UNDERSTANDING THE THEORY & DESIGN OF

ORGANIZATIONS : CHAPTER 2 & 3

(Daft, 2013)

MATA KULIAH TEORI ORGANISASI MANAJEMEN

Oleh :

ANJELINA - 041624253035
DIANTY SONIA PURUHITA - 041624253015
MUTIARA RACHMA ARDHIANI - 041624253029

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2017
 CHAPTER 2 :
ORGANIZATIONAL STRATEGY AND STRUCTURE

STRUKTUR ORGANISASI

Ada tiga komponen dari definisi struktur organisasi yaitu:

1. Struktur organisasi menunjuk hubungan pelaporan formal, termasuk jumlah tingkatan

dalam hirarki dan rentang kendali manajer dan supervisor
2. Struktur organisasi mengidentifikasikan pengelompokkan secara bersama-sama dari
individual-individual kedalam departemen-departemen dan departemen-departemen
ke dalam orgnaisasi
3. struktur organisasi meliputi desain dari sistem untuk memastikan komunikasi yang
efektif, koordinasi, dan integrasi dari upaya seluruh departemen.

struktur yang ideal mendorong karyawan untuk memberikan informasi horisontal dan
koordinasi di mana dan kapan diperlukan. Struktur organisasi direfleksikan pada diagram
organisasi. Tidak mungkin melihat struktur internal dari organisasi dengan cara mungkin kita
melihat alat-alat pabrik, kantor, website, atau produk. Meskpun kita mungin melihat
kewajiban karyawan, melaksanakan tugas yang berbeda-beda, dan bekerja di lokasi yang
berbeda, hanya itu cara melihat sebenarnya struktur membawahi semua aktivitas tersebut
melalu diagram struktur organisasi. Diagram struktur organisasi menunjukkan secara visual
keseluruhan aktivitas dan proses organisasi. Berikut contoh sturuktur organisasi untuk
organisasi tradisional. Struktur organisasi sangat bermanfaat untuk memahami bagaimana
perusahaan itu bekerja. Struktur organisasni menunjukkan bermacam-macam bagian dri
organisasi, bagaimana mereka berhubungan, dan bagaimana setiap posisi dan departmene
menyesuaikan secara keseluruhan.

Information-Sharing Perspective on Structure

Organisasi harus didesaon untuk menyediakan aliran informasi baik vertical maupun
horizontal yang diperlukan untuk mencapau tujuan organisasi secara keseluruhan. Jika
struktur tidak sesuai dengan kebutuhan informasi dari organisasi, orang akan memiliki sedikit
informasi atau akan menghabiskan waktu pemrosesan informasi yang tidak penting untuk
tugas-tugas mereka, sehingga mengurangi efektifitas. Namun ada tekanan yang melekat
antara mekanisme vertical dan horizontal dalam suatu organisasi. Dimana hubungan vertical
dirancang untuk pengendalian, sedangkan hubungan horizontal dirancang untuk koordinasi
dan kolaborasi, dimana biasanya berarti mengurangi pengendalian.

Organisasi bisa memlilih apakah ingin berorientasi pada arah organisasi tradisional
yang dirancang untuk pengendalian, dimana menekankan pada komunikasi vertical atau arah
organisasi yang menekankan pada komunikasi horizontal dan koordinasi. Berikut gambar
perbandingan hubungan organisasi yang didesain untuk efesiensi dengan pembelajaran dan
adaptasi.

Vertical Information Sharing

Desain organisasi seharusya memfasilitasi komunikasi antara karyawan dan departemen-

departemen yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Manager
menciptakan informasi yang saling berhubungan untuk memudahkan komunikasi dan
koordinasi antar elemen organisasi.

Vertical linkage (hubungan vertical) digunakan untuk aktivitas koordinasi antar level
atasan dan bawahan dari organisasi dan di desain untuk pengendalian organisasi.
Hierarchical Refferal, perangkat vertikal pertama adalah hirarki, atau rantai komando,
jika timbul masalah bahwa karyawan tidak tahu bagaimana menyelesaikan, ini akan
disalurkan sampai ke tingkat berikutnya dalam hirarki. ketika masalah ini
diselesaikan, jawabannya itu berlalu kembali ke tingkat yang lebih rendah
Rules and plans, sejauh bahwa masalah dan keputusan yang berulang-ulang, aturan
atau prosedur dapat dibentuk sehingga karyawan tahu bagaimana menanggapi tanpa
berkomunikasi langsung dengan manajer mereka.
 Vertical Information system, strategi lainnya untuk meningkatkan kapasitas informasi
vertical, termasuk laporan periodic, penulisan informasi, dan komunikasi berbasis
computer yang didistribusikan kepada manager.

Horizontal Information Sharing and Coordination

komunikasi horizontal mengatasi hambatan antara departemen dan memberikan kesempatan

untuk koordinasi antar karyawan untuk mencapai upaya persatuan dan tujuan organisasi.
Mekanisme hubungan horizontal sering tidak digambar pada diagram struktur organisasi,
namun adalah bagian penting dari struktur organisasi.

