Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.

id 2014

TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

Analisis Manajemen Perusahaan

RUMAH SAKIT SILOAM HOSPITALS

Disusun Oleh :

SEFTY ANJANI (01211149)

MAHASISWA FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN TAHUN 2014

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

BAB I

LATAR BELAKANG

Siloam Hospitals adalah devisi group property terbesar di vertilisivikasi Indonesia, PT.
Lippo Karawaci,Tbk. dan terdiri 4 rumah sakit standart internasional 3 yang berlokasi terbesar di
Jakarta dan 1 di Surabaya di pesisir Jawa Timur. Siloam Hospitals beroperasi 24 jam sehari dan
menyediakan fasilitas kecelakaan dan darurat Ambulans yang sangat terlatih dan staff medis
yang berpengalaman di setiap department.

Kelompok ini terdiri dari rumah sakit standart internasional :

1. Siloam Hospitals Lippo Village (SHLV) Jakarta

2. Siloam Hospitals Kebon Jeruk (SHKJ) Jakarta

3. Siloam Hospitals Lippo Karawaci (SHLK) Jakarta

4. Siloam Hospitals Surabaya (SHSB) Surabaya

Semanggi Specialist Clinic ini adalah fasilitas rawat jalan khusus yang terletak di Jakarat
Pusat dan tambahan terbaru untuk portfolio kesehatan.

Siloam Hospitals Lippo Village (SHLV) Jakarta adalah rumah sakit Pertama yang
mendapatkan akreditasi Internasional dari Amerika Serikat.

Klompok ini kuat dalam berinvestasi dan terus meningkatkan pengetahuan dan
pengalaman staffnya serta mempertahankan teknis di pasar. Melalui investasi modsl manusia,
dan peralatan teknologi yang terdepan. Siloam Hospitals selalu meningkatkan kualitas dan
jangkauan layanan yang diberikan kepada pasien. Hal ini makin memperkuat reputasinya sebagai
rumah sakit pilihan di wilayah Asia. Pada bulan desember 2007, Siloam Hospitals menjadi yang
pertama di Indonesia yang memiliki Siemens Dual Source CT Scanner (DSCT) di rumah sakit di
Lippo Karawaci dan Kebun Jeruk DSCT dan teknologi CT paling canggih d dunia.

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

Sebagai bagian dari komitmennya untuk menyediakan layanan kualitas kesehatan

tertinggi. Siloam Hospitals telah membentuk Pusat Exellence medis internasional di setiap rumah
sakit. Sekali lagi, strategi ini membedakan Siloam Hospitals dengan rumah-rumah sakit lain
melalui keunggulan dalam perawatan medis, teknologi yang mutakir dan pengalaman pasien
yang superior. Dokter specialist dan perawat yang ahli. Dan berkualitas merawat pasien yang
terampil.

Sejarah singkat tentang berdirinya Siloam Hospitals sbb :

1. Didirikan tahun 1996, melalui usaha bersama PT. LippoLang Development Tbk dan
Pengembangan Gleneagles Singapura berdasarkan Healthcare LTD.
2. Bulan September tahun 2000, Perusahaan melakukan pengabungan usaha dengan PT.
Baligraha Medikatama, tbk

3. Tahun 2001 mencapai ISO akreditasi untuk Lippo Karawaci dan Graha Medika
(sekarang menjadi Siloam Hospitals Kebun Jeruk)

4. Tahun 2002 membuka Siloam Hospitals Lippo Cikarang.

5. Tahun 2002 mengakuisisi rumah sakit swasta tertua di Surabaya, Rumah sakit Budi
Mulia sekarang Siloam Hospitals Surabaya.

6. Pada bulan Juli Tahun 2004 perusahaan ini bergabung dengan Lippo Karawaci, Tbk

7. Tahun 2005 membuka khusus rawat jalan di Jakarta pusat Klinik Specialis Semanggi
di mall Plaza Semanggi.

8. Tahun 2006 memperkenalkan identitas merk tunggal di semua rumah sakit Siloam
Hospitals.

9. Bulan September Tahun 2007 SHLV menjadi rumah sakit pertama yang diberi
akreditasi Joint Commision International oleh America Serikat.

