@ Modul Pelatihan Manajemen Tambang - ESDM

MODUL PELATIHAN
MANAJEMEN TAMBANG
A
04.27.16.
Akuan
PENGERTIAN DASAR DAN

PERKEMBANGAN MANAJEMEN
DIREKTORAT JENDERAL PERTAMBANGAN UMUM

DEPARTEMEN PERTAMBANGAN DAN ENERGI
1998
KATA PENGANTAR
Submodul Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen adalah

sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun
sebagai realisasi kerjasama antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum
dengan Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat
kerjasama No. 15/92/DHPB/XII/1997.
Submodul ini disusun oleh :

Dr.Ir. Irwandy Arif, M.Sc.
Dr.Ir. Kadarsah Suryadi
Atas terlaksananya kerjasama ini, Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat

ITB menyampaikan penghargaan dan terima kasih, khususnya kepada
Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dan kepada semua pihak yang
telah membantu penyelesaian penyusunan submodul ini.
Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - i

DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ... i
1. PENGERTIAN DASAR MANAJEMEN . 1

1.1 PENGANTAR . 1
1.2 PENGERTIAN MANAJEMEN .. 1
1.3 UNSUR-UNSUR MANAJEMEN .. 2
1.4 TINGKAT MANAJEMEN .. 3
1.5 PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN 3
2. PROSES MANAJEMEN . 11
2.1 PENGANTAR . 11
2.2 PENETAPAN TUJUAN . 13
2.3 PERENCANAAN 14
2.4 STAFFING .. 16
2.5 PENGATURAN (DIRECTING) 17
2.6 PENGAWASAN (SUPERVISING) .. 18
2.7 PENGENDALIAN .. 18
3. DAFTAR PUSTAKA 19
Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - ii

1. PENGERTIAN DASAR MANAJEMEN
1.1 PENGANTAR
Pada bab pertama ini akan diterangkan pengertian dasar manajemen serta
sejarah perkembangan keilmuannya dengan tujuan untuk memberikan
pemahaman mengenai manajemen sebagai suatu ilmu serta latar belakang
perkembangannya.
1.2 PENGERTIAN MANAJEMEN
Banyak ahli telah mengemukakan pendapatnya mengenai definisi atau

pengertian manajemen. Beberapa di antaranya merumuskan manajemen
sebagai berikut :
1. Stoner & Wankel : Manajemen adalah proses merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, mengendalikan usaha-usaha anggota
organisasi dan proses penggunaan sumber daya organisasi untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi yang sudah ditetapkan.
2. Terry : Manajemen adalah proses tertentu yang terdiri dari kegiatan
merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan sumberdaya manusia
dan sumber daya lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Masih banyak lagi definisi atau pengertian yang diberikan oleh para ahli
mengenai manajemen, namun demikian dari sekian banyak definisi tersebut
dapat dikatakan bahwa permasalahan manajemen berkaitan dengan usaha
untuk memelihara kerjasama sekelompok orang dalam satu kesatuan serta
usaha memanfaatkan sumber daya yang lain untuk mencapai tujuan-tujuan
tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian sebenarnya
kegiatan manajemen itu hampir selalu ada pada setiap kegiatan manusia,
sebab sebagai makhluk sosial manusia akan selalu berusaha berkumpul dan
bekerja sama.
Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 1

Jika dilihat dari pengertian paling mendasar dari organisasi, maka dapat
dikatakan bahwa untuk menjalankan suatu organisasi, apapun bentuk
organisasi tersebut, dibutuhkan manajemen.
1.3 UNSUR-UNSUR MANAJEMEN
Dari pengertian manajemen di atas dikemukakan bahwa manajemen adalah

suatu proses untuk memanfaatkan sumber daya manusia dan sumber daya
lain untuk mencapai tujuan tertentu. Sumber daya manusia dan sumber daya
yang lain yang diperlukan tersebut disebut sebagai unsur-unsur manajemen.
Lebih lengkapnya, unsur-unsur manajemen ini dapat dikelompokkan
menjadi:
1. Manusia (man).
2. Bahan (materials).
3. Mesin (machines).
4. Metode/cara kerja (methods).
5. Modal uang (money).
Unsur-unsur ini dikenal pula sebagai 5 m, bila dinyatakan dalam bahasa

Inggris. Bahan (materials) tidak harus diartikan sebagai logam seperti dalam
industri manufaktur logam misalnya. Ia juga bisa berarti informasi yang diolah
misalkan dalam manajemen perkantoran.
Berkenaan dengan unsur-unsur atau sumber daya ini harus diingat bahwa
semua itu tidak tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang
mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan sehemat dan secermat
mungkin. Dengan demikian proses manajemen yang baik harus bisa
memanfaatkan keterbatasan tersebut untuk pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan.

1.4 TINGKAT MANAJEMEN
Suatu organisasi mempunyai tingkatan-tingkatan tertentu yang berbeda satu

sama lain. Ada tingkatan organisasi yang bersifat operasional atau
pelaksanaan misalkan dalam suatu kegiatan industri adalah
operator-operator mesin, ada tingkatan yang bersifat strategis misalkan
direksi.
Berdasarkan tingkatan-tingkatan organisasi inilah dapat dibedakan pula

tingkatan manajemen. Pada dasarnya terdapat tiga tingkatan manajemen,
yaitu :
1. Manajemen tingkat terbawah (first line management) yaitu tingkatan
manajemen pada tingkat bawah dari suatu organisasi. Pada tingkatan ini
manajemen berfungsi mengarahkan pekerja-pekerja operasional. Jika
dilihat dari segi perencanaan yang dibuat pada tingkatan ini maka
jangkauan perencanaan yang dibuat biasanya hanya melingkupi jangka
waktu harian. Mandor-mandor berada dalam tingkatan manajemen ini.
2. Manajemen tingkat menengah (middle management) adalah tingkatan
manajemen yang berfungsi mengarahkan kegiatan dari manajemen
terbawah. Perencanaan yang dibuat di sini jangkauan waktunya bersifat
menengah.
3. Manajemen tingkat atas (top management) adalah tingkatan paling tinggi
dari manajemen yang biasanya terdiri atas beberapa orang saja.
Jangkauan perencanaan yang dibuat di sini bersifat strategis dan meliputi
kurun waktu rencana jangka panjang.
1.5 PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN
Jika dilihat hakekatnya, sebenarnya proses manajemen atau kegiatan

bermanajemen sudah dilakukan orang sejak dahulu, yaitu sejak manusia
mulai merasa perlu untuk membentuk kelompok untuk bekerja sama dalam
mencapai tujuan yang diinginkan. Namun sebagai disiplin ilmu, manajemen

belum cukup lama berkembang. Dapat dikatakan revolusi industri merupakan
tonggak awal perkembangan ilmu manajemen. Perubahan cara berproduksi
menjadi produksi masal menimbulkan pemikiran untuk mengelola usaha
produksi tidak dengan cara 'coba-coba' lagi. Dan masa-masa selanjutnya
muncul banyak hal yang mendorong perkembangan ilmu manajemen hingga
mencapai kondisi seperti saat ini.
Secara kronologis, perkembangan ilmu manajemen dan sebab-sebab yang

melatar belakanginya dapat dikemukakan sebagai berikut :
1.5.1 Menajemen Ilmiah (Scientific Management)
Manajemen Ilmiah dipelopori oleh seorang Amerika bernama F.W. Taylor.

Setelah revolusi industri yang mengakibatkan perubahan struktur industri di
Amerika timbul masalah peningkatan produktivitas. Pada saat itu banyak
orang melihat bahwa peningkatan produktivitas suatu sistem produksi dapat
dilakukan melalui peningkatan efisiensi tenaga kerjanya.
Pendapat Taylor bahwa persoalan manajemen dapat dipecahkan secara

ilmiah dimulai dengan penelitian yang dilakukan pada sebuah pabrik baja
tempat Taylor bekerja. Taylor mengembangkan teknik-teknik pengukuran
waktu kerja untuk menganalisis suatu pekerjaan. Dalam penelitian waktu
kerja tersebut, Taylor memecah pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan
seorang pekerja menjadi elemen-elemen kerja tertentu. Taylor kemudian
menetapkan kecepatan kerja yang terbaik yang harus dilakukan dan
menetapkan juga metode kerja yang terbaik yang harus dilakukan dan
menetapkan juga metode yang terbaik berdasarkan elemen-elemen kerja
tersebut. Waktu pengerjaan yang menjadi standar tersebut akhirnya
membawa Taylor pada konsep pemberian upah kerja perangsang. Bonus
akan diberikan bagi pekerja yang bisa kerja melebihi standar kerja yang telah
ditentukan. Dengan cara ini Taylor mengharapkan produktivitas pekerja
meningkat. Selain konsep upah perangsang tersebut, Taylor juga
mengemukakan pemikiran tentang pengaturan jam dan frekuensi istirahat

pekerja.
Secara garis besar pendekatan Taylor dalam pemecahan masalah-masalah

manajemen berorientasi pada pendekatan ilmiah yang memiliki pola sebagai
berikut :
a. Identifikasi persoalan.
b. Pengumpulan informasi persoalan melalui pengamatan.
c. Perumusan hipotesis awal.
d. Pembuktian hipotesis.
e. Pemecahan persoalan.
Taylor-lah yang memulai prinsip pemecahan masalah manajemen secara

ilmiah sehingga aliran manajemennya disebut manajemen ilmiah (scientific
management).
Pendapat-pendapat Taylor ini banyak diikuti orang pada masa itu,

terlebih-lebih setelah ia membukukan hasil penelitiannya dalam buku Shop
Management and The Principles of Scientific Management. Pada dasarnya
prinsip-prinsip dalam manajemen ilmiah yang dikembangkan Taylor adalah :
a. Pemakaian cara-cara ilmiah dalam pemecahan masalah-masalah
manajemen sebagai ganti cara coba-coba.
b. Pemilihan pekerja secara ilmiah dengan tujuan penyesuaian kemampuan
pekerja & spesifikasi jabatan/pekerjaan.
c. Pengembangan kerja sama yang baik antara manajer dengan pekerja.
Pemikiran-pemikiran mengenai manajemen ilmiah ini diperkaya dengan

pendapat-pendapat para ahli lainnya. Salah satu yang terkenal adalah
pasangan suami-istri Frank B. dan Lilian M. Gilbreth yang mengembangkan
studi gerakan (motion study) untuk perbaikan metode kerja.
Dengan demikian dapat dilihat bahwa perkembangan manajemen secara

formal dimulai dari dunia industri. Namun demikian prinsip-prinsip yang
dikembangkan di sini dapat pula dipakai dalam bidang-bidang lain selain

industri.
Banyak sumbangan positif yang diberikan oleh aliran manajemen ini, seperti
pengukuran waktu kerja dan konsep-konsep penetapan efisiensi, yang
sampai saat ini masih digunakan. Selain sumbangan positif yang diberikan
aliran ini mempunyai beberapa kelemahan. Kelemahan paling menonjol yang
dirasakan adalah dalam masalah "memanusiakan pekerja". Manajemen
ilmiah dinilai memandang pekerja semata-mata hanya sebagai obyek kerja
saja. Pendapat yang menyatakan bahwa bonus untuk kelebihan kerja akan
dapat mendorong produktivitas kerja, ternyata tidak selamanya benar.
Walaupun sudah diberikan bonus ternyata perbaikan produktivitas yang
dihasilkankan kurang memadai. Kenyataan inilah yang kemudian mendorong
pemikiran-pemikiran baru di kalangan ilmuwan manajemen.
1.5.2 Pendekatan Hubungan Manusia (Human Relation Behavioral

Approach)
Masalah manusia yang tidak dapat dijawab oleh pendekatan manajemen

ilmiah menjadi pendorong bagi perkembangan ilmu manajemen berikutnya.
Bersamaan dengan itu berkembang pula ilmu psikologi industri, yang
dipelopori oleh Hugo Munsterberg, dan ilmu sosiologi yang ikut memberi
pengaruh pada ilmu manajemen.
Ditinjau dari sudut hubungan antar manusia (human relations) praktek

manajemen dapat dilihat sebagai pola hubungan antara manajer (atasan)
dengan bawahannya. Kondisi efisiensi kerja yang rendah merupakan
petunjuk adanya hubungan yang buruk antara bawahan dan atasan. Atasan
harus mengetahui faktor-faktor sosial dan faktor-faktor lain yang dapat
memotivasi bawahan agar ia dapat membina hubungan yang lebih baik
dengan bawahannya.
Pelopor dari aliran manajemen ini adalah Elton Mayo. Mayo merumuskan

pendapatnya melalui serangkaian penelitian yang sangat dikenal, yaitu The
Hawthorne Experiments. Berdasarkan penelitian tersebut, Mayo yang
dibantu juga oleh beberapa temannya mengemukakan beberapa hasil
temuannya, antara lain :
a. Perangsang finansial atau bonus yang tidak selamanya akan
meningkatkan produktivitas pekerja.
b. Perilaku manajemen, dalam hal ini manajer atau pengawas, juga
mempengaruhi produktivitas pekerja. Perhatian pengawas pada
bawahannya bisa memberi pengaruh baik pada produktivitas kerja.
c. Kelompok informal dalam lingkungan pekerja yang berfungsi sebagai
lingkungan sosial pekerja juga mempengaruhi produktivitas pekerja.
Dalam perkembangannya, pendekatan hubungan antar manusia (human

relation) ini berkembang menjadi ilmu perilaku (behavior science), dan
pendekatannya dalam manajemen menjadi pendekatan perilaku. Pengikut
aliran ini memandang praktek-praktek manajemen sebagai rangkaian pola
tingkah laku manusia yang berperan di dalamnya. Berdasarkan pandangan
tersebut, aliran manajemen ini tidak lagi melihat manusia sebagai manusia
rasional dan ekonomis (rational-economic-man) tetapi melihat manusia
sebagai makhluk sosial (social-man). Kebutuhan manusia tidak hanya
kebutuhan fisiologis saja (makan, rumah, pakaian) tetapi mencakup juga
kebutuhan-kebutuhan lain seperti keinginan untuk diterima dan dihargai oleh
orang lain yang harus dipenuhi juga dalam bekerja.
Dalam praktek manajemen, pendekatan perilaku banyak memberikan

perbaikan dari segi kemanusiaan. Penemuan-penemuan yang dihasilkan
pendekatan ini seperti tentang bagaimana munculnya motivasi orang,
bagaimana kelompok berperilaku, bagaimana hubungan antar individu terjadi
dalam bekerja, menyebabkan makin diperbaikinya cara-cara berhubungan
antara atasan dengan bawahannya. Ini berarti gaya manajer mengalami
perubahan dan akibatnya terjadi pula perubahan pada pola pelatihan
manajemen (management training).
Kelemahan-kelemahan ternyata juga ada dalam pendekatan manajemen ini.

Hasil-hasil penelitian dengan ilmu perilaku (behavioral science) ini seringkali
sulit diterapkan dengan praktis. Lebih dari itu tingkah laku manusia itu sendiri
sangat rumit, sehingga sangat sulit untuk dipelajari.
1.5.3 Penyelidikan Operasional (Management Science)
Perang Dunia II juga memberi pengaruh pada perkembangan ilmu

manajemen. Pada saat itu pihak sekutu tengah mengembangkan
teknik-teknik optimasi penyelidikan operasional (operations research) untuk
menghadapi pasukan kapal selam pihak Jerman. Ketika perang selesai
ternyata teknik-teknik optimasi yang dikembangkan tersebut dapat dipakai
dalam dunia industri, bahkan selanjutnya terjadi pengembangan
terus-menerus dalam teknik optimasi tersebut. Perkembangan inilah yang
kemudian mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen.
Penyelidikan operasional dikenal juga sebagai aliran kuantitatif dalam

manajemen. Berbeda dengan aliran-aliran sebelumnya, aliran ini
memanfaatkan matematika sebagai alat untuk memecahkan
persoalan-persoalan manajemen. Aliran ini memandang manajemen sebagai
suatu kesatuan logis dari tindakan-tindakan yang dapat dinyatakan secara
matematis dan dapat diukur. Menurut aliran ini persoalan dalam manajemen
adalah :
a. Optimasi masukan-keluaran.
b. Permodelan persoalan secara matematis.
Sebagai contoh, misalkan ingin dicapai penghematan biaya produksi tanpa

mengurangi mutu produk tersebut. Dengan mengadakan optimasi
variabel-variabel yang mempengaruhi biaya produksi (masukan) seperti
biaya untuk bahan, biaya untuk tenaga kerja, yang dengan sendirinya
mempengaruhi mutu produk, maka tujuan yang diinginkan dapat dicapai.
Teknik-teknik yang dikembangkan dalam penyelidikan operasional ini tidak

hanya dipakai dalam sistem produksi. Metode Lintasan Kritis atau Critical
Part Method (CPM) dan Teknik Evaluasi Revisi Proyek atau Project
Evaluation and Review Technique (PERT) adalah metode yang
dikembangkan dengan pendekatan ini yang dimanfaatkan dalam manajemen
proyek.
Tidak dapat dipungkiri bahwa teknik-teknik kuantitatif tersebut merupakan

alat yang sangat tangguh untuk memecahkan persoalan-persoalan dalam
manajemen. Namun demikian, pemecahan tersebut hanya terbatas pada
masalah manajemen yang bersifat kuantitatif seperti persediaan,
perencanaan produksi, dan lain-lain. Bila masalah yang dihadapi sangat
komprehensif sehingga sulit untuk dikuantitatifkan, maka pendekatan ini sulit
diterapkan.
1.5.4 Manajemen Dengan Pendekatan Sistem
Perkembangan teknologi menyebabkan semakin rumitnya sistem produksi

dan semakin pendeknya umur suatu produk. Selain itu penyebaran teknologi
yang begitu cepat, ditambah dengan adanya perdagangan yang bebas
menyebabkan makin ketatnya persaingan, tidak lagi antar perusahaan dalam
satu negara melainkan sudah mencapai tingkatan antar negara. Hal ini
menuntut pengelolaan usaha yang makin baik, yang dengan perkataan lain
makin mendorong perkembangan ilmu manajemen. Perkembangan
berikutnya dari ilmu manajemen adalah manajemen dengan pendekatan
sistem dan manajemen dengan pendekatan situsional (contingency
approach).
Pendekatan sistem memandang manajemen sebagai suatu sistem. Sistem

itu sendiri adalah suatu kesatuan dari beberapa bagian yang disebut
subsistem, dan mempunyai suatu tujuan tertentu. Setiap sistem memiliki
masukan-masukan tertentu dan memiliki proses transformasi tertentu yang
memproses masukan-masukan tersebut menjadi keluaran-keluaran tertentu.
Sistem berada dalam suatu lingkungan tertentu yang sangat mempengaruhi,

dan sifat khas lingkungan adalah sulit untuk dikendalikan. Misalkan suatu
perusahaan dipandang sebagai suatu sistem, maka situasi ekonomi, dan
persaingan, merupakan lingkungan sistem (perusahaan) yang akan
mempengaruhi setiap aktivitas perusahaan dan sulit untuk dikendalikan.
Manajemen yang baik harus dapat mengendalikan subsistem-subsistem

yang dimilikinya dengan baik dan dapat mengantisipasi
perubahan-perubahan yang dapat terjadi dalam lingkungan. Dengan kata
lain, pendekatan ini berusaha melihat persoalan-persoalan manajemen
dalam perspektif kesatuan sebab-akibat yang bersifat menyeluruh, bukan
sebagai satuan-satuan yang terpisah-pisah.
Dalam prakteknya pendekatan-pendekatan kuantitatif dalam penyelidikan

operasional banyak dipakai dalam pendekatan sistem ini. Dapat dibayangkan
betapa rumitnya penyelesaian yang harus dilakukan mengingat persoalan
dilihat dalam perspektif kesatuan, sehingga komputer banyak dipakai dalam
penerapan manajemen dengan pendekatan sistem ini.
1.5.5 Manajemen Dengan Pendekatan Situasional (Contingency