Information system: metode signifikan yang memberikan hubungan horisontal dalam

organisasi saat ini adalah penggunaan sistem informasi lintas fungsional
Liaison roles: Tingkatan yang lebih tinggi dari hubungan horizontal adalah hubungan
langung antara manager dan karyawan yang terkena masalah.Salah satu cara untuk
berhubungan langsung adalah membuat aturan hubungan khusus, seorang liaison
adalah seorang yang berlokasi di salah satu departemen tapi bertanggung jawab untuk
komunikasi dan koordinasi dengan department yang lain.
Task Forces. Liaison roles biasanya hanya menghubungkan dua departemen, namun
ketika melibatkan beberapa departemen maka membutuhkan perangkat yang lebih
kompleks yaitu task forces. Task force adalah gugus tugas adalah komite sementara
yang terdiri dari perwakilan dari masing-masing unit organisasi dipengaruhi oleh
masalah.
Full-time integrator: seringnya memiliki title, seperti manager priduk, manager
proyekm manager program atau manager merk. Tidak seperti liaison role, integrator
tidak melaporkan kepada salah satu departemen fungsional yang dikoordinasikan.
Integrator berlokasi diluar department.
Team: permanent task forces dan sering digunakan dalam hubungannya dengan full-
time integrator. Ketika aktivitas antara department membutuhkan koordiasi yang kuat
untuk jangka waktu yang lama, tim antar fungsi adalah solusi. Tim proyek khusus bisa
digunakan ketika organisasi mempunyai proyek yang besar, inovasi utama, atau
produk baru.

Relational Coordination

Merupakan level paling tinggi dari koordinasi horizontal. Koordinasi relasional merujuk
kepada frekuensi, waktu, pemecahan masalah komunikasi melalui hubungan tujuan bersama,
berbagi pengetahuan, dan saling menghargai. Berikut gambar tingkatan mekanisme untuk
hubungan horizontal dan koordinasi.
Organization Design Alternatives

Secara keseluruhan struktur organisasi terdiri dari 3 hal yaitu:

1. Pekerjaan yang dibutuhkan

2. Laporan hubungan
3. Grup departemental.

Functional Structure

Struktur fungsional, disebut juga dengan U-form (unitary) , aktivitas dikelompokkan

berdasarkan fungsi umum, mulai dari bawahan sampai pada tingkat atasan organisasi. Semua
engineer ditempatkan pada departemen teknik, wakil direktur teknik bertanggung jawab
terhadap aktivitas teknik.

Kekuatan:
1. Memungkinkan skala ekonomi dalam departemen fungsional
2. Memungkinkan pengetahuan yang mendalam dan pengembangan keahlian.
3. Memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan fungsional
4. Yang terbaik adalah dengan hanya satu atau beberapa produk
Kelamahan:
1. Respon yang lama terhadap perubahan lingkungan
2. Dapat menyebabkan keputusan menumpuk di level atas, overload hierarki
3. Menyebabkan koondinasi horizontal buruk diantara department
4. Kuranggya inovasi
5. Melibatkan pandangan yang terbatas dari tujuan organisasi.

Divisional Structure
Struktur divisional disebut M-Form (multi-divisional) atau desentralisasi form, divisi yang
terpisah dapat diorganisasi dengan tanggung jawab untuk masing-masing produk, jasa,
kelompok produk, proyek atau program utama, divisi, bisnis, atau pusat laba. Terkadangan
struktur ini disebut juga dengan struktur produk atau struktur strategi unit bisnis.

Kekuatan
1. Sesuai untuk perubahan yang cepat pada lingkungan yang tidak stabil
2. Mengarah kepada kepuasan pelanggan karena tanggung jawab produk dan kontrak
yang sudah jelas
3. Melibatkan koordinasi yang tinggi antar fungsi
4. Memungkinka unit untuk beradapatasi dengan perbedaan produk, daerah, dan
pelanggan
5. Baik digunakan untuk organisasi yang luas dengan beberapa produk
6. Pengambilan keputusan desentralisasi.

Kelemahan
1. Menghilangkan skala ekonomi pada departemen fungsional
2. Timbulnya koordinasi yang lemah antara product line
3. Hilangnya kompetensi dan spesialisasi yang mendalam
4. Membuat intergrasi antra product line sulit.

Struktur Geografi

Strukttur yang paling umum digunakan adalah struktur geografi. Setiap daerah dari Negara
memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Kelemahan dan kekuatan sruktur geogfi sama dngan
sturuktur divisional.

Matrix Structure

Matriks struktur digunakan antara ketika keahlian teknik dan produk inovasi dan perubahan
adalah penting untuk menemi tujuan organisasi.

Kekuatan:
1. mencapai koordinasi yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan dari pelanggan
2. Fleksibel berbagi sumber daya ke seluruh produk
3. Sesuai untuk keputusan yang kompleks dan sering pada perubahan lingkungan
yang tidak stabil
4. Memberikan kesempatan untuk pengembangan fungsi dan keahlian
5. Cocok digunakan untuk organisasi yang berukuran menengah
Kelemahan
1. Menyebabkan partisipan memilikiotoritas ganda, dimana bisa membuat frutasi
dan membingungkan
2. Partisipan memerlukan keahlian interpersonal yang baik dan pelatihan yang
ekstensive
3. Memakan waktu, terkait seringnya pertemuanan dan sesi resolusi konflik
 4. tidak akan bekerja kecuali peserta memahami dan mengadopsi kolegial daripada
hubungan jenis vertical
5. Membutuhkan usasha yang besar untuk menyeimbangkan kekuatan

