Chapter 3

MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL SEBUAH PERUSAHAAN

Pertanyaan 1: Apakah Faktor Strategis yang Relevan dalam Lingkungan Makro?

Setiap perusahaan beroperasi dalam lingkungan makro yang luas yang terdiri dari enam komponen
utama. Setiap komponen memiliki potensi untuk mempengaruhi industri dan lingkungan kompetitif
lebih cepat, meskipun beberapa cenderung memiliki efek yang lebih penting dari yang lain. Keenam
komponen lingkungan makro, yaitu:
a. Faktor politik : meliputi materi seperti kebijakan pajak, kebijakan fiskal, tarif, iklim politik, dan
kekuatan institusi seperti sistem perbankan pemerintah.
b. Kondisi ekonomi : meliputi iklim umum ekonomi dan faktor-faktor tertentu seperti suku bunga,
nilai tukar, tingkat inflasi, dan tingkat pengangguran, tingkat pertumbuhan ekonomi, defisit atau
surplus perdagangan, tingkat tabungan, dan produk domestik per kapita.
c. Kekuatan sosial budaya : termasuk nilai-nilai sosial, sikap, faktor budaya, dan gaya hidup yang
berdampak terhadap bisnis, serta faktor-faktor demografi seperti ukuran populasi, tingkat
pertumbuhan dan distribusi usia.
d. Faktor teknologi : meliputi laju perubahan teknologi dan perkembangan teknis yang memiliki
potensi efek yang luas pada masyarakat, seperti rekayasa genetik dan nanotechology. Perubahan
teknologi dapat mendorong lahirnya industri-industri baru dan mengganggu bisnis lainnya.
e. Kekuatan lingkungan : ini termasuk kekuatan ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim,
perubahan iklim, dan faktor-faktor terkait seperti kekurangan air. Faktor-faktor ini mungkin
memiliki efek tidak langsung namun besar pada industri tertentu.
f. Faktor hukum dan peraturan : faktor-faktor ini meliputi peraturan dan undang-undang yang mana
perusahaan harus patuhi seperti undang-undang konsumen, undang-undang antitrust, dan
kesehatan kerja dan peraturan keselamatan.

Ketika manajer perusahaan memindai lingkungan eksternal, mereka harus waspada untuk
perkembangan di luar lingkungan yang memiliki potensi penting, menilai dampak dan pengaruh
mereka, dan mengadaptasi arah dan strategi perusahaan yang diperlukan. Namun, faktor-faktor dalam
lingkungan perusahaan memiliki dampak terbesar atas pembentukan strategi yang biasanya berkaitan
dengan industri langsung perusahaan dan lingkungan yang kompetitif.

Pertanyaan 2: Seberapa Kuat Kekuatan Kompetitif Industri?