10. Bulan Desember Tahun 2007 SHLV & SHLK memperkenalkan Dual Source CT
Siemens yang tercanggih di Indonesia.

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

11. Bulan Desember tahun 2007 Siloam Hospitals Surabaya memiliki generasi terbaru
Philips 1,5 T MRI & MSCT 64 Slice.

STRATEGI PERUSAHAAN

Salah satu strategi perusahaan yang paling vital yaitu strategi pertumbuhan, yang berarti
berkaitan erat dengan langkah yang ditempuh oleh perusahaan untuk melakukan pertumbuhan
dan berkembang. Di dalam strategipertumbuhan dibagi menjadi lima bagian, yaitu:

1. Strategi Konsentrasi

Kegiatan perusahaan untuk melakukan peningkatan produk yang di hasilkan.

2. Strategi Perluasan Pasar

Dalam strategi ini perusahan melakukan penambahan area pemasaran,

sehingga di harapkan dengan langkah ini produk yang terjual akan semakin meningkat.

3. Strategi Pengembangan Produk

Sebuah perusahaan melakukan penambahan fungsi barang atau

memodifikasi barang yang di produksi. dalam strategi pengembangan produk
biasanya di dalamnya terdapat, ukuran dan kualitas yang dapat menjadi
pembeda pada jenis barang yang sama

4. Strategi Integrasi
Strategi yang menyatukan beberapa usaha yang berskala kecil dan
merubahnya menjadi bentuk produk yang baru.

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

5. Strategi Diversifikasi
Merupakan strategi perusahaan yang berbentuk pada keaneka ragaman barang
sejenis yang diproduksi

TAKTIK PERUSAHAAN

Taktik adalah tahap-tahap atau langkah-langkah tertentu yang dipakai untuk

melaksanakan strategi. Jika manajemen sudah merumuskan tujuan dan strateginya, maka
ia berada dalam posisi untuk menentukan taktik.

Ada perbedaan yang paling mendasar antara taktik dan strategi, yaitu :

a. Strategi mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dibandingkan dengan taktik
b. Strategi pemasaran memerlukan keputusan dari manajemen tentang elemen-elemen
marketing mix perusahaan, sedangkan taktik merupakan program tertentu untuk jangka
pendek.
c. Strategi bersifat permanen sehingga sulit dan memakan biaya besar jika diadakan
perubahan, sedangkan taktik dapat diubah dengan mudah.

Contoh : Jasa pelayanan medis yang memuaskan

Menggunakan: Strategi untuk memenuhi keinginan pelanggan akan

pelayanan medik yang cepat, tepat, dan akurat.

Taktik berupa penawaran harga yang bersaing, dan dalam pelayanan medik akan
mendapatkan souvenir cantik dan bonus selama consumer yang berlangganan.

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

BAB II

PROSES PERUSAHAAN DALAM MENYUSUN STRATEGI BISNIS

Proses dalam menyusun perumusan strategi dan pelaksanaannya berisi

lima tahapan kunci yang saling berhubungan, yaitu :

1. Membentuk visi strategis mengenai kemana organisasi akan bergerak.

2. Menetapkan tujuan, mengubah pandangan strategis menjadi hasil kinerja spesifik yang harus
dicapai perusahaan.
3. Merumuskan pilihan strategi untuk mencapai hasil yang diinginkan.
4. Melaksanakan dan mengeksekusi strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.
5. Mengevaluasi efektivitas strategi dan dampaknya terjadap kinerja bisnis.

Mengembangkan Visi Strategi

Business vision merefleksikan aspirasi manajemen mengenai arah masa
depan organisasinya, dan juga memberikan gambaran secara rinci mengenai ke
mana kami akan pergi. Visi ini menerangkan tujuan perusahaan jangka panjang
dan membentuk identitas organisasi. Visi strategi menunjukkan arah organisasi
ke arah tertentu dan grafik jalur strategis yang harus diikuti organisasi.

Menetapkan Tujuan Strategi

Maksud dari menetapkan tujuan adalah untuk mengkonversi pernyataan

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

visi dan misi managerial menjadi target kinerja spesifik hasil dan output yang ingin dicapai
organisasi. Menetapkan tujuan dan kemudian mengukur apakah mereka telah mencapainya atau
belum dapat membantu manajer untuk mengikuti perkembangan organisasi.