STRUKTUR HORIZONTAL
Konsep dari struktur horizontal adalah penyelenggara proses bisnis adalah karyawan
yang ada di sekitar proses inti. Organisasi biasanya bergeser ke arah struktur horisontal
selama prosedur rekayasa ulang (reengineering). Proses rekayasa ulang bisnis pada dasarnya
adalah mendesain ulang organisasi vertikal di sepanjang alur kerja dan proses horisontal.
Sebuah proses mengacu pada kelompok yang terorganisir terkait tugas dan kegiatan yang
bekerja sama untuk mengubah input menjadi output yang menciptakan nilai untuk pelanggan.
Contoh proses ini meliputi pemenuhan pesanan, pengembangan produk baru, dan layanan
pelanggan. Reengineering mengubah cara berpikir manajer tentang bagaimana pekerjaan
dilakukan. Daripada berfokus pada pekerjaan yang sempit dan disusun dengan departemen
fungsional yang berbeda-beda, mereka menekankan proses inti yang dilakukan secara
horisontal pada organisasi dan melibatkan tim dari karyawan yang bekerja bersama-sama
untuk melayani pelanggan.
Kita dapat mengambil sebuah contoh pada perusahaan asuransi ketika terjadi klaim
dari pelanggan. Dulu, pelanggan akan melaporkan kecelakaan ke agen, yang akan
menyampaikan informasi untuk perwakilan layanan pelanggan, yang akan menyampaikan
informasi tersebut ke manajer bagian klaim. Manajer bagian klaim akan mengumpulkan
klaim dari pelanggan lain dalam wilayah yang sama dan menetapkan ke adjuster yang akan
menjadwalkan waktu untuk memeriksa kerusakan kendaraan. Sekarang, adjuster akan
disusun dalam tim yang menangani seluruh proses klaim dari awal sampai akhir. Satu
anggota menangani panggilan mengenai gugatan klaim ke kantor sementara yang lain
ditempatkan di lapangan. Ketika adjuster menerima panggilan, dia melakukan apa saja yang
mungkin dia dapat lakukan melalui telepon. Jika pemeriksaan diperlukan, adjuster akan
menghubungi anggota tim di lapangan dan membuat jadwal untuk bertemu dengan
pelanggan.
Ketika sebuah perusahaan direkayasa ulang menjadi struktur horisontal, semua
karyawan seluruh organisasi yang bekerja pada proses tertentu memiliki akses yang mudah
satu sama lain sehingga mereka dapat berkomunikasi dan mengkoordinasikan pekerjaan
mereka. Struktur horizontal hampir menghilangkan kedua hirarki vertikal dan batas-batas
departemen. Pendekatan struktural ini merupakan respon terhadap perubahan yang telah
terjadi di tempat kerja dan lingkungan bisnis selama beberapa dekade terakhir. Dengan
adanya kemajuan teknologi membuat pelanggan mengharapkan layanan yang lebih cepat dan
lebih baik, karyawan pun ingin kesempatan untuk menggunakan pikiran mereka, belajar
keterampilan baru, dan memiliki tanggung jawab yang lebih besar.

Karakteristik
Organisasi dengan struktur horisontal memiliki karakteristik sebagai berikut:
Struktur dibuat sekitar proses inti lintas-fungsional daripada tugas, fungsi, atau geografi.
Dengan demikian, batas-batas antara departemen dihilangkan. Misalnya Divisi customer
service pada Ford Motor Company yang memiliki kelompok proses inti untuk
pengembangan usaha, pasokan suku cadang dan logistik, layanan kendaraan dan program,
dan dukungan teknis.
Self-directed teams, bukan individu, merupakan dasar dari desain organisasi dan kinerja.
Misalnya tim di sebuah restoran di Chicago yang merotasi pekerjaan anggotanya
sehingga setiap orang terkadang menjadi koki, pencuci piring, pelayan, orang yang
menjawab telepon, mengambil pemesanan, atau bahkan menyapa pelanggan di pintu
depan.
Pemilik proses memiliki tanggung jawab untuk setiap proses inti secara keseluruhan.
Sebagai contoh pada bagian pasokan dan proses logistik di Ford Motor Cmpany.
Sejumlah tim mungkin bekerja pada pekerjaan seperti analisis bagian, pembelian, aliran
material, dan distribusi, tapi pemilik proses bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan
seluruh proses.
Orang-orang dalam tim diberi keterampilan, peralatan, motivasi, dan otoritas untuk
membuat keputusan pusat untuk kinerja tim. Anggota tim dilatih untuk melakukan
pekerjaan orang lain, dan keterampilan gabungan yang cukup untuk menyelesaikan tugas
besar organisasi.
Tim memiliki kebebasan untuk berpikir kreatif dan fleksibel merespon tantangan baru
yang muncul.
Pelanggan mendorong korporasi horisontal. Efektivitas diukur dengan pencapaian akhir
proses dari sebuah tujuan kinerja, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, dan
kontribusi keuangan.
Budaya adalah salah satu keterbukaan, kepercayaan, dan kolaborasi, difokuskan pada
terus menerus perbaikan. Budaya menghargai pemberdayaan karyawan, tanggung jawab,
dan itikat baik organisasi.
Kekuatan dan Kelemahan
Kelebihan
1 Meningkatkan fleksibilitas dan cepat
menanggapi perubahan kebutuhan
pelanggan
2 Mengarahkan perhatian semua orang
terhadap produksi dan pengiriman kepada
pelanggan
3 Setiap karyawan memiliki pandangan
yang lebih luas mengenai tujuan
organisasi
4 Meningkatkan fokus pada kerja sama tim
dan kolaborasi
5 Meningkatkan kualitas hidup bagi
karyawan dengan menawarkan mereka
kesempatan untuk berbagi tanggung
jawab, membuat keputusan, dan menjadi
akuntabel pada hasil
Kelemahan
1 Sulit menentukan proses inti dan
memakan waktu
2 Membutuhkan perubahan budaya,
pekerjaan desain, filosofi manajemen,
informasi, dan sistem penghargaan
3 Manajer yang terbiasa dengan sistem
tradisional mungkin menolak ketika
mereka harus menyerahkan kekuasaan
dan wewenang
4 Membutuhkan pelatihan yang signifikan
untuk karyawan agar bekerja secara
efektif dalam lingkungan tim horisontal
5 Dapat membatasi pengembangan
keterampilan yang mendalam