Approach)
Pengembangan lebih lanjut dari manajemen dengan pendekatan sistem

adalah manajemen dengan pendekatan situasional. Pendekatan situasional
ini dikembangkan berdasarkan kenyataan bahwa banyak pemecahan
masalah manajemen yang efektif di suatu tempat belum tentu berhasil di
tempat lain. Timbul pendapat bahwa faktor-faktor keadaanlah (situasional
factor) yang menyebabkan hal-hal tersebut terjadi.
Sesuai dengan prinsipnya, maka tugas dari seorang manajer adalah mencari
atau menentukan teknik-teknik manajemen yang dapat memecahkan
persoalan sesuai dengan tujuan dan situasi yang dihadapi, batasan-batasan,
dan jangka waktu yang tersedia. Sebagai contoh, bila suatu perusahaan
ingin meningkatkan produktivitas pekerjanya, manajemen dengan

pendekatan perilaku akan segera mengusahakan pengembangan motivasi
kerja pekerja. Tetapi dengan pendekatan situasional, pihak manajemen
terlebih dahulu akan melihat keadaan pekerja. Bila pekerja masih belum
memiliki keterampilan yang baik, maka manajemen mungkin akan
mengusulkan program penyederhanaan kerja (work simplification).
Sebaliknya jika pekerja sudah terampil program yang mungkin baik dilakukan
bukan penyederhanaan kerja, melainkan pengkayaan kerja (job enrichment).
Dalam pendekatan ini kecenderungan dalam memandang setiap situasi yang

rumit sangat diperlukan, dan manajerlah yang harus berperan aktif dalam
menentukan apa yang baik bagi situasi yang dihadapinya itu. Pendekatan
manajemen situasional ini dikembangkan oleh beberapa ahli antara lain
Fremont Kast, James Rosenzweig, Robert Kahn, dan lain-lain.
2 PROSES MANAJEMEN
2.1 PENGANTAR
Dalam bab sebelumnya telah dibahas mengenai pengertian dasar

manajemen serta perkembangan keilmuannya maupun cara pendekatannya.
Untuk memberikan gambaran yang lebih komprehensif mengenai
manajemen ini maka dalam bab berikut akan dibahas permasalahan
manajemen dilihat dari sudut kegiatan-kegiatan utamanya.
Setiap organisasi dapat dipastikan memiliki satu atau beberapa tujuan yang
memberikan arah dan menyatukan pandangan unsur yang terdapat di dalam
organisasi tersebut. Sudah barang tentu tujuan yang akan dicapai di masa
yang akan datang tersebut adalah suatu keadaan yang lebih baik dari pada
keadaan sebelumnya. Dalam rangka pencapaian tujuan-tujuan inilah
diperlukan serangkaian kegiatan seperti yang telah dikemukakan di atas

yang lebih dikenal sebagai proses manajemen.
Secara umum proses manajemen dapat dikelompokkan menjadi :

1. Penetapan tujuan (goal setting).
2. Perencanaan (planning).
3. Staffing.
4. Pengaturan (Directing).
5. Pengawasan (Supervising).
6. Pengendalian (controlling).
Rangkaian proses manajemen ini merupakan proses yang bersifat dinamis.

Dengan kata lain, proses tersebut tidak dapat dilihat sebagai suatu
tahapan-tahapan yang berdiri sendiri melainkan sebagai proses yang
berkait yang memungkinkan adanya pengulangan kembali suatu tahapan
proses yang telah dilakukan sebelumnya, terutama dalam kaitannya dengan
hubungan antara perencanaan dan pengendalian.
Untuk melaksanakan proses-proses manajemen di atas, manajer

memerlukan prasarana dan sarana, di antaranya memerlukan kekuasaan,
tujuan orientasi, manusia, serta sumber daya lainnya. Kekuasaan dibutuhkan
oleh seorang manager untuk mempengaruhi orang lain. Terdapat beberapa
jenis kekuasaan yang mungkin diperlukan, di antaranya adalah :
1. Kekuasaan formal yang terjadi karena suatu posisi atau jabatan tertentu
(Legitimate).
2. Kekuasaan untuk memaksa atau menghukum (Coercive power).
3. Kekuasaan untuk memberikan penghargaan (Reward power).
4. Kekuasaan/kekuatan yang bisa menyebabkan orang lain mengikuti atau
melakukan peniruan (Reference power).
5. Kekuasaan yang ditimbulkan oleh keunggulan pengetahuan, pengalaman,
kemampuan, dan keterampilan (Expert power).

2.2 PENETAPAN TUJUAN
Penetapan tujuan merupakan tahapan paling awal dari suatu proses

manajemen. Tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu
organisasi di masa yang akan datang dan manajer bertugas mengarahkan
jalannya organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Effektifitas pencapaian
tujuan tersebut, selain ditentukan oleh kemampuan manajer, juga ditentukan
oleh sifat-sifat dari tujuan itu sendiri. Tujuan yang baik harus memenuhi
sifat-sifat sebagai berikut :
1. Spesifik, jelas apa yang ingin dicapai atau diperoleh.
2. Realistis, bisa dicapai dan bukan sekedar angan-angan.
3. Terukur, memiliki ukuran-ukuran tertentu untuk menentukan
keberhasilannya.
4. Terbatas waktu, mempunyai batas waktu sebagai target kapan tujuan
tersebut harus bisa dicapai.
Dalam penetapan tujuan ini terdapat dua pendekatan yang dapat dilakukan
yaitu apa yang disebut dengan pendekatan puncak-bawah (top-down) atau
pendekatan dari atas dan pendekatan bawah-puncak (bottom-up) atau
pendekatan dari bawah.
Dengan menggunakan pendekatan dari atas puncak-bawah (top-down),

tujuan dibuat terlebih dahulu oleh manajemen lapisan atas. Tujuan yan telah
dirumuskan di sini kemudian dikaji dan dijabarkan lagi oleh lapisan
manajemen di bawahnya untuk kemudian dirumuskan lagi. Begitu
seterusnya sampai ke lapisan manajemen paling bawah sehingga
memungkinkan didapatkannya konsistensi tujuan akhir.
Berbeda dengan pendekatan dari atas, maka pendekatan dari bawah

merupakan kebalikan dari pendekatan tersebut. Penetapan tujuan dimulai
dari individu-individu pada lapisan manajemen bawah. Kemudian dilakukan
pengkajian terhadap tujuan-tujuan tersebut pada lapisan manajemen di

atasnya untuk dirumuskan dalam suatu tujuan tertentu. Begitu seterusnya
sampai akhirnya mencapai lapisan manajemen puncak (top management),
tujuan tersebut akhirnya terumuskan sebagai kesepakatan bersama.
Salah satu hal yang harus diperhatikan dalam tujuan ini berkenaan dengan
tingkatan dalam organisasi adalah tujuan memiliki hirarki atau tingkatan
tertentu pula. Pada tingkatan organisasi paling atas, dengan kata lain tingkat
manajemen puncak, tujuan bersifat sangat global. Makin ke bawah tingkatan
tujuan tersebut makin terjabarkan sehingga bersifat sangat spesifik dan
operasional. Misalkan sebuah perusahaan bertujuan meningkatkan jumlah
keuntungan pada tahun produksi mendatang. Bagi bagian pemasaran, tujuan
tersebut dapat dirumuskan lagi dalam bentuk sasaran penjualan (misalkan
dalam rupiah) tahun mendatang yang harus dicapai. Pada tingkatan di
bawahnya lagi tujuan tersebut dijabarkan lagi dalam penentuan strategi
promosi yang harus dilakukan.
2.3 PERENCANAAN
Perencanaan merupakan proses pemilihan informasi dan pembuatan

asumsi-asumsi mengenai keadaan di masa yang akan datang untuk
merumuskan kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Terdapat berbagai bentuk rencana yang pada dasarnya dibedakan menjadi :

1. Kebijaksanaan (policy),adalah rencana yang menerangkan keseluruhan
batasan kegiatan secara umum dan komprehensif yang menjadi
pegangan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan.
2. Prosedur,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang
harus dilakukan untuk menjalankan suatu kegiatan.
3. Metode,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus
dilakukan untuk menjalankan suatu kegiatan.
4. Standard, yaitu suatu gambaran pencapaian yang diharapkan dari

kegiatan-kegiatan yang direncanakan.
5. Anggaran, yaitu rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang
dalam suatu kegiatan.
6. Program, adalah rencana komprehensif yang menyangkut pemakaian
sumber daya secara integratif termasuk jadwal pelaksanaan
kegiatan-kegiatan.
Di samping itu perencanaan juga dapat dilihat dari sudut jangkauan waktu
atau kurun (horizon) perencanaannya. Ada rencana yang jangkauan
waktunya panjang atau lebih dikenal lagi dengan sebutan rencana janka
panjang (strategis), misalkan rencana untuk 5 tahun mendatang. Di lain
pihak ada rencana yag jangkauan waktunya lebih pendek, misalkan rencana
untuk satu tahun bahkan satu bulan mendatang, yang disebut sebagai
rencana operasional (taktis).
Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun perencanaan

secara umum adalah sebagai berikut :
1. Mendefinisikan persoalan yang direncanakan dengan jelas dan baik
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
2. Mengumpulkan informasi-informasi yang berkenaan dengan
kegiatan-kegiatan yang mungkin akan terjadi dalam rangka pencapaian
tujuan tersebut.
3. Melakukan analisis terhadap informasi yang dapat dikumpulkan dan
mengklasifikasikannya atas kepentingannya.
4. Menetapkan batasan-batasan perencanaan.
5. Menetapkan alternatif-alternatif rencana.
6. Memilih rencana yang akan dipakai dari alternatif-alternatif yang ada.
7. Menyiapkan langkah-langkah pelaksanaan yang lebih rinci serta
penjadwalan pelaksanaannya.
8. Melakukan pemeriksaan ulang (review) terhadap rencana yang diusulkan
sebelum rencana dilaksanakan.

2.4 STAFFING
Staffing adalah proses manajemen yang berkenaan dengan pengerahan

(recruitment), penempatan, pelatihan, dan pengembangan tenaga kerja
dalam organisasi. Pada dasarnya prinsip dari tahapan proses manajemen ini
adalah menempatkan orang yang sesuai pada tempat yang sesuai dan pada
saat yang tepat (right people, right position, right time).
Sebelum mencari orang untuk ditempatkan dalam satu posisi tertentu maka
terlebih dahulu ditetapkan struktur organisasi yang akan dipakai.
Masing-masing posisi pada organisasi tersebut kemudian harus dijelaskan
lingkup tugas, tanggung jawab, dan keahlian serta keterampilan yang
diisyaratkan yang dikenal sebagai uraian jabatan (job description) dan
persyaratan jabatan (job requirement). Berdasarkan kedua hal inilah baru
dilakuan proses staffing tersebut.
Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam tahapan staffing ini pada

dasarnya adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan sumber daya manusia, yaitu tahapan penentuan akan
kebutuhan tenaga kerja dalam suatu organisasi dengan
mempertimbangkan rencana organisasi seperti pengembangan yang akan
dilakukan di samping juga mempertimbangkan faktor luar seperti kondisi
pasar tenaga kerja.
2. Pengerahan tenaga kerja (recruitment), yang dapat berasal dari pasar
tenaga kerja maupun berasal dari promosi dalam organisasi itu sendiri.
3. Seleksi, yaitu proses pemilihan tenaga kerja yang sesuai dengan posisi
yang akan diisi dari sekumpulan orang yang didapat dari proses
pengerahan tenaga kerja.
4. Pelatihan (training), setelah didapatkan orang yang sesuai untuk satu
posisi tertentu, maka langkah berikutnya adalah melakukan pelatihan bagi
orang tersebut sehingga memenuhi kualifikasi persyaratan jabatannya.
5. Penilaian kinerja (performance appraisal) setiap tenaga kerja yang ada

untuk melihat kemungkinan promosi, mutasi, atau bahkan mungkin
pemberian hukuman, setelah jangka waktu tertentu (secara berkala).
2.5 PENGATURAN (DIRECTING)
Pengaturan (directing) adalah usaha untuk memobilisasi sumber-sumber

daya yang dimiliki oleh organisasi agar dapat bergerak dalam satu kesatuan
sesuai dengan rencana yang telah dibuat. Dalam tahapan proses ini
terkandung usaha-usaha bagaimana memotivasi orang agar dapat bekerja
dengan baik, bagaimana proses kepemimpinan yang memungkinkan
pencapaian tujuan serta dapat memberikan suasana hubungan kerja yang
baik, dan bagaimana mengkoordinasi orang-orang dan kegiatan-kegiatan
dalam suatu organisasi.
Pada dasarnya dalam bekerja orang memiliki motivasi yang berbeda-beda.

Apabila motivasi ini dapat dikenali dan kemudian dirangsang dengan tepat
maka bisa diharapkan orang tersebut akan memiliki kinerja yang baik.
Proses kepemimpinan yang baik harus memperhatikan aspek motivasi
tersebut.
Aspek lain yang sangat penting dalam pengaturan adalah koordinasi.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan koordinasi antara
lain adalah sebagai berikut :
1. Rentang kendali (span of control) yaitu banyaknya orang yang masih
dapat dikendalikan oleh seseorang secara efektif. Pada dasarnya makin
banyak bawahan yang harus dikendalikan maka koordinasi yang semakin
sulit. namun harus pula diingat bahwa jenis pekerjaan dan tingkat
manajemen juga mempengaruhi kemampuan tersebut.
2. Hirarki organisasi sesedikit mungkin sehingga perintah atau informasi
jangan sampai terlambat atau menyimpang.
3. Adanya kesatuan komando.

2.6 PENGAWASAN (SUPERVISING)
Pengawasan (supervising) didefinisikan sebagai interaksi langsung antar

individu-individu dalam suatu organisasi untuk mencapai kinerja serta tujuan
organisasi tersebut.
Berkenaan dengan tahapan proses ini perlu dikenal adanya suatu kondisi
tertentu dalam organisasi yaitu fenomena kelompok formal dan informal
dalam suatu organisasi. Kelompok formal adalah kelompok yang dapat
dilihat pada struktur organisasi resmi yang dibentuk oleh manajemen untuk
melaksanakan suatu tugas atau kegiatan tertentu. Namun demikian dapat
timbul suatu kelompok informal yang berbeda dengan kelompok formal.
Kelompok ini bisa membentuk struktur yang kuat dengan pemimpin sendiri
serta mungkin aturan-aturan sendiri pula.
Kelompok informal ini bisa mendukung organisasi tetapi juga bisa

menghambat organisasi. Tahapan pengawsan ini harus bisa mengatasi
kemungkinan hambatan dari kelompok informal ini. Bagaimana menjaga
hubungan antar individu dan juga antar kelompok formal-informal harus
dilakukan dengan baik.
2.7 PENGENDALIAN
Pengendalian adalah proses penetapan apa yang telah dicapai, yaitu proses
evaluasi kinerja, dan jika diperlukan dilakukan perbaikan sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan. Kegiatan ini sangat erat kaitannya dengan
kegiatan perencanaan sebab pada kegiatan pengendalian inilah dilihat
apakah yag direncanakan tersebut dapat dicapai atau tidak.
Proses pengendalian tersebut dapat diterangkan sebagai berikut :

1. Sebagai langkah pertama dilakukan pengukuran terhadap kinerja yang
telah ditampilkan dalam selang waktu pengendalian tertentu.
2. Kemudian hasil yang dicapai tersebut dibandingkan dengan standard
yang telah ditetapkan dalam rencana untuk menentukan
penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.
3. Apabila penyimpangan-penyimpangan yang terjadi masih berada dalam
batasan-batasan yang diijinkan dalam rencana maka proses manajemen
terus dilakukan, jika tidak maka harus dilakukan perbaikan-perbaikan
terhadap rencana yang telah dibuat sehingga proses manajemen berulang
kembali.
3. DAFTAR PUSTAKA
Stoner, James A.F. dan C. Wankel, Management, 3rd ed., Englewood

Cliffs : Prentice Hall International, 1986.
Sukarno K., Dasar-dasar Manajemen, Penerbit Miswar, 1985.
Terry, George R. dan S.G. Franklin, Principles of Management, 8rd ed,,
Homewood : Richard Irwin, Inc., 1982.

MODUL PELATIHAN
MANAJEMEN TAMBANG
KONSEP SISTEM DAN MANAJEMEN

1998
KATA PENGANTAR
Submodul Konsep Sistem dan Manajemen adalah sebagian dari Modul

Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama
antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga
Pengabdian kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat kerjasama
No. 15/92/DHPB/XII/1997.


