STUDI KASUS ANCOL

A. Analysis SWOT
Strengths :
1. Lokasinya strategis.
2. Banyaknya properties dan wahana didalamnya.
3. Tempanya menarik dan bagus untuk rekreasi.
4. Memiliki 28 wahana / gelanggang hiburan.
5. Wahana baru yaitu Ice World.
6. Terdapat cafe dan resto.
7. Mempunyai Bandar Jakarta sebagai pusat jajanan makanan.
8. Ada akses stasiun kereta api atau kereta wisata Ancol dari Bogor, Depok, Bekasi, Serpong
dan Tangerang menuju Ancol.
Weaknesses
1. Harga tiket yang hanya bisa dijangkau oleh kalangan menengah keatas.
2. Lemah dalam pengembangan emotional branding yang terus menerus membuat orang rindu
datang kesana.
3.

Tinkat keamanan dan kebersihan yang rendah di Ancol, sehingga kurang mendukung
kampanye Pariwisata.

4.
Opportunities
1. Membiakkan Ancol kebeberapa daerah seperti Bali, Yogyakarta dan Kalimantan Timur.
2. Masih terdapat lahan kosong di sekitar Ancol sekitar 200 ha untuk mengembangkan Ancol
atau menambah properties dan fasilitas di dalamnya.
3. Ada investor luar negeri yang terlibat.
Threats
1. Adanya tempat rekreasi lain di Asia Tenggara yang menjadi tujuan wisata seperti : Genting
Island, Malaysia dan Sentosa Island serta Singapura.
2. Banyaknya tempat rekreasi diluar Jakarta seperti di Bali, Yogyakarta, Bandung dan lain-lain
yang menjadi tujuan wisata.
3. Pasar jakarta yang mulai jenuh.
4. Jakarta masih belum menjadi tujuan utama wisata.

 visi dan misi Ancol yakni harus menjadi perusahaan pengembangn kawasan wisata serta
properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara
B.
1.
a.
b.
1.
2.
3.
c.

Lingkungan Eksternal
I. Lingkungan Umum
Ekonomi :
Salah satu objek wisata di Indonesia yang terletak di ibukota negara RI.
Komposisi kepemilikan saham:
Pemerintahan Daerah DKI = 68%
Pembangunan Jaya Ancol Tbk. = 17%
Masyarakat = 15%
Kinerja keuangan Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) periode 2005: Total Pendapatan yang
dibukukan + Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal dari sektor properti (30%),
karcis Dunia Fantasi (20%), tiket pintu gerbang (20%), dan sisanya wahana lain di dalam

kawasan Ancol (30%).

d. Pengeluaran keuangan selama tahun 2005 + Rp 440 miliar dengan perincian investasi dua
wahana + Rp 300 miliar, biaya operasional dan bayar karyawan + Rp 110 miliar, dan biaya
lain-lain + Rp 30 miliar.
2. Sosial: Lingkungan objek berada terdiri atas orang-orang dengan berbagai kultural, berbagai
strata pendidikan dan beraneka ragam kondisi etnis yang majemuk.
3. Politik dan Hukum: Secara legal perusahaan berada di wilayah ibukota DKI Jakarta dan
4.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

bekerja sama dalam hal kepemilikan saham dengan Pemerintah Daerah DKI Jakarta.
Teknologi:
Memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan
Ice World sebagai wahana seakan-akan berada di Kutub Utara &Ice Skating
The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudera
Wahana 1001 malam sebagai revitalisasi pertujukan lumba-lumba
Athlantic Water Adventures sebagai revitalisasi gelanggang renang
Wahana Dunia Fantasi (Dufan)
Jimbaran Caf & Resto
Reklamasi pantai seluas 350 ha
Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung

5. Demografi:
a. Pasar Jakarta telah maksimal pada titik 10-12 juta orang
b. Distribusi geografis dengan meluncurkan program Kereta Wisata Ancol sehingga
memudahkan warga sekitar Jakarta dari Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi menuju Ancol.
c.
Lahan untuk dikembangkan terbatas tinggal 200 ha dari luas lahan
550 ha yang dikuasai.
II.
Lingkungan Industri
1. Ancaman masuknya pendatang baru
a. Water Boom di Lippo Karawaci dan Lippo Cikarang (Groupnya Lippo)

b. Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang

c. Taman Ria Remaja, Senayan Jakarta
d. Eldorado Cibubur, Bogor
2.
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada

Sentosa Island di Singapura
Genting Island di Malaysia
Disneyland di Hong Kong
Disneyland di Tokyo
Disneysea di Tokyo
Seaword Gold Coast di Australia

3.
a.
b.
c.
d.
e.