JARINGAN VIRTUAL DAN OUTSOURCING

Perkembangan terkini dalam desain organisasi memperluas konsep koordinasi
horizontal dan kolaborasi di luar batas-batas organisasi tradisional. Kecenderungan desain
yang paling luas dalam beberapa tahun terakhir telah berkembang pada berbagai bagian dari
organisasi. Outsourcing berarti melakukan kontrak untuk melakukan tugas atau fungsi
tertentu, seperti manufaktur, sumber daya manusia, atau kredit pengolahan, dengan
perusahaan lain. Saat ini, perusahaan di hampir setiap industri menerapkan sistem
outsourcing ini. Misalnya, Wachovia Corporation mengirim sumber daya manusia untuk
program Hewitt Associates. Pengecer makanan Inggris J. Sainsbury memungkinkan
Accenture menangani seluruh departemen teknologi informasi. Sekitar 20% dari produsen
obat Eli Lilly & Company pekerjaan kimianya dilakukan di China oleh laboratorium start-up
seperti Chem-Explorer. Perusahaan India seperti Wipro, Prancis S.R. Teleperformance, dan
AS Convergys mengelola call center dan operasi dukungan teknis untuk komputer dan
perusahaan ponsel besar di seluruh dunia.
Beberapa organisasi penyedia outsourcing membuat struktur jaringan virtual (virtual
network structure). Dengan struktur jaringan virtual, yang terkadang disebut struktur
modular, perusahaan mensubkontrakkan sebagian besar fungsi utama atau proses untuk
memisahkan perusahaan-perusahaan dan mengkoordinasikan kegiatan mereka pada sebuah
organisasi kecil.
Bagaimana Struktur Bekerja ?
Organisasi jaringan virtual dapat dilihat sebagai pusat yang dikelilingi oleh jaringan
spesialis (jaringan yang lebih khusus). Layanan seperti akuntansi, desain, manufaktur,
pemasaran, dan distribusi tidak ditempatkan di bawah satu atap atau berada dalam satu
organisasi, melainkan terpisah dan terhubung elektronik ke kantor pusat. Mitra organisasi
yang berada di berbagai belahan dunia dapat menggunakan jaringan komputer atau internet
untuk pertukaran data dan informasi dengan cepat dan lancar sehingga pemasok, produsen,
dan distributor dapat melihat dan bertindak seperti satu perusahaan. Subkontraktor dapat
masuk dan keluar dari sistem yang diperlukan untuk memenuhi perubahan kebutuhan.
Dengan struktur jaringan, kantor pusat dapat mempertahankan kontrol atas proses di mana ia
memiliki kemampuan kelas dunia atau sulit untuk ditiru dan kemudian melakukan kegiatan
lain bersama dengan pengambilan keputusan dan kontrol untuk organisasi lain. Organisasi
mitra ini mengatur dan menyelesaikan pekerjaan mereka menggunakan ide, aset, dan
peralatan mereka sendiri.

Kekuatan dan Kelemahan

Kelebihan Kelemahan
1 Memungkinkan organisasi yang kecil 1 Manajer tidak memiliki semua kontrol
sekali pun untuk mendapatkan keahlian atas berbagai kegiatan dan para
dan sumber daya di seluruh dunia karyawan karena harus bergantung pada
2 Memberikan capaian dan kemampuan kontrak, koordinasi, dan negosiasi
langsung pada perusahaan tanpa investasi dengan organisasi mitra
besar di pabrik, peralatan, atau fasilitas 2 Membutuhkan banyak waktu untuk
distribusi mengelola hubungan dan potensi konflik
3 Memungkinkan organisasi untuk menjadi dengan mitra kontrak
sangat fleksibel dan responsif terhadap 3 Ada risiko kegagalan organisasi jika
perubahan kebutuhan organisasi mitra gagal untuk
4 Mengurangi biaya administrasi memberikan atau keluar dari bisnis
4 Loyalitas karyawan dan budaya
perusahaan mungkin lemah karena
karyawan merasa mereka bisa diganti
oleh layanan kontrak