Karakter dan kuatnya kekuatan kompetitif yang beroperasi di industri tidak pernah sama dari satu
industri dengan industri yang lain. Alat yang paling kuat dan banyak digunakan untuk mendiagnosis
tekanan kompetitif utama dalam pasar adalah model lima kekuatan persaingan. Model ini menyatakan
bahwa tekanan kompetitif pada perusahaan dalam suatu industri berasal dari lima sumber.
a. Kompetisi dengan Penjual Pesaing
 Yang terkuat dari lima kekuatan kompetitif seringkali adalah persaingan untuk pembeli pelanggan
di antara penjual yang bersaing dengan produk atau layanan. Intensitas persaingan di antara
penjual yang bersaing dalam suatu industri tergantung pada sejumlah faktor yang dapat
diidentifikasi. Penjelasan singkat tentang mengapa faktor-faktor ini mempengaruhi tingkat
persaingan adalah :
- Persaingan meningkat ketika permintaan pembeli tumbuh perlahan atau menurun
- Persaingan meningkat karena menjadi lebih murah bagi pembeli untuk beralih merek
- Persaingan meningkat ketika produk dari penjual pesaing menjadi sulit untuk dibedakan
b. Kompetisi dari Pendatang Baru yang Potensial untuk Industri
Pendatang baru ke pasar membawa kapasitas produksi baru, keinginan untuk menetapkan tempat
yang aman di pasar, dan kadang-kadang sumber dayanya cukup besar. Pemegang jabatan dalam
industri yang bersedia dan mampu meluncurkan gerakan pertahanan yang kuat untuk
mempertahankan posisi mereka dapat membuat pendatang baru kesulitan untuk mendapatkan
tumpuan pasar yang cukup untuk bertahan dan akhirnya mendapatkan menguntungkan. Adanya
hambatan masuk membuat pendatang baru berada dalam posisi yang tidak menguntungkan.
Hambatan yang paling banyak ditemui yang harus dilalui pendatang baru meliputi:
- Biaya keuntungan dinikmati oleh pemegang jabatan dalam industri
- Preferensi merk yang kuat dan tingkat loyalitas pelanggan tinggi
- Efek jaringan yang kuat
- Kebutuhan modal tinggi
- Sulitnya membangun jaringan distributor atau dealer dan mengamankan ruang yang cukup di
rak-rak pengecer
- Kebijakan pemerintah yang bersifat membatasi
Perusahaan yang telah mapan dalam kategori produk atau wilayah geografis tertentu sering
memiliki sumber daya, kompetensi, dan kemampuan kompetitif untuk melalui hambatan
memasuki segmen pasar yang berbeda atau wilayah geografis baru. Hal yang juga penting untuk
diperhatikan adalah bahwa ancaman pendatang berubah seiring dengan prospek industri yang
tumbuh lebih cerah atau redup dan seiring hambatan masuk naik atau turun.
c. Kompetisi dari Produsen Produk Pengganti
Perusahaan dalam satu industri rentan terhadap tekanan kompetitif dari tindakan perusahaan lain di
industri yang berkaitan erat setiap kali pembeli melihat produk dari dua industri sebagai pengganti
yang baik. Apakah tekanan kompetitif dari produk pengganti kuat, sedang, atau lemah tergantung
pada tiga faktor:
- Apakah pengganti sudah tersedia dan harganya menarik
- Apakah pembeli melihat pengganti sebanding atau lebih baik dalam hal kualitas kinerja, dan
atribut lainnya yang relevan.
- Apakah biaya yang dikenakan pada pembeli dalam beralih ke pengganti rendah atau tinggi
Indikator pasar lain dari kekuatan kompetitif produk pengganti termasuk (a) apakah penjualan
produk pengganti tumbuh lebih cepat dari penjualan industri yang dianalisis, (b) apakah produsen
produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru, dan (c) apakah keuntungan produsen
produk pengganti sedang meningkat.
d. Kekuatan Menawar dari Pemasok
 Apakah pemasok dari anggota industri mewakili kekuatan kompetitif yang lemah atau kuat
tergantung pada sejauh mana pemasok memiliki daya tawar yang cukup untuk mempengaruhi
syarat dan ketentuan pasokan yang menguntungkan mereka. Pemasok dengan daya tawar yang
kuat dapat mengikis keuntungan industri dengan mengenai anggota industri harga yang lebih
tinggi, membebankan biaya pada mereka, dan membatasi kesempatan mereka untuk menemukan
penawaran yang lebih baik. Kekuatan menawar pemasok juga merupakan faktor kompetitif dalam
industri di mana serikat telah mampu mengatur tenaga kerja.
Berbagai faktor yang menentukan kekuatan daya tawar pemasok:
- Apakah permintaan produk untuk pemasok tinggi dan mereka kekurangan pasokan
- Daya ungkit pembeli meningkat jika pembeli memiliki keleluasaan untuk menunda pembelian
mereka atau mungkin bahkan tidak melakukan pembelian sama sekali
- Sensitivitas harga pembeli meningkat ketika pembeli mebdapatkan laba atau penghasilan yang
rendah
- Pembeli lebih sensitif terhadap harga jika produk merupakan sebagian besar dari total
pembelian mereka
Penting untuk disadari bahwa tidak semua pembeli produk industri memiliki tingkat daya tawar
yang sama dengan penjual, dan beberapa mungkin kurang sensitif dibandingkan orang lain untuk
perbedaan harga, kualitas, atau layanan
e. Kekuatan Menawar dari Pelanggan
Menilai apakah masing-masing dari lima kekuatan kompetitif menimbulkan tekanan kompetitif
yang kuat, sedang, atau lemah menjadi penentu untuk mengevaluasi apakah kekuatan dari lima
kekuatan kondusif untuk profitabilitas yang baik. Kasus yang paling ekstrim dari "tidak menarik
secara kompetitif" dalam industri terjadi ketika semua lima kekuatan memproduksi tekanan
kompetitif yang kuat. Namun pada kenyataannya, tekanan kompetitif yang intens dari hanya salah
satu dari lima kekuatan mungkin cukup untuk menghancurkan kondisi profitabilitas yang baik dan
mendorong beberapa perusahaan untuk keluar dari bisnis.
Pencocokan strategi bisnis perusahaan secara efektif untuk memenangkan kondisi persaingan
memiliki dua aspek:
- Mengejar jalan yang melindungi perusahaan dari sebanyak mungkin tekanan kompetitif yang
berbeda
- Tindakan awal diperhitungkan untuk menggeser kekuatan kompetitif dalam mendukung
perusahaan dengan mengubah faktor dasar yang mengendalikan lima kekuatan