Menetapkan sasaran atau tujuan kinerja diperlukan dari seluruh manajer. Setiap unit
dalam perusahaan memerlukan target yang konkret dan kinerja yang dapat diukur dan
berkontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Disini tujuan perusahaan yang luas
diperinci menjadi target-target khusus untuk setiap unit organisasi dan manajer di level yang
lebih rendah memegang tanggung jawab untuk mencapainya. Dengan demikian diharapkan,
iklim yang berorientasi hasil (result oriented culture) akan terbentuk di seluruh perusahaan.

Merumuskan Strategi Bisnis

Strategi perusahaan merepresentasikan jawaban manajemen terhadap sejumlah

pertanyaan bisnis seperti:
a) apakah akan berkonsentrasi dalam satu bisnis atau membangun kelompok bisnis yang
beraneka ragam,
b) apakah ingin menjangkau konsumen yang lebih luas atau fokus pada pasar yang sempit,
c) apakah mengembangkan jalur produk yang luas atau yang lebih spesifik,
d) apakah mengejar keuntungan kompetitif berdasarkan pada rendahnya biaya atau superioritas
produk atau kemampuan organisasi yang unik.
Strategi membawa kepada isu penting tentang bagaimana cara mencapai
target hasil sesuai dengan situasi organisasi dan prospeknya. Tujuan adalah hasil akhirnya dan
strategi adalah alat untuk mencapainya.

Eksekusi Strategi

Visi dan strategi tak akan ada artinya apa-apa tanpa bisa di-eksekusi secara tuntas dan
optimal. Untuk membantu agar strategi dapat diimplementasikan dengan baik, dibutuhkan
sejumlah hal, antara lain: pada semua level muncul kepemimpinan yang kuat dan berorientasi
pada tindakan (action oriented leadership), kapabilitas organisasi yang adaptif, dan juga

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

keterkaitan antara strategi dan kebijakan remunerasi para karyawan. Selain itu, keberhasilan
pelaksanaan strategi juga akan ditopang oleh dukungan sistem IT yang kuat dan juga adanya
keterkaitan alokasi anggaran dengan strategi.

Evaluasi Strategi Bisnis

Proses pelaksaaan strategi harus dievaluasi secara reguler. Dalam fase evaluasi ini dapat
dilihat apakah segalanya sudah berjalan dengan baik, dan elemen apa saja yang masih belum
sempurna pelaksanaannya dan meleset dari target yang telah ditetapkan. Terhadap elemen ini
perlu segera dilakukan tindakan korektif (coorective action and responses) agar arah dan
pelaksanaan strategi dapat berjalan sesuai dengan rencana.

Dalam latar belakang RS.Siloam Hospitals diatas setidaknya perusahaan tersebut sudah
melalui Proses perumusan strategi dan pelaksanaannya yang berisi lima tahapan yang saling
berhubungan, yaitu:
1. Membentuk visi : Untuk mengembangkan bisnis pelayanan medis sampai menjangkau
seluruh lapisan masyarakat Indonesia.
2. Menetapkan tujuan : Tujuan terpercaya bagi pilihan holistik kelas dunia, pendidikan
kesehatan dan penelitian.
3. Merumuskan pilihan strategi : RS.Siloam Hospitals memilih merumuskan pilihan
strateginya dengan Menyediakan jaringan terbanyak di Indonesia dan menciptakan peluang yang
bersinergis dalam pelayanan medik.
4. Melaksanakan dan mengeksekusi strategi : Dalam mengimplementasikan strategi yang
telah di susun dan di rumuskan dengan baik maka RS,Siloam Hospitals membagi beberapa
bagian atau divisi agar proses eksekusi strategi yang telah di tetapkan dapat berjalan secara
optimal dan efisien, disamping itu tiap-tiap divisi di berikan pada orangorang yang kompeten di
bidangnya masing-masing dengan mengutakaman karakter leadership yang kuat dan berorientasi

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

pada tindakan, dan di dukung dengan kebijakan yang sejalan dengan apa yang sudah di
rumuskan sebelumnya.
5. Mengevaluasi efektivitas strategi : Dalam tahap/ proses ini, Meratus selalu mengadakan
meeting rutin mingguan, bulanan, dan juga rakor tahunan. Guna untuk membahas dan
mengevaluasi segalanya sudah berjalan dengan baik apa belum, dan juga strategi apa saja yang
masih belum sempurna pelaksanaannya. Dari sini jika masih banyak di temukan sistem yang
masih belum sempurna maka perlu segera dilakukan improvement tindakan korektif agar
implementasi strategi dapat berjalan sesuai rencana dan efektif.
BAB III