STRUKTUR HYBRID
Banyak organisasi besar sering menggunakan struktur hybrid yang menggabungkan
karakteristik berbagai pendekatan yang disesuaikan dengan kebutuhan strategis tertentu.
Sebagian besar perusahaan menggabungkan karakteristik fungsional, divisi, geografis,
horisontal, atau struktur jaringan untuk mengambil keuntungan dan kekuatan dari berbagai
struktur serta menghindari beberapa kelemahan. Struktur hybrid cenderung digunakan dalam
lingkungan yang berubah dengan cepat karena mereka menawarkan fleksibilitas organisasi
yang lebih besar.
Salah satu jenis struktur hybrid yang sering digunakan adalah untuk menggabungkan
karakteristik fungsional dan struktur divisi. Ketika sebuah perusahaan tumbuh besar dan
memiliki beberapa produk atau pasar, biasanya diatur ke dalam divisi mandiri pada beberapa
jenis. Fungsi yang penting bagi setiap produk atau pasar akan terdesentralisasi ke unit
mandiri. Namun, beberapa fungsi yang relatif stabil dan memerlukan skala ekonomi dan
spesialisasi mendalam juga terpusat di kantor pusat. Contoh perusahaan yang menggunakan
pendekatan hybrid adalah Ford Motor Company yang melakukan penggabungan karakteristik
struktur fungsional, divisional, dan horisontal. Divisi Customer Service Ford Motor
Company, melakukan operasi global yang terdiri dari 12.000 karyawan yang melayani
hampir 15.000 dealer. Awal pada tahun 1995, para manajer puncak khawatir tentang keluhan
mengenai layanan pelanggan. Mereka memutuskan bahwa model horisontal menawarkan
kesempatan terbaik untuk melakukan pendekatan terpadu untuk layanan pelanggan secara
lebih cepat dan lebih efisien. Bagan di bawa ini menggambarkan porsi struktur hybrid pada
divisi Customer Service. Struktur horizontal terdiri dari tim yang multiskilled, fokus pada
proses inti seperti pasokan suku cadang dan logistik yang memperoleh bagian dan membuat
dealer melayani dengan cepat dan efisien, servis kendaraan dan program yang
mengumpulkan dan menyebarkan informasi mengenai masalah perbaikan, dan dukungan
teknis yang memastikan bahwa setiap departemen layanan menerima informasi teknis. Setiap
kelompok memiliki pemilik (pimpinan) proses dan bertanggung jawab untuk melihat bahwa
tim memenuhi tujuan keseluruhan. Divisi Customer Service Ford mempertahankan struktur
fungsional seperti departemen keuangan, strategi dan komunikasi, dan sumber daya manusia.
Masing-masing departemen menyediakan layanan untuk seluruh divisi. Untuk mendukung
kegiatan organisasi, Ford juga menggunakan jasa outsourcing pada beberapa kegiatan.
 Daft (2013)
Struktur hybrid lebih disukai daripada fungsional, divisional, horisontal, atau struktur
jaringan virtual murni karena dapat memberikan beberapa kelebihan masing-masing dan
mengatasi beberapa kelemahan.

APLIKASI DESAIN STRUKTUR

Penyelarasan Struktural
Keputusan yang paling penting ketika manajer membuat struktur desain adalah untuk
menemukan keseimbangan yang tepat antara kontrol vertikal dan koordinasi horizontal,
tergantung pada kebutuhan organisasi. Kontrol vertikal terkait dengan tujuan efisiensi dan
stabilitas, sementara koordinasi horizontal terkait dengan belajar, inovasi, dan fleksibilitas.
Gambar di bawah ini menunjukkan sebuah rangkaian yang menggambarkan bagaimana
pendekatan struktural yang terkait dengan kontrol vertikal terhadap koordinasi horizontal.
Gambar ini juga menunjukkan bagaimana organisasi berusaha untuk menyeimbangkan
kebutuhan untuk efisiensi dan kontrol vertikal dengan inovasi dan koordinasi horizontal.
 Daft (2013)
Struktur fungsional sesuai ketika organisasi perlu dikoordinasikan melalui hirarki
vertikal dan efisiensi penting untuk memenuhi tujuan organisasi. Struktur fungsional
menggunakan tugas spesialisasi dan rantai perintah untuk mendapatkan efisien menggunakan
sumber daya yang terbatas atau pun langka, tetapi tidak memungkinkan organisasi untuk
menjadi fleksibel atau inovatif. Pada ujung rangkaian, struktur horizontal sesuai ketika
organisasi memiliki kebutuhan tinggi pada koordinasi antar fungsi untuk mencapai inovasi
dan mempromosikan pembelajaran. Struktur horizontal memungkinkan organisasi untuk
membedakan diri dan merespon dengan cepat perubahan, tetapi mengorbankan penggunaan
sumber daya yang efisien. Struktur jaringan virtual menawarkan fleksibilitas yang lebih besar
dan potensial untuk respon cepat dengan memungkinkan organisasi menambah atau
mengurangi hal-hal yang diperlukan untuk beradaptasi dan memenuhi perubahan kebutuhan
dari lingkungan dan pasar.

Gejala Defisiensi Struktural

Ketika struktur organisasi tidak sejajar dengan kebutuhan organisasi, satu atau lebih
dari gejala defisiensi struktural berikut akan muncul:
Pengambilan keputusan ditunda atau kurang dalam kualitas. Pengambil keputusan dapat
kelebihan beban karena hirarki terlalu banyak masalah dan keputusan mereka. Delegasi
ke tingkat yang lebih rendah mungkin tidak cukup. Penyebab lain mengenai rendahnya
kualitas suatu keputusan adalah bahwa informasi tidak mencapai orang-orang yang benar.
Keterkaitan informasi baik dalam arah vertikal atau horizontal mungkin tidak memadai
untuk memastikan kualitas keputusan.
Organisasi tidak merespon inovasi terhadap perubahan lingkungan. Satu alasan
kurangnya inovasi adalah bahwa departemen tidak terkoordinasi secara horizontal.
Identifikasi kebutuhan pelanggan oleh departemen pemasaran dan identifikasi
 perkembangan teknologi di departemen penelitian harus terkoordinasi. Struktur organisasi
juga harus menentukan tanggung jawab departemen yang meliputi scanning lingkungan
dan inovasi.
Penurunan kinerja karyawan dan tujuan tidak terpenuhi. Kinerja karyawan mungkin
menurun karena struktur tidak memberikan tujuan, tanggung jawab, dan mekanisme
untuk koordinasi dengan jelas. Struktur harus mencerminkan kompleksitas lingkungan
pasar, namun belum cukup sederhana bagi karyawan untuk bekerja secara efektif.
Terlalu banyak konflik. Struktur organisasi mungkin dapat bertentangan dengan tujuan
departemen untuk menggabungkan tujuan untuk seluruh organisasi menjadi satu. Ketika
departemen bertindak di lintas tujuan atau berada di bawah tekanan untuk mencapai
tujuan departemen dengan mengorbankan tujuan organisasi, struktur sering bermasalah.