Pertanyaan 3: Apakah Kekuatan Kolektif dari Lima Kekuatan Kompetitif konduktif ke

Profitabilitas yang Baik?
Kondisi industri dan persaingan berubah karena kekuatan menarik atau menekan peserta industri
tertentu untuk mengubah tindakan mereka dengan cara yang penting. Yang paling kuat dari agen
perubahan disebut kekuatan penggerak karena mereka memiliki pengaruh terbesar dalam
membentuk kembali lanskap industri dan mengubah kondisi persaingan. Analisis kekuatan penggerak
memiliki tiga langkah: (a) Identifikasi mengenai apa sebenarnya kekuatan penggerak itu, (b) Menilai
apakah penggerak perubahan, secara keseluruhan, bertindak untuk membuat industri lebih atau
kurang menarik, dan (c) Menentukan perubahan strategi apa dibutuhkan.
Beberapa penggerak perubahan adalah unik dan spesifik untuk situasi industri tertentu, tetapi sebagian
besar penggerak industri dan perubahan kompetitif termasuk ke salah satu kategori berikut:
-Perubahan tingkat pertumbuhan jangka panjang industri
-Meningkatnya globalisasi
-Muncul kemampuan internet dan aplikasi baru
-Perubahan dalam siapa yang membeli produk dan bagaimana mereka menggunakannya
-Perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur
-Inovasi produk dan pemasaran
-Masuk atau keluarnya perusahaan besar
-Penyebaran pengetahuan teknis di perusahaan dan berbagai
-Perubahan biaya dan efisiensi
-Pengurangan ketidakpastian dan risiko bisnis
-Pengaruh perubahan peraturan dan kebijakan pemerintah
-Perubahan perhatian sosial, sikap, dan gaya hidup
Untuk menentukan apakah penggerak perubahan yang berlaku bertindak untuk membuat lingkungan
industri kurang atau lebih menarik, ada tiga pertanyaan yang harus dijawab:
-Apakah kekuatan pendorong secara keseluruhan menyebabkan permintaan untuk produk industri
bertambah atau berkurang?
-Apakah dampak kolektif dari kekuatan pendorong membuat persaingan lebih atau kurang intens?
-Apakah dampak gabungan dari kekuatan pendorong menyebabkan profitabilitas industri yang lebih
tinggi atau lebih rendah?
Jika manajer masih belum bisa memastikan mengenai penggerak perubahan industri dan dampaknya,
atau jika pandangan mereka ke luar batas, kemungkinan membuat penyesuaian strategi yang cerdik
dan tepat waktu akan tipis.

Pertanyaan 4: Bagaimana Pesaing Industri Diposisikan di Pasar?

