Berbagi Alternatif Strategi Bisnis
Berbagi Alternatif Strategi Bisnis
STRATEGIC MANAGEMENT
DEPARTEMENT OF ACCOUNTING
ECONOMIC AND BUSSINES FACULTY
HASANUDDIN UNIVERSITY
MAKASSAR
2016
BERBAGI ALTERNATIF STRATEGI BISNIS
Tidak semua alternatif strategi dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak
tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan.
Sehingga serangkaian alternatif strategi harus dikelola dan dikembangkan. Dalam
mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan
khususnya perumusan visi dan misi, analisis internal, dan analisis eksternal. Mereka harus
memiliki informasi yang membantu para partisipan mengkritalisasi di dalam benak mereka
berbagai strategi yang bermanfaat bagi perusahaan. Strategi-strategi yang diajukan harus
dipertimbangan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi
tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Setelah diidentifikasi disampaikan dan
dimengerti, kemudian diberikan peringkat berdasarkan daya tarik dengan simbol 1= jangan
diterapkan, 2= mungkin diterapkan, 3= sebaiknya diterapkan, dan 4=harus diterapkan. Proses
ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran
seluruh anggota kelompok.
Dalam tahap ini terdiri dari 3 matriks yaitu Matriks Evaluasi faktor Eksternal, Matrik Profil,
dan Matrik Evaluasi Faktor Internal. Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks ini menjadi
input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input
mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses
perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut
signifikansi relatif faktor-faktor iternal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara
lebih efektif menciptakaan serta mengevaluasi strategi alternatif.
Terdiri dari 5 matriks yaitu Matriks SWOT, SPACE, BCG, Internal-Eksternal, dan Strategi
Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Hubungan antara eksternal dan internal lebih kompleks dan proses pencocokannya
membutuhkan penelahaan mendalam setiap strategi yang tercipta.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
I. Questin Marks, memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka
bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi.
II. Starts. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri yang tinggi harus memperoleh posisi dominan mereka.
III. Cash Cows. Memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaingan di industri
dengan tingkat pertumbuhan yang rendah.
IV. Dogs, organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing
dalam insudtri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh.
Ekuifinalitas
Memuaskan
Generalisasi
Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
Menyediakan akses pilitis pada isu-isu yang penting
Dewan direksi adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk
mengawasi dan memandu manajemen serta yang memperjuangkan kepentingan para
pemegang saham. Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut tata kelola. Dewan
direksi kebanyakan terdiri atas orang luar yang menjadi semakin terlibat di dalam manajemen
strategi organisasi. Business week menyediakan prinsip-prinsip tata kelola sebagai berikut :
Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau
mantan eksekutif perusahaan
Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
Komisi audit, komisis kompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas
para direktur luar
Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan di luar
opsi saham
Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam
bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO
perusahaan yang setara ukurannya.
Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat
kursi direksi dan mereke yang telah pensiun menduduki palinh banyak tujuh
kursi direksi
Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75% dari seluruh rapat.
Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen da mengevaluasi
kinerja mereka setiap tahun.
Komisi audit bertemu setidaknya empat kali setahun
Dewan direksi harus hemat dalam menngaji ekslusif, tekun, dan tanggap
CEO tidak merangkan menjadi ketua dewan direksi
Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan infromasi untuk
memilih serta mengganti anggota dewan direksi
Opsi saham dipandang sebagai beban perusahaan
Tidak ada jabatan direktur rangkap.