Anda di halaman 1dari 22

PERENCANAAN DAN

PENGEMBANGAN KARIR

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Managemen Sumber Daya Manusia.
Dosen pembimbing : Drs. H. Chanafi Ibrahim MM.

Disusun Oleh Kelompok 6 :


1. Rois Sopyan (2014 11 065)
2. Christina Wida P. (2014 11 109)
3. Ipung A. (2014 11 213)
4. Prava Anung W. (2014 11 366)
5. M. Saiful Udin (2014 11 433)
6. Nurulita Damai K. (2014 11 436)
7. Yunan Miftah (2014 11 442)
8. Ivan Puji P (2015 11 196)

9.
10. FAKULTAS EKONOMI
11. PROGRAM STUDI
MANAJEMEN
12. UNIVERSITAS MURIA KUDUS
13. KATA PENGANTAR
14.
15. Puji syukur Alhamdulillah kami panjatkan
kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-Nya
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang
Perencanaan dan Pengembangan Karir.
16. Adapun maksud dan tujuan kami dalam
menyelesaikan tugas ini adalah untuk menambah pengetahuan
kami mengenai materi tersebut. Dengan upaya yang kami lakukan,
semoga dosen pembimbing mata kuliah Managemen Sumber
Daya Manusia selalu memberikan bimbingannya kepada kami,
agar dapat mempersembahkan sebuah makalah tentang
Perencanaan dan Pengembangan Karir sesuai dengan yang kami
harapkan dan dapat menyampaikan persepsi dan standar
pendidikan di Universitas Muria Kudus khususnya dalam
Managemen Sumber Daya Manusia. Pola dan penyajiannya
diharapkan dapat dimengerti dan dapat digunakan sebagai media
pembelajaran.
17. Akhir kata kami sampaikan terima kasih pada
semua pihak yang ikut dalam membantu menyelesaikan tugas ini.
Kritik dan saran selalu kami harapkan dalam kesempurnaan
makalah ini.
18.
19.
Kudus, Mei 2016
20.
21.
22.
Kelompok 6
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.

30. DAFTAR ISI


31.

32. KATA PENGANTAR.......................................................................................


Page | 1
33. DAFTAR ISI.....................................................................................................
34. BAB I PENDAHULUAN.................................................................................
35. A......................................................................................LATAR BELAKANG
..........................................................................................................................
36. B.........................................................................................RUANG LINGKUP
..........................................................................................................................
37. C............................................................................TUJUAN DAN MANFAAT
..........................................................................................................................
38. BAB 2 PEMBAHASAN...................................................................................
39. A..............................................................................PERENCANAAN KARIR
..........................................................................................................................
40. A.1.....................................................Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi
5
41. A.1.1. Profil Kebutuhan Pegawai..................................................................
42. A.1.2. Deskripsi Jabatan................................................................................
43. A.1.3. Peta Jalur Karir....................................................................................
44. A.1.4. Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai...............................................
45. A.2.........................................................Perencanaan Karir Individual Pegawai
7
46. B...........................................................................PENGEMBANGAN KARIR
........................................................................................................................
47. B.1.......................................Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
13
48. BAB 3 PENUTUP..........................................................................................
49. A................................................................................................KESIMPULAN
........................................................................................................................
50. B............................................................................................................
........................................................................................................................
51. DAFTAR PUSTAKA......................................................................................
52.

Page | 2
BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif


atau negatif). Karena itu karir ada yang baik, ada pula karir yang buruk.
Ada perjalanan karir yang lambat, ada pula yang cepat. Tetapi, tentu saja
semua orang mendambakan memiliki karir yang baik dan bila mungkin
bergulir dengan cepat. Karir dapat diletakkan dalam konteks organisasi
secara formal, tetapi karir dapat pula diletakkan dalam konteks yang lebih
longgar dan tidak formal. Dalam kaitan arti yang terakhir ini, kita biasa
mengatakan, misalnya, karir si A sebagai pelukis cukup baik dan si B
mengakhiri karirnya di bidang politik secara baik, dan sebagainya.

Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang


meliputi tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan
konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir
melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan
unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh
karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas.
Dalam penulisan ini tahapan yang akan dibahas adalah tentang
perencanaan dan pengembangan karir.

Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh


individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir
pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang
pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu. Yang perlu digarisbawahi,
perencanaan karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu
pegawai yang bersangkutan dan organisasi. Jika tidak, maka perencanaan
karir pegawai tidak akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis.

Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir


pegawai, dan materi serta menerapkan cara-cara yang tepat untuk
mengembangkan potensi tersebut. Secara umum, proses pengembangan

Page | 3
karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim
disebut sebagai penilaian kinerja (performance appraisal). Dari hasil
penelitian kinerja ini kita mendapatkan masukan yang menggambarkan
profil kemampuan pegawai (baik potensinya maupun kinerja aktualnya).
Dari masukan inilah kita mengidentifikasi berbagai metode untuk
mengembangkan potensi yang bersangkutan.

B. RUANG LINGKUP

Adapun materi yang akan dibahas dalam penulisan ini adalah


sebagai berikut:

1. Pengenalan karir

2. Memahami manajemen karir

3. Memahami perencanaan dan pengembangan karir

4. Tujuan dari perencanaan dan pengembangan karir

C. TUJUAN DAN MANFAAT

Tujuan dari penulisan ini adalah:

1. Mendalami pengetahuan tentang manajemen karir.

2. Mendalami kebutuhan dari perencanaan dan pengembangan karir.

Manfaat dari penulisan ini adalah:

1. Mendapatkan gambaran tentang manajemen karir yang berguna


bagi pegawai maupun perusahaan.

2. Mandapatkan pemahaman tentang pentingnya perencanaan dan


pengembangan karir

BAB 2
PEMBAHASAN

Page | 4
A. PERENCANAAN KARIR

Perencanaan karir merupakan kegiatan atau usaha untuk


mengatakan perjalanan karir pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang
dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir tertentu.

Seperti yang sudah disinggung di muka, perencanaan karir


dilakukan baik oleh pegawai maupun oleh organisasi. Karena itu, kita
mengenal dua macam perencanaan karir, yaitu :

Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career


planning).

Perencanaan karir individual pegawai (Individual career


planning).

A.1.Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi

Perencanaan karir di tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan


untuk mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut :

a. Profil kebutuhan pegawai

b. Deskripsi jabatan/pekerjaan

c. Peta jalur karir

d. Mekanisme penilaian kinerja pegawai

A.1.1. Profil Kebutuhan Pegawai

Semua organisasi mempunyai dinamika tersendiri dalam hal


mobilitas pegawai-pegawainya. Pegawai baru datang, pegawai lama pergi,
dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas,
dinamika ini harus dicatat dan dipetakan agar mudah dibaca setiap kali
diperlukan. Pemetaan itu sendiri ada dua macam, yaitu pemetaan
deskripsi (catatan kuantitas pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif).

Page | 5
Perlu diingat kembali, profil kebutuhan pegawai adalah gambaran
(kuantitatif dan kualitatif) pegawai yang diperlukan oleh organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi secara efisien. Apa yang diperlukan ini
adalah perbedaan antara apa yang ada sekarang dengan apa yang
seharusnya ada. Jadi, jika saat ini terdapat 35 pegawai padahal organisasi
membutuhkan 55 pegawai maka profil (kuantitatif) kebutuhan pegawai
adalah 20 pegawai.

Adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir


pegawai diharapkan dapat berjalan lebih cepat dan lancar. Paling tidak,
kita mengetahui dengan cepat berapa orang pegawai yang dibutuhkan
dalam suatu pekerjaan, dalam periode tertentu. Ini akan dijadikan dasar
untuk memprediksi jumlah pegawai yang harus dipersiapkan untuk
menduduki posisi jabatan tertentu.

Pemetaan kebutuhan pegawai adalah satu hal, sedangkan cara-cara


memenuhi kebutuhan tersebut adalah hal lain lagi. Dalam hal ini
kebutuhan pegawai; antara lain adalah melalui penarikan (rekrutmen)
pegawai baru, relokasi pegawai dari unit ke unit lain, menyesuaikan beban
kerja dengan pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke
lembaga lain, menambah beban kerja sampai ambang batas tertentu, dan
sebagainya.

A.1.2. Deskripsi Jabatan

Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi juga harus


membuat deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan ini
cukup rumit (sedikit banyak sudah dibahas di bab dua). Namun pada
prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar untuk semua
jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan untuk
mengerjakannya (job requirement).

A.1.3. Peta Jalur Karir

Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama


jabatan (Job title) beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan
dengan jabatan yang lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya

Page | 6
pegawai dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta
ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri.

A.1.4. Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai

Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai. Karena itu,


kinerja pegawai harus dinilai secara akurat. Untuk itu diperlukan suatu
mekanisme penilaian yang jelas. Hal ini akan dibahas lebih rinci di bab
enam.