Memahami perusahaan mana yang secara kuat diposisikan dan yang lemah diposisikan merupakan
bagian integral dari menganalisis struktur kompetitif suatu industri. Teknik terbaik untuk
mengungkapkan posisi pasar pesaing industri adalah dengan pemetaan kelompok strategis. Sebuah
kelompok strategis terdiri dari para anggota industri dengan pendekatan kompetitif dan posisi di pasar
yang serupa. Perusahaan dalam kelompok strategis yang sama bisa memiliki kesamaan satu sama lain
dalam berbagai cara. Jumlah kelompok strategis dalam industri dan posisi pasar masing-masing dapat
ditampilkan pada peta kelompok strategis.
Prosedur untuk membangun peta kelompok strategis:
a. Mengidentifikasi karakteristik kompetitif yang menggambarkan pendekatan strategis yang
digunakan dalam industri
b. Kelompokkan perusahaan di peta dua variabel menggunakan pasangan variabel tersebut
c. Menetapkan perusahaan yang menempati lokasi peta yang sama dengan kelompok strategis yang
sama
d. Menggambar lingkaran di masing-masing kelompok strategis, membuat lingkaran yang
proporsional dengan ukuran bagian kelompok dari total pendapatan penjualan industri.
Beberapa pedoman yang perlu diperhatikan dalam membuat peta kelompok strategis:
-Dua variabel yang terpilih sebagai sumbu untuk peta tidak boleh berkorelasi tinggi
-Variabel terpilih sebagai sumbu untuk peta harus mencerminkan perbedaan penting antara pendekatan
pesaing
-Variabel yang digunakan sebagai sumbu tidak harus bersifat kuantitatif atau berkelanjutan
-Menggambar ukuran lingkaran pada peta proporsional untuk penjualan gabungan dari perusahaan
dalam setiap kelompok strategis
-Jika lebih dari dua variabel yang baik dapat digunakan sebagai sumbu untuk peta, maka sebaiknya
membuat atau menggambar beberapa peta untuk memberikan eksposur berbeda dalam hubungan
posisi kompetitif yang ada dalam struktur industri
Peta kelompok strategis diungkapkan dalam beberapa hal. Yang paling penting ada hubungannya
dengan mengidentifikasi anggota industri mana yang merupakan pesaing dekat dan yang mana
pesaing jauh. Seringkali, perusahaan dalam kelompok strategis yang terpisah jauh di peta hampir
tidak bersaing sama sekali. Hal kedua yang dapat dikumpulkan dari pemetaan kelompok strategis
adalah bahwa tidak semua posisi di peta sama-sama menarik. Ada dua alasan mengapa beberapa
posisi bisa lebih menarik daripada yang lain (a) tekanan kompetitif dari lima kekuatan yang berlaku
pada industri dapat menyebabkan potensi keuntungan dari kelompok strategis yang berbeda
bervariasi, dan (b) kekuatan penggerak industri dapat mendukung beberapa kelompok strategis dan
memberikan dampak buruk kepada yang lain

Pertanyaan 5: Apa Langkah Strategis Selanjutnya yang Kemungkinan Dibuat oleh Pesaing?
Sebelum perusahaan memperhatikan strategi dan situasi pesaing dan memiliki beberapa pemikiran
atas pergerakan apa yang akan mereka buat, perusahaan akan berakhir dengan kebutaan dalam
pertempuran kompetitif. Memiliki informasi yang baik tentang arah strategis dan kemungkinan
pergerakan pesaing utama memungkinkan perusahaan untuk mempersiapkan pertahanan serangan
balik, untuk menyusun langkah-langkah strategis sendiri dengan beberapa keyakinan tentang gerakan
pasar yang diharapkan dari pesaing sebagai respon mereka, dan untuk mengeksploitasi setiap
kesempatan yang timbul dari kesalahan pesaing. Kerangka untuk Analisis Pesaing dari Michael Porter
menunjukkan empat indikator atas kemungkinan langkah strategis dan serangan balik pesaing.
-Strategi saat ini untuk berhasil dalam memprediksi langkah pesaing yang berikutnya, ahli strategi
di perusahaan harus memiliki pemahaman yang baik tentang strategi masing-masing pesaing saat
ini, sebagai indikator pola perilaku dan opsi strategis terbaik.
-Tujuan penilaian dari tujuan pesaing harus mencakup tidak hanya tujuan kinerja keuangan, tetapi
juga tujuan strategis. Apa yang lebih penting adalah untuk mempertimbangkan sejauh mana
mereka memenuhi tujuan tersebut dan apakah mereka berada di bawah tekanan untuk berkembang.
-Kemampuan langkah strategis dan serangan balik pesaing sama-sama dimungkinkan dan dibatasi
oleh sekumpulan kemampuan yang mereka miliki. Menilai kemampuan pesaing tidak hanya
dilakukan atas kekuatan mereka, tapi kelemahan mereka juga.
-Asumsi bagaimana manajer puncak pesaing berpikir tentang situasi strategis mereka dapat
memiliki dampak besar pada bagaimana mereka berperilaku. Menilai pemikiran atau asumsi
pesaing termasuk mempertimbangkan asumsi mereka tentang sendiri serta industri di mana mereka
berpartisipasi.