HAL-HAL YANG MENDASAR

Struktur Organisasi harus mencapai dua hal bagi organisasi, yaitu pertama, harus
memberikan kerangka tanggung jawab, hubungan pelaporan, dan pengelompokan, dan
kedua harus menyediakan mekanisme untuk menghubungkan dan mengkoordinasikan
elemen organisasi menjadi satu kesatuan yang koheren.
Struktur organisasi dapat dirancang untuk memberikan kontrol vertikal dan horisontal
keterkaitan informasi berdasarkan informasi yang pengolahannya diperlukan untuk
memenuhi tujuan keseluruhan organisasi. Manajer dapat memilih apakah akan
mengarahkan ke arah organisasi tradisional yang dirancang untuk efisiensi, yang
menekankan hubungan vertikal seperti hirarki, aturan dan rencana, serta sistem informasi
formal, atau ke arah sebuah organisasi kontemporer yang dirancang untuk belajar dan
adaptasi, yang menekankan komunikasi horizontal dan koordinasi. Hubungan vertikal
tidak cukup untuk sebagian besar organisasi saat ini. Organisasi memberikan hubungan
horizontal melalui lintas fungsional sistem informasi, kontak langsung antara manajer
lintas departemen, gugus tugas sementara, integrasi secarapenuh, dan tim.
Alternatif untuk mengelompokkan karyawan dan departemen dalam keseluruhan struktur
desain meliputi pengelompokan fungsional, pengelompokan divisi, pengelompokan
multifocused, pengelompokan horisontal, dan pengelompokan jaringan virtual. Pilihan
antara fungsional, divisi, dan struktur horisontal menentukan mana koordinasi dan
integrasi akan terbesar. Dengan struktur fungsional dan divisional, manajer juga
menggunakan mekanisme hubungan horisontal untuk dimensi vertikal dan mencapai
integrasi departemen dan tingkat ke seluruh organisasi. Dengan struktur horizontal,
kegiatan yang diselenggarakan secara horizontal pada proses inti kinerja.
 Struktur jaringan virtual muncul karena adanya konsep koordinasi horizontal dan
kolaborasi yang melampaui batas-batas organisasi. Kegiatan inti dilakukan oleh kantor
pusat sementara fungsi dan kegiatan lainnya dilakukan dengan outsourcing melalui
kontrak mitra.
Struktur matriks mencoba untuk mencapai keseimbangan yang sama antara dimensi
struktur vertikal dan horisontal. Sebagian besar organisasi tidak ada yang menggunakan
bentuk struktur murni, melainkan menggunakan struktur hybrid yang menggabungkan
karakteristik dua atau lebih jenis struktur.
Usaha manajer untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara kontrol vertikal dan
koordinasi horizontal memungkinkan adanya tanda-tanda permasalahn struktural
termasuk tertunda pengambilan keputusan, kurangnya inovasi, kinerja karyawan yang
buruk, dan konflik yang berlebihan.
Tujuan dari struktur organisasi adalah untuk mendorong dan mengarahkan karyawan ke
dalam kegiatan dan komunikasi yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan.
Bagan organisasi menyediakan struktur, tetapi karyawan memberikan perilaku. Hal
tersebut membuat manajermen terdorong untuk menerapkan sebuah struktur dan
melaksanakannya yang nantinya menjadi sebuah pedoman agar setiap individu organisasi
mampu bekerja bersama-sama.
 CHAPTER 3:
STRATEGY AND EFFECTIVENESS

The Role of Strategic Direction in Organization Design

Tujuan organisasi adalah suatu keadaan yang ingin dicapai melalui upaya-upaya
organisasi. Tujuan merupakan hasil atau titik akhir ke arah mana upaya organisasi diarahkan.
Pilihan tujuan dan strategi mempengaruhi bagaimana organisasi harus dirancang. Manajer
puncak memutuskan tujuan akhir organisasi akan berusaha untuk dan menentukan arah yang
diperlukan untuk mencapainya. Hal ini memberikan arah yang membentuk bagaimana
organisasi dirancang dan dikelola.

Daft (2013)
Proses pengaturan arah biasanya dimulai dengan penilaian peluang dan ancaman
dalam lingkungan eksternal, termasuk jumlah perubahan, ketidakpastian, dan ketersediaan
sumber daya. Manajer puncak juga menilai kekuatan dan kelemahan internal untuk
menentukan perusahaan kompetensi khas dibandingkan dengan perusahaan lain dalam
industri.
Langkah berikutnya adalah untuk mendefinisikan tujuan strategis organisasi. Hal ini
termasuk mendefinisikan keseluruhan misi dan tujuan resmi organisasi berdasarkan hal-hal
yang tepat untuk peluang eksternal dan kekuatan internal. Pemimpin kemudian merumuskan
tujuan operasional dan strategi tertentu yang menentukan bagaimana langkah organisasi
mencapai misi secara keseluruhan.
Desain organisasi adalah proses administrasi dan pelaksanaan rencana strategis. Arah
organisasi dilaksanakan melalui keputusan tentang bentuk struktural, termasuk apakah
organisasi akan dirancang untuk belajar atau efisiensi orientasi, serta pilihan tentang
informasi dan sistem kontrol, jenis teknologi produksi, kebijakan sumber daya manusia,
budaya, dan hubungan dengan organisasi lain. Perubahan struktur, teknologi, manusia
kebijakan sumber daya, budaya, dan hubungan antar organisasi.
Langkah terakhir, manajer mengevaluasi efektivitas upaya organisasi dan sejauh mana
organisasi menyadari tujuannya. Tujuan dan strategi dapat selalu berubah. Manajer puncak
dan manajer menengah harus memilih tujuan untuk unit masing-masing, dan kemampuan
untuk membuat pilihan yang baik sangat menentukan keberhasilan perusahaan. Desain
organisasi digunakan untuk mengimplementasikan tujuan dan strategi dan juga menentukan
keberhasilan organisasi.