A.2.Perencanaan Karir Individual Pegawai

Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan


dianggap penting bila tidak ada sangkut pautnya dengan karir si pegawai
tersebut. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus bisa
diterjemahkan menjadi perencanaan karir ditingkat individu pegawai.

Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang pegawai dimulai


sejak dia masuk kesebuah organisasi, dan berakhir ketika ia berhenti
bekerja diorganisasi itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yang bekerja
diorganisasi tersebut, dari pegawai ditingkat yang paling rendah sampai
ke tingkat pimpinan yang paling tinggi.

Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai


adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa
depan, serta menetukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan
karir tersebut dapat dicapai secara efektif-efisien.

Ada beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses


perencanaan karir pegawai. Tahap tersebut yaitu :

a) Analisis Kebutuhan Karir Individu

Analisis kebutuhan karir individu, dalam hubungannya dengan


karir pegawai, adalah proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan
kelemahan yang dimiliki oleh seorang pegawai, agar dengan demikian

Page | 7
karir pegawai yang bersangkutan dapat direncanakan dan dikembangkan
sebaik- baiknya.

Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan


oleh dua pihak, yaitu atasan langsung dan pegawai itu sendiri. Kedua
belah pihak ini harus bekerja sama sebaik-baiknya sehingga kebutuhan
karir pegawai dapat di identifikasi sebaik- baiknya.

Ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai


yaitu:

1. Career By Objective

Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing untuk menjawab


beberapa pertanyaan tentang dirinya sendiri, yaitu :

Dimana saya saat ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu


pegawai mengingat kembali apa saja yang pernah dicapainya di masa lalu,
dan kegagalan apa saja yang pernah dialaminya. Dengan kata lain,
pertanyaan ini menggiring si pegawai untuk mengkaji kembali perjalanan
hidup yang pernah ia lalui, serta memberi tanda pada bagian bagian
terpenting dalam perjalanan hidup itu, di mana ia sukses, di mana pula ia
gagal.
Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai
menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing untuk menjenguk isi jiwanya
sendiri dan menjawab:
Apa kelebihan dan kekurangan saya ? Apa bakat saya ? Apakah saya
punya bakat menjadi pemimpin ? Apakah saya pemberani ? Penakut ?
Jujur ? dan seterusnya.
Apa yang sebenarnya ingin saya capai ? Pertanyaan ini dimaksud untuk
membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis.
Ia dibantu untuk menjawab: Apakah dengan kemampuan yang saya miliki
ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yang terlalu muluk ? Apakah
justru cita- cita saya terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang ambisius ?
Pekerjaan apakah yang paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini
mendorong pegawai untuk berpikir lebih realistis dan praktis. Ia dituntut
untuk memilih. Ia dituntut untuk menentukan nasibnya sendiri. Apakah

Page | 8
saya cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila
keterampilan teknis? Apakah saya cukup punya bakat dan kemauan untuk
bekerja dibelakang meja, untuk memikirkan hal- hal yang teoritis dan
konseptual ?
Jabatan apa yang paling cocok untuk saya ? Pertanyaan ini sudah
menjurus ke jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi tempat si
pegawai bekerja. Cocokkah saya staf marketing ? Atau saya justru lebih
cocok bekerja sebagai staf keuangan dan sebagainya.

2. Analisis Peran Kompetensi

Yang dimaksud dengan analisis peran kompetensi disini adalah


analisis untuk mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sesuai
untuk seorang pegawai, kemudian mengkaji kompetensi apa saja yang
telah dikuasi oleh si pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi.
Contoh peran atau jabatan dalam sebuah pusdiklat, misalnya, antara lain :

Page | 9
o Evaluator

o Fasilitator tim

o Konselor

o Penulis bahan ajar

o Instruktur

o Manajer diklat

o Pemasar (marketer)

o Spesialis media

o Analisis kebutuhan diklat

o Administrator program

o Perancang program

o Perencanaan strategis

o Penganalis tugas

o Peneliti

o Pengembang kurikulum

o Contoh kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh orang-


orang yang mempunyai peran di atas, misalnya :

o Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa

o Keterampilam kompueter
o Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum

o Keterampilan komunikasi

o Kemampuan meneliti

o Kemampuan menulis bahan ajar

o Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring untuk


melihat prospek karirnya sendiri, serta mengkaji secara jujur dan kritis, kompensasi
apa saja yang sudah dia kuasai, dan kompetensi mana saja yang belum dia kuasai,
dalam rangka menjalankan peran-peran yang ada.