Pertanyaan 6: Apakah Faktor Kunci Industri?

Faktor kunci keberhasilan suatu industri adalah elemen strategi, atribut produk, pendekatan
operasional, sumber daya, dan kemampuan kompetitif tertentu yang harus dimiliki semua anggota
industri untuk bertahan hidup dan berkembang di industri. Faktor kunci keberhasilan dengan sifatnya
adalah sangat penting untuk keberhasilan kompetitif di mana semua perusahaan dalam industri harus
memperhatikan faktor kunci tersebut atau mereka akan berisiko diusir ke luar dari industri. Untuk
industri apapun, faktor kunci keberhasilan dapat disimpulkan dengan menjawab tiga pertanyaan dasar:
-Atas dasar apa pembeli produk industri memilih antara merek yang bersaing dari penjual?
-Sumber daya dan kemampuan kompetitif apa yang harus perusahaan miliki untuk sukses secara
kompetitif ?
-Kekurangan apa yang hampir pasti menempatkan perusahaan pada ketidakuntungan kompetitif yang
signifikan?
Mendiagnosis dengan benar faktor kunci keberhasilan suatu industri menimbulkan kesempatan untuk
menyusun strategi yang menjanjikan.

Pertanyaan 7 : Apakah industri menawarkan prospek yang baik untuk mencapai keuntungan
yang menarik?
Faktor-faktor penting untuk membuat kesimpulan diantaranya :
a. Potensi pertumbuhan industry
b. Apakah kekuatan persaingan yang tinggi akan menurunkan keuntungan industry pada tingkat yang
sangat rendah?
c. Apakah keuntungan industry akan dipengaruhi atau tidak dipengaruhi oleh factor penyebab
perubahan yang timbul dalam industry?
d. Apakah suatu perusahaan berada dalam posisi pasar yang kuat dibandingkan dengan para
pesaingnya, dan apakah kondisi ini bias berubah seturut jalannya interaksi persaingan?
e. Seberapa bagus sebuah strategi perusahaan menciptakan faktor-faktor utama keberhasilan industri?
 Kasus:
Persaingan di Minuman Energi, Minuman Olahraga, dan Minuman Bervitamin

