Produktivitas Makalah
Produktivitas Makalah
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang... 1
1.2 Rumusan Masalah.. 1
1.3 Tujuan Penulisan 1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Definisi Produktivitas..2
2.2 Konsep Produktivitas.......3
2.3 Pengukuran Produktivitas....4
2.3.1 Mengukur Produktivitas....5
2.3.2 Metode-metode pokok pengukuran produktivitas....5
2.4 Peningkatan produktivitas kerja.......6
2.4.1 Perlengkapan, Material, Dan Tenaga/Energi....7
2.4.2 Angkatan Kerja.8
2.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja..10
2.5.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas.............12
2.6 Penilaian Kinerja19
2.6.1 Pengertian Penilaian kinerja19
2.6.2 Tujuan penilaian kinerja..19
2.6.3 Kegunaan Penilaian Kinerja20
2.6.4 Faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian kinerja..22
2.6.5 Jenis-jenis penilaian kinerja....25
2.6.6 Aspek-aspek yang dinilai....25
2.6.7 Metode penilaian kinerja.26
2.7 Strategi meningkatkan Produktivitas.30
2.7.1 Perencanaan peningkatan system produktivitas.33
2.7.2 Langkah-langkah program peningkatan system produktivitas...34
2.7.3 Strategi meningkatkan system produktivitas perusahaan...34
2.7.4 Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses36
2.8 Manajemen Perubahan...38
2.8.1 Beberapa definisi manajemen perubahan...39
2.8.2 Tantangan terhadap perubahan...40.
2.8.3 Cara untuk mengatasi tantangan terhadap perubahan41
2.8.4 Konsep Gamba Kaizen...43
2.8.5 Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya perubahan44
2.8.6 Memanage perubahan.46
2.8.7 Tingkat-tingkat perubahan keorganisasian.47
2.8.8 Proses perubahan yang direncanakan.50
2.8.9 Tipe perubahan keorganisasian...51
2.9 Sepuluh macam factor dalam manajemen perubahan secara efektif52
2.10 Model adkar untuk manajemen perubahan53
2.11 Study Kasus....54
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk
menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan
menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit. Produktivitas adalah suatu
pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana,
aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara
efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan
pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal
teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada
pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep
produktivitas semesta total.
BAB II
PEMBAHASAN
Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun
fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan
(1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada
waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.
b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satu-
satuan (unit) umum.
a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa
yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan
(input).
b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan
bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari
hari ini.
c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni:
investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan
tenaga kerja.
Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan
dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan
karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan
mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan
kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam
kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu
dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek
kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas.
Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya
dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas
pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang
berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak
langsung.
Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran,
akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian
produktivitas.
Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif
kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata memberi dasar bagi
penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif.
Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada
penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang
nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap
masalah-masalah yang saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari
gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan
rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan dari pengukuran
produktivitas adalah pembayaran staf. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil
manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan.
1. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total
masukan (input) persatuan waktu. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor
masukan (tenaga kerja, kapital, bahan, energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan.
2. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau
input persatuan waktu, seperti upah tenaga kerja, kapital, bahan, energi, beban kerja, dll.
Tenaga kerja
Manajemen dan organisasi
Modal pokok, bahan mentah
Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan
sikap pekerja. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan
hanyalah melalui tenaga kerja trampil, perlengkapan serta manajemen yang lebih baik,
dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. Faktor-faktor lingkungan
seperti siklus perdagangan, ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja
lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal.
Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:
Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh
volume, variasi dan hasil tahunan modal tetap. Kualitas, unsur peralatan serta tingkat
keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi.
Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari
peralatan, dapat disarankan:
Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga.
Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi
nasional secara keseluruhan, jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku, maka
gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar.
Latihan operator yang sedikit, penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang
tidak cukup, dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada
perubahan gerak dan berakibat. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang
metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material
yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau
mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama. Menngkatkan
produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal.
Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan
mempengruhi produkitivitas.
Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan
waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi
sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik
peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan.
c..Insentif (Perangsang)
Yang paling penting, program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai
dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh
organisasi. Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi
produktivitas, sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan
hasil produktivitas.
Menurut Hayes dan Abemathy (1980), dengan regas mengatakan sebagian besar
tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak
mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe, 1999:3).
Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana
memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam hal
ini, pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan
dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi
agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi.
Menurut konsep sistem organisasi yang ideal, aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi
merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan
seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama, saling terkait dan tidak akan melepaskan diri
dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Dalam sebuah organisasi, yang menjadi perhatian
utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap
pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. Keharmonisan dan keserasian tersebut
dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang
kondusif. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal
yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas
yang tinggi.
Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi
kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Jika membicarakan masalah produktivitas
muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli
tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk
produktivitas. Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan
antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126).
Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang
dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja, apabila pihak manajemen
perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka, maka produktivitas kerja akan
meningkat. Ada pun faktor- faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu:
a.Kemampuan
b. Sikap
Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan
moral, semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . Kepuasan kerja secara
umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena menyangkut sikap,
pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku
seseorang. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata, tetapi dapat diwujudkan dalam
suatu hasil pekerjaan. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi
industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Untuk itu, perlu
diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja
senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta
kepuasan kerja para karyawan. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu.
Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. Namun
demikian, cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui.
Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat
sebagaimana hasil penelitian Herzberg, bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah
prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggungjawab, dan kemajuan (Armstrong, 1994:
71). Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan
mereka (Handoko, 2001:193). Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan
kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan.
Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. Seperti dikemukakan oleh
Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap
pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan
(dalam As'ad, 2003: 104). Sejalan dengan itu, Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job
salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik
temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat
nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. Balas jasa kerja
karyawan ini, baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial.
Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja, baik itu
berhubungan motivasi, kesetiaan ataupun ketenangan bekerja, dan disiplin kerja. Menurut
Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. Pendapat ini tidak
seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya
sehari-hari. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk
mencapai kepuasan kerja. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang
cukup tinggi, tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan
pekerjaannya. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji
sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad, 2003:113).
Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a)
faktor individual, meliputi: umur, kesehatan, watak dan harapan; (b) factor sosial, meliputi:
hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan berekreasi, kegiatan
perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan; (c) faktor utama
dalam pekerjaan, meliputi: upah, pengawasan ketentraman kerja, kondisi kerja, dan
kesempatan untuk maju. Selain itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di
dalam pekerjaan, kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan
diperlakukan adil. baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad, 2003:114).
Ahli lain, Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan
(dalam As'ad, 2003:112-113) yaitu: pertama, kedudukan (posisi), umumnya ada anggapan
bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja
pada pekerjaan yang lebih rendah. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak
selalu benar, perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. Kedua,
pangkat (golongan), pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan)
sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya.
Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat
dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan.
Ketiga, umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan.
Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur
yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. Keempat, jaminan
financial dan jaminan sosial. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh
terhadap kepuasan kerja. Kelima, mutu pengawasan, hubungan antara karyawan dengan
pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. Kepuasan karyawan
dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan
sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari
oiganisasi kerja (sense of belonging).