b) Pemetaan Karir Individu

o Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal


ini diharapkan telah melahirkan profil (gambaran) yang lengkap tentang seorang
pegawai. Jika hal ini telah tercapai, maka peta kerier pegawai tersebut seharusnya
sudah dapat dibuat.

o Jadi, pemetaan karir individu adalah suatu proses untuk


menggambarkan prospek karir seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat
kesiapan di pegawai itu untuk memangku jabatan tertentu.

o Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan sebagai


seorang yang berbakat untuk memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya :

1. Kepala divisi pemasaran

2. Kepala divisi keuangan

3. Kepala divisi produksi

o Dalam hal ini, nomor urut di atas (1, 2, 3) sengaja disusun


demikian untuk menunjukkan tingkat kemungkinan si pegawai memegang jabatan
tersebut. dalam contoh diatas, nomor 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling
mungkin, dan nomor 3 kemungkinannya paling rendah.
o Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai
bersangkutan diangap lebih berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran dari
pada kepala divisi keuangan atau kepala divisi produksi.

c) Penilaian Kinerja Individu

o Pemetaan karir individu tidak menjamin seorang pegawai untuk


menduduki jabatan tertentu di masa depan. Jelasnya, peta tersebut masih harus
dibuktikan secara empiris (nyata) apakah pegawai tersebut benar-benar punya bakat
dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan yang tersebut dalam peta
keriernya.

o Penilaian kinerja individu sesungguhnya merupakan usaha untuk


mencari bukti-bukti nyata tentang kualitas kinerja seorang pegawai. Tentu saja bukti-
bukti nyata yang didapat dari proses penilaian kinerja tidak hanya berguna untuk
keperluan pembinaan karir pegawai, tetapi juga untuk keperluan lain seperti
menentukan bonus, mencari masukan untuk menentukan suatu kebijakan, dan lain-
lain.

d) Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir

o Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak datang begitu saja kepada


seorang pegawai, tetapi si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan
yang dicita-citakannya. Hal ini tentu dapat mengundang perdebatan pro-kontra untuk
menentukan sikap mana yang paling benar.

o Pegawai sebaiknya tidak perlu memusingkan prospek karirnya


sendiri, ataukah si pegawai harus cukup ambisius untuk mengejar karirnya
sendiri ?

o Yang jelas baik organisasi maupun pegawai yang bersangkutan


mempunyai kewajiban untuk berusaha agar perjalanan karir pegawai tidak tersendat,
apalagi terhenti. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan
menimbulkan masalah bagi semua pihak.
o Dari contoh di atas, baik organisasi maupun pegawai harus
berusaha agar prospek karir menjadi kepala divisi permasaran dapat direalisasikan
secepat mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: usaha-usaha apa yang perlu
dilakukan agar pegawai ini dapat dan mampu menjadi kepala divisi pemasaran?

o Jawaban untuk pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan


kegiatan yang harus dilakukan oleh si pegawai, misalnya :

Kursus bahasa Inggris

Magang di divisi pemasaran

Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran

Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran

Merancang strategi pemasaran

o Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar


dari hari ke hari ia semakin dekat dengan tujuan karir yang telah dipetakan
(direncanakan) sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir benar-
benar mempunyai makna, baik bagi organisasi, maupun bagi si pegawai sendiri.

B. PENGEMBANGAN KARIR

o Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi)


perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara
diklat dan cara nondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-banyak
telah di bahas di bab Pelatihan dan Pengembangan. Beberapa contoh bentuk
pengembangan karir melalui dua cara ini diantaranya adalah :

o Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah :

o Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri),

o Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi),


o Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training).

o Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat


adalah :

o Memberi penghargaan kepada pegawai

o Menghukum pegawai

o Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi

o Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.

B.1. Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

o Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi


organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering
kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah :

o Hubungan pegawai dan organisasi

o Personalitas pegawai

o Faktor-faktor eksternal

o Politicking dalam organisasi

o System penghargaan

o Jumlah pegawai

o Ukuran organisasi

o Kultur organisasi

o Tipe manajemen

a) Hubungan Pegawai dan Organisasi


o Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan
yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun
organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

o Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya


pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai
tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara
pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen
karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat
karena pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir
tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin
tidak peduli dengan karir pegawai.

b) Personalia Pegawai

o Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya


pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis,
terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya,
akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak perduli dengan
karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan
curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan
karir yang terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan
tidak dapat dikontrol bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu
(punya koneksi dengan bos, mempunyai backing dari orang-orang tertentu, dan
sebagainya).