Konsep Sistem dan Manajemen - i

DAFTAR ISI
Halaman

DAFTAR GAMBAR . iii
1. TEORI SISTEM ... 1

1.1 SISTEM KOMPLEKS DAN TEKNOLOGI . 3
2. KEBUTUHAN AKAN MANAJEMEN . 3
3. MANAJEMEN SISTEM KOMPLEKS 4
4. DAFTAR PUSTAKA 7
Konsep Sistem dan Manajemen - ii

DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Model masukan-keluaran ... 2

2. Model sederhana suatu perekonomian nasional 5
dimana masyarakat bangsanya sebagai konsumen
memanfaatkan sumber alami negaranya, digambarkan
sebagai arus barang dan arus uang .
3. Model sederhana lebih dirinci pola arus barang dalam 6
perekonomian nasional yang memperlihatkan
kaitannya dengan arus internasional melalui kegiatan
impor dan ekspor .
4. Pola arus uang yang dikaitkan dengan arus ke luar 6
negeri .
5. Konteks industri pertambangan dalam lingkungan 7
usaha .
Konsep Sistem dan Manajemen - iii

1. TEORI SISTEM
Sistem dapat didefinisikan sebagai sekumpulan elemen-elemen yang saling

terkait dan memiliki fungsi atau tujuan.
Contoh : Sebuah kursi dapat dianggap sebagai sistem, dimana kursi ini
terdiri dari elemen-elemen yaitu berupa kaki, bagian penyangga (tempat
duduk, paku-paku dll.) yang saling berhubungan dan memiliki fungsi untuk
duduk.
Sebuah pabrik juga dapat diperlakukan sebagai sebuah sistem. Dalam hal ini
elemen-elemennya terdiri dari bahan mentah sebagai masukan (input),
proses transformasi beserta perlengkapannya, barang jadi sebagai keluaran
(output) dan lain-lain. Semua elemen tersebut saling terkait satu sama lain
dan diarahkan untuk satu tujuan yang sama yaitu memenuhi permintaan
para konsumen.
Dalam kenyataan sehari-hari, sebuah sistem yang kita amati memiliki

karakteristik ketergantungan yang tinggi terhadap sistem lain (lingkungan).
Disamping itu sifatnya sangat dinamik, artinya sangat mudah berubah akibat
pengaruh dari luar maupun dari dalam. Juga, dalam kenyataannya sistem
yang kita amati cukup rumit untuk dapat dianalisa. Sistem yang demikian kita
namakan "SISTEM KOMPLEKS".
Untuk memudahkan analisa, sering dilakukan penyederhanaan sistem

kompleks. Penyederhanaan ini merupakan suatu interpretasi suatu sistem
menjadi sebuah model. Jadi model adalah bentuk penyederhanaan dari
sistem.
Sebagai contoh; sistem industri sering dinyatakan dalam suatu model

masukan, proses dan keluaran seperti terlihat pada Gambar 1.
Konsep Sistem dan Manajemen - 1

Masukan Keluaran
Proses
Gambar 1. Model masukan-keluaran.
Dalam kehidupan dijaman modern ini, masalah yang muncul dalam suatu
sistem sangat besar tingkat ketergantungannya terhadap sistem yang lain.
Misalnya, solusi/pemecahan masalah dari suatu kasus belum tentu akan baik
efeknya bagi sistem yang lain.
Sebagai contoh, masalah polusi bahan kimia dalam suatu pabrik dapat
diatasi lewat pencucian limbah dengan mempergunakan sejumlah besar air.
Akan tetapi, dilain pihak penggunaan air yang berlebihan ini menuntut
pemasangan sumur bor yang tidak sedikit. Penggunaan sumur bor yang
berkapasitas tinggi ini dapat mengakibatkan kerugian besar bagi masyarakat
sekitar karena mereka tidak mendapatkan air dari dalam tanah akibat
penyedotan air secara besar-besaran oleh industri tadi.
Jadi dalam sistem kompleks solusi dari suatu masalah sangat bergantung
kepada masalah yang lain. Dengan kata lain penanganan suatu masalah
yang muncul dalam suatu sistem, sangat memerlukan keterpaduan antar
berbagai faktor dengan mempertimbangkan akibat dan dampak yang
mungkin terjadi dan merugikan sistem yang diamati maupun sistem yang
lain.

1.1 SISTEM KOMPLEKS DAN TEKNOLOGI
Sementara itu, peranan teknologi dirasakan cukup penting dalam rangka

memecahkan masalah dalam suatu sistem. Sebagai contoh; peranan
komputer cukup besar dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan
keputusan ini menjadi proses yang harus dilewati dalam rangka mencari
solusi pemecahan suatu masalah.
Akan tetapi, bagaimanapun juga pemanfaatan teknologi ini memerlukan

kemampuan kita untuk mengorganisasikan semua aspek yang terkait dalam
sistem sedemikian rupa sehingga teknologi tersebut benar-benar
dimanfaatkan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Untuk itu diperlukan
kemampuan untuk dapat meramalkan dampak penggunaan teknologi
terhadap perubahan sosial, budaya ekonomi dan aspek-aspek lainnya.
2. KEBUTUHAN AKAN MANAJEMEN
Dalam konotasi yang sederhana, kata manajer sering dikaitkan dengan

hubungan antara bawahan dan atasannya dengan mempergunakan
prinsip-prinsip komando/instruksi. Sedangkan dalam abad modern ini, fokus
dari manajemen lebih ditekankan kepada organisasi dan sistem kompleks
yang sangat erat kaitannya dengan masalah-masalah kompleks beserta
solusinya.
Peranan manajemen dalam suatu organisasi yang kompleks adalah tidak

sama dengan peranan manajemen dalam konotasi sederhana seperti
tersebut di atas. Dalam hal ini manajemen ditekankan kepada banyak aspek
yang dianggap sangat berpengaruh terhadap jalannya sistem organisasi.
Seorang manajer harus memiliki kapasitas dan wawasan dalam sistem

pengendalian, perencanaan strategis, sistem personalia/manajemen sumber
daya manusia dan sebagainya.
Di sini peranan informasi sangat menentukan. Arus informasi yang cepat dan
sangat mudah berubah memerlukan cara penanganan tersendiri oleh pihak
manajer. Maka pengelolaan suatu sistem organisasi membutuhkan
manajemen yang mampu mengantisipasi perkembangan sistem pada masa
yang akan datang dan mengolah informasi sesuai dengan kebutuhan yang
dihadapi.
3. MANAJEMEN SISTEM KOMPLEKS
Penanganan sistem kompleks memerlukan proses tersendiri. Untuk dapat

mengelola suatu sistem yang kompleks, seorang manajer paling tidak harus
memiliki :
1. Wawasan teknologi dari sistem usaha yang dihadapi.
2. Wawasan konsep dasar manajemen.
3. Wawasan hubungan personalia.
4. Kemampuan membuat konsep dan merealisasikannya dengan
pendekatan sistem.
Banyak manajer yang mengetahui dan menguasai ilmu manajemen dan

mengatur organisasi dengan gaya "manajemen murni", tetapi hanya sedikit
sekali pengetahuannya tentang konteks teknologi dalam berorganisasi. Itulah
sebabnya, seorang manajer, disamping harus memiliki wawasan sistem,
harus pula memiliki wawasan teknologi.
Disamping itu, didalam mengolah sebuah sistem organisasi orang sering

melupakan konsep dasar dari manajemen. Dalam hal ini kita dituntut untuk
memiliki kemampuan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian
suatu rencana kerja.

Dalam pandangan tradisional, manajemen meliputi proses yang berkaitan
dengan pencapaian tujuan.
Sementara itu, kitapun dapat mendefinisikan bahwa :

- Manajemen adalah suatu proses yang mengelola kegiatan kelompok.
Disini masalah pencapaian tujuan sudah tercakup didalamnya.
- Seorang manajer merealisasikan pencapaian tujuan organisasi lewat
proses kerja sama dengan orang banyak. Untuk dapat melakukan hal ini,
ia harus membangun pola hubungan antar sumber daya manusia dan
sumber daya lainnya.
- Pengambilan keputusan memiliki peranan penting dalam proses
manajemen.
- Kepemimpinan menjadi bagian integral dari proses manajemen.
Arus Balik Sisa-sisa Barang
INDUSTRI
SEKUNDER
INDUSTRI
Arus Barang INDUSTRI MANUSIA
ALAM PRIMER TERSIER KONSUMEN
Arus Uang
Arus Balik Uang
Gambar 2. Model sederhana suatu perekonomian nasional dimana

masyarakat bangsanya sebagai konsumen memanfaatkan
sumber alami negaranya, digambarkan sebagai arus barang
dan arus uang.

Gambar 3. Model sederhana lebih dirinci pola arus barang dalam
perekonomian nasional yang memperlihatkan kaitannya
dengan arus internasional melalui kegiatan impor dan ekspor.
Gambar 4. Pola arus uang yang dikaitkan dengan arus ke luar negeri.
Pada dasarnya manajemen tambang tidak berdiri sendiri pada konsep

proses pertambangannya saja, melainkan berkaitan erat dengan
aspek-aspek ekonomi, teknik, sosial, pasar, hukum dan regulasi
(pemerintah), dan lingkungan (lihat Gambar 5.).
Regulasi
(pemerintah)
Ekonomi Hukum
Proses
Industri
Pertambangan Lingkungan
Teknik
Sosial Pasar
Gambar 5. Konteks industri pertambangan dalam lingkungan usaha.
4. DAFTAR PUSTAKA
Ali Basyah Siregar dan TMA Ari Samadhi, Manajemen, Institut Teknologi
Bandung, 1987.

MODUL PELATIHAN
MANAJEMEN TAMBANG
TEORI ORGANISASI

1998
KATA PENGANTAR
Submodul Teori Organisasi adalah sebagian dari Modul Pelatihan

Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara
Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga Pengabdian
kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat kerjasama No.
15/92/DHPB/XII/1997.


Teori Organisasi - i
DAFTAR ISI
Halaman

DAFTAR TABEL . iii
DAFTAR GAMBAR . iv
1. PENGERTIAN ORGANISASI 1
2. BEBERAPA ALIRAN TEORI ORGANISASI ... 4

2.1 PENDEKATAN KLASIK 4
2.2 PENDEKATAN NEO KLASIK .. 5
2.3 PENDEKATAN MODERN . 6
3. PENDEKATAN SISTEM DALAM TEORI ORGANISASI ... 8

3.1 PENGERTIAN SISTEM . 8
3.2 PENDEKATAN SISTEM 8
3.3 ORGANISASI SEBAGAI SISTEM TERTUTUP.. 10
3.4 ORGANISASI SEBAGAI SISTEM TERBUKA ... 11
3.5 PENDEKATAN KONTINGENSI DALAM TEORI
ORGANISASI .. 14
4. BENTUK-BENTUK ORGANISASI 17
4.1 STRUKTUR ORGANISASI ... 17
4.2 BENTUK- BENTUK ORGANISASI .. 18
5. ORGANISASI INDUSTRI PERTAMBANGAN . 23

5.1 KARAKTERISTIK INDUSTRI PERTAMBANGAN. 23
5.2 TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB DALAM
ORGANISASI .. 24
5.3 KEGIATAN-KEGIATAN DALAM PERUSAHAAN 25
PERTAMBANGAN .
5.4 STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN
Teori Organisasi - ii
PERTAMBANGAN . 27
6. MOTIVASI DALAM MANAJEMEN 32

6.1 DEFINISI .. 32
6.2 FAKTOR MOTIFASI .. 33
6.3 HUBUNGAN MOTIFASI DAN ORGANISASI 35
7. DAFTAR PUTAKA ... 42
Teori Organisasi - iii

DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Faktor lingkungan dan faktor pendorong dari Herzberg 34
Teori Organisasi - iv
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Definisi organisasi P.R. Lawrence dan J.W. Lorsh 2

2. Unsur-unsur pokok dari sistem .. 9
3. Pandangan organisasi sebagai sistem tertutup .. 10
4. Pandangan sistem terbuka dengan organisasi sebagai
elemen transformasi (dikutip dari Henry L. Tosi,
Theories of Organizations,1982, hal. 45) . 12
5. Diagram pendekatan sistem dan pendekatan
kontingensi (Khandwalla, Prandip. N., The Design of
Organization, 19977, hal. 236) . 15
6. Bagan organisasi garis ... 19
7. Bagan organisasi garis dan staf 21
8. Bagan organisasi fungsional .. 22
9. Tahapan kegiatan usaha pertambangan . 26
10. Struktur organisasi PT. TIMAH tbk. .. 28
11. Struktur organisasi PT. FREEPORT INDONESIA di
kantor Jakarta ... 30
12. Struktur organisasi PT. FREEPORT INDONESIA di
Tembagapura. 31
13. Hubungan antara organisasi, aspek motivasi serta
tujuan perusahaan (menurut Buchari Zainun, 1981) . 35
14. Model motivasi kerja Smith & Cranny .. 36
15. Model motivasi kerja Patchen 37
14. Model motivasi kerja tiga tingkat ... 41
Teori Organisasi - v
1. PENGERTIAN ORGANISASI
Berbagai teori tentang organisasi yang di kemukakan oleh para ahli antara
lain :
1. John M. Gaus : Organisasi adalah tata hubungan antara orang-orang
untuk dapat memungkinkan tercapainya tujuan bersama dengan adanya
pembagian tugas dan tanggung jawab.
2. John D. Millet : Organisasi adalah kerangka struktur dimana pekerjaan
dari banyak orang dilakukan guna mencapai tujuan bersama, sedemikian
sehingga merupakan suatu sistem penugasan pekerjaan diantara
kelompok-kelompok orang melalui tahapan-tahapan tertentu. Organisasi
adalah kelompok-kelompok orang yang bekerjasama, dengan demikian
mengandung ciri-ciri hubungan manusia yang timbul dalam aktifitas
kelompok.
3. Fremont E. Kast dan James Rozenzweig : Organisasi merupakan suatu
subsistem dari lingkungan yang lebih luas, dan berorentasi pada tujuan.
4. Herbert A. Simon : Organisasi adalah suatu sistem yang terencana
berkenaan dengan usaha kerjasama dimana setiap peserta mempunyai
peranan yang diakui untuk dijalankan, dan mempunyai
kewajiban-kewajiban atau tugas-tugas untuk dilaksanakan.
5. Paul R. Lawrence dan Jay W Lorsh (19,h.3) menyatakan bahwa sebuah
organisasi adalah koordinasi dari bermacam-macam aktifitas penyumbang
(contributor) individual untuk menjalankan transaksi-transaksi yang telah
direncanakan dengan lingkungannya.
Definisi ini dapat digambarkan sebagai berikut (Gambar 1.) :
Penyumbang- Organisasi Lingkup yang

penyumbang (pembagian kerja lebih luas
individual dan koodinasi)
Gambar 1. Definisi organisasi P.R. Lawrence dan J.W. Lorsh.
Teori Organisasi - 1
Dari berbagai pendapat tersebut pada dasarnya pendapat-pendapat itu
dapat dikategorikan kedalam 3 (tiga) kelompok yaitu :
1. Pendapat yang mengemukakan bahwa organisasi adalah kumpulan dari
orang-orang yang mempunyai tujuan tertentu.
2. Pendapat yang mengemukakan bahwa organisasi adalah merupakan
proses pembagian kerja dalam suatu unit/kelompok staf yang
terorganisasir.
3. Pendapat yang mengemukakan bahwa organisasi adalah sistem kerja
sama, sistem hubungan atau sistem sosial.
Pada dasarnya organisasi bukanlah hanya sekedar kumpulan orang-orang

saja dan bukan pula hanya sekedar pembagian kerja, karena pembagian
kerja adalah salah satu azas organisasi.
Suatu definisi yang diajukan oleh Drs. Sutarto untuk memudahkan

pengertian tentang organisasi adalah sebagai berikut : "organisasi adalah
suatu sistem yang saling pengaruh-mempengaruhi antara orang dan
kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu" (29,h.5).
Mengenai sistem itu sendiri sebagian ahli berpandangan sebagai "suatu

kesatuan yang terdiri dari bagian-bagian yang saling bergantungan satu
terhadap yang lain dan saling berinteraksi dan secara keseluruhan
mempunyai suatu tujuan tertentu".
Berdasarkan definisi-definisi tentang organisasi tersebut maka dapatlah

dikemukakan 3 (tiga) hal yang menjadikan ciri organisasi yaitu :
1. Adanya sekelompok orang.
2. Antar hubungan terjadi dalam suatu kerjasama yang harmonis
(pembagian kerja).
3. Kerjasama didasarkan atas hak, kewajiban dan tanggung jawab
masing-masing orang untuk mencapai tujuan.
Dari ketiga macam ciri yang telah disebutkan di atas, maka dapatlah
diturunkan dua buah pengertian tentang organisasi yaitu :
1. Organisasi dalam arti badan adalah sekelompok orang yang bekerjasama
untuk mencapai suatu atau beberapa tujuan tertentu.
2. Organisasi dalam arti bagan atau struktur adalah gambaran secara
skematis tentang hubungan-hubungan, kerjasama dari orang-orang yang
terdapat dalam rangka usaha mencapai tujuan.
Teori organisasi merupakan suatu studi tentang struktur dan berfungsinya

organisai-organisasi serta kelakuan kelompok-kelompok maupun
individu-individu yang ada di dalamnya.
Teori organisasi berusaha untuk merepresentasikan pandangan yang

sistematis tentang sitem-sistem yang terorganisir atau beberapa
dimensinya dengan mengembangkan berbagai konsep yang mendefinisikan
elemen-elemen organisasi dan bagaimana elemen-elemen ini berhubungan
satu dengan lainnya dan dengan keluaran (output) organisasi tersebut.
Teori organisasi merupakan teori yang sangat luas, mencakup suatu sistem
keseluruhan yang terdiri dari bermacam-macam subsistem disiplin ilmu,
seperti: Sosiologi, Antropologi, Ekonomi, Politik, Filsafat, Matematika dan
lain-lain.
Jadi teori organisasi tidak hanya mempelajari struktur dan berfungsinya

organisasi-organisasi, tetapi juga mempelajari bagaimana struktur dan
berfungsinya organisasi dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan teknologi,
ekonomi, politik, dan sosial.
2. BEBERAPA ALIRAN TEORI ORGANISASI
Menurut Rosenweig dan Freemont, teori organisasi di dalam

perkembangannya dapat dikategorikan menjadi tiga aliran/pandangan yaitu
pendekatan Tradisional/Klasik, pendekatan Neo-Klasik dan pendekatan
Modern.
2.1 PENDEKATAN KLASIK
Pendekatan klasik dinamakan pula pendekatan tradisional. Pendekatan ini

menitik-beratkan pada analisa hubungan antara sifat fisik tugas dan sifat
psikologi pekerja untuk menentukan definisi jabatan. Pendekatan ini
mengemukakan bahwa struktur hirarki yang paling efisien dan efektif
didasarkan pada otoritas yang kaku. Setiap anggota organisasi dalam
melaksanakan tugasnya terhadap organisasi didasarkan atas serangkaian
aturan yang baku.
Pendekatan klasik berusaha menemukan suatu cara terbaik untuk

merancang organisasi, sedemikian rupa sehingga tercapai efektifitas dan
efesiensi organisasi dalam berbagai situasi. Pendekatan ini memperlihatkan
bahwa struktur organisasi tidak dipengaruhi oleh lingkungan organisasi
maupun strategi organisasi. Pendekatan ini hanya membatasi pandangan
pada otonomi formal dari organisasi dan melalaikan interaksi psikologi antar
kelompok maupun individu.
Tentang pendekatan klasik ini, W. Warren Haynes dan Yoseph L. Massie

dalam bukunya Management Analysis Concepts and Cases berpendapat
sebagai berikut:
- Bagan organisasi harus digambarkan secara menonjol, hati-hati dan
diikuti secara pasti.
- Gambaran pekerjaan secara mendetail harus ditunjukkan untuk semua
jabatan penting.
- Saluran komando yang pasti harus direncanakan dengan baik. Peraturan
melarang adanya pelompatan tingkat atau pemotongan saluran.
- Kesatuan perintah harus dipelihara.
- Perencanaan kedudukan dan satuan organisasi harus mendahului
pertimbangan khusus individu-individu yang akan mengisi jabatan.
Setiap pejabat akan melakukan pekerjaan dengan cara terbaik apabila

padanya telah diberikan ketentuan dan susunan pekerjaan apa yang harus
dilakukan secara jelas.
Warren G. Bennis dalam bukunya Herbert G. Hicks (12,h.389) yaitu