c. Situasi dan keadaan lingkungan
faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja
dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada.pertama, perbaikan terus menerus, yaitu
upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh
komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Pandangan ini bukan hanya
merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian
dari filsafat manajemen mutakhir. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk
melakukan perubahan-perubahan, baik secara internal maupun eksternal. Perubahan internal
contohnya, yaitu: (a) perubahan strategi organisasi; (b) perubahan kebijakan tentang produk;
(c) perubahan pemanfaatan teknologi; (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya
manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. Perubahan
eksternal, meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat
acak; (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok; (c) perubahan yang
terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di
masyarakat; dan (d) perubahan yang terjadi cepat, menyeluruh dan kontinyu.Kedua,
peningkatan mutu hasil pekerjaan. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh
semua komponen dalam organisasi. Bagi manajemen, misalnya, perumusan strategi,
penentuan kebijakan, dan proses pengambilan keputusan. Yang tidak kalah pentingnya dalam
pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan, mutu dokumen, mutu penyelenggaraan
rapat, dan lain-lain.Ketiga, pemberdayaan sumberdaya manusia. Memberdayakan
sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia
sebagai makhluk yang mulia, mempunyai harga diri, daya nalar, memiliki kebebasan
memilih, akal, perasaan, dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam; (b) manusia
mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang
dibenarkan melanggar hak tersebut. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat, hak
berserikat, hak memperoleh pekerjaan yang layak, hak memperoleh imbalan yang wajar dan
hak mendapat perlindungan; (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses
berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para
anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan.Keempat, kondisi fisik tempat
bekerja yang menyenangkan.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan
kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja, antara lain: (a) ventilasi yang baik;
(b) penerangan yang cukup; (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik; (d) lingkungan
kerja yang bersih; dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara.Kelima, umpan
balik. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan,
pemeliharaan, dan penerapan sistem umpan balik yang objektif, rasional, baku, dan validitas
yang tinggi. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan
atas dasar emosi, senang atau tidak senang pada seseorang. rasional dalam arti dapat diterima
oleh akal sehat. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin, status berat-ringannya
disesuaikan dengan jenis pelanggarannya. Validitas yang tinggi, dalam arti siapapun yang
melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi
ketentuan.
d. Motivasi
setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan
produktivitas. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan
yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan
dengan tujuan tertentu, atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau
sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang
dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. Supardi dan Anwar (2004:47)
mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan
individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang
ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai
sasaran kepuasan. Jadi, motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat
disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak.
Siagian (2002:255), menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya
pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi
instansi. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197), motivasi merupakan proses untuk
mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Untuk
membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama,
carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang; dan kedua, bantu mereka mencapai
pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi
maupun individu tercapai (Timpe, 1999: 61).
Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti
dorongan atau daya penggerak. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya
kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan
setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja
yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi
tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya, bawahan sebetulnya
mampu akan tetapi malas mengerjakannya, memberikan penghargaan dan kepuasan kerja.
sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi, namun ada beberapa yang cukup
menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow, mengenai tingkatan dasar
manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar, (b) keselamatan dan keamanan, (c) cinta/kasih
sayang, (d) penghargaan, (e) aktualisasi diri (self actualization). Menggarisbawahi pendapat
di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong
oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan, berupa penghasilan yang akan digunakan untuk
mencukupi kebutuhannya. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu
dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija
yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi
tempatnya bekerja.
e.Upah
upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat
menyebabkan penurunan produktivitas kerja. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa
keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja.
Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. upah yang rendah tidak
dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi
kelangsungan hidup perusahaan. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah, yaitu yang
mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. Kedua teori
tersebut masing-masing memiliki kelemahan. Oleh karena itu, sistem pengupahan yang
berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Berarti bahwa tidak ada
satupun pola yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang
akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing
perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan
karyawan). Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda.
Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya,
yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja, kemampuan perusahaan, kemampuan dan
keterampilan tenaga kerja, peranan perusahaan, serikat buruh, besar kecilnya resiko
pekerjaan, campur tangan pemerintah, dan biaya hidup. Dilihat dari sistemnya pembelian
upah dapat dibedakan atas prestasi kerja, lama kerja, senioritas atau lama dinas, kebutuhan,
dan premi atau upah borongan
f. Tingkat pendidikan
Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi
produktivitas, karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga
kerja. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya
manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. Oleh karena itu
pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan.
Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika
(perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan, seperti perubahan produksi,
teknologi, dan tenaga kerja, juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. Manfaat
tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan, moral dan disiplin kerja,
memudahkan pengawasan, dan menstabilkan tenaga kerja. Agar penyelenggaraan pendidikan
dan latihan berhasil secara efektif dan efisien, maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami,
yaitu 1) adanya perbedaan individual, 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan, 3) motivasi,
4) pemilihan peserta didik, dan 5) pemilihan metode yang tepat. Pendidikan dan latihan bagi
tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok, pertama, yakni pendidikan dan
latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional, kedua,
pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang
menduduki jabatan manajerial. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut
diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain
g. Perjanjian kerja
merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. Sebaiknya ada unsur-
unsur peningkatan produktivitas kerja.
h. Penerapan teknologi
Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas, karena itu penerapan
teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas
UKURAN KINERJA
STANDAR KINERJA
Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja
karyawan, hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias. Bias adalah disorsi pengukurang
yang tidak akurat. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan
bersifat subjektif. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah:
1. Kendala hukum/legal
Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. Apa pun
format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat
dipercaya. Jika hal tersebut tidak terpenuhi, keputusan penempatan mungkin ditetang sebab
melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Oleh karena itu, setiap keputusan
hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum.
2. Bias oleh penilai (penyelia)
Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias.
Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah:
a. Hallo effect.
Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran
kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja
secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu, terlepas dari faktor-faktor penyebab
ketidaksenangannya itu. Dalam hal demikian, kecenderungan penilai adalah
memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu, padahal
sebenarnya apabila dinilai secara objektif, karyawan yang dinilai seharusnya
memperoleh penilaian positif. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi.
b. Kesalahan kecenderungan terpusat.
Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan
memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya
ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya.
Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan
merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah
memperoleh penghargaan yang tidak wajar.
c. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras.
Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam
mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan
menilai dengan baik. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya, diakibatkan oleh
penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka.
d. Bias karena penyimpangan lintasbudaya.
Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada
kulturnya. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang
berbeda kulturnya, mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut.
Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai
negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar.
e. Prasangka pribadi.
Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat
mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. Meskipun demikian, spesialis SDM
perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka.
Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti
diskriminasi.
Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja,
dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja,
mengukur kriteria, dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen
SDM. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan, evaluasi tidak akurat
dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan
memperkecil kesempatan kerja sama. Tanpa umpan balik, perbaikan dalam perilaku SDM
tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam
sistem informasinya, sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai
kompensasi akan terganggu.
Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar
baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
Praktis. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain
ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu
pekerjaan tertenu.
Kejelasan standar. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan
pekerjaannya. Standar harus memiliki nilai kompetitif, artinya dalam penerpannya harus
berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan
lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama.
Kriteri yang objektif. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi
persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tetang perilaku
kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian
efektifnya suatu penilaian kinerja, maka instrumen penilain kinerja tersbut harus
memenuhi syarat-syarat sebgai berikut:
1) Reliability, ukuran kinerja harus konsisten. Mungkin yang paling penting adalah
konsistensi suatu ukuran kinerja. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama,
mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja.
2) Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan
yang secara logika itu mungkin.
3) Sensivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan
nilai tinggi dan rendah. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan
kinerja.
4) Practically, kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu
mengganggu atau tidak in-efisien.
Karyawan Karyawan
Pemberian Pekerjaan
Rencana Kerja
Periode Kerja
Penilaian Kinerja
Wawancara Penilaian
Pemberian Pekerjaan
Gambar 2 Tahap Utama Penilaian
Kinerja Metode MBO
Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas, masih banyak
lagi metode penilaian kinerja yang lainnya; seperti: metode catatan prestasi, skala peringkat
dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale, BARS), Metode peninjauan
lapangan, tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation), pendekatan
evaluasi komparatif (comparative evaluation approach), penilaian diri sendiri (self appraisal).
Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam
sebuah organisasi, yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ), emosional (EQ),
dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. Dalam hal ini
dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. Konsep keseimbangan dalam Al
Quran terkandung dalam surat Yaasiin, yang artinya: Maha suci Allah yang telah
menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan, (QS 36:36).
Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan
Balanced scorecard. Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9), Balanced Scorecard
merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan
mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang. Pada bagian lain, Kaplan dan
Norton (2000-16) menjelaskan bahwa Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru
untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis. Konsep
Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat
perspektif, yaitu : financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk
menentukan kinerja manajemen, karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung.
Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk
mencapai keunggulan kompetitif, yaitu sebagai berikut :
1. Strategi Inovasi
Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif, mandiri
namaun kooperatif, dan siap menanggung resiko. Dalam implementasinya, setiap
individu harus berorientasi pada target jangka panjang, memadukan aspek kualitas
dengan kuantitas, serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi
input yang ada.
Implikasinya:
Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi, sdikit
melakukan pengawasan, menyediakan sumber daya yang cukup untuk
eksperimen, dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
2 Strategi kualitas
Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive, prediktif,
mau bekerja sama, namun kurang berani menanggung resiko. Dalam
implementasinya, setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target
jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas, melalui proses yang
terkontrol.
Implikasinya:
Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi
terhadap tujuan organisasi, dan melakukan pengawasan secara intensif
3. Strategi pengurangan biaya:
Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive, prediktif, focus jangka
pendek, lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi, lebih
memperhatikan kuantitas daripada kualitas, kurang berani mengambil resiko, lebih
menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil.
Implikasinya:
Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak.
Hal ini akan didukung ol;eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi),
penggungaan teknik otomatisasi, perubahan aturan kerja, dan fleksibilitas
penugasan.
W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi
kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. Berikut penulis sajikan
ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6.1
Tabel 1
Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru
Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada
penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para
pesaing.
Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak
manajemen industri, di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama, kita
menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. Peningkatan produktivitas melalui
program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. Melaksanakan program
reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata, katakanlah
memotong biaya sebesar 10%.
STUDI
TINDAKAN
RENCANA LAKSANAKA
N
Sesuai ? Standarisas
i
TINDAK
LANJUT
TINDAKAN
KOREKSI
Peningkatan/
Perbaikan
Tidak demikian, program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak
perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak
memberikan nilai tambah pada produk. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu
pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu.
2. Mengelola Pertumbuhan
Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila
permintaan pasar sedang meningkat, sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. Dalam
situasi ini, peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas
yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam
kuantitas yang lebih kecil. Jadi, output meningkat lebih banyak, sedangkan input meningkat
lebih sedikit. Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan, berarti
bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih
banyak output daripada investasi itu, sehingga angka rasio output terhadap input akan
meningkat. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi, desain ulang system
produksi, peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja, desain dan
pengembangan organisasi, merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola
pertumbuhan.
3. Bekerja Lebih Tangkas
Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras, karena mereka telah
bekerja keras, tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas. Stratgi ini dilakkan apabila
permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan, namun peningkatan output
itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap, karena tenaga kerja telah
bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. Dengan demikian produksi meningkat sesuai
permintaan pasar, namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). Daalm
kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. Penigkatan
arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan
aktivitas actual dari bekerja lebih tangkas. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan
strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry.
5. Mengurangi aktivitas
Dalam situasi perekonomian yang menurun, seperti dalam kondisi resesi ekonomi,
tingkat inflasi tinggi. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan
sangat efektif. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan
atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. Jadi, produktivitas perusahaan ditingkatkan
melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak
input yang tidak perlu.
IMPLEMENTASI PROGRAM
PENINGKATAN
PRODUKTIVITAS
EVALUASI
PRODUKTIVITAS
(Identifikasi
Masalah
Produktivitas)
Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. Perubahan merupakan
sesuatu hal yang pasti (terjadi, dan akan terjadi), hal mana sudah diketahui oleh manusia
sejak zaman dahulu, yang diungkapkan mereka melalui kata-kata Panta Rei (bahasa
Belanda: alles verandert bahasa Inggris: evertyhing changes).
Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa berubah sesuai dengan
tuntutan perubahan itu sendiri. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam
perilaku perubahan dalam sistem nilai dan penilaian perubahan dalam metode dan cara-
cara bekerja perubahan dalam peralatan yang digunakan perubahan dalam cara berpikir
perubahan dalam hal bersikap.