PROSES PERUSAHAAN DALAM MENYUSUN VISI, MISI, DAN TUJUAN

Mekanisme penyusunan visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan diawali dengan
membuat evaluasi diri dan melakukan analisis secara internal dan eksternal untuk menentukan
apa yang seharusnya dilakukan oleh perusahaan. Langkah berikutnya adalah membahas dalam
rapat kerja untuk menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan. Pencapaian dalam
menyusun visi, misi, tujuan & sasaran, tentunya juga harus memahami lingkungan sekitar,
memperkirakan masa depan dan persaingannya bagaimana,

VISI
- Berkualitas Internasional
- Menjangkau Seluruh Lapisan Masyarakat
- Memilki Jaringan Yang Kuat
- Melayni Dengan Belas Kasih Dari Tuhan

MISI

Pilihan Terpercaya Untuk Mendapatkan Pelayanan Kesehatan, Pendidikan Kesehatan dan

Penelitian yang Holistik.

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

TUJUAN

Tujuan merupakan realisasi dari misi yang spesifik dan dapat dilakukan dalam jangka
pendek.

Tujuan merupakan pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di mana organisasi atau
perusahaan bermaksud untuk mewujudkannya dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu
yang akan datang di mana organisasi sebagai kolektivitas mencoba untuk menimbulkannya.

Dalam konteks ini RS. Siloam Hospitals memiliki beberapa tujuan yang lebih spesifik
seperti: Sumber daya manusia : Mengembangkan sumber daya manusia yang di miliki,
Pelanggan : Mengutamakan kepuasan pelanggan, Inovasi : Selalu berusaha menciptakan hal-hal
baru yang lebih baik tentunya, dll

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

BAB IV

ANALISA SWOT
STRENGHT, WEAKNESS, OPPORTUNITY dan THREAT

SWOT adalah singkatan dari Strenghths (kekuatan), Weakness (kelemahan),

Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman). Ini adalah teknik untuk menyediakan kerangka
kerja untuk mengidentifikasi secara sistematis posisi organisasi, caranya berhubungan dengan
lingkungan eksternal dan masalah serta peluang yang dihadapi. Tujuan analisis SWOT adalah
untuk memisahkan masalah pokok dan memudahkan pendekatan strategis. Jadi dapa
disimpulkan analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur
internal (kekuatan dan kelemahan) terhadap unsur-unsur eksternal (peluang dan ancaman).

Faktor Internal

Faktor internal terdiri dari strength dan weakness yaitu faktor yang berasal dari dalam
objek itu sendiri. Jika objeknya adalah sebuah organisasi katakan BEM, maka faktor internalnya
meliputi bagaimana kualitas SDM didalam BEM, bagaimana dengan manajemen keuangan di
dalam BEM dan lain-lain. Dari sini kita sepakati OBJEK yang kita bahas adalah Organisasi.

Strenght (Kekuatan)
1. RS. Siloam sudah memiliki brand yang cukup terkenal dalam pelayanannya.

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

2. RS. Siloam Memiliki 9 daerah dan kantor cabang di seluruh Indonesia dan terus
berkembang hingga saat ini.
3. Rumah Sakit Siloam telah memiliki beberapa rumah sakit, klinik spesialis dan
pusat pengobatan kanker.

4. Standart pelayanannya mengacu pada standar internasional.

5. Memiliki Profesor, Dokter, dan Perawatan Medis yang sudah professional.
6. Bangunan RS. Siloam menyerupai hotel di dalamnya (seperti :
Minimarket,Restoran, dan Cafetaria)
7. RS. Siloam memiliki peralatan terlengkap dan perlengkapan yang canggih (seperti
: Analis laboratorium, Radiologi, dan Cath lab)
8. RS. Siloam meneraptan teknologi IT yang terintegrasi di seluruh area cabang.
9. Selalu memberikan inovasi-inovasi baru dalam pelayanannya.
10. Pelayanan yang terbaik cukup sesuai dengan pelayanan exelence yang diberikan
pada customer.