Organizational Purpose
Semua organisasi, baik itu perusahaan, organisasi pemerintahan, organisasi yang bergerak di
bidang pendidikan, tempat ibadah, bahkan sampai unit usaha yang kecil pasti memiliki
tujuan. Tujuan ini dapat disebut sebagai keseluruhan tujuan, atau misi. Bagian yang berbeda
dari organisasi menetapkan tujuan mereka sendiri dan tujuan untuk membantu memenuhi
keseluruhan tujuan, misi, atau tujuan organisasi.
Strategic Intent
Keinginan strategis berarti bahwa semua energi dan sumber organisasi diarahkan secara
terfokus, bersatu, dan mencapai keseluruhan tujuan. Tiga aspek yang berhubungan
dengan tujuan strategis antara lain :
1. Mision
Misi menjelaskan organisasi bersama nilai-nilai, keyakinan, dan alasan. Misi ini
terkadang disebut tujuan resmi, yang mengacu pada definisi yang menyatakan ruang
lingkup bisnis dan hasil organisasi yang ingin dicapai secara resmi. Laporan
mengenai tujuan resmi biasanya mendefinisikan bisnis operasi dan dapat fokus pada
nilai-nilai, pasar, dan pelanggan yang membedakan organisasi.
Salah satu tujuan utama dari pernyataan misi adalah sebagai sarana komunikasi.
Pernyataan misi berkomunikasi kepada karyawan saat ini dan calon, pelanggan,
investor, pemasok, dan pesaing apa organisasi singkatan dan apa yang ingin dicapai.
Sebuah pernyataan misi berkomunikasi legitimasi untuk pemangku kepentingan
internal dan eksternal, yang mungkin bergabung dan menjadi berkomitmen untuk
organisasi karena mereka mengidentifikasi dengan tujuan dan visi yang ditetapkan.
Kebanyakan pemimpin atas inginkan karyawan, pelanggan, pesaing, pemasok,
investor, dan masyarakat setempat untuk melihat mereka dalam sisi yang
menguntungkan, dan konsep legitimasi memainkan peran secara kritis.
2. Competitive Advantage
 Tujuan keseluruhan dari keinginan strategis adalah untuk membantu organisasi
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keunggulan kompetitif
mengacu pada apa yang membuat organisasi berbeda dari orang lain dan
memberikan suatu hal yang spesifik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan atau
klien di pasar. Strategi tentu berubah dari waktu ke waktu untuk menyesuaikan
kondisi lingkungan, dan manajer yang baik akan memperhatikan tren yang mungkin
membutuhkan perubahan dalam cara perusahaan beroperasi. Manajer menganalisis
pesaing dan lingkungan internal dan eksternal untuk menemukan potensi keunggulan
kompetitif dan mempelajari kemampuan baru apa yang organisasi perlu dapatkan
dari perusahaan lain di industri yang sama.
3. Core Competence
Kompetensi inti sebuah perusahaan adalah kemampuan organisasi melakukan suatu
hal yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Sebuah kompetensi inti
mungkin didapat memalui penelitian dan pengembangan yang dilakukan perusahaan,
pakar teknologi, efisiensi proses, atau layanan pelanggan biasa.
Operating Goals
Misi dan keseluruhan tujuan dari suatu perusahaan menyediakan dasar untuk
mengembangkan operating goals yang lebih spesifik. Operating goals itu sendiri
menandakan akhir dari prosedur operasional yang sesungguhnya dan menjelaskan
apa yang sebenarnya ingin dilakukan oleh organisasi.
Berbagai tujuan operasional yang menggambarkan hal yang ingin dicapai oleh
perusahaan antara lain :
a. performance goals
Tujuan kinerja yang umum digunakan banyak perusahaan adalah profitabilitas
dan pertumbuhan (growth). Namun bagi organisasi non-profit yang tidak
memiliki target profitabilitas, performance goals-nya adalah pencapaian
servis/pelayanan yang harus mereka lakukan dalam rentang biaya tertentu.
b. resource goals
Tujuan untuk mendapatkan material yang dibutuhkan dari lingkungan untuk
organisasi.
c. market goals
Terkait dengan target market atau market share yang diharapkan organisasi.

d. employee development goals

Terkait training, promosi, keamanan dan pengembangan karyawan, baik bagi
manajer dan pekerja dibawahnya. Employee development goals yang kuat
terbukti berpengaruh positif terhadap tujuan perusahaan secara keseluruhan. Hal
ini dapat dilihat dari perusahaan yang masuk ke dalam daftar Top 100 perusahaan
 terbaik Majalah Fortune umumnya memiliki Employee development goals yang
kuat.
e. productivity goals
Memperhatikan jumlah output yang dihasilkan dari sumber daya / material yang
tersedia.
f. innovation goals.
Berkaitan dengan kemampuan adaptasi dari sebuah organisasi untuk mengikuti
perubahan dan perkembangan lingkungan.
The Importance of Goals
Walaupun tujuan umum dan tujuan operasional memiliki kepentingan yang sangat
berbeda, keduanya sangat penting bagi organisasi. Secara singkat perbedaan kedua tujuan
tersebut adalah sbb :
Official Goals Operating Goals
Mengkomunikasikan tujuan dan nilai Menyediakan arah dan motivasi bagi
suatu perusahaan/organisasi pekerja
Memberikan legitimasi bagi organisasi Memberikan panduan atas
Lebih eksplisit dan dirangkai dengan pengambilan keputusan
baik dan jelas. Mendefinisikan sebuah standar kinerja