Management of Organization, A System and Human Resources Approach,
mengemukakan kritik terhadap pendekatan ini, yaitu pendekatan klasik ini
digambarkan sebagai organisasi yang sukar bergerak, kaku, tidak mudah
bergerak, mematikan inisiatif dan kreativitas. Tetapi dengan pendekatan
klasik ini akan dapat diciptakan organisasi yang stabil teratur dan rasional.
2.2 PENDEKATAN NEO KLASIK
Teori Neo Klasik timbul sebagai reaksi atas ketidakpuasan terhadap teori
Klasik yang terlalu mekanistis dan tidak manusiawi. Sebagai akibat
bertambah besarnya organisasi, pada perkembangannya terdapat beberapa
fenomena yang tidak dapat dijelaskan oleh pendekatan klasik, yaitu
faktor-faktor manusia dan segala sifatnya. Pada teori Neo Klasik ini mulai
diperhatikan aspek-aspek manusia dengan segala sifatnya yang unik
terutama dipandang dari segi psikologi dan sosial sehingga pendekatan ini
disebut juga dengan Gerakan Hubungan-hubungan Manusia (Human
Relations Movement) (33,h.13).
Pendekatan Neo Klasik ini memandang organisasi sebagai:
- Suatu kesatuan sosial.
- Suatu sistem sosial yang berhubungan dengan nilai-nilai.
- Suatu jaringan aliran interaksi antara individu dengan individu dan antara
individu dengan kelompok.
Jadi pendekatan ini mempunyai tiga elemen dasar yakni manusia dengan
segala tingkah laku dan kebutuhannya, struktur serta informasi atau
komunikasi.
Pendekatan Neo Klasik ini berpangkal tolak dari pendirian bahwa di dalam
organisasi yang disitu beranggotakan lebih dari seorang, pasti melibatkan
hubungan di antara mereka. Hampiran hubungan kerja antar manusia
mengutamakan peranan penting dari kebutuhan individu, motivasi hubungan
informal. Apabila jalinan hubungan antar para pejabat dalam keadaan baik,
berbagai kebutuhan individu dapat terpenuhi secara layak, adanya motivasi
yang sehat di antara pejabat dalam melaksanakan kerjasama, serta adanya
jalinan hubungan pribadi yang serasi antar para pejabat, maka organisasi
dapat diurus dengan mudah dan dapat berjalan dengan lancar menuju
kepada tujuan yang telah ditentukan.
2.3 PENDEKATAN MODERN
Pendekatan-pendekatan teori organisasi yang terdahulu (pendekatan Klasik

dan Neo Klasik) memandang organisasi sebagai penggalan-penggalan atau
segmen-segmen yang dibahas secara terpisah. Artinya pembahasan tidak
dilakukan secara sistematis dan integral. Kelemahan-kelemahan atas cara
pandang seperti itu diatasi dengan munculnya pendekatan Modern.
Pendekatan Modern ini memandang organisasi sebagai suatu sistem. Henry
L. Tosi dalam bukunya Theories of Organization (33,h.18) menyatakan
bahwa satu-satunya cara yang baik untuk mempelajari organisasi yaitu
dengan jalan mempelajarinya sebagai sebuah sistem. Pada pendekatan ini
mulai diperhatikan aspek lingkungan (environment) organisasi. Sehingga
cara memandang organisasi tidak lagi ditekankan pada beberapa aspek
tertentu tapi dipandang sebagai suatu kesatuan elemen-elemen yang
membentuk jaringan aliran transformasi input-output dari sumber-sumber
tertentu yang dipengaruhi oleh lingkungan. Tujuannya adalah untuk
meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja melalui pengintegrasian
subsistem-subsistem yang membentuk sistem organisasi.
Bagian-bagian dari sistem organisasi yang penting yaitu :

1. Individual dan struktur pribadinya.
Pada dasarnya yaitu motif dan sikapnya (attitude) yang menimbulkan
selang pengharapan (range of expectacies) yang diharapkan dapat
dipenuhinya dengan jalan berpartisipasi di dalam sistem organisasi
tersebut.
2. Organisasi Formal yaitu pola keterhubungan dengan pekerjaan-pekerjaan
yang membentuk suatu struktur dari sistem. Perhatian banyak diarahkan
pada ketidak cocokan yang dihasilkan dari interaksi antara permintaan
organisasional dan individual.
3. Organisasi informal.
Walaupun organisasi informal ini tidak terlihat secara jelas tetapi terdapat
suatu pola interaksi antara individual dengan organisasi informal.
4. Situasi dan kondisi dari tempat kerja.
Dengan bertitik tolak dari bagian ini, disimpulkan bahwa kerja tidak dapat
diorganisasikan/dikelola secara efektif jika sifat psikologis, sosial dan fisik
dari pekerja tidak diperhatikan.
3. PENDEKATAN SISTEM DALAM TEORI ORGANISASI
3.1 PENGERTIAN SISTEM
Sistem dapat didefinisikan sebagai sekumpulan elemen-elemen yang saling

terkait dan memiliki fungsi atau tujuan.
Sebuah pabrik dapat diperlakukan sebagai sebuah sistem. Dalam hal ini
elemen-elemennya terdiri dari bahan mentah sebagai masukan (input),
proses transformasi beserta perlengkapannya, barang jadi sebagai keluaran
(output) dan lain-lain. Semua elemen tersebut saling terkait satu sama lain
dan diarahkan untuk satu tujuan yang sama yaitu memenuhi permintaan
para konsumen.
3.2 PENDEKATAN SISTEM
Pendekatan sistem banyak memberikan bantuan yang berguna untuk

mendekati masalah yang sedang berlaku. Pendekatan ini didasari oleh Teori
Sistem Umum (General System Theory) yang banyak digunakan di banyak
bidang. Di dalam teori organisasi, pendekatan ini mempunyai implikasi
bahwa jika organisasi dipandang sebagai sebuah sistem, maka organisasi
mempunyai karakteristik ataupun sifat, perilaku dan tujuan seperti yang
dimiliki oleh sebuah sistem.
Kast dan Rozenweig (1969) dengan bertitik tolak dari pendekatan sistem
terbuka, keduanya berpendapat bahwa organisasi adalah sistem yang dibuat
oleh manusia, dimana memiliki sifat saling mempengaruhi secara dinamis
(dynamic inter play) dengan lingkungannya.
Pendekatan sistem memungkinkan kita menguraikan perilaku organisasi,

baik secara intern maupun ekstern. Secara intern kita dapat melihat
bagaimana dan mengapa orang di dalam organisasi melaksanakan tugasnya
secara individu dan secara kolektif. Secara ekstern, kita dapat
menghubungkan transaksi organisasi dengan organisasi dan lembaga lain.
Adalah prinsip dasar bahwa semua organisasi mendapatkan sumber dari
lingkungan yang lebih luas di mana organisasi merupakan bagian dari
padanya, dan sebaliknya organisasi ini menyediakan barang dan jasa yang
diminta oleh lingkungan yang lebih luas itu. Para manajer harus sekaligus
menangani segi-segi intern dan ekstern dari perilaku keorganisasian. Proses
yang pada dasarnya rumit ini dapat disederhanakan untuk keperluan
analisis, dengan menggunakan konsep dasar dari pendekatan sistem.
MASUKAN PROSES KELUARAN
LINGKUNGAN
Gambar 2. Unsur-unsur pokok dari sistem.
Dalam hubungannya dengan teori sistem, organisasi dipandang sebagai satu

unsur dari sejumlah unsur yang saling berhubungan dan saling tergantung
yang satu dengan yang lain. Hal ini dijelaskan oleh Miller dan A.K. Rice
dalam bukunya System of Organizations (1967). Arus masukan dan
keluaran merupakan titik tolak dalam uraian tentang organisasi. Dengan
kata-kata yang paling sederhana, organisasi mengambil sumber (input) dari
sistem yang lebih luas (lingkungan), memproses sumber ini, dan
mengembalikannya dalam bentuk yang sudah dirubah.
Teori organisasi tradisional memakai pendekatan sistem tertutup yang

mempunyai struktur tinggi, sedangkan teori organisasi modern telah
bergerak lebih maju dengan menggunakan pendekatan sistem terbuka.
3.3 ORGANISASI SEBAGAI SISTEM TERTUTUP
Istilah sistem tertutup dan sistem terbuka berasal dari konsep yang
mendefinisikan sebagai berikut :
Suatu sistem dikatakan sebagai sistem tertutup apabila tidak ada material
yang masuk atau keluar dari padanya, dan merupakan sistem terbuka
apabila ada material yang keluar/masuk sistem.
Pendekatan sistem tertutup mengarah pada hal-hal yang bersifat dapat

diperkirakan, dipastikan dan efisiensi. Model sistem tertutup memandang
organisasi sebagai instrumen/alat yang didisain untuk mencapai
tujuan-tujuan spesifik.
ORGANISASI TUJUAN (GOALS)
Gambar 3. Pandangan organisasi sebagai sistem tertutup.
Disini mulai dikemukakan sebuah elemen, yaitu tujuan organisasi (goals).

Dalam hal ini tujuan-tujuan organisasi hanya terlihat secara implisit.
Pendekatan sistem tertutup dalam meneliti organisasi mempunyai sifat

sebagai berikut :
1. Mencari hal-hal yang bersifat pasti dan dapat diprediksikan (certainty dan
predictable).
2. Menitik beratkan pada efesiensi dan proses-proses internal.
3. Perhatian yang relatif kurang terhadap aspek-aspek pengaruh lingkungan
luar (external environment) terhadap fungsi internal dari pada sistem.
3.4 ORGANISASI SEBAGAI SISTEM TERBUKA
Organisasi sebagai sistem terbuka ada interaksi dengan lingkungannya dan

terbuka dalam interaksinya yang kontinu dengan lingkungan. Definisi yang
lebih spesifik dikemukakan oleh Prandip N. Khandwalla dalam bukunya The
Design of Organization yang menyatakan bahwa sistem terbuka adalah
sistem yang menyerap energi dari lingkungan, mengubahnya dan kemudian
mengirimkannya kembali ke lingkungan. Biasanya energi tersebut
mempunyai bentuk yang berbeda dengan energi pada saat diserap.
Jadi pada dasarnya apabila organisasi dipandang sebagai suatu sistem

terbuka, hal ini berarti mulai memperhitungkan faktor-faktor eksternal yang
diduga akan mempengaruhi proses-proses internal organisasi. Faktor-faktor
eksternal ini juga biasa disebut faktor-faktor lingkungan organisasi
(environmental factors). Organisasi (sebagai sistem terbuka) selalu
berinteraksi dengan lingkungannya dan dalam keadaan mantap atau
keseimbangan dinamis dan masih mempunyai kemampuan untuk hidup
ataupun mangubah energi. Sistem tersebut harus menerima masukan
sumber yang cukup untuk memelihara operasi-operasinya dan juga mengirim
keluarannya ke lingkungannya dalam jumlah yang cukup untuk melanjutkan
siklusnya. F. Keneth Berrien mengatakan bahwa setiap sistem yang mau
hidup terus harus memberikan keluaran yang dapat diterima oleh
suprasistemnya.
Model umum dari organisasi sebagai sistem terbuka dapat digambarkan

sebagai berikut :
MASUKAN ORGANISASI KELUARAN
(PROSES)
bahan mentah keluaran
sumber daya modal dampak sosial
sumber daya manusia produk
energi bahan buangan
informasi
LINGKUNGAN
Gambar 4. Pandangan sistem terbuka dengan organisasi sebagai elemen

transformasi (dikutip dari Henry L. Tosi, Theories of
Organizations,1982, hal. 45).
Sebagai contoh yaitu organisasi industri yang mendapatkan masukan dari

suprasistemnya (lingkungannya) dalam bentuk tenaga kerja, material, uang
dan informasi. Organisasi tersebut akan mengubah masukan-masukan
tersebut menjadi produk, pelayanan, dan upah kepada anggota-anggota
organisasinya yang cukup banyak untuk membuat mereka tetap
berpartisipasi di dalam organisasi tersebut.
Ada beberapa perbedaan pada berbagai tipe sistem terbuka, tetapi kesemua
model organisasi sebagai sistem terbuka tersebut secara umum dapat
dicirikan oleh sifat-sifat/karakteristik sebagai berikut :
1. Adanya pemasukan energi (importation of energy).
Sistem terbuka memasukkan bentuk-bentuk energi yang tertentu dari
lingkungan luarnya. Adanya pemasukan energi ke dalam organisasi ini
dicirikan dalam bentuk manusia dan material-material lainnya yang
berasal dari lingkungan organisasi.
2. Proses transformasi atau pengubahan bentuk.
Merupakan proses pengubahan masukan-keluaran menjadi suatu
masukan-keluaran tertentu dilakukan melalui kegiatan kerja. Organisasi
menciptakan sebuah produk baru atau mengolah material atau melatih
pegawai atau memberikan pelayanan.
3. Masukan/keluaran.
Setiap sistem terbuka mempunyai suatu hasil yang dikeluarkan kepada
lingkungannya. Organisasi bisa memberikan produk atau jasa yang dijual
kepada lingkungannya.
4. Siklus kejadian (cycles of events).
Pola kegiatan dari transformasi energi mempunyai suatu siklus tertentu.
Hasil yang dikeluarkan dari suatu proses atau keluaran ada kemungkinan
akan menjadi masukan kembali.
5. Entropi negatif.
Organisasi berusaha untuk memasukkan energi lebih banyak
dibandingkan dengan jumlah energi yang sebenarnya diperlukan. Sistem
yang hidup, menjaga dirinya sendiri agar supaya dapat tetap dalam
kondisi keseimbangan dinamis, dapat mempertahankan diri dari
perubahan entropi yang mengakibatkan kerusakan sistem. Organisasi
yang diciptakan oleh akal manusia dapat secara kontinu memasukan
komponen-komponen manusia dari berbagai sumber untuk menjaga
kelangsungan hidupnya sehingga memungkinkan keseimbangan entropi
dapat terjaga dalam waktu yang tidak terbatas. Berarti sistem terbuka
menggunakan energi dalam proses transformasi dan menyimpan energi
untuk kebutuhan kelak.
6. Keadaan mantap (steady state) dan keseimbangan dinamis.
Sistem akan berusaha untuk menetralisir ancaman yang datang dari luar,
dalam upaya untuk memelihara dan mempertahankan karakter dan
identitasnya. Keseimbangan dinamis untuk suatu sistem yang terbuka
terjadi apabila sistem tersebut selalu dapat memelihara fungsinya dan
melakukan fungsinya dengan efektif.
7. Memasukan informasi, umpan balik negatif (negatif feedback) dan proses
pengkodean.
Sistem organisasi juga menerima masukan berupa informasi-informasi
dari lingkungannya, tentang lingkungannya dan tentang fungsi sistem
dalam lingkungannya. Informasi-informasi tersebut akan diproses dan
diberi tanda sedemikian rupa sehingga informasi tersebut berguna bagi
sistem.
Umpan balik sangat penting sekali artinya dalam organisasi yang
kompleks, karena harus selalu menerima masukan dari lingkungannya
secara kontinu. Umpan balik negatif adalah masukan informasi yang
menandakan terjadinya penyimpangan sistem dari yang diperintahkan.
Dan ini harus dibetulkan kembali agar tercapai kondisi keseimbangan
dinamis. Jadi umpan balik yang negatif membuat sistem tersebut dapat
memperbaiki kekurangannya.
Mekanisme seleksi masukan yang terdapat pada sistem disebut proses
pengkodean.
8. Differensiasi.
Pada sistem terbuka terjadi kecenderungan untuk melakukan differensiasi
dan spesialisasi fungsi. Sehingga pada perkembangannya suatu
organisasi akan lebih terspesialisasi dan memperinci strukturnya.
9. Kesamaan tujuan akhir atau equifinality.
Menurut prinsip ini, sebuah sistem dapat mencapai keadaan/tujuan akhir
yang sama walaupun berbeda keadaan awalnya maupun jalannya.
3.5 PENDEKATAN KONTINGENSI DALAM TEORI ORGANISASI
Pendekatan kontingensi seperti juga pada pendekatan sistem (terbuka)

menekankan pentingnya hubungan antara organisasi dengan lingkungan
tugasnya dan perlunya suatu organisasi menyesuaikan diri dengan
lingkungan tugasnya tersebut. Yang membedakan dengan pendekatan
kontingensi tekanannya tidak pada dinamika proses organisasi dalam
melakukan adaptasi dengan lingkungan tugasnya, melainkan pada hasil
akhir proses itu sendiri. Yang dimaksud dengan proses disini yaitu proses
untuk menyesuaikan diri ataupun mempertahankan diri dari
perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan tugasnya. Prandip N.
Khandwalla dalam bukunya The Design of Organization, memperjelas
perbedaan antara kedua pendekatan seperti terlihat pada Gambar 5. Berikut:
PENDEKATAN SISTEM
perubahan di dalam proses penye perubahan dalam
sebuah subsistem suaian (home supra sistem
organisasi atau di ostasis dina
dalam suprasistem mis)
lingkungannya
PENDEKATAN KOTINGENSI
perbedaan di dalam perbedaan di dalam perbedaan
situasi atau konteks kontingensi yang dalam struktur
organisasional (seperti dihadapi oleh organisasi
lingkungan eksternal, organisasi
dimensi, teknologi, dll.)
Gambar 5. Diagram pendekatan sistem dan pendekatan kontingensi