Singkat kata, manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan
tuntutan perubahan. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner, tetapi ia pula dapat
berlangsung secara revolusioner. Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi
akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, hingga dalam hal demikian tentu perlu
diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik
dibandingkan dengan kondisi sebelumnya.
Penolakan
Individual
Faktor-faktor
ekonomi
Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau
Penolakan Individual Terhadap Perubahan
2.8.3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins, 1991: 643-644)
Ada enam macam taktik, yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan,
dalam hal menghadapi perubahan. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut:
1. Pendidikan dan komunikasi
Penerapan diskusi seorang demi seorang, presentasi yang disajikan kepada kelompok-
kelompok, memo-memo, laporan-lapora, demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orang-
orang, sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) - dan
membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan.
2. Partisipasi
Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahan-
perubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka,
atau membentuk kelompok-kelompok tuas, atau komite-komite untuk merancang perubahan
yang dimaksud.
3. Fasilitas dan bantuan
Menyediakn bentuan sosio emosional untuk meringankan pengorbana-pengorbanan
yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung, mendengar secara aktif terhadap maslaha-
masalah serta keluhan-keluhan, menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan cara-
cara baru yang perlu diterapkan, dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah
tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja.
4. Negosiasi
Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang
(resistors) baik yang actual maupun yang potensial, menyelesaikan masalah-masalah trade-
offs guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang
berlangsung tidak akan disabotase.
5. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan
partisipasi)
Penggunaan upaya-upaya jelas, untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik
menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian, demikian rupa,
hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal.
6. Paksaan (coercion)
Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang
dirancang; mengancam pihak yang menentangnya, dengan aneka macam dampak yang tidak
disukai, andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan
tersebut.
Sejak tahun 1686, diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japans
competitive succes. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah
kunci dalam manajemen. Dalam bahasa Jepang, Kaizen berarti perbaikan secara
berkesinambungan. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan
perbaikan. Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis
seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) Quality Circles (Gugus kendali Mutu)
Zero Defects Just In Time (JIT) Management Sugestion System, dan sebagainya. Kaizen
merupakan konsep pokok yang memayunginya.
ZONA KEGIATAN
4. Penyebab
1. Menstabilisasi Perubahan
Rencana
Perubahan
5. Laksanakan
Destabilisasi
Kondisi Bisnis
ZONA REVOLUSI
3. Keputusan
Perubahan
2. Penilaian Kembali
ZONA
Penyesuaian dengan
MEMBOHONGI
Pasar
SENDIRI
Gambar 7: Model Manajemen Perubahan
Keterangan gambar:
Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi
perubahan. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang
diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia
berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi
desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang
bersangkutan sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. Lingkaran
luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan, yang menghalangi
atau merangsang perubahan. Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona
pembohongan diri sendiri. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut,
maka hal tersebut berakibat fatal. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan,
sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat, dan kerugian-kerugian
di pasar makin menumpuk. Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat
dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik.
Komitmen (motivasi)
Efektivitas
Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan
contoh-contoh perubahan (Cook, Hunsaker, 2001: 530)
Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik, yang paling dekat dengan
penguraian totalitas tugas seorang manajer. Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang
manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. Mempekerjakan
seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja), membeli peralatan baru (mengubah
metode kerja), dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja)
kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara
efektif. Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan,
maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. Perubahan merupakan sebuah
fakta kehidupan pada semua organisasi. (istilah perubahan keorganisasian atau organizational
change, sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian).
Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan, maka sebaiknya kita
mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat
individu, kelompok, dan keorganisasian).
3. Tingkat Keorganisasian
Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang
sebagai pengembangan organisasi (organizational development).
Catatan:
Secara teknilkal, istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang
direncanakan, di dalam suatu organisasi. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara
populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program),
yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi,
walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok.
Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian, biasanya dambil oleh pihak manajemen
senior. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang, dan mereka
memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya.