Tekanan dari Produk Pengganti

Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta (wisata budaya)
Taman Safari, Cisarua Bogor (wisata fauna)
Taman Mekar Sari, Bogor (wisata flora)
Kebun Binatang Ragunan, Pasar Minggu (wisata fauna)
Kebun Raya Bogor (wisata flora)

4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)

a. Harga tiket masuk ke Ancol masih dianggap kelewat tinggi
b. Harga karcis masuk ke Dunia Fantasi (Dufan) yang masih dianggap mahal
5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Tidak terdapat keterangan pada diskripsi tugas yang diberikan.

C. Lingkungan Internal
1. Sumber Daya (Resources)
a.

Tangible: Kinerja keuangan PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) tahun 2005 yang
memiliki pendapatan + Rp 650 miliar serta pengeluaran keuangan selama tahun 2005 sebesar
+ Rp 440 miliar.

b. Intangible: PJA melakukan berbagai inovasi serta melakukan pengembangan teknologi antara
lain: 28 wahana/gelanggang hiburan, Ice World, Ice Skating, The Lost Kingdom, Wahana
1001 malam, Athlantic Water Adventures, Dunia Fantasi (Dufan), Jimbaran Caf & Resto,
Reklamasi pantai seluas 350 ha, Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing
Putri Duyung.
c.

Sumber Daya Manusia (Human Resources) : Karyawan Ancol berjumlah 1150 orang yang
bekerja dengan tenaga dimana perlu diubah pola pikirnya bekerja dengan hati. Faktor-faktor
keamanan dan kebersihan yang masih relatif minim.

2. Kapabilitas (Capability)
a. Pendekatan Fungsional Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok milestone yang
dilakukan: Strategi yang terkait dengan keuangan, bisnis, sumber daya manusia (SDM),
pengembangan SDM itu sendiri. Kemudian dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA lemah
pada pengembangan emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good awarness.
b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Berdasarkan hasil evaluasi masih ditemukan 130
milestones, yang artinya masih ada 130 pekerjaan lain yang harus diselesaikan oleh seluruh
karyawan.
3. Kompetensi Inti (Core Competence) Kompetensi inti yang dapat diandalkan Ancol adalah
sebagai edutainment centre, sehingga diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol
Spectacular.
Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi inti
Ancol sebagai berikut :
1.

Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam
pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk memberikan
alternatif tujuan wisata baru. PJA juga melakukan reposisi Pasar Seni Ancol menjadi
laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang edukasi, apresiasi,
implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari dan seni
musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan dilakukan
pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang dimana di sekeliling
arena bakal ada mal dan kafe.
Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses

potensial kepada berbagai macam pasar.

2. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang
diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan membuat panorama alam
dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya di
Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin
menikmati panorama alam di pantai.
Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan
kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing mengalami
kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik di mata pesaing,
namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di Ancol + 550 ha serta

modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing tidak mudah untuk meniru
kompetensi inti Ancol.
Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit ditiru oleh
pesaing.
Penilaian

tentang

Kesinambungan

(sustainability)

Kompetensi

Inti

Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria,
yakni:
1.

Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol
menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke
depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik
dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah
sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular.
Untuk meminimalkan ancaman eksternal perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan

2.

kebersihan, keamanan serta keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan.
Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities). Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol
Jakarta Bay City tidak memiliki banyak pesaing baik saat ini maupun masa yang datang
karena dibutuhkan modal yang besar serta lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya

a.

yang sangat strategis di Jakarta sebagai ibukota negara RI.

Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities)
Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru atau dibuat imitasinya
secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena telah ada juga beberapa kawasan
wisata dan hiburan di belahan negara lain seperti Genting Malaysia, Sentosa Island
Singapore, serta Disneyland di California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman, Swiss, Italia,

Spanyol, Denmark, Tokyo, Hong Kong.

b. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities) Pada aspek ini,
terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti dalam skala besar oleh
pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan luasnya lahan. Namun untuk
skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata dan hiburan yang dapat menggantikannya
untuk menyerap pelanggan di masing-masing wilayah tersebut seperti Water Boom di
kawasan Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado Cibubur,
Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang.
D.

KESIMPULAN

Dari pembahasan dan analisa kasus terhadap lingkungan internal dan eksternal PT
Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) sebagai pengelola Ancol Jakarta Bay City dapat
diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Dari analisis lingkungan internal diperoleh hasil bahwa perusahaan PT Pembangunan Jakarta
Ancol (PJA) memiliki posisi internal yang kuat.
2. Dari analisis lingkungan eksternal diperoleh hasil bahwa PT Pembangunan Jakarta Ancol
(PJA) telah mengimplementasikan strategi yang secara efektif memanfaatkan peluang dan
meminimalkan ancaman atau hambatan.
3. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial
4.

kepada berbagai macam pasar.

Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi

signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.

5. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang sangat sulit ditiru oleh pesaing.
Penggunaan RBVrelevan terhadap masalah yang dihadapi oleh Ancol karena :
RBV membahas mengenai sumber daya dan kemampuan internal perusahaan serta
hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis. Selain itu, RBV menjelaskan
bagaimana sumber daya perusahaan mempengaruhi hasil dan proses yang kompetitif secara
eksternal. Tambahan dari RBV adalah faktor persaingan perusahaan dan peranan dari sumber
daya internal pada perusahaan dalam menentukan hasil yang kompetitif.
RBV merupakan teori yang berakar dalam perekonomian, selain itu, RBV berorientasi pada
isi dan formulasi strategi. Menurut RBV, strategi dilakukan dengan mengalokasikan sumber
daya kepada kebutuhan pasar pada saat kemampuan perusahaan pesaing tidak mencukupi
sehingga akan memberikan hasil yang efektif bagi perusahaan. Sumber daya dan kemampuan
perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat bisnis. Dan sumber daya
bernilai yang dapat mempengaruhi berbagai usaha yang dilakukan perusahaan merupakan hal
yang penting dalam strategi tingkat korporasi (Montgomery, 1997) . Perusahaan berperan
untuk menjaga agar tidak ditiru atau teralih ke pesaing.
Caranya adalah sebagai berikut
1. Identifikasi dan pelajari sumber daya yang kritis bagi perusahaan
2. Tentukan kemampuan (suatu kumpulan dari sumber daya untuk secara bersama dipakai
untuk menyelesaikan sebuah tugas)
3. Tentukan keunggulan kompetitif (kemampuan perusahaan untuk mengungguli saingannya)
4. Tentukan daerah dalam industri (atau industri lain) dimana perusahaan dapat memanfaatkan
kekuatannya untuk mengambil peluang yang ada
5. Formulasi strategi dan implementasi untuk mendapatkan keuntungan.
STRATEGI JANGKA PENDEK DAN PANJANG
A. STRATEGI JANGKA PENDEK

 Strategi Penentuan Harga Diskon / Potongan Harga

1. Memberikan potongan harga tiket masuk untuk keluarga saat liburan sekolah, idul fitri, dan
akhir tahun.
2. Memberikan diskon 30% kepada pengunjung yang berulang tahun di hari senin s/d jumat.

1.

Strategi peningkatan mutu pelayanan

Meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan volume pengunjung yaitu dengan
pemberian tambahan pelayanan (memberikan foto dan cetak gratis disalah satu wahana)

B. STRATEGI JANGKA PANJANG

Pakar bisnis dari Jerman yang bernama Schermerhon mengemukakan ada 4 jenis strategi
bersaing yang sering digunakan perusahaan diantaranya :

Prospector
Perusahaan yang menggunkan strategi ini yang mengutamakan pada keberhasilan organisasi
dalam berinovasi selalu menciptakan produk baru dan kesempatan pasar yang baru. Kekuatan
strategi ini ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk dapat melihat kondisi,tren, dan
situasi lingkungan bisnis yang selalu berubah-ubah dan juga kemampuannya dalam
menciptakan produk dan jasa baru yang dapat mengimbangi perubahan lingkungan yang
dinamis tersebut. Perusahaan yang menganut strategi prospector selalu akan berinovasi,
berkembang dan melakukan penelitian produk dan jasa baru yang dapat diciptakan untuk
mengikuti perubahan lingkungan.

Pengembangan Produk (Product Development) Kotler dan Armstrong (1996) mengatakan

bahwa pengembangan produk adalah strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan
menawarkan produk baru atau yang dimodifikasi ke segmen pasar yang sekarang. Contoh
pengembangan Indoor Dunia Fantasi (ex Ramashinta Dufan) merupakan wahana yang terdiri
dari Flume Ride 3D Immersion Tunnel, Heger Tower, Kids Play Structure yang dilaunching
pada Juni 2014 nanti.

Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan
konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut
diversifikasi konsentrik. Contoh Ancol juga akan membangun hotel bintang 4 dengan 310
kamar, dengan nama New Hotel Putri Duyung yang lokasinya dipingir laut, serta dikelola
jaringan hotel internasional (Marriott), yang diharapkan selesai pada 2014. Proyek lainnya

yang sedang dikerjakan seperti, Dufan Lifestyle Center, Dufan Ocean, Dufan Ocean Theme
Park.