Weakness (Kelemahan)

1. RS. Siloam Surabaya tempat bangunannya kurang besar dan lebar.

2. Sempitnya area tempat parkir RS. Siloam Surabaya (kurang luas)
3. Dari jaman dulu sampai sekarang mengurus administrasi pada saat pasien pulang
sangat lama (-,+) 1 jam/lebih.
4. Sistem manajemen mutu terkait SDM nya masih lemah.
5. Sistem jobdesk karyawan masih tidak beraturan.
6. Budaya telat masih jadi kebiasaan

Faktor Eksternal

Faktor eksternal terdiri dari opportunity dan threat yaitu faktor yang berasal dari luar
objek. Jika objeknya adalah sebuah organisasi katakan BEM, maka faktor eksternalnya meliputi

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

bagaimana dengan dukungan dekan dan mahasiswa dan lain-lain. Dari sini kita sepakati OBJEK
yang kita bahas adalah Organisasi.

Opportunity (Peluang)

1. Pelayanan jasa yang di tawarkan sesuai dengan yang di harapkan oleh pelanggan.
2. Inovasi yang di ciptakan selalu dijadikan contoh oleh kompetitor.
3. Semakin banyaknya kebutuhan akan jasa pelayanan medic membuat RS. Siloam
semakin menambah luas jaringannya.
4. Peralatan lengkap dan Pelayanan Terbaik membuat RS. siloam untuk berekspansi
jaringan ke luar negeri (Mendunia)
5. RS. Siloam Buka operasional 24 jam

Threat (Ancaman)

1. Pelayanan Rate harga kamar relatif mahal dari kempetitor.

2. Semakin berkembangnya buka pelayanan Rumah Sakit baru di berbagai tempat.
3. Banyak bermunculan Rumah Sakit baru dengan berbagai bentuk tawaran yang
menarik

Value Chain model M.Porter (rantai nilai)

Value Chain atau rantai nilai adalah kumpulan aktivitas atau kegiatan dalam sebuah
perusahaan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan
support produk. Konsep rantai nilai pertama kali dikenalkan dan dipopulerkan oleh Michael E.
Porter pada tahun 1985 dalam bukunya. Rantai nilai terdiri dari sekumpulan aktivitas utama dan
pendukung. Dalam rantai nilai yang umum, aktivitas pendukung terdiri dari infrastruktur
perusahaan, pengelolaan sumber daya manusia, pengembangan teknologi dan usaha

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

memperolehnya. Sedangkan dalam aktivitas utama terdiri dari logistic masuk, operasi, logistik
keluar, pemasaran dan penjualan serta pelayanan, seperti tertera pada gambar berikut:

Gambar bagan value chain M.Porter

Perusahaan menciptakan nilai tambah untuk konsumen dengan melakukan aktivitas-

aktivitas utama dan pendukung. Nilai tambah yg dihasilkan oleh aktivitas tersebut merupakan
harga yg akan dibayar konsumen jika harga yg dibayar lebih tinggi daripada total biaya yg
dikeluarkan seluruh aktivitas maka perusahaan akan menghasilkan keuntungan atau margin.

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

Kuesioner Internal Factor Analysis Strategi Kekuatan (Strength)

Faktor strategis Nilai Bobot Ratin Skor

1. RS. Siloam sudah memiliki brand yang cukup 4 0.2 4 0.8

terkenal dalam pelayanannya.

2. RS. Siloam Memiliki 9 daerah dan kantor cabang 2 0.1 3 0.3

di seluruh Indonesia dan terus berkembang hingga
saat ini.
3. Rumah Sakit Siloam telah memiliki beberapa 4 0.2 2 0.4

rumah sakit, klinik spesialis dan pusat pengobatan

kanker.

4. Standart pelayanannya mengacu pada standar 4 0.2 3 0.6

internasional.

