Memahami Strategi

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk meengimplementasikan

strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang memerlukan prioritas tugas
berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku
yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system
pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku
yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun tingkatan
strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat atau perusahaan dan tingkat
unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi
optimalitas unsure-unsur system manajemen.

A. Tujuan
Meskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,
pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki pikiran maupun
kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin
manajemen puncak (chief executive officer CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya
kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh
para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang
paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui
persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.
x = ROI
Contohnya :
x = 12,5%
Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin
percentage):
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover ITO
$10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on investment
ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba (yaitu, pendapatn
dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup dua komponen utama,
yakni ; margin laba dan perputaran investasi.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau
tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini namun
meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahum 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder value) sering
muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah
perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti
istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar
saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan
adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.
Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud
mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang
menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal
yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan
biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti
peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus yang
ditunjukan diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan
tujuan-tujuan perusahaan yang lain.

Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan
risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan serta terang-
terangan menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen adalah menjaga asset-asset
perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan
yang terjadi di Asia selam tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia
telah memberikan pinjaman kelihatannya sangat menguntukan tanpa memperhatikan tingkat
resiko yang dihadapi.

Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan
pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang
saham public merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang dan
jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara
perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan
bahan-bahan mentah di pasar factor, di mana yang menjadi konstituennya utamanya adalah
pegawai perusahaan dan pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya
dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

B. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Setiap organisasi dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih walaupun mungkin
tidak dinyatakan secara eksplisit.
 Analisis lingkungan
Analisia
Pesaing
internal
Konsumen
Pemasok
Peng.
Regulator
Teknologi
Social/politik
Peng.
Manufaktur
Peng. Pemasaran
Peng. Distribusi
Keunggulan dan
Peluang danPengetahuan logistik
ancaman kelemahan

Identifikasi Identifikasi

peluang kompetensi inti

Cocokkan kompetensi dengan peluan eksternal

Strategi-startegi perusahaan

Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya

dengan peluang industri. Tampilan diatas menggambarkan secara sistematis pengembangan
strategi.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi
keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan
industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya
merumuskan strategi pada kedua tingkatan.
 Tingkatan strategi Isu strategi Opsi Strategi Tingkatan
kunci Generik Organisasi
Primer yang
terlibat
Corporate level Apakah kita ada Industru tunggal. Kantor korporat
(tingkatkorporat dalam bauran Diversifikasi yang
/organisasi industry yang berhubungan.
keseluruhan) tepat? Diversifikasi yang
Apa industry tidak
atau subindustri berhubungan.
yang harus kita
masuki?
Business unit level Apakah yang Membangun. Kantor korporat
(tingkat unit bisnis) seharusnya Mempertahankan. dan manajer
menjadi misi Memanen. umum unit
dari unit bisnis Menjual. bisnis
tersebut. Biaya rendah.
Bagaimana unit Diferensiasi. Manajer umum
bisnis harus unit bisnis
bersaing untuk
mewujudkan
misinya ?

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya
bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi
unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah (1) definisi bisnis di mana perusahaan
akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis
strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis akan dipertahankan, bisnis akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, dan bisnis yang didevestasi (dijual).
 Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategi berbeda adalah tingkat jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan
yang berbeda.
Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal
Berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada
satu ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada industri. Perusahaan yang
menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar),
Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), dan Nucor (baja). Perusahaan industri
tunggal menggunkan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri
tersebut.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam
industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan 2.3 tingkat keterkaitan- mengacu pada hakekat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi
keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kasamaan umum. Hanya sedikit
sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti
perusahaan induk, yang memberikan pinjaman uanga kepada unit bisnis yang diperkirakan
akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusaha-perusahaan seperti ini
disebut sebagai perusahaan dengan Diversifikasi tidaka berhubungan atau konglomerasi.
Konglomersi tumbuh khususnya melalui akuisisi.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah industri yang
bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini
disebut sebagai Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan
untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat atau lebih unit bisnis menggunakan
sumberdaya yang sama seperti kekuatan penjual, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan.
Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan
untuk memperoleh manfaat dari skala dan runag lingkup ekonomis.
 Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang berhubungan
adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat
bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan saperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan
kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan
diversifikasi ke bisnis lainnya.