolah guna
mencapai tujuan (target terukur). Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh
sekolah atau unit yang ada di sekolah dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur, dalam kurun
waktu satu tahun.
Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran, yaitu ukuran tingkat keberhasilan pencapaian
sasaran untuk diwujudkan pada tahun bersangkutan. Setiap sasaran disertai target masing-masing.
Sasaran diupayakan untuk dapat dicapai dalam kurun waktu tertentu/tahunan secara
berkesinambungan sejalan dengan tujuan yang ditetapkan.

Solusi dan Rekomendasi

Meskipun profitabilitas masa lalu sukses, analisis kami menunjukkan bahwa Toy Dunia, Inc bisa
mendapatkan keuntungan yang besar dari restrukturisasi operasional. Menyesuaikan model bisnis
mereka untuk melaksanakan rencana produksi tingkat pada tahun 1994 sebagai lawan produksi
musiman masa lalu akan menghasilkan dampak positif pada profitabilitas perusahaan. Namun,
untuk menerapkan perubahan ini, Toy Dunia, Inc akan membutuhkan perpanjangan garis kredit
mereka. Selanjutnya, analisis sensitivitas kami menunjukkan pentingnya memiliki keyakinan
yang kuat dalam kemampuan proyeksi manajemen. Jika perusahaan percaya bahwa proyeksi
mereka akan cukup akurat untuk menghindari off persediaan tulis signifikan, dan dapat
memperoleh persetujuan untuk perpanjangan di jalur kredit, transisi ke rencana produksi tingkat
akan sangat meningkatkan profitabilitas dan efisiensi operasional.
a) Financing (Pembiayaan)
Seperti dibahas di atas, perusahaan akan perlu untuk membiayai sebanyak $ 3,7 MM kredit
modal kerja jika mengadopsi tingkat produksi, sementara bank mungkin hanya bersedia untuk
meminjamkan $ 2.0mm. Solusi yang mungkin adalah:
1. Meningkatkan ekuitas lebih (umum atau saham preferen)
2. Menerbitkan lebih banyak obligasi / obligasi konversi
3. Renegosiasi dengan bank
4. Membiayai akun piutang dengan memberikan sebagian kecil dari mereka. (Ini akan hanya
sebagian mengurangi masalah)
5. Membujuk pelanggan (kebanyakan toko) untuk membeli sebelumnya, dengan memberikan
beberapa insentif. Dengan cara ini, tingkat persediaan akan turun dan dengan demikian
mengurangi kebutuhan pembiayaan.
b) Forecasting Ability (Kemampuan Peramalan)
Seperti dibahas di atas, tingkat produksi akan memerlukan perkiraan yang tepat dari penjualan
tahun 1994. Perusahaan ini mungkin membandingkan perkiraan dan volume penjualan aktual
melalui 1991-1993 untuk melihat apakah perusahaan memiliki kemampuan prediksi yang baik.
Jika perusahaan selalu merindukan diperkirakan oleh sejumlah besar, itu harus sangat berhati-hati
dalam mengadopsi tingkat produksi.

c) Sebuah hibrida tingkat produksi dan produksi musiman

Mungkin ada titik antara produksi musiman dan tingkat sementara perusahaan akan mampu
menyeimbangkan pro dan kontra dari kedua metode produksi dan mencapai hasil yang lebih baik
dalam tingkat risiko yang dapat diterima. Namun, perhitungan lebih lanjut diperlukan.

Referensi
Desiwidiasari, 2011. Teori perencanaan pendidikan. (online)
Made Pidarta, 2005. Perencanaan pendidikan partisipatori dengan pendekatan sistem, Jakarta:
PT.Rineka Cipta.