TUGAS SPM

PEMAHAMAN STRATEGI DALAM ORGANISASI

RASYID KUSUMAWARDHANA
1351222
AK-S

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KRISTEN MARANATHA
 PEMAHAMAN STRATEGI DALAM ORGANISASI

Memahami Strategi
System pengendalian manajemen merupakan alat untuk meengimplementasikan strategi.
Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan
syarat strategi spesifik. Strategi yang memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu
keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena
itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system pengendalian adalah apakah perilaku
yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun tingkatan
strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat atau perusahaan dan tingkat unit
bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas
unsure-unsur system manajemen.
Tujuan
Meskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, pada
hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan
mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak
(chief executive officer CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan
nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh
dewan direksi. Tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku
untuk generasi-generasi selanjutnya.
Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling
penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan
yang merupkan hasil dari dua rasio.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini namun
meningkatkan laba jangka panjang.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahum 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder value) sering
muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah
perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti
istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham
perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara
yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.
Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud
mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang
menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal yang
masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya
dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti
peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus yang ditunjukan
diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan tujuan-tujuan
perusahaan yang lain.
Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan
risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan serta terang-
terangan menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan,
sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di
Asia selam tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah memberikan
pinjaman kelihatannya sangat menguntukan tanpa memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.
Pendekatan Banyak Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan
pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang
saham public merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang dan
jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara
perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan
bahan-bahan mentah di pasar factor, di mana yang menjadi konstituennya utamanya adalah
pegawai perusahaan dan pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan
menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Setiap organisasi dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih walaupun
mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.
Strategi-startegi perusahaan

Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan

peluang industri. Tampilan diatas menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan,
dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industry Fortune 500
di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua
tingkatan.
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit bisnisdan organisasi
keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi pada tingkatan
organisasi dan opsi strategi generik (umum).
Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing
dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah (1) definisi bisnis di mana perusahaan akan
berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi
tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis
akan dipertahankan, bisnis akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis
yang didevestasi (dijual).
Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam industri
yang berbeda.
Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya
memiliki sedikit sekali kasamaan umum. Hanya sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam
Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk, yang memberikan pinjaman
uanga kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang
tinggi. Perusaha-perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan Diversifikasi tidaka
berhubungan atau konglomerasi. Konglomersi tumbuh khususnya melalui akuisisi.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah industri yang
bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini
disebut sebagai Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan untuk
membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah satu
cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi
operasi adalah dengan membuat atau lebih unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama
seperti kekuatan penjual, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumber daya
yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat
dari skala dan runag lingkup ekonomis.
Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang berhubungan
adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi
banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan saperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan
kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan
diversifikasi ke bisnis lainnya.
Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Penilitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai
kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak
mencapai kinerja yang baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas
besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai
kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis lain.
Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja
yang llebih tinggi dan menambah nilai yang signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu,
pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai kompetensi untuk berhasil.
Implikasi dari Desain SiStem Pengendalian
Strategi korporat adalah datu rangkaian dengan strategi industri tunggadi satu ujung
spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada ditengah spectrum). Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang
menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu
berbeda.
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya (anggaran), yakni membuat keputusan mengenai penggunaa kas
yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.