c) Faktor Eksternal

o Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu


organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai
yang dipromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa
dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi. Terlepas dari
masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian
semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang oleh
organisasi.
d) Politik Dalam Organisasi

o Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila


faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme,
feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada
prestasi kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar politik dalam organisasi sudah
demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan
sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan
dipimpin oleh orang-orang yang pintar dalam politik tetapi rendah mutu
profesionalitasnya.

e) Sistem Penghargaan

o Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi


banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai
sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung
memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik
dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang
membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem
kredit poin) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi
kredit poin dalam jumlah tertentu.

f) Jumlah Pegawai

o Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak


pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan
semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan
karir tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi
manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan
sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir
menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.

g) Ukuran Organisasi

o Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan


jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan,
dan jumlah personil pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan
pekerjaan tersebut. Biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan
manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai
juga lebih banyak.

h) Kultur Organisasi

o Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai


kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur
professional, obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang
cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung
menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai
senioritas daripada hal-hal lain.

o Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem


manajemen karir yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih
sangat tergantung pada kultur organisasi yang ada.

i) Tipe Manajemen

o Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia


ini. Tetapi dalam impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat
berlainan dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cenderung kaku,
otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang
cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.

o Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan


pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya,
jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan
pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar.

o Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung


pada faktor-faktor internal di dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan
kemauan untuk ingin maju), tetapi juga sangat tergantung pada faktor-faktor
eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras,
cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya karena pegawai
ini terjebak dalam sistem manajemen yang buruk.

o BAB 3
o PENUTUP

o
A. KESIMPULAN

o Dengan pengenalan dan pembahasan tentang manajemen karir


dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa manajemen karir melibatkan semua pihak
termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan
organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area
kegiatan yang sangat luas. Pentingnya manajemen karir bagi karyawan adalah untuk
meningkatkan potensi dan produktifitas bagi kemajuan dirinya, sedangkan bagi
perusahaan adalah untuk merencanakan SDM mereka dalam meningkatkan nilai
bisnis perusahaan dan kompetisi bisnis.

o Perencanaan dan pengembangan karir merupakan fungsi


manajemen karir. perusahaan yang ingin karyawan mereka dapat bekerja dengan skill
dan pengetahuan yang baik harus dapat merencanakan dan mengembangkan karir
pegawainya, sedangkan bagi pegawai dengan adanya perencanaan dan
pengembangan karir, pegawai dapat mengetahui tujuan dan arah karir mereka.
B. SARAN

o Banyak karyawan perusahaan yang tidak mampu berkompetisi


bahkan mundur dari posisinya karena emosi, kemampuan, dan pengetahuan mereka
yang belum mendukung. Perusahaan sebagai tempat mengembangkan ide dan
potensi karyawan sangat berperan dalam mengarahkan karir pegawainya supaya
dapat berkembang sesuai dengan potensi karyawannya. Oleh karena itu perusahaan
diharapkan tidak hanya mengejar profit bagi bisnisnya saja namun berusaha
meningkatkan kemampuan dan pengetahuan karyawan mereka.

o Dalam organisasi, terdapat berbagai masalah yang berhubungan


dengan karir pegawai. Ada yang tidak terlampau serius sehingga dapat dipecahkan
dalam tempo relatif cepat. Ada pula yang sangat serius sehingga mengganggu
pekerjaan si pegawai sendiri maupun pekerjaan rekan sekerja lainnya. Dalam
keadaan seperti ini, konseling karir sangat diperlukan, baik oleh pegawai maupun
oleh organisasi. Bahkan organisasi yang cukup besar seringkali merasa perlu
mempekerjakan seorang pakar (konselor) yang khusus menangani masalah-masalah
karir ini.

o
o

o DAFTAR PUSTAKA
o

o Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi


Indonesia. Jakarta: Pnerbit Prenhallindo.

o Handoko, Hani T. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber


Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE

o Hasibuan, Malayu SP. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia.


Jakarta: Bumi Aksara

o Mondy, W. R dan Robert M. Noe. 1993. Human Resouces


Management. Allyn & Bacon.

o Simamora, Henry. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia.


Yogyakarta: Penerbit STIE YKPN

o Walker, J.W. 1990. Managing Human Resources in a Flat, Lean,


and Flexible

o Organization: Trends for The 1990s. Human Resource


Planning. Vol. 11: 125-

o 132.
o