Adapun contoh-contoh perubahan demikian, berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan
tanggung jawab organisasi yang bersangkutan, Perombakan total sistem imbalan perusahaan
tersebut,atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang
bersangkutan. Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada
gambar berikut:
SUMBER
D
A INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI
M INDIVIDU - B B
P
A
KELOMPOK M - B
K ORGANISASI K M -
Keterangan:
K = Kecil
M = Menengah
B = Besar
Gambar 1.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam
Tingkatan Perubahan Keorganisasian
Implementas Laksanakan
i perubahan penilaian
tentang
perubahan
tersebut
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan
pada sebuah organisasi. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok
apabila akan mengubah suatu organisasi, hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di
mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Adapun faktor-faktor
tersebut berupa:
a. Agen Perubahan
b. Menetapkan apa yang perlu diubah
c. Jenis perubahan yang akan dilakukan
d. Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut
e. Evaluasi perubahan tersebut
Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang
dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan.
Para Individu
Agen
yang
Perubahan
dipengaruhi
oleh
Evaluasi Jenis yang
Keberhasilan Menentukan
Perubahan
Perubahan Ingin
Perubahan Apa yang
Dilaksanakan Akan Diubah
Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok, Atas Keberhasilan
Mengubah Sebuah Organisasi
Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas, bahwa apa yang dinamakan agen
perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu
perubahan keorganisasian, Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang
individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi, yang berupa untuk memodifikasi
situasi keorganisasian tertentu yang berlaku. Ada serangkaian keterampilan khusus yang
diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan, termasuk di dalamnya kemampuan
untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan, memecahkan
masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu
tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu
perubahan tersebut berlangsung.
Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang
dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses
perubahan. Sebagai seorang manajer, kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi
celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita, dan kemudian kita memberikan
pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita.
Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001,
setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan, yang
melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan
sebuah alat pendidikan, guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses
perubahan.
Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif. Kita perlu memahami
kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan. Pada diagram
berikut, perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut;
Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan,
Dimensi manusia (sumbu horizontal).
Perubahan secara berhasil dicapai, apabila kedua dimensi perubahan tersebut
berlangsung secara simultan.
ADKAR
REINFORCEME
NT AWARENESS
CHANG
E
ABILITY DESIRE
KNOWLEDGE
Pasca-
Implementasi
Implementasi
Konsep dan
Desain
Kebutuhan
Bisnis
Study Kasus
Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki
31 anak buah menilai, pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan
dalam proses pemberdayaan. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah, akan
terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan
dan target perusahaan. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan
pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan, sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan
dengan baik dan sesuai harapan.
Artinya, kembali lagi, right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan.
Karena itu, dalam memberikan tugas, yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah
sukses. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup, proses belajar
yang menunjang, dan dukungan yang memadai.
Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi, manajer jangan
terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. Ia justru harus menyeimbangkannya
dengan kekuatan mereka. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka
akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi. Memberdayakan anak buah haruslah
dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka.
Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. Ia harus menyadari,
pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. Pemberdayaan
anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Manajer harus mengenali area
tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya, sekaligus mengenal dampak
setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. Karena itu, manajer harus mumpuni dalam
memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. Proses pemberdayaan
anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik, dukungan, dan
penghargaan yang seimbang.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
Setiap perusahaan, baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam
pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya
dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih
dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya
perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. Pnguasaan dan
pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu
konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan
adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik
untuk kalangan akademisi, mahasiswa dan para manajer perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Cook, Samuel C, (1994). Modern Management, 6th. Edition, Prentice Hall Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey.
Robbins,Stephen P. & Mary Coulter, (1999). Management, Prentice Hall International, Upper
Saddle River, New Jersey.
Gray, Jerry m & Frederick A. Starke (1984). Organizational Behavior, Concepts and
Applications, Charles E. Merrill Publishing Company, Columbus,.
Kim, W. Chan, & Renee Mauborgne. (2006). Blue Ocean Strategy. Cetakan ke-V. Jakarta:
PT. Serambi Ilmu Semesta
Siagian, Sondang P (2002). Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Jakarta: Rineka Cipta.