A Framework for Selecting Strategy and Design

Untuk membantu menunjang dan mencapai strategic intent dan menjaga pegawai fokus pada
misi, visi dan tujuan operasional suatu organisasi, para manajer harus memilih strategi yang
tepat. Beberapa pendekatan praktis yang dapat membantu pemilihan strategi tersebut yaitu :
1. Porters Competitive Strategies
Michael E. Porter mempelajari sejumlah organisasi bisnis dan menyampaikan bahwa
manajer dapat membuat organisasi lebih profitable dengan mengadopsi sebuah strategi
diferensiasi atau strategi kepemimpinan berbiaya rendah.
Manajer yang memilih diferensiasi akan menonjolkan produk atau servis yang unik atau
fitur yang lebih bagus. Sedangkan pada strategi low-cost, sebuah perusahaan akan
mengedepankan harga yang lebih murah dibandingkan peersnya.

2. Miles and Snows Strategy Typology

Pendekatan ini berdasar pada ide bahwa manajer akan mencari suatu rumusan strategi
yang sama / sejalan dengan lingkungan eksternal. Empat strategi yang dapat
dikembangkan antara lain :
a. Prospector
Berinovasi, mengambil risiko, mencari kesempatan baru dan tumbuh. Tepat untuk
lingkungan yang dinamis, selalu berkembang, dimana kreativitas lebih penting
daripada efisiensi.
b. Defender
 Hampir berlawanan dengan prospector. Dibandingkan mengambil risiko dan mencari
kesempatan baru, the defender lebih memperhatikan stabilitas atau bahkan cenderung
berhemat. Dapat dilakukan pada organisasi yang berada pada industri yang tengah
menurun atau lingkungan yang stabil.
c. Analyzer
Mencoba untuk mempertahankan bisnis yang stabil sambil melakukan inovasi pada
batas tertentu.
d. Reactor
Reactor sebetulnya tidak dapat dianggap sebagai strategi. Reactor hanya merespon
suatu ancaman atau kesempatan dengan cara yang khusus untuk situasi tersebut.
Umumnya para top management tidak memiliki rencana jangka panjang atau tujuan
dan misi tertentu, sehingga organisasi mengambil langkah sesuai dengan yang
dibutuhkan saat ini.
How Strategies Affect Organization Design
Strategi yang dipilih akan mempengaruhi karakter sebuah organisasi. Karakter organisasi
tersebut harus ditunjang dengan pendekatan kompetitif perusahaan. Sebagai contoh
prospector membutuhkan karakter serupa seperti pendekatan diferensiasi. Sebaliknya
defender akan sesuai dengan pendekatan low-cost.

Other Contigency Factors Affecting Organization Design

Strategi adalah salah satu faktor penting ysng mrmpengaruhi desain organisasi. Faktor
kontijensi lain yang mempengaruhi sebagaimana terdapat pada gambar di bawah antara
lain lingkungan, teknologi, ukuran atau siklus umur dan budaya/kultur.
 Salah satu tugas manajer adalah menentukan desain organisasi yang tepat sesuai dengan
faktor kontijensi yang ada. Menemukan desain yang pas akan membawa kepada
organizations effectivenesss dan sebaliknya.

Assessing Organizational Effectiveness

Seperti pernah disinggung dalam chapter 1, Organizational Effectiveness adalah suatu level
keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Namun mengevaluasi efektivitas
secara menyeluruh dalam sebuah organisasi sulit untuk diukur.

Four Effectiveness Approaches

Goal Approach
Melihat dari pencapaian atas tujuan.
Indikatornya adalah tujuan operasional mengingat official goal sulit untuk diukur karena
lebih abstrak.
Resource Based Approach
Melihat pada sisi input atas sebuah proses. Mangasumsikan bahwa suatu organisasi harus
sukses dalam melakukan manajemen atas sumber daya yang dimiliki.
Indikatornya adalah melihat pada kemampuan manajemen untuk me-manage sumber
daya yang dimiliki dengan output yang dihasilkan
Internal Process Approach
Melihat pada kesehatan dan efisiensi internal organisasi Sebuah organisasi yang efektif
memiliki sebuah internal proses yang lancar. Tidak mempertimbangkan faktor eksternal.
Indikatornya adalah economic efficiency. Namun pendekatan paling umum untuk melihat
efektivitas internal adalah human relation approach.
Strategic Constituents Approach
Melihat pada stakeholder, maksudnya organisasi mempunyai berbagai macam stakeholder
yang selalu mengemukakan apa yang mereka inginkan dari organisasi. Namun secara
logis dan kenyataannya, tidaklah mungkin memuaskan keinginan setiap stakeholder.

An Integrated Effectiveness Model

Competing value model mencoba untuk menyeimbangkan berbagai bagian dari organisasi,
dibandingkan hanya fokus pada satu hal.
 DAFTAR PUSTAKA

Daft, R. L. (2013). Understanding the Theory & Design of Organizations (11th ed.): South-
Western CENGAGE Learning.