(Khandwalla, Prandip. N., The Design of Organization, 19977,
hal. 236).
Ide dasar dari pendekatan ini adalah sifat teknologi yang digunakan oleh
organisasi, dimensi organisasi, sifat pasar dan faktor-faktor lainnya yang
menghadapkan organisasi kepada peluang-peluang tertentu dan juga
pembatas-pembatas tertentu serta masalah-masalah sedemikian rupa
sehingga memberikan ciri-ciri pada cara organisasi tersebut menyesuaikan
dari dengan lingkungannya seperti yang ditunjukkan oleh strukturnya.
Kast dan Rozenwweig dalam bukunya Contingency Views of Organization

and Management, mengemukakan pandangannya tentang pendekatan
kontingensi sebagai berikut :
Pandangan kontingensi suatu organisasi dan managemennya menyatakan

bahwa suatu organisasi adalah suatu sistem yang terdiri dari
subsistem-subsistem dan dipisahkan oleh batasan-batasan yang dapat
dilihat dari lengkungan suprasistemnya. Padangan kontingensi berusaha
mengerti hubungan di dalam dan di antara subsistem-subsitem sebagaimana
pula dengan organisasi dan lingkungannya dan menentukan pola hubungan
atau susunan variabel-variabelnya. Pandangan ini menekankan
keanekaragaman organisasi dan mencoba untuk mengerti bagaimana
organisasi bekerja dalam berbagai keadaan dan dalam keadaan yang
khusus. Pandangan kontingensi secara penuh ditujukan pada perbaikan
bentuk organisasi dan kegiatan manajerial yang sesuai dengan kondisi
tertentu.
Pada dasarnya pendekatan kontingensi memberikan petunjuk jenis struktur

organisasi yang tepat sebagai respon untuk setiap persoalan yang muncul
dari beberapa konteks dan situasi organisasi yang berbeda. Pendekatan
kontingensi mempunyai dampak yang mendalam pada teori organisasi dan
dapat dipergunakan untuk mendisain organisasi. Pendekatan ini dapat
mengidentifikasikan variabel-variabel yang mempunyai dampak besar pada
rancangan organisasi keseluruhan seperti misalnya dimensi organisasi,
teknologi, dan sifat-sifat lingkungan tugasnya, untuk kemudian
memprediksikan perbedaan struktur dan fungsi organisasi yang disebabkan
oleh perbedaan variabel-veriabel tersebut.
Pendekatan sistem menjelaskan bahwa organisasi merupakan sebuah
sistem yang terdiri dari subsistem-subsistem yang digambarkan dengan
ikatan-ikatan yang dapat diidentifikasikan dari lingkungan suprasistem.
Pendekatan kontingensi mencoba memahami hubungan-hubungan di dalam
dan di antara subsistem, diantara organisasi dan lingkungannya serta
mencoba mendefinisikan variabel-variabelnya.
Pendekatan kontingensi menekankan sifat-sifat yang bervariasi dalam

organisasi dan mencoba memahami bagaimana organisasi beroperasi di
bawah kondisi yang berbeda dan dalam situasi tertentu. Jadi pandangan
kontingensi ini menyatakan bahwa ada suatu pola hubungan tertentu untuk
berbagai bentuk organisasi yang berbeda-beda dan kita dapat lebih mengerti
bagaimana variabel-variabel yang relevan ini berhubungan.
Analisa kontingensi dapat memberikan kesimpulan umum sebagai berikut :

Bentuk organisasi yang stabil-mekanistik (stable mechanistic) lebih tepat jika:
1. Lingkungan relatif stabil dan pasti.
2. Tujuan organisasi sudah digariskan dan terus menerus ada.
3. Teknologi relatif sama (uniform) dan stabil.
4. Ada kegiatan rutin dan produktifitas adalah tujuan utamanya.
5. Pengambilan keputusan direncanakan, serta koordinasi dan proses
pengawasan cenderung membuat struktur yang lebih ketat, sistem hirarki
dimungkinkan.
Bentuk adaptif-organik (adaptive organic) lebih tepat jika :

1. Lingkungan relatif lebih tidak menentu dan kacau.
2. Tujuan bermacam-macam dan mengalami perubahan.
3. Teknologi yang kompleks dan dinamis.
4. Terdapat banyak kegiatan-kegiatan yang tidak rutin dimana kreatifitas dan
inovasi merupakan faktor penting.
5. Proses pengambilan keputusan yang heuristic diterapkan, serta koordinasi
dan pengawasan terdiri melalui perbaikan-perbaikan. Sitem itu sendiri
kurang hirarki dan lebih fleksibel.
3. Teknologi relatif sama (uniform) dan stabil.
4. Ada kegiatan rutin dan produktifitas adalah tujuan utamanya.
5. Pengambilan keputusan direncanakan, serta koordinasi dan proses
pengawasan cenderung membuat struktur yang lebih ketat, sistem hirarki
dimungkinkan.
Bentuk adaptif-organik (adaptive organic) lebih tepat jika :

1. Lingkungan relatif lebih tidak menentu dan kacau.
2. Tujuan bermacam-macam dan mengalami perubahan.
3. Teknologi yang kompleks dan dinamis.
4. Terdapat banyak kegiatan-kegiatan yang tidak rutin dimana kreatifitas dan
inovasi merupakan faktor penting.
5. Proses pengambilan keputusan yang heuristic diterapkan, serta
koordinasi dan pengawasan terdiri melalui perbaikan-perbaikan. Sitem itu
sendiri kurang hirarki dan lebih fleksibel.
4. BENTUK-BENTUK ORGANISASI
4.1 STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi merupakan susunan yang terdiri dari fungsi-fungsi dan

hubung-hubungan yang menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai
suatu sasaran. Secara fisik struktur organisasi dapat dinyatakan dalam
bentuk gambaran grafik (bagan) yang memperlihatkan hubungan unit-unit
organisasi dan garis-garis wewenang yang ada.
Penggambaran organisasi dalam satu bagan merupakan suatu hasil

keputusan yang telah dicapai tentang struktur organisasi yang bersangkutan.
Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan bagan
organisasi adalah sebagai berikut :
a. Bagan organisasi dapat memperlihatkan karakteristik utama perusahaan
yang bersangkutan.
b. Bagan organisasi dapat memperlihatkan gambaran pekerjaan dan
hubungan-hubungan yang ada di dalam perusahaan.
c. Bagan organisasi dapat digunakan untuk merumuskan rencana kerja
yang ideal sebagai pedoman untuk dapat mengetahui siapa bawahan dan
siapa atasan.
Bagan struktur organisasi biasanya disusun secara piramidal, di bagian atas

menyempit sedang di bagian bawah melebar. Bagan tersebut
memperlihatkan tingkatan-tingkatan yang ada dalam perusahaan, dan
pendelegasian wewenang yang digambarkan dengan garis lurus
sedangakan koordinasi pekerjaan digambarkan dengan garis putus-putus.
4.2 BENTUK- BENTUK ORGANISASI
Berdasarkan strukturnya, bentuk organisasi dapat dibedakan atas :
4.2.1 Organisasi Garis :
Organisasi garis merupakan bentuk organisasi tertua dan paling

sederhana. Organisasi dengan jumlah karyawan sedikit dan pemiliknya
merupakan pimpinan tertinggi yang mempunyai hubungan langsung dengan
bawahan. Di sini setiap bagian-bagian utama langsung berada dibawah
seorang pemimpin serta pemberian wewenang dan tanggung jawab
bergerak vertikal ke bawah dengan pendelegasian yang tegas melalui
jenjang hirarki yang ada. Bentuk organisasi garis dapat dilihat pada Gambar
6.
Kebaikan-kebaikan organisasi garis adalah :

a. Bentuk organisasi sederhana sehingga mudah dipahami dan
dilaksanakan.
b. Pembagian tugas, tanggung jawab dan kekuasaan cukup jelas.
c. Adanya kesatuan dalam perintah dan pelaksanaan perintah sehingga
mempermudah pemeliharaan disiplin dan tanggung jawab.
d. Pengambilan keputusan dapat dilaksanakan dengan cepat karena
komunikasi cukup mudah.
Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah :

a. Bentuk organisasi tidak fleksibel.
b. Kemungkinan pemimpin untuk bertindak otokratis besar.
c. Ketergantungan pada seseorang cukup besar sehingga mudah terjadi
kekacauan bila seseorang dalam garis organisasi hilang .
Pengawas
Pelaksana
Supervisor A Supervisor B Supervisor C
Pekerja Pekerja Pekerja

Pelaksana Pelaksana Pelaksana
Gambar 6. Bagan organisasi garis.
4.2.2 Organisasi Garis dan Staf :
Dalam organisasi ini terdapat dua kelompok orang-orang yang berpengaruh

di dalam menjalankan organisasi, yaitu:
a. Orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka
pencapaian tujuan, yang digambarkan dengan garis atau lini.
b. Orang yang melakukan tugasnya berdasarkan keahlian yang dimilikinya,
orang ini berfungsi hanya untuk memberikan saran-saran pada unit
operasional. Orang-orang tersebut disebut staf.
Didalam organisasi garis dan staf :
- Terdapat spesialisasi yang beraneka ragam yang dipergunakan secara
maksimal.
- Dalam melaskanakan pekerjaannya, anggota garis atau lini dapat
meminta pengarahan serta informasi dari staf.
- Pengarahan yang diberikan staf dapat dijadikan pedoman bagi pelaksana.
- Staf mempunyai pengaruh yang besar dalam pelaksanaan pekerjaan.
Kebaikan-kebaikan organisasi garis dan staf adalah :

a. Adanya pembagian tugas yang jelas antara orang-orang yang
melaksanakan tugas pokok dan penunjang.
b. Keputusan yang diambil biasanya telah dipertimbangan secara matang
oleh segenap orang yang terdapat dalam organisasi, termasuk staf.
c. Adanya kemampuan dan bakat yang berbeda-beda dari anggota
organisasi memungkinkan dikembangkannya spesialisasi keahlian.
d. Adanya ahli-ahli dalam staf akan menghasilkan mutu pekerjaan yang lebih
baik.
e. Disiplin para anggota tinggi karena tugas yang dilaksanakan oleh
sesorang sesuai dengan bakat keahlian, pendidikan dan pengalamannya.
Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah :

a. Bagi para pelaksana operasional perbedaan antara perintah dan saran
tidak selalu jelas. Maksudnya dalam melaksanakan tugas-tugas
operasional, orang-orang lini/garis dihadapkan pada dua macam atasan,
yaitu atasan yang terdapat dalam jalur komando yang mempunyai hak
memerintah dan pimpinan staf yang meskipun hanya berhak memberikan
saran, namun perlu pula ditaati karena sarannya didasarkan pada
keahlian dan wewenang fungsional.
b. Saran serta nasihat dari staf mungkin kurang tepat atau sulit
dilaksanakan, karena kurang adanya tanggung jawab terhadap pekerjaan.
c. Pejabat garis cenderung untuk mengabaikan gagasan dari staf sehingga
gagasan tersebut tidak berguna.
d. Timbul kekacauan bila tugas-tugas tidak dirumuskan dengan jelas.
Bentuk organisasi garis dan staf dapat dilihat pada Gambar 7.
Pengawas Pelaksana
Staf (estimator)
Kepala Kepala Kepala

Pelaksana I Pelaksana II Pelaksana III
Gambar 7. Bagan organisasi garis dan staf.
4.2.3 Organisasi Fungsinal :
Organisasi fungsional adalah bentuk organisasi yang mendasarkan

pembagian tugas serta kegiatannya pada spesialisasi yang dimiliki oleh
pejabat-pejabatnya. Organisasi yang berbentuk fungsional tidak terlalu
menekankan pada hirarki struktural, tetapi lebih pada sifat dan macam fungsi
yang perlu dijalankan.
Dalam organisasi seperti ini seorang bawahan dapat menerima beberapa

instruksi dari beberapa pejabat serta harus mempertanggung jawabkannya
pada masing-masing pejabat yang bersangkutan. Bentuk organisasi
fungsional dapat dilihat pada Gambar 8.
Kebaikan-kebaikan organisasi fungsional adalah :

a. Adanya spesialisasi menyebabkan perencanaan tugas dapat dilakukan
dengan baik.
b. Spesialisasi karyawan dapat dilakukan secara maksimal.
c. Koordinasi antara orang-orang dalam satu fungsi mudah dilakukan atau
dijalankan.
d. Pekerjaan mental dapat dipisahkan dari pekerjaan fisik.
Kekurangan-kekurangan organisasi fungsional adalah :
a. Tanggung jawab terbagi-bagi, sehingga jika terjadi suatu masalah tidak
jelas siapa yang harus bertanggung jawab.
b. Ditinjau dari segi karyawan, banyaknya atasan akan membingungkan.
c. Terjadinya saling mementingkan fungsi masing-masing menyebabkan
koordinasi yang bersifat menyeluruh sukar dijalankan.
d. Pertukaran (mutasi) pekerjaan sukar dilakukan, karena anggota
organisasi terlalu menspesialisasikan diri dalam satu bidang keahliannya
saja, sehingga untuk mengadakan pertukaran jabatan harus dilakukan
suatu pendidikan yang intensif terlebih dahulu.
Kepala Bagian Produksi
Seksi Seksi Seksi

Teknisi Produksi Tata Cara
Pekerja Pekerja Pekerja

Pelaksana Pelaksana Pelaksana
Gambar 8. Bagan organisasi fungsional.
4.2.4 Organisasi Komite/Panitia :
Pendapat dari sekumpulan orang biasanya akan lebih baik dari pada hasil
pemikiran satu orang. Cara yang terbaik untuk menimbulkan kerja sama dari
kelompok orang adalah dengan membentuk satu kelompok tetap yang
disebut komite.
Komite adalah suatu badan yang terdiri dari sekumpulan orang yang diberi
kekuasaan tertentu dan dengan berunding mereka dapat membuat
keputusan bersama-sama. Dengan adanya komite, diharapkan akan dapat
meghilangkan iri hati atau pertentangan diantara anggota kelompok dan
dapat dihindari hambatan-hambatan yang timbul akibat adanya
perintah-perintah yang simpang siur antara pimpinan yang setingkat.
Komite dapat dibagi atas 4 (empat) macam, yaitu :

a. Komite yang mempunyai kekuasaan penuh untuk bertindak (biasanya
terdapat pada tingkat-tingkatan institusional).
b. Komite yang tidak mempunyai kekuasaan, tetapi mempunyai hak untuk
menolak (hak veto).
c. Komite penasehat.
d. Komite pendidikan yang merupakan kelompok diskusi.
5. ORGANISASI INDUSTRI PERTAMBANGAN
5.1 KARAKTERISTIK INDUSTRI PERTAMBANGAN
Industri pertambangan memiliki karakteristik yang berbeda dengan industri

lainya, dimana pada industri pertambangan :
- pemasok utama bahan bakunya (bahan tambang) adalah dari sumber
daya alam yang tak dapat diperbaharui, sehingga selalu diperlukan
kegiatan eksplorasi untuk menjamin ketersedian bahan baku yang
mencukupi.
- diperlukan tahapan dan jangka waktu yang panjang mulai dari tahap
penyelidikan umum, eksplorasi detail, studi kelayakan, persiapan
penambangan, penambangan, pengangkutan, pengolahan, pemasaran
dan reklamasi. Hampir pada setiap tahap tersebut (terutama pada
tahap-tahap awal) terdapat ketidak-pastian yang sangat menentukan
kelangsungan suatu perusahaan pertambangan. Ketidak-pastian tersebut
sangat tinggi pada tahap-tahap awal dan semakin berkurang pada
tahap-tahap berikutnya.
- sebagai akibat dari banyak dan panjangnya tahapan yang harus dilalui
maka diperlukan modal yang sangat besar dan jangka waktu investasi
yang lama.
- selain itu perusahaan pertambangan hanya memiliki sedikit bahkan tanpa
pengendalian sama sekali terhadap harga pruduknya di pasaran dan
sangat dipengaruhi oleh campur tangan pengendalian dari pemerintah
terutama masalah perpajakan dan lingkungan hidup.
Kondisi seperti disebut diatas mengakibatkan industri tambang memiliki

karakteristik unik yang menuntut pertimbangan khusus dalam manajemen
suatu perusahaan pertambangan, termasuk dalam hal ini adalah pemilihan
struktur organisasi perusahaan yang sesuai.
Dalam perusahaan pertambangan yang menjadi penghubung antara pemilik

perusahan dengan pekerja adalah para direktur. Otoritas direktur akan
diteruskan kepada pekerja melalui pekerja senior. Dengan demikian dalam
suatu struktur organisasi perusahaan, kemampulabaan dari perusahaan
akan sangat dipengaruhi oleh bagaimana para direktur dan pekerja senior
mengelola sumber daya manusianya.
5.2 TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB DALAM ORGANISASI
Pada berbagai tingkat manajerial terdapat apa yang disebut sebagai :