Minuman alternatif seperti minuman berenergi, minuman olahraga, dan minuman bervitamin adalah
produk utama dari industri minuman selama pertengahan 2000-an. Pertumbuhan yang cepat dalam
kategori, ditambah dengan harga premium dan margin keuntungan yang tinggi membuat minuman
alternatif merupakan bagian penting garis merek dari perusahaan minuman. Produsen minuman global
bukan satu-satunya mendapatkan keuntungan dari meningkatnya permintaan konsumen untuk pilihan
minuman alternatif.
Namun, harga premium pasar minuman alternatif telah terkena imbas oleh krisis ekonomi
berkepanjangan di Amerika Serikat. Penjualan minuman olahraga menurun 12,3 persen antara tahun
2008 dan 2009, dan penjualan minuman berperisa dan bervitamin telah menurun 12,5 persen pada
periode yang sama. Penjualan minuman energi bernasib lebih baik, tapi tahun 2009 segmen penjualan
hanya melampaui penjualan tahun 2008 sebesar 0,2 persen. Produsen minuman telah membuat
berbagai upaya untuk meningkatkan ukuran pasar untuk minuman alternatif dengan memperluas lini
produk yang ada dan mengembangkan produk baru. Produsen minuman juga mencari pertumbuhan
tambahan dengan meluncurkan energy-shots dua ons terkonsentrasi dengan cepat untuk menyimpan
bagian dari kategori minuman baru yang dimulai dengan perkembangan minuman bermerek 5-Hour
Energy yang diciptakan oleh Living Essential.
Beberapa produsen minuman juga melakukan perkembangan untuk menangkap permintaan untuk
minuman relaksasi baru yang dirancang untuk memiliki efek menenangkan atau membantu mereka
yang mengidap insomnia. Ketika mencoba memperluas pasar untuk minuman alternatif dan
meningkatkan penjualan dan pangsa pasar, produsen minuman juga terdesak dengan beberapa
kritikan mengenai risiko kesehatan minuman energi, energy shost, dan minuman relaksasi terkait
dengan risiko kesehatan konsumen dan beberapa strategi promosi produsen yang salah

KONDISI INDUSTRI TAHUN 2010

Industri minuman global diproyeksikan tumbuh dari $1,58 triliun pada 2009 menjadi hampir $1,78
triliun pada tahun 2014 ketika produsen minuman memasuki pasar geografis baru, mengembangkan
jenis baru dari minuman, dan terus menciptakan permintaan untuk minuman yang populer.
Pertumbuhan besar atas industri diharapkan untuk dihasilkan dari pertumbuhan yang stabil dalam
daya beli konsumen di negara-negara berkembang, karena adanya tingkat kejenuhan yang tinggi
untuk semua jenis minuman di negara-negara maju. Preferensi konsumen bergeser selama th 2000-an,
minuman olahraga, minuman energi, dan minuman bervitamin telah tumbuh menjadi segmen yang
penting dalam industri pada tahun 2010. Minuman olahraga dan minuman bervitamin cenderung
membawa harga ritel yang mencapai 50 sampai 75 persen lebih tinggi dari minuman berkarbonasi dan
air minum kemasan.
Distribusi dan Penjualan Minuman Alternatif
Konsumen bisa membeli minuman alternatif di supermarket, toko makanan, toko grosir, dan
convenience stores. Mini market adalah bagian penting dalam penyaluran distribusi untuk minuman
alternatif seperti minuman olahraga, minuman bervitamin, dan minuman energi yang biasanya dibeli
untuk dikonsumsi langsung. Penjualan softdrink menjadi penting bagi semua jenis toko makanan
sejak minuman ringan membuat persentase yang cukup besar dari penjualan toko dan karena pengecer
makanan sering mengandalkan promosi minuman ringan untuk menghasilkan kegiatan di toko.
Kebanyakan distributor membuat pengiriman minuman alternatif untuk minimarket dan restoran
bersamaan dengan jadwal pengiriman makanan dan minuman lainnya. Tidak banyak kompetisi di
antara produsen minuman olahraga dan minuman bervitamin untuk mendapatkan ruang rak di toko
dan restoran, karena volume yang relatif murah membuat biaya distribusi per unit sangat tinggi
kecuali minuman lain yang dikirim bersamaan dengan minuman alternatif.

Kemampuan Kompetitif Kunci di Pasar Alternatif Minuman

Minuman alternatif bersaing atas basis diferensiasi dari minuman tradisional seperti minuman ringan
berkarbonasi atau jus buah dan juga diposisikan dalam segmen masing-masing atas dasar diferensiasi.
Diferensiasi antara minuman bervitamin cenderung berpusat pada nama merek dan kemasan, iklan,
rasa yang unik, dan sifat gizi. Penjual minuman alternatif juga perlu memiliki sistem distribusi yang
efisien untuk supermarket dan minimarket. Juga penting untuk distributor dan penjual untuk
menyediakan pengiriman tepat waktu dan menawarkan layanan responsif terhadap pelanggan besar.