5. Memiliki Profesor, Dokter, dan Perawatan Medis 2 0.1 2 0.2

yang sudah professional
6. RS. Siloam memiliki peralatan terlengkap dan
perlengkapan yang canggih (seperti : Analis 2 0.1 1 0.1
laboratorium, Radiologi, dan Cath lab)

Total 18 0.9 15 2.4

Ukuran Pembobotan :
1 = sedikit penting
2 = Agak penting
3 = penting
4 = sangat penting
Ukuran Rating Kekuatan :
1 = Sedikit kuat
2 = Agak kuat
3 = kuat

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

4 = Sangat kuat
Kuesioner Internal Factor Analysis Strategi Kelemahan (Weakness)

Faktor strategis Nilai Bobot Ratin Skor

1. RS. Siloam Surabaya tempat bangunannya 2 0.2 -3 -0.6
kurang besar dan lebar.
2. Sempitnya area tempat parkir RS. Siloam 1 0.1 -1 -0.1
Surabaya (kurang luas)
3. Dari jaman dulu sampai sekarang mengurus 2 0.2 -2 -0.4
administrasi pada saat pasien pulang sangat
lama (-,+) 1 jam/lebih.
4. Sistem manajemen mutu terkait SDM nya 1 0.1
-1 -0.1
masih lemah.
5. Sistem jobdesk karyawan masih tidak 2 0.2 -3 -0.6
beraturan.
6. Budaya telat masih jadi kebiasaan 2 0.2 -2 -0.4

Total 10 1 -12 -2.2

Ukuran Pembobotan :
1 = sedikit penting
2 = Agak penting
3 = penting
4 = sangat penting

Ukuran Rating Kelemahan :

-1 = Sedikit lemah
-2 = Agak lemah
-3 = lemah
-4 = Sangat lemah

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

Kuesioner Internal Factor Analysis Strategi Peluang (Opportunity)

Faktor strategis Nilai Bobot Ratin Skor

1. Pelayanan jasa yang di tawarkan sesuai 4 0.3 4 1.1
dengan yang di harapkan oleh pelanggan.
2. Inovasi yang di ciptakan selalu dijadikan 4 0.3 4 0.9
contoh oleh kompetitor.
3. Semakin banyaknya kebutuhan akan jasa 3 0.2 2 0.4
pelayanan medic membuat RS. Siloam
semakin menambah luas jaringannya.
4. Peralatan lengkap dan Pelayanan Terbaik 2 0.1 2 0.3
membuat RS. siloam untuk berekspansi jaringan
ke luar negeri (Mendunia)
5. RS. Siloam Buka operasional 24 jam 1 0.1 2 0.1
Total 14 1 13 2.9

Ukuran Pembobotan :
1 = sedikit penting
2 = Agak penting
3 = penting
4 = sangat penting

Ukuran Rating Peluang :

1 = Sedikit peluang
2 = Agak peluang
3 = peluang
4 = Sangat peluang

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

Kuesioner Internal Factor Analysis Strategi Ancaman (Threat)

Faktor strategis Nilai Bobot Ratin Skor

1. Pelayanan Rate harga kamar relatif mahal 2 3 0.3 - 0.9

dari kempetitor.
2. Semakin berkembangnya buka pelayanan 1 1 0.1 -0.6
Rumah Sakit baru di berbagai tempat.
3. Banyak bermunculan Rumah Sakit baru 2 3 0.1 -0.3

dengan berbagai bentuk tawaran yang menarik

Total 5 7 0.5 -1.8

Ukuran Pembobotan :
1 = sedikit penting
2 = Agak penting
4 = sangat penting

Ukuran Rating Ancaman :

-1 = Sedikit ancaman
-2 = Agak ancaman
-3 = Ancaman
-4 = Sangat ancaman

1
Sefty-anjani.01211149_Fe.mhs.narotama.ac.id 2014

Kesimpulan:

Berdasarkan hasil-hasil yag didapat dari analisis internal dan eksternal

pada table, seperti dituliskan di atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut:

* Skor Total Kekuatan : 2.4

* Skor Total Kelemahan : -2.2
* Skor Total Peluang : 2.9
* Skor Total Ancaman : -1.8

Berpijak dari total skor tersebut, maka penentuan posisi Meratus Line dapat digambar
sebagai Matrik SWOT yang dapat dilihat pada Gambar di bawah. Untuk mencari koordinatnya,
dapat dicari dengan cara sebagai berikut:

Koordinat analiisis Internal:

(skor total kekuatan - skor total kelemahan) : 2 = ?

(2.4 (-2.2)) : 2 = 2.3

Koordinat analiisis Eksternal:

(skor total peluang - skor total ancaman) : 2 = ?

(2.9 - (-1.8)) : 2 = 2.35

Jadi titik koordinatnya terletak pada (2.3 ; 2.35)