Tugas : yaitu aktivitas yang dilakukan sendiri oleh manajer
Tanggung Jawab : yaitu aktivitas dimana seorang manajer harus
memotivasi bawahannya
Berkaitan dengan fungsi manajemen maka seorang manajer harus

meminimalkan tugas dan memaksimalkan tanggung jawab.
Keberhasilan seorang manajer dalam mendorong bawahannya untuk

memikul tanggung jawabnya sangat bergantung pada cara
pengorganisasian tugas dan tanggung jawab. Yang perlu diperhatikan
adalah bahwa seorang manajer bukan hanya harus ahli dibidangnya tetapi
juga harus memahami secara umum kegiatan bidang-bidang kerja lainnya.
5.3 KEGIATAN-KEGIATAN DALAM PERUSAHAAN PERTAMBANGAN
Tahapan kegiatan dalam usaha pertambangan meliputi kegiatan mencari

bahan galian, mengambil, dan mengolahnya agar bisa bermanfat bagi
manusia. Secara garis besar tahap-tahap dalam usaha pertambangan
adalah seperti terlihat pada Gambar 9.
Beberapa bidang kegiatan yang umum terdapat pada perusahaan

pertambangan berdasarkan fungsinya adalah sebagai berikut :
a) Eksplorasi dan pengembangan.
Yaitu mencari dan memastikan cebakan baru.
b) Produksi.
Yaitu penambangan dan pengolahan bahan tambang.
c) Pengakutan dan pemasaran.
Yaitu mengangkut produksi keluar tambang dan memasarkannya.
d) Perhitungan finansial dan pengontrolan.
Yaitu menangani masalah keuangan perusahaan dan kontrol terhadap
seluruh kegiatan perusahaan.
e) Personalia.
Yaitu mengurus penerimaan pegawai, pelatihan, dan memotivasi
pegawai.
f) Hubungan ke Luar.
Yaitu menghadirkan perusahaan ke luar (ke pemerintah, ahli lingkungan,
perusahaan lain, masyarakat setempat, dan lain-lain).
Fungsi-fungsi diatas dapat dibagi menjadi sub-sub bidang yang lebih kecil.
PENYELIDIKAN UMUM
Eksplorasi pendahuluan
EKSPLORASI Eksplorasi detail
Eksplorasi eksploitasi
Perencanaan tambang
STUDI KELAYAKAN Evaluasi ekonomi
Persiapan penambangan
PENAMBANGAN
Operasi penambangan
Penyesuaian ukuran
PENGOLAHAN Ekstraksi
Pemurnian
PENGANGKUTAN
PEMASARAN
Gambar 9. Tahapan kegiatan usaha pertambangan.
5.4 STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN
Struktur organisasi yang umum digunakan dalam perusahaan pertambangan

adalah struktur organisasi fungsional dengan beberapa modifikasi sesuai
dengan karakteristik masing-masing perusahaan. Seperti telah dijelaskan
sebelumnya struktur organisasi fungsional menekankan pada pembagian
tugas dan kegiatan pada spesialisasi pada setiap fungsi kecuali manajer
umum.
Struktur fungsional ini dapat dikembangkan menjadi struktur devisional jika

perusahaan bertambah besar yaitu dengan membagi fungsi besar organisasi
dalam unit-unit kecil yang fleksibel dan otonom. Hal ini memungkinkan
perusahaan mendapatkan nilai-nilai lebih dan meminimalkan kekurangan
yang timbul dari organisasi fungsional yang kecil.
Pemakaian struktur organisasi fungsional dalam perusahaan tambang

dicontohkan dalam struktur organisasi PT. TIMAH tbk. seperti terlihat pada
Gambar 10.
Dapat dilihat bahwa pada struktur organisasi PT. Timah terdapat modifikasi
yaitu pada bagian/fungsi Teknik-Operasi yang dikepalai oleh seorang
direktur. Berdasarkan pertimbangan bahwa bagian ini sangat penting karena
berkaitan langsung dalam menghasilkan produk timah maka bagian ini
mempunyai srtruktur organisasi yang mendukung kegiatannya secara
lengkap dan tersendiri.
DIREKTUR
DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

SDM KEUNGAN TEKNIK-OPERASI EKSPLORASI &
PERENCANAAN
USAHA
Ka
Ka. Ka. Ka. Kepala Kepala
KESEHATAN
PERBENDA- PERENCANAAN EKSPLORASI PEMASARAN SPI
HARAAN & PENG. PROD.
Ka. Ka. Ka. Ka.

KEAMANAN PENGADAAN & TEKNIK & PERENCANAAN
PERGUDANGAN SARANA USAHA
Ka.
ADM. UMUM/ Ka. Ka
HUMAS OPERASI & PENGELOLAAN
PRODUKSI LING. HIDUP
Ka.
PERSONALIA
Ka. OPERASI Ka. PRODUKSI Ka. PELTIM

KAPAL KERUK I&II DARAT
Ka. Ka. KEPALA

ADM. G/T. PEMBINAAN &
PENGENDALIAN
Ka. Ka.
K3 PLH
PENGAWAS
PROD.I S/D VI
PENGAWAS Ka. Ka. Ka. Ka.

TAMBANG ADM. U/P K3 PLH
Keterangan :
Hubungan operasional
Hubungan teknis
Gambar 10. Struktur organisasi PT. TIMAH tbk.
Selain itu juga terdapat fungsi-fungsi yang tidak di-desentralisasi melainkan
langsung dibawah pengawasan Direktur Utama. Hal ini karena fungsi-fungsi
tersebut memegang peranan penting misalnya pengendalian pruduksi yang
sangat dipengaruhi permintaan yang selalu berfluktuasi sehingga perlu tetap
dibawah pengawasan langsung dari pusat. Sebagai contoh adalah fungsi
Pemasaran. Fungsi tersebut setingkat dengan fungsi Teknik-Operasi tetapi
tidak dikepalai oleh Direktur melainkan Kepala Pemasaran.
PT. TIMAH tbk. menekankan adanya keunggulan dalam keahlian fungsional,

efisiensi, dan kualitas timah yang baik. Oleh karena itu PT. TIMAH tbk.
menerapkan struktur organisasi fungsional dengan beberapa modifikasi.
Pada struktur organisasi fungsional kegiatan pada seluruh tingkatan
dikelolompokan sedemikian rupa sehingga kegiatan yang fungsinya sama
terkumpul dalam satu bagian, contohnya kegiatan administrasi untuk semua
bagian kecuali bagian Operasi dan Produksi disatukan dalam bagian
Administrasi Umum/Humas.
Namun demikian PT. TIMAH tbk. melakukan beberapa modifikasi untuk

mengatasi kelemahan struktur organisasi fungsional, salah satunya adalah
modifikasi pada bagian/fungsi Teknik-Operasi seperti telah dijelaskan di
atas.
Selain itu diberikan satu contoh lagi struktur organisasi dari perusahan
pertambangan yang ada di Indonesia yaitu PT. FREEPORT INDONESIA.
Diamana PT. FREEPORT INDONESIA memiliki dua struktur organisasi
perusahaan yaitu struktur organisasi di Jakarta yang mengurus masalah
hubungan keluar perusahaan (pemerintah, konsumen,dan lain-lain), tenaga
kerja,dan lain-lain serta struktur organisasi di Tembagapura (lokasi tambang)
yang mengurus operasi penambangan. Struktur organisasi PT. FREEPORT
INDONESIA tersebut dapat dilihat pada Gambar 11 dan Gambar 12.
6. MOTIVASI DALAM MANAJEMEN
6.1 DEFINISI
Motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda sesuai tempat dan keadaan
masing-masing, diantaranya :
Motivasi diambil dari kata latin movere yang artinya bergerak. Sedangkan
menurut Kartini Kartono (1981), motivasi (dari kata Latin motivus) artinya
sebab, alasan dasar, pikiran dasar, dorongan bagi seseorang untuk berbuat,
atau ide pokok.
Motivasi menurut Baron (1983) adalah suatu kumpulan proses mengenai

dorongan yang mempengaruhi tingkah laku dan mengarahkannya terhadap
pencapaian suatu tujuan.
Pendapat lain memberi batasan sebagai proses dengan mana tingkah laku
dipengaruhi dan diarahkan.
Selanjutnya Argyris (1957) mengemukakan adanya dua macam keadaan

(unsur) motivasi. Pertama disebutnya situasi motivasi yang subjektif dan
yang kedua dinamakan situasi motivasi yang objektif. Yang subjektif terdapat
dalam diri seseorang disebut kebutuhan (need), atau keinginan (desire).
Yang objektif yaitu sesuatu yang terdapat diluar diri seseorang yang disebut
rangsangan (insentif) atau tujuan (goal).
Terjadinya ketidak seimbangan antara kedua unsur motivasi ini dapat

menyebabkan terjadinya kekecawaan dan gangguan dalam kegiatan
manusia.
Ahli lain Buchari Zainun (1981) menyatakan ada dua macam kebutuhan :
1. Yang disadari (Conscious needs).
2. Yang tidak disadari (Unconsious needs).
Kedua kebutuhan tersebut satu sama lain tidak dapat dipisahkan.
Mengenai kebutuhan manusia ini lebih lanjut dikemukakan oleh Maslow

(1945) dengan need hierarchy theory-nya, yaitu bahwa manusia
kebutuhannya dapat digolongkan dalam 5 (lima) tingkatan :
1. Kebutuhan yang bersifat biologis (physiological needs).
2. Kebutuhan rasa aman (safety needs).
3. Kebutuhan sosial (social needs).
4. Kebutuhan akan harga diri (esteem needs).
5. Keinginan untuk membuat lebih baik (needs for self actualization).
Pemenuhan kebutuhan tersebut sesuai dengan tingkatan-tingkatannya. Jadi

kebutuhan kedua akan timbul bila kebutuhan tingkat pertama telah terpenuhi
dan selanjutnya.
Di dalam organisasi perusahaan teori ini mempunyai keterbatasan yaitu

bahwa tidak ada dalam organisasi manapun kebutuhan yang lebih tinggi
menunggu dipenuhinya kebutuhan yang lebih rendah.
6.2 FAKTOR MOTIVASI
Motivasi yang erat kaitannya dengan pekerjaan disebut motivasi kerja yang
dibatasi sebagai suatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja.
Teori motivasi kerja yang sangat dikenal ialah teori motivasi dua faktor dari
Frederick Herzberg (1969). Kedua faktor tersebut perlu mendapat perhatian
karena sangat berpengaruh terhadap motivasi kerja.
Faktor pertama disebut faktor lingkungan (hygiene factors) yaitu keseluruhan

faktor yang kalau tidak ada akan menyebabkan ketidak puasan (job
dissatisfaction). Tetapi sebaliknya jika faktor tersebut ada (hadir) tidak akan
menimbulkan kepuasan kerja (job satisfaction). Dengan kata lain faktor
tersebut tidak dapat memberikan motivasi kerja, tetapi ketidak hadirannya
dapat menurunkan prestasi kerja. Karena itu faktor ini dapat disebut
faktor-faktor pemelihara (maintenance factors). Faktor kedua disebut faktor
pendorong (motivator satisfier) yaitu bila tidak ada tidak menimbulkan
ketidak puasan kerja, tetapi kehadirannya dapat menimbulkan kepuasan
kerja yang pada gilirannya dapat meningkatkan prestasi kerja. Perincian
kedua faktor tersebut dapat dilihat dalam Tabel 1.
Tabel 1. Faktor lingkungan dan faktor pendorong dari Herzberg
Faktor Lingkungan Faktor Pendorong

- Gaji - Kemajuan
- Kondisi kerja - Perkembangan
- Kebijaksanaan - Tanggung jawab
- Supervisi - Perhargaan
- Kelompok kerja - Prestasi
- Pekerjaan itu sendiri
Pendapat lain yang mengemukakan tentang faktor-faktor yang dapat

menimbulkan kepuasan kerja yaitu :
1. Harold E. Burt (1984) dengan faktor yang dikemukakannya sebagai
berikut :
a. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain :
- hubungan antara karyawan dengan manajer.
- faktor fisik dan kondisi kerja.
- hubungan sosial diantara karyawan.
- sugesti dari teman kerja.
- emosi dan situasi kerja.
b. Faktor individual yang berhubungan dengan :
- sikap orang terhadap pekerjaannya.
- umur orang waktu kerja.
- jenis kelamin.
c. Faktor-faktor luar :
- keadaan keluarga karyawan.
- rekreasi.
- training, upgrading.
- pendidikan lainnya, dan sebagainya.
2. Ghiselli & Brown (1950) dengan faktor yang dikemukakan sebagai
berikut :
a. Kedudukan/posisi.
b. Pangkat/golongan.
c. Umur.
d. Jaminan finansial & jaminan sosial.
e. Mutu pengawasan.
6.3 HUBUNGAN MOTIFASI DAN ORGANISASI
Mengenai hubungan antara organisasi, aspek motivasi serta tujuan

perusahaan, secara sederhana dikemukakan oleh Buchari Zainun (1981)
seperti terlihat pada Gambar 13. berikut :
Kebutuhan pokok
Organisasi Tujuan
Alat perangsang
Gambar 13. Hubungan antara organisasi, aspek motivasi serta tujuan

perusahaan (menurut Buchari Zainun, 1981).
Dalam mencapai tujuan substantif perusahaan, pimpinan organisasi dapat

meningkatkan motivasi kerja para pegawainya lewat kedua aspek motivasi
tersebut.
Selain teori motivasi kebutuhan, terdapat pula teori motivasi harapan; yaitu
kemungkinan subyektif akan suatu hasil.
Teori yang menggunakan hipotesis harapan ini dikemukakan oleh :

1. Vroom :
Vroom telah menggunakan dua dalil utama dalam mengembangkan
teorinya mengenai motovasi kerja.
Ada 4 konsepsi utama yang digunakan Vroom dalam teori motivasinya,
yaitu : kekuatan, valensi, harapan dan batu loncatan.
Kekuatan pada dasarnya sama dengan motivasinya. Valensi merupakan
kekuatan dari pilihan orang itu terhadap hasil tertentu.
Harapan adalah kemungkinan subyektif untuk mendapatkan hasil, dan
batu loncatan menghubungkan hasil tingkat pertama dengan hasil tingkat
kedua.
Dengan demikian variabel yang menentukan motivasi menurut teori
Vroom ini yaitu : nilai (valence), alat-alat (instrumentality) dan harapan
(expectancy).
2. Smith dan Cranny (1968)
Menurut mereka motivasi terdiri dari 3 variabel utama yakni usaha,
kepuasan, dan penghargaan (ganjaran).
Hubungan antara tiga variabel tersebut terlihat dalam Gambar 14.
Ganjaran
Prestasi
Usaha Kepuasan
Gambar 14. Model motivasi kerja Smith & Cranny.

3. Patchen
Patchen menyatakan bahwa motivasi dua tingkat adalah penting untuk
menjelaskan motivasi kerja. Motivasi prestasi pada tingkat pertama dan
motivasi persetujuan pada tingkat kedua. Alasan untuk berprestasi
merupakan alasan pokok motivasi kerja. Alasan tersebut berfungsi sesuai
dengan nilai dan harapan rangsangan dalam keadaan itu. Alasan untuk
mencapai sesuatu tergantung kepada persetujuan dan
kepuasan-kepuasan lain yang diharapkan, yang dapat diperoleh melalui
pencapaian suatu tujuan.
Kesemua itu tergantung pada beberapa faktor seperti terlihat pada model
motivasi kerja Patchen berikut ini (lihat Gambar 15.) :
2
11
3
6 21
12
7
8
9 13
10
14 24
15
22
16
17
18
23
19
20
Gambar 15. Model motivasi kerja Patchen.

Keterangan gambar :
1. Kebutuhan.
2. Keterlibatan dalam kegiatan yang diperlukan.
3. Kepentingan sosial tugas.
4. Bagian dalam menentukan tujuan.
5. Alasan untuk persetujuan.
6. Rangsangan persetujuan (kemungkinan hadiah dari yang
menyetujui).
7. Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan persetujuan.
8. Lain-lain alasan yang relevan untuk promosi.
9. Rangsangan lain (ganjaran dalam hal tertentu).
10. Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan ganjaran lain.
11. Kepuasan hakiki yang diharapkan yang akan disebabkan oleh
prestasi.
12. Kepuasan yang diharapkan dalam persetujuan yang akan
disebabkan oleh prestasi.
13. Kepuasan yang lain yang diharapkan dan promosi yang
disebabkan oleh prestasi.
14. Standar keunggulan yang jelas.
15. Umpan balik tentang prestasi.
16. Tanggung jawab atas sukses (pengendalian terhadap motode).
17. Sukarnya tugas.
18. Tersedianya sumber dana untuk melaksanakan pekerjaan.
19. Adanya kepercayaan diri.
20. Pengalaman masa lalu tentang keberhasilan dalam bidang
tersebut.
21. Alasan untuk berprestasi.
22. Rangsangan untuk berprestasi (sejumlah keberhasilan yang
mungkin terjadi dalam situasi).
23. Harapan bahwa usaha akan menghasilkan prestasi.
24. Dua motivasi yang dihasilkan perilaku.
Bila kita perhatikan model motivasi kerja tersebut, faktor nomor 1 s/d
nomor 10 identik dengan faktor lingkungan dan no 14 s/d 20 identik
dengan faktor pendorong dari teori Herzberg. Sedangkan bila dilihat jenis
motivasinya ada kesamaan dengan ide Vroom, yaitu motivasi prestasi
(tingkat pertama) dapat dianggap sebagai batu loncatan untuk
memperoleh pesetujuan dan kepuasan lainnya seperti promosi (tingkat
kedua).
Motivasi prestasi ini akan menghasilkan motivasi kerja.
4. Porter dan Lawler

Motivasi kerja dengan model lain dikemukakan oleh Porter dan Lawler
(1968). Model ini mencoba mengungkapkan hubungan antara sikap kerja
dengan prestasi kerja, dengan variabel-variabel berikut.
a. Nilai ganjaran.
b. Usaha.
c. Prestasi.
d. Ganjaran.
e. Ganjaran yang dianggap adil.
f. Kepuasan.
Mereka menunjukkan adanya hubungan antara variabel-variabel tersebut
untuk menjelaskan kepuasan kerja dan adanya umpan balik dari
kepuasan kerja ke nilai gajaran. Menurut mereka organisasi harus
melangkah lebih jauh dari kepuasan tradisional, dan seharusnya
mengukur nilai-nilai ganjaran dan akibatnya. Juga harus ada tanggapan
tentang kemungkinan diprolehnya ganjaran yang dinilai secara positif
dengan menggunakan usaha tingkat dan partisipasi peran. Harus
diperoleh data mengenai kepuasan kerja.
Organisasi harus menentukan seberapa dekat tingkat kepuasan
berhubungan dengan tingkat prestasi.
Masih ada model motivasi lain yang hanya diusulkan oleh Lawler saja
tetapi tidak akan dibahas disini karena hanya ditekankan pada masalah
upah kerja.
5. Teori Terpadu Udai Pareek

Model motivasi kerja yang diusulkan Udai Pareek (1984) merupakan
perpaduan dari teori harapan dan teori kebutuhan khusus yang dirangkum
dalam kerangka keorganisasian. Menurut model ini motivasi kerja terdapat
pada 3 tingkatan. Yang pertama pada tingkat pribadi, berkenaan dengan
kebutuhan. Kemudian orang tersebut memutuskan untuk bekerja dalam
suatu organisasi/perusahaan. Antara orang tersebut dengan organisasi
terjadi interaksi yang dipercepat oleh perannya dalam organisasi.
Selanjutnya terjadi integrasi dari orang yang bersangkutan ke dalam
organisasi.
Motivasi tingkat kedua dan ketiga mengikuti pergaulan tersebut dengan
lingkungannya.
Tingkatan-tingkatan tersebut adalah sebagai berikut :
Tingkat 1 : Orang mempunyai berbagai kebutuhan psikologi dalam
berbagai strategi (Kotak 7). Kebutuhan-kebutuhan yang
paling penting adalah kebutuhan untuk berprestasi
(keunggulan), hubungan (pergaulan pribadi maupun sosial),
kekuasaan (pengaruh dan pengendalian), ketergantungan
(arahnya), dan pergaulan (terhadap orang lain).
Tingkat 2 : Setelah terjadi pergaulan individu dengan organisasi melalui
perannya dalam organisasi itu, berkembanglah motivasi
kerja dalam kaitan dengan perubahan kekuatan dalam pola
kebutuhannya dan keikatannya kepada pekerjaan dalam
organisasi (Kotak 12).
Tingkat 3 : Hasil psikologi terakhir dari orang yang bekerja pada suatu
organisasi ialah kepuasan yang ia peroleh dari pekerjaannya
itu juga merupakan motivasi kerja (Kotak 14).
Karena motivasi kerja dalam organisasi terutama terdapat
pada tingkat kedua (Kotak 12) dan tingkat ketiga (Kotak 14),
maka perlu sekali untuk mempertimbangkan perkembangan
mereka.
Untuk jelasnya mengenai Model Motivasi Tiga Tingkat ini,
perhatikanlah peragaan model tersebut pada Gambar 13.
Dalam suatu organisasi senantiasa terdapat :
- Sekelompok manusia yang terkoordinir.
- Ada pembagian pekerjaan/peran diantara orang-orang
tersebut.
- Ada pembagian wewenang dan tanggung jawab.
- Ada tujuan/sasaran bersama.
- Ada pengaruh timbal balik dengan lingkungannya.
3.
Tujuan-tujuan
Organisasi
1. 2. 10.
Organisasi Struktur Suasana Pola peranan
Oragnisasi motivasi interaksi
P
4.
Mekanisme E
penguat
R
A 12. 13. 14.