PROFIL PRODUSEN MINUMAN ALTERNATIF TERKEMUKA

PepsiCo
Pada tahun 2010, PepsiCo adalah perusahaan makanan dan minuman terbesar keempat di dunia,
dengan penjualan pada tahun 2009 sekitar $43 miliar. Perusahaan memimpin pangsa pasar di banyak
kategori makanan dan minuman di mana ia berkompetisi. Kekuatan perusahaan dalam minuman
noncarbonated membuat PepsiCo menjadi penjual terbesar di dunia untuk minuman alternatif, dengan
pangsa pasar global pada tahun 2009 adalah 26,5 persen.

The Coca-Cola Company

The Coca-Cola Company adalah produsen terkemuka di dunia, pemasar, dan distributor yang
berkonsentrasi pada minuman non-alkohol, dengan pendapatan hampir $ 31 M di tahun 2009 dan
penjualan di lebih dari 200 negara. Sistem distribusi global Coca-Cola yang cepat (termasuk
pembotolan independen, pembotolan yang sebagian dimiliki oleh Coca-Cola, dan pembotolan milik
perusahaan sendiri) membuat Coca-Cola menjadi perusahaan internasional yang hampir tak
terbendung. Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, dan Sprite merupakan lima minuman non-alkohol yang
masuk peringkat 5 minuman dengan penjualan terbanyak di seluruh dunia pada tahun 2009.
Meskipun Coca-Cola adalah pemimpin dunia dalam hal penjualan minuman ringan berkarbonasi,
Coca-Cola berjuang untuk membangun pangsa pasar di minuman alternatif dan mengikuti jejak
PepsiCo dengan margin yang signifikan di seluruh dunia dalam minuman energi, minuman olahraga,
dan minuman bervitamin.

Red Bull GmbH

Red Bull adalah penjual nomor satu dunia dalam hal minuman energi dan merupakan produsen
terbesar ketiga minuman alternatif di seluruh dunia dan nomor dua penjual minuman alternatif di
Amerika Serikat dan Eropa. Red Bull diluncurkan di Austria pada tahun 1987 dan menjual lebih dari
1 juta kaleng sepanjang tahun. Pada tahun 2010, perusahaan mengekspor minuman energi untuk lebih
dari 160 negara dan dikirim ke pengecer oleh distributor independen. Slogan perusahaan, "Red Bull
gives you wings" mengisyaratkan sifat meningkatkan energi, dan perusahaan menjadi sponsor hampir
di setiap olahraga berenergi tinggi di seluruh dunia. Pada tahun 2010, perusahaan memproduksi
minuman energi Red Bull, Red Bull Sugarfree, Red Bull Cola, Shots Red Bull Energy. Red Bull tidak
mengungkapkan informasi keuangan kepada publik, tapi mengumumkan pengiriman 3,906 Miliyar
kaleng pada tahun 2009 dan pengiriman 3,921 Miliyar kaleng pada tahun 2008.

Hansen Natural Corporation

Hansen Natural Corporation mengembangkan dan memasarkan berbagai minuman alternatif termasuk
soda alami, paduan jus buah, minuman energi, minuman olahraga, smoothie jus buah, teh siap-
minum, dan minuman bervitamin. Penjualan perusahaan meroket setelah peluncuran minuman
Monster Energy pada tahun 2002. Pada tahun 2004, pendapatan perusahaan meningkat menjadi $180
juta dan keuntungannya telah tumbuh dari $3 juta pada tahun 2001 menjadi $20 juta pada tahun 2004.
Pada tahun 2009, Monster Energy adalah merek minuman energi dengan penjualan terbaik kedua di
Amerika Serikat dan pendapatan tahunan perusahaan dan laba bersih telah berkembang menjadi lebih
dari $1,3 miliar dan $ 208 juta, masing-masing. Ketika minuman energi dijual di supermarket,
minimarket, bar, klub malam, dan restoran, merek minuman Hansen biasanya hanya ditemukan di
toko makanan kesehatan.