Motivasi Tingkat peran Motivasi
N kerja & perilaku kerja
kepuasan
A
7. N
Kebutuhan
5. 6. 11.
Individu Kepribadian Harapan Persepsi dan
penerima
8.
Persepsi tentang
tujuan & penentuan
tujuan
Gambar 16. Model motivasi kerja tiga tingkat.

Hal-hal tersebut merupakan unsur yang berkaitan dengan
motivasi kerja seperti sudah diuraikan dimuka. Dilain pihak
motivasi kerja itu sendiri dapat dikembangkan dalam
hubungan keorganisasian ini.
Ada beberapa faktor dalam hubungan keorganisasian ini
yang perlu mendapat perhatian dalam mengelola motivasi
kerja. karena itu seperti sudah disinggung dimuka diagnosis
yang tepat dan terinci dari variabel-variabel yang
berpengaruh bisa digunakan dalam menentukan pada
bagian mana campur tangan akan efektif untuk
perkembangan organisasi.
7. DAFTAR PUTAKA
Child, John, Predicting And Understanding Organization Structure,

Administrative Science Quarterly, Vol. IV, Juni 1981, hal. 168-185
Gibson, Ivancevich, Donnely, Organisation Dan Manajemen, Edisi
Keempat, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1984.
Kast, Freemont E. and James Rozenweig, Organization And Managent, A
System and Contigency Approach, Edisi Ketiga, Mc. Graw-Hill Book
Company, Japan, 1981.
Kast, Freemont E. and James Rozenweig, Contigency Views of
Organization and Management, Science Research Associates, Inc.
Pola Alco, California, 1973.
Khandwalla, Prandip. N, The Design of Organization, Mc-Hill University,
1977.
Makridakis, Spyros and Steven C. Whellwright, Forecasting Methods and
Application, USA, John Wiley, 1978.
Paramita, Budi, Organizational Structure In Indonesia, LPFEUI, Jakarta,
1977.
Pugh, D.S. , D.J. Hickson, C.R. Hining, and C. Turner., Dimensions of
Organizations Structure, Administrative Science Quarterly, 13 : 65 -
105, 1968.
Sutarto, Dasar-dasar Organisasi, Gajah Mada University Press, 1981.
T. Hani, Handak, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,
BPFE, Yogyakarta, 1992
Tosi, Henry L., Theories of Organization, Catakan Keempat, St. Clair
Press, Chicago, 1978.
MODUL PELATIHAN
MANAJEMEN TAMBANG
PRODUKTIVITAS

1998
KATA PENGANTAR
Submodul Produktivitas adalah sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen

Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara Direktorat
Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga Pengabdian kepada
Masyarakat ITB sesuai dengan surat kerjasama No. 15/92/DHPB/XII/1997.


Produktivitas - i
DAFTAR ISI
Halaman

DAFTAR TABEL . iii
DAFTAR GAMBAR . iv
1. UMUM 1
2. PRODUKTIVITAS PERUSAHAAN ... 5
3. PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA 8
4. MODEL PRODUKTIVITAS M.E. MUNDEL . 12
Produktivitas - ii
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Produktivitas tenaga kerja berbagai perusahaan 11

tambang ....
Produktivitas - iii
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Produktivitas bidang pertambangan A.S.5) .. 5
Produktivitas - iv
1. UMUM
Produktivitas bukanlah produksi. Produksi, unjuk kerja laku dan hasil-hasil

yang dicapai adalah komponen-komponen dari usaha-usaha produktivitas,
tetapi istilah-istilah ini tidak setara (ekivalen). Para ekonom telah mendukung
pandangan tradisional dimana produktivitas adalah keluaran (output)
per-ongkos buruh. Pandangan ini harus berubah dengan memasukkan
semua segmen kehidupan kerja. Kenyataannya produktivitas menyentuh
semua orang seperti konsumen, pembayar pajak, dan anggota suatu
organisasi. Jika seseorang mengatakan tidak mampu lagi memelihara mobil
yang dimilikinya, tidak mampu membayar rekening rantangan, tidak mampu
mengatasi pencemaran (polusi) lingkungan dan tidak mampu membayar
kenaikan pajak, orang tersebut telah berbicara lebih dari sekedar uang.
Orang tersebut telah berbicara mengenai kapasitas sumber yang dimiliki
yang digunakan untuk membayar kebutuhan yang makin bertambah. Orang
itu telah berbicara tentang produktivitas.
Konsep Produktivitas sendiri pertama kali dicetuskan oleh David Ricardo,

yang bersama Adam Smith merupakan tokoh dari aliran ekonomi klasik,
sekitar tahun 1810.
Inti konsep ringkasnya adalah bagaimanakah keluaran akan berubah

apabila besaran masukannya berubah. Atau dalam bentuk matematisnya
adalah :
0 = f (I1, I2, I3, ......... In)

dimana 0 = keluaran (output)
I = masukan
P(0, I1) = produktivitas dari masukan ke i
O/I1 = produktivitas marginal dari masukan ke i.
Selama ini ada beberapa pengertian produktivitas yang telah diberikan oleh
beberapa ahli antara lain :
Produktivitas - 1
1. Dewan Produktivitas Nasional Indonesia mendefinisikan bahwa
produktivitas mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang
dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan untuk itu,
atau dalam bentuk rumusnya :
3)
jumlah hasil keluaran keluaran
Produktivitas =
Jumlahmasukan masukan yang dimasukkan / dipakai
2. Wabster, mendefinisikan bahwa :

Produktivitas adalah keluaran fisik per-unit dari usaha produktif.
Produktivitas adalah tingkat keefektifan dari manajemen industri di dalam
penggunaan fasilitas-fasilitas untuk produksi.
Produktivitas adalah keefektifan dari penggunaan tenaga kerja dan
peralatan.
3. John Kendrick, mendefinisikan bahwa :
Produktivitas adalah hubungan antara keluaran dari barang-barang dan
pelayanan dengan masukan-masukan dari sumber daya manusia dan
bukan manusia, yang digunakan dalam proses produksi.
4. Jackson Grayson, mendefinisikan bahwa :
Produktivitas adalah apa yang didapatkan dari suatu aktivitas dari apa
yang dimasukkan atau keluaran dibagi masukkan.
5. Paul Mali, mendefinisikan bahwa :`
Produktivitas adalah pengukuran seberapa baik sumber daya digunakan
bersama di dalam organisasi untuk menyelesaikan suatu kumpulan
hasil-hasil.
Produktivitas adalah mencapai tingkat (level) tertinggi dari unjuk kerja
(performance) dengan pemakaian dari sumberdaya yang minim.
Bagian pertama adalah suatu kumpulan hasil-hasil, merupakan hal yang
penting, karena tanpa suatu kumpulan hasil-hasil berarti bukan
produktivitas. Hal ini menunjukkan keefektifan didalam mencapai suatu
tujuan. Bagian kedua, menyatakan pemakaian sumber daya. Konsep
produktivitas ini menspesifikasikan jumlah, tipe dan tingkat dari sumber
Produktivitas - 2
daya yang diperlukan. Hal ini menunjukkan keefisienan dari pencapaian
hasil dengan pemakaian sumber daya yang minimal.
Jadi dapat dikatakan bahwa produktivitas adalah suatu kombinasi dari

efektif dan efisiensi, atau :
Keluaran unjuk laku yang dicari

Produktivitas = =
Masukan Sumber daya yang digunakan
Bentuk yang diberikan oleh Dewan Produktivitas Nasional telah disepakati

sebagai definisi dasar untuk digunakan sebagai titik tolak di Indonesia. Dari
rumus ini dapat diperinci menjadi ukuran produktivitas faktor tunggal
ataupun menjadi ukuran produktivitas faktor banyak. Untuk ukuran
produktivitas faktor tunggal dapat diberikan sebagai contoh :
Jumlah keluaran keluaran

Produktivitas =
Jumlah tenaga kerja

Produktivitas =
Jumlah masukan modal
Tiap-tiap bentuk itu mempunyai namanya sendiri-sendiri dan mempunyai

kegunaannya masing-masing. Sedangkan untuk ukuran produktivitas faktor
banyak dapat ditemukan bentuk-bentuk dengan dua, tiga dan sebagainya
faktor masukan, sebagai contoh :
Jumlahkeluaran keluaran
Produktivitas =
Masukan tenaga kerja modal energi dsb.

Produktivitas =
Masukan tenaga kerja bahan bahan
Produktivitas - 3
Selain itu untuk memperjelas pengertian produktivitas, Paul Mali
memberikan 4 pengertian produktivitas berdasarkan ruang lingkup yaitu :
1. Ruang Lingkup Nasional, memandang negara secara keseluruhan. Dalam
ruang lingkup ini diperhitungkan faktor-faktor buruh, modal, manajemen,
bahan mentah, dan sumber lainnya secara sederhana.
2. Ruang Lingkup Industri, hanya memperhitungkan faktor-faktor yang
berhubungan dan berakibat terhadap industri tertentu seperti industri
ruang angkasa, minyak, batubara, timah, besi baja, pendidikan,
kesehatan, perhubungan dan lain-lain.
3. Ruang Lingkup Perusahaan atau Organisasi. Dalam perusahaan atau
organisasi lebih memungkinkan melihat hubungan timbal-balik antara
faktor untuk diukur, dan dapat dibandingkan dengan perusahaan atau
organisasi lain. Sebagai contoh produk per jam kerja.
4. Ruang Lingkup Pekerjaan Perorangan, sangat dipengaruhi oleh
lingkungan pekerjaan dan ketersediaan peralatan proses dan
peralatannya. Hal ini sudah lebih kompleks karena adanya faktor motivasi
yang tidak dapat diukur, sedangkan motivasi sangat mempengaruhi hasil
pekerjaan.
Di bidang pertambangan, Departemen Pertambangan A.S. mendefinisikan

produktivitas sebagai efisiensi penggunaan sumber daya ekonomi (manusia,
material dan mesin) untuk memproduksi barang-barang dan jasa atau
hubungan antara keluaran fisik dan masukan fisik yang dipergunakan untuk
memproduksi keluaran-keluaran tersebut. Sebagai gambaran produktivitas di
bidang pertambangan A.S. sejak tahun 1970-an mulai memperlihatkan
penurunan (lihat Gambar 1.).
Produktivitas - 4
Gambar 1. Produktivitas bidang pertambangan A.S.
2. PRODUKTIVITAS PERUSAHAAN
Di dalam studi ini pengembangan model pengukuran produktivitas akan

berada pada ruang lingkup perusahaan atau organisasi.
Ukuran produktivitas di dalam ruang lingkup perusahaan dapat dilihat juga

dari beberapa definisi. Disini akan diberikan dua model selain daripada
model M.E. Mundel.
Produktivitas - 5
Everett E. Adam Jr, dkk. mendefinisikan bahwa Produktivitas perusahaan
adalah suatu konsep sistematis mengenai konversi dari masukan keluaran
dalam sistem yang berada pada suatu keadaan tertentu.
Atau sebagai konsep dinamis dapat didefinisikan secara lebih spesifik

sebagai keluaran dibandingkan dengan 4 sumber utama dari masukan
perusahaan atau
Keluaran keluaran
Produktivitas total =
Tenaga ker ja Modal Material Energi
Sedangkan Bernard W. Taylor dan K. Roscoe Davis memberikan definisi :
(S C MP) E
Produktivitas Faktor Total =
(W B) (K w K f ) . Fb . d f
dimana :
S = penjualan
C = persediaan
MP = bahan yang dibuat sendiri walaupun dapat dibeli dipasaran
E = faktor yang tidak merupakan hasil usaha produksi
S + C + MP - E = keluaran total
W = gaji dan upah
B = tunjangan
Kw = modal kerja
Kf = modal tetap
Fb = faktor penyesuaian kontribusi penanaman modal
df = faktor penyesuaian perubahan kerja.
Model ini masih mencerminkan secara jelas konsep produktivitas Ricardo yl,
dengan segala sifatnya yaitu bahwa produktivitas merupakan perbandingan
keluaran, produktivitas lebih berfungsi dan dinyatakan sebagai indeks, dan
semua keluaran maupun masukan diagregasikan.
Produktivitas - 6
Produktivitas faktor total ini lebih menunjukkan keadaan yang sebenarnya
dalam proses kerja, karena seluruh sumber daya diperhitungkan. Nisbah
(ratio) produktivitas faktor total harus dapat menghubungkan keluaran
seluruh faktor masukan seperti modal, tenaga kerja, dll.
Hal ini menunjukkan bahwa produktivitas faktor total harus dikembangkan di

dalam perusahaan dengan memasukkan faktor-faktor yang kritis dan
memegang peranan. Nisbah ini bermanfaat untuk melihat produktivitas dari
pandangan ekonomi yang lebih luas dimana interaksi kompleks antara
variabel yang mempengaruhi tidak mudah dilihat, untuk mengevaluasi
perubahan yang mungkin terjadi pada keluaran maupun masukan seperti
produksi, penjualan, anggaran, gaji dan upah, ukuran ongkos, persediaan
investasi, dll. Keluaran dapat dibandingkan terhadap salah satu masukan,
tergantung tujuan yang dikehendaki. Keluaran pada umumnya jumlah
produk yang dihasilkan masukan seperti tenaga kerja langsung, semi
langsung dan tidak langsung, modal yang terdiri dari investasi, depresiasi,
surat-surat berharga dan lain-lain.
Perusahaan dapat memanfaatkan indeks produktivitas ini di dalam

menganalisa dan mengevaluasi perubahan-perubahan ongkos pada setiap
masukan, tetapi dengan syarat yang penting adalah semua masukan
dinyatakan dengan harga yang tetap yang diambil dari periode dasar.
Khususnya pada tambang batubara, seorang ahli batubara William J.

Douglas memberikan definisi tentang produktivitas yang menggabungkan
peralatan dan manusia sebagai faktor ekonomi, yaitu :
Produktivitas ekonomi =
ton / shift ton

Biaya mod al / shift + Biaya tenaga ker ja / shift + Biaya operasi / shift $
Produktivitas - 7
memperluas konsep ini, dengan memandang nilai per ton dari batubara yang
diproduksi sehingga didapat suatu nisbah pengukuran dari produktivitas
yaitu :
Efisiensi ekonomi =
ton / shift x nilai dolar / ton Nilai $

Biaya mod al / shift + Biaya tenaga ker ja / shift + Biaya operasi / shift Biaya $
Apabila menghitung produktivitas tambang, faktor-faktor ini harus diselidiki,

diukur dan dianalisa.
3. PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA
Produktivitas tenaga kerja merupakan produktivitas faktor tunggal dimana

masukan tenaga kerja adalah masukan tunggal.
Produktivitas tenaga kerja adalah hasil yang diberikan untuk setiap satuan
waktu bekerja untuk itu atau dalam bentuk matematisnya adalah :
Jumlah hasil yang diberikan 3)

Produktivitas Tenaga Kerja =
Satuan jam orang bekerja
1. Perhitungan produktivitas tenaga kerja tambang (overall mine labour

productivity) PT. INCO Indonesia.
Model yang digunakan untuk menghitung produktivitas tenaga kerja di
PT. INCO Indonesia adalah :
WMT.SSP
P.T.K. =
manshift
Produktivitas - 8
dimana :
P.T.K = Produktivitas tenaga kerja
WMT.SSP = Wet Metric Ton Screening Station Product yang merupakan
produk akhir dari Departemen Tambang sebagai bahan
baku pabrik.
manshift = Jam kerja yang dibayar untuk seluruh Departemen
Tambang dari manajemen, geologi, operasi, engineering
dan pemeliharaan.
Semua operasi pekerjaan pembuatan jalan tambang, pengupasan tanah
dan operasi penambangannya sendiri termasuk perhitungan di dalam
menghasilkan produk akhir Departemen Tambang (SSP).
Sedangkan yang termasuk perhitungan manshift adalah :
a. Operator alat tambang : operator
b. Pengawas tambang : mandor, pengawas dan pengawas senior
c. geologi : semua pegawai
d. engineering : semua pegawai
e. Bagian pemeliharaan : - tingkat pertama : - perbaikan lapangan
- pemeliharaan
pencegahan (Bottom
Shop)
- tingkat kedua : - pemeliharaan
- pembuatan komponen
(Top Shop)
f. manajemen : setingkat superinterdent.
2. Perhitungan produktivitas tenaga kerja PT. Tambang Batubara Bukit
Asam (Persero) dan PN. Tambang Batubara.
Model yang digunakan menghitung produktivitas tenaga kerja dikedua
perusahaan ini adalah :
ton
P.T. K. =
manshift
Produktivitas - 9
dimana :
P.T.K. = Produktivitas tenaga kerja
Ton = Produksi yang dihasilkan dari tambang
manshift = Jam kerja yang terjadi untuk seluruh pegawai, yang dapat
dihitung untuk :
1. Jam kerja untuk Dinas Tambang Terbuka dan Tambang
Dalam.
2. Jam kerja untuk seluruh pegawai sampai ke Kuasa
Direksi, tidak termasuk pegawai di Kantor Pusat Jakarta.
Dibidang pertambangan pada umumnya memakai ukuran Produktivitas

Tenaga Kerja ini dalam satuan ton per-man-shift. Hal ini tercermin dari data
yang terdapat dalam majalah Engineering Mining Journal bulan Juni 1978
dan data yang diperoleh dari PT. INCO Indonesia serta hasil perhitungan di
PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) dan PN. Tambang Batubara
seperti yang terlihat dalam Tabel 1. di bawah ini.
Produktivitas - 10
Tabel 1. Produktivitas tenaga kerja berbagai perusahaan tambang
No. Nama Tambang Lokasi Pemilik Jenis Tahun Tipe Bijih/ Sistem Produk-ti
Perusahaan Mulai Kadar Tambang vitas
(Ton/MS)
1 Messina (Tvl) Africa 100% Swasta 1904 1,15% Cu Sub. Cav. 1,4
Development Selatan (100% public)
CO. Ltd.
2 Serrouvile Serrouvile, 100% Swasta 1973 36% Fe R&P 64
Perancis (Arbed)
3 Amax Chemical Meksiko 100% Swasta 1952 16% K2 R&P 52
Corp. Carlsbad (Amax Inc)
4 New Market A.S. 100% Swasta 1963 27% Zn R&P 24
Mine Jefferson (Asarco Inc) Skrinkage
County, Tem Stoping
Benching
5 Mac Leod Mine, Kanada 100% Swasta 1939 34,6% Fe Sub bl. 44
Algona Ore Div. (Algona Steel Corp)
Ontario
6 Windana Nickel Australia 50% Shell 1978 2% Ni Sub bl. 11
Project Laicaton Barat 50% Western C&F
Mining Corp Sub Cav
7 Soroako INCO Indonesia Swasta 19.. 2% Ni Open Pit 13,16 x)
Indonesia
8 Lakestor Mine A.S. 50% Hecta 1976 1% Cu bl Cav. 24
Casa Grandi, Mining Co. pa Cav.
Arizona 50% El Paso Sub Cav.
Natural Gas& Co,
9 BCL Ltd. Bostwana 25% Amax 1973 1,80% Cu C&F 3,10
Selebi-Pikwe 25% AAC of SA 1,25% Ni Open Stoping
15% Botswana with Post fill
35% Public
10 Mosaboni Group India 100% Pemerintah 1924 1,35% Cu R&P 0,75
Mines C&F
Mosaboni-Bihor
11 Cerro de Pasco Peru 100% Pemerintah 1901 3,27% Pb bl Cav. 3,34
7,14% Zu C&F
2.802/ton sq Set
Ag arch block
12 Codelco, Chili 100% Pemerintah 1905 1,59% Cu bl Cav. 25
Rancagua
13 Fosdalens Norway 100% Pemerintah 1906 30% Fe Sub Cav. 16
Bergverks A/S
14 Bukit Asam Indonesia Pemerintah 1918 Batubara Strip Mine 1,11*)
Sumatera
Selatan
15 Ombilin Indonesia Pemerintah 1892 Batubara Strip Mine 3,22**)
Sumatera Barat
16 Ombilin Indonesia Pemerintah 1892 Batubara Longwall 1,50**)
Sumatera Barat R & P, Cav
10)
17 Seluruh A.S. A.S. Campuran Batubara Tambang 15,60***)
(1968 - 1978) Bawah Tanah
Keterangan :
x) = Bulan Januari 1994
*) = Rata-rata selama tahun 1979 - 1981
**) = Rata-rata selama tahun 1979 - 1982
***) = Proyeksi
- Sub Cav. = Sublevel caving
- R&P = Room and Pillar
- Sub bl = Sublevel blas hole
- C&F = Cut and Fill
- pa cav = panel caving
- sq set = square set.
Produktivitas - 11
4. MODEL PRODUKTIVITAS M.E. MUNDEL
Model pengukuran produktivitas M.E. Mundel adalah model yang

mempunyai ruang lingkup perusahaan atau organisasi untuk suatu pabrik
(intra plant productivity). Model ini dibuat sebagai hasil kerja sama dengan
Asian Productivity Organization (APO) dan telah didiskusikan berturut-turut
di Manila (19182), New Delhi (1983) dan Singapura (1984).
M.E. Mundel mendefinisikan :

Produktivitas adalah nisbah (ratio) dari keluaran yang dihasilkan untuk
penggunaan di luar organisasi, yang membolehkan untuk berbagai macam
produk, dibagi oleh sumber-sumber yang digunakan, semuanya dibagi oleh
suatu nisbah yang sama dari periode dasar.
Atas dalam bentuk matematisnya adalah :
Sum AO / m
Sum RI / m
Produktivitas =
Sum AO / b
Sum RI / b
Bentuk ini direkomendasikan oleh M.E. Mundel untuk perhitungan

produktivitas organisasi pabrik diluar pabrik pakaian, dimana :
Sum AO = jumlah keluaran agregasi
Sum RI = jumlah masukan sumber-sumber
/m = perioda pengukuran (measured period)
/b = perioda dasar (base period)
1. SUM RI/b = RIP/1b + RIP/2b + RIP/3b
2. SUM RI/m = RIP/1m + RIP/2m + RIP/3m
3. SUM AO/b = AOP/1b + AOP/2b + AOP/3b
Produktivitas - 12
4. SUM Ao/m = AOP/1m + AOP/2m + AOP/3m
5. RIP/1 = masukan sumber modal
6. RIP/2 = masukan sumber energi, peralatan dan tenaga kerja
langsung
7. RIP/3 = masukan sumber tidak langsung
8. AOP/1 = pengembalian ongkos modal (capital cost recovery)
9. AOP/2 = pengembalian ongkos buruh langsung (direct labor
recovery)
10. AOP/3 = pengembalian ongkos tidak langsung (indirect cost
recovery).
a. RIP/1b = X/1b x $1 + X/2b x $2 + ... + X/Nb x $N

RIP/1m = X/1m x $1 + X/2m x $2 + ... + X/Nm x $N
X/1 = jam yang tersedia per tahun pada fasilitas 1
X/2 = jam yang tersedia per tahun pada fasilitas 2
:
:
X/N = jam yang tersedia per tahun pada fasilitas N
$1 = ongkos tetap pada fasilitas 1, tanpa energi dan tenaga
kerja, dihitung per jam operasi dengan menggunakan
penyusutan depresiasi garis di luar perhitungan untuk
pajak.
b. RIP/2b = $E/b + $T/b + $L/b
H/m
RIP/2m = $E/m + $T/m + $L/b x
H/b
$E/b = ongkos energi, perioda dasar
$T/b = ongkos suku cadang peralatan dan pemeliharaan, perioda
dasar
$L/b = ongkos tenaga kerja langsung, perioda dasar
$E/m = ongkos energi, perioda pengukuran menggunakan
besaran tahun pengukuran tetapi nilai unit perioda dasar
dalam $.
Produktivitas - 13
$T/m = ongkos suku cadang peralatan dan pemeliharaan, perioda
pengukuran pada nilai perioda dasar
H/b = jam tenaga kerja langsung, perioda dasar
H/m = jam tenaga kerja langsung, perioda pengukuran.
Catatan :
1. Harga perioda dasar digunakan untuk $E/m dan $T/m mengisolasikan
perhitungan dari faktor selain faktor pasar yang berpengaruh pada
item ini. Tidak digunakan Indeks harga agar item ini tidak diperlukan
bergerak dengan indeks ini.
H/m
2. Digunakan $L/b x mengatur gaji ke nilai pada perioda dasar,
H/b
juga tanpa ketergantungan pada indeks harga.
c. RIP/3b = aktual ongkos $ x jumlah dari nilai $ dari semua kategori,

perioda dasar
RIP/3m = HA/M/m x HR/M/b + HA/S/m x HR/S/b+ HA/Z/m x HR/Z/b
HR/M/b = gaji/jam rata-rata, bagian manajemen (M), perioda dasar
dalam $.
HR/S/b = gaji/jam rata-rata, pengawasan (S), perioda dasar dalam $.
HR/R/b = gaji/jam rata-rata, pengawasan (R), perioda dasar dalam
$.
HR/C/b = gaji/jam rata-rata, juru ketik (C), perioda dasar dalam $.
HR/O/b = gaji/jam rata-rata, yang lainnya (O), perioda dasar dalam $.
HR/z/b = untuk setiap kontrak pelayanan dalam perioda dasar, dibagi
harga kontrak oleh jumlah jam dari tenaga kerja yang
dipasok dan digunakan sebagai pengganti tingkat gaji
dasar tahunan
HA/M/b = jam kerja aktual, baigan menajemen M, perioda dasar b
dan dengan pengertian yang sama untuk group yang
berbeda oleh perubahan jangka menengah ke S, R, dll.
Catatan :
Produktivitas - 14
dalam RIP/3/m gaji/jam adalah tingkat perioda dasar karena penurunan
setiap masukan secara terpisah, hal ini tidak sama jika semua tingkat
gaji akan dikoreksi oleh indeks harga.
d. AOP/1b = Q1/b x ST1/1 x ($1 x $1E/b + $1T/b) ..... + ST1/N x ($NE/b
x $NE/b) + $NT/b) + Qi/b dan seterusnya, untuk semua
produk dan tahap proses
Q1/b = jumlah produk 1, perioda dasar
Q2/b = jumlah produk 2, perioda dasar
:
:
QN/b = jumlah produk N, perioda dasar
STi/1 = waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk 1 pada
fasilitas 1
ST2/1 = waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk 2 pada
fasilitas 1
STi/N = waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk i pada
fasilitas N.
e. AOP/2b = (Q1/lb x STL/1 x $L/b) + (Q2/lb + STL2/1 x $L/b) +

+ ... + (Qi/Nb x STLN/1 x $L/b)
STL1/1 = waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk 1 pada
fasilitas 1
STL2/1 = waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk 2 pada
fasilitas 1
STLi/1 = waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk i pada
fasilitas N
AOP/1m = AOP/1b dan
AOP/2m = AOP/2b, kecuali,
i. Semua Q dari perioda pengukuran
ii. Setiap peralatan dihapuskan, diganti atau ditambahkan, harus diatur
didalam algoritma C.
iii. Semua $ adalah nilai perioda dasar, kecuali pada peralatan baru,
dan diambil dari perhitungan untuk RIP/1.
Produktivitas - 15
f. AOP/3b = RIP/3b
AOP / 1m + AOP / 2m
AOP/3m = x RIP/3b
AOP / 1b + AOP / 2b
Perioda dasar menyatakan beberapa perioda dan telah lampau dari kinerja ,
dihubungkan dengan perioda waktu biasa dari suatu perioda waktu yang
umum.
Perioda pengukuran menyatakan beberapa perioda waktu setelah perioda

dasar.
Sum AO / m
Sum RI / m
Bila P =
Sum AO / b
Sum RI / b
P = Indeks Produktivitas
SUM AO / m
= Indeks kinerja sekarang
SUM RI / m
SUM AO / b
= Indeks kinerja dasar
SUM RI / b
SUM AO / m
= Indeks keluaran
SUM RI / b
SUM RI / m
= Indeks masukan
SUM RI / b
Pada dasarnya model M.E. Mundel ini adalah kuantifikasi dan agregasi
keluaran maupun masukan.
Produktivitas - 16
Umumnya metoda kuantifikasi dari agregasi masukan adalah dalam istilah
tenaga kerja (man power) adalah waktu kerja (man hours) atau (man years)
Sedangkan alternatif lain adalah :

1. Ongkos tenaga kerja tambang.
2. Ongkos tenaga kerja (langsung dan tidak langsung)
3. Ongkos total.
4. Ongkos modal
5. Penggunaan mata uang asing .
Sedangkan untuk keluaran , metoda umum untuk kuantifikasi adalah :

1. Keluaran nilai dollar/rupiah.
2. Keuntungan dari keluaran.
3. Ton, ft3, tip, nilai makanan dan sebagainya.
Setiap metoda kuantifikasi dari masukan dapat digunakan untuk setiap

metoda kuantifikasi keluaran sepanjang hubungan tersebut menjabarkan
apa yang dicoba untuk dikembangkan.
Untuk produktivitas tenaga kerja di A.S. pada umumnya digunakan:

Masukan = penggunaan tenaga tahunan
Keluaran = agregasi dari keluaran dalam hal waktu standar dari tahun
dasarnya.
M.E. Mundel juga menyebutkan beberapa galat (error) potensial bila

menggunakan Indeks produktivitas yang tidak mengukur apa yang
didefinisikan cara lain dari pengembangan yaitu :
1. Pengukuran yang terlalu sederhana dari keluaran.
2. Sub optimisasi.
3. Perhitungan keluaran yang tidak berhubungan dengan tujuan.
4. Perhitungan keluaran yang tidak merupakan keluaran akhir.
5. Perhitungan keluaran yang tidak berhubungan dengan masukan.
Produktivitas - 17
Ketelitian di dalam melihat agregasi keluaran dan masukan perlu mendapat
perhatian untuk mencegah nilai produktivitas yang tidak menggambarkan
keadaan yang sesungguhnya.
5. DAFTAR PUSTAKA
, Data dari PT. INCO Indonesia, tidak dipublikasikan.

, Data dari PT. (Persero) Tambang Batubara Bukit Asam, tidak
dipublikasikan.
, Data dari PN. Tambang Batubara, tidak dipublikasikan.
, Engineering Mining Journal International Survey of major
underground mines, E/MJ June 1978.
, Productivity and ever more critical factor in the mining industry,
MIning engineering, November 1983.
Adam, E. Everett Jr. Hershaner, C.James, Ruch A.William; Productivity And
Quality; Measurement as a basis for improvement, Prentice-Hall Inc.
Englewood Cliffs, 1981.
Douglas, J. Williams; Analysing coal mine productivity factors that play,
Mining Engineeering, November, 1983.
Douglas, J. Williams (Ed); Production System Analysis in Underground Coal
Mines Mining Informational Services, Mc. Graw Hill, Inc.Copyright,
1980.
Greenberg, Leon, A practical guide to productivity measurement, the
Burean of National Affavis, Inc, Washington D.C, 1973.p.3.
Mali, Paul, Improving total productivity, MBO strategies for bussiness,
Goverment and non profil organizations, John Wiley, New York,
1978.
Matthias Aroef, Prof. Dr. ; Produktivitas dan pendidikan, Simposium
Jurusan Teknik Industri, 24 Febuari 1984.
Mundel, M. E.; Measures of productivity, Industrial Engineering, Vol.8 No.5
May 1976.
Mundel, M .E. and Associates; Productivity of a Manufacturing
Organization, other than garment manufacturing, 7 October 1983.
Mundel, M.E. ; Intra-plant Productivity Measurement Projec APO, Seminar
in Jakarta, 1984.
Salvendy, Gavriel (Ed) ; Handbook of industrial engineering, JohnWiley and
Sons, Inc. Copyright, 1982.
Produktivitas - 18
Taylor, W. Bernard III, Davis, K. Roescoe; Corporate Ptoductivity-getting it
all together, Industrial Engineering, Vol.9 No.3, march 1977.
Produktivitas - 19
MODUL PELATIHAN
MANAJEMEN TAMBANG
MANAJEMEN PROYEK DAN MANAJEMEN

PERALATAN

1998
KATA PENGANTAR
Submodul Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan adalah sebagian

dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi
kerjasama antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan
Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat


Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - i

DAFTAR ISI
Halaman

DAFTAR TABEL . iii
DAFTAR GAMBAR . iv
1. MANAJEMEN PROYEK . 1
1.1 UMUM .. 1
1.2 LATAR BELAKANG METODE LINTASAN KRITIS .. 2
1.3 MANFAAT PERENCANAAN JARINGAN .. 3
1.4 DIAGRAM JARINGAN .. 4
2. MANAJEMEN PERALATAN .. 8
2.1 SISTEMATIKA MANAJEMEN PERALATAN . 8
2.2 MEDAN KERJA DAN SIFAT MATERIAL ... 14
2.3 HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN DALAM 26
PEMILIHAN ALAT BESAR ...
2.4 FAKTOR EKONOMIS PEMILIHAN PERALATAN 29
Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - ii

DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Aktivitas perencanaan dan pelaksanaan suvai pasar 6

2. Konversi volume material ... 19
3. Faktor bilah untuk Bulldozer .. 21
4. Faktor muat untuk Whell Loader dan Dozer Shovel 21
.
5. Daya dukung tanah untuk alat besar (merk Komatsu) .. 25
6. Jumlah hari yang hilang selama menunggu tanah 26
menjadi kering ..
7. Jumlah jam kerja optimal 27
8. Jumlah hari kerja per bulan 28
Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - iii

DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Notasi anak panah dan notasi lingkaran .. 4

2. Kejadian . 5
3. Hubungan antara aktivitas .. 5
4. Diagram jaringan aktivitas perencanaan dan 7
pelaksanaan suvai pasar
5. Contoh notasi lingkaran .. 7
6. Hubungan aplikasi alat-alat besar terhadap kondisi 15
medan kerja dan sifat-sifat fisik material ..
7. Susunan material . 17
8. Perubahan volume material ... 18
9. Tipe alat VS cepat rambat gelombang seismik .. 23
10. Daya dukung tanah untuk alat besar (merk Komatsu) .. 24
11. Skematik pemilihan alat-alat besar berdasarkan jarak 25
angkut
12. Biaya pemilikan dan operasi alat besar 30
Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - iv

1. MANAJEMEN PROYEK
1.1 UMUM
Persoalan dasar perancangan proyek pada umumnya berkaitan dengan

berbagai kondisi yang membatasi keleluasaan pelaksanaan proyek itu.
Pembatas tersebut misalnya waktu, biaya, peralatan, tenaga terampil, dan
lain-lain. Sebelum perencanaan jaringan (network planning) diperkenalkan
praktis tidak terdapat teknik atau prosedur yang cukup sistematis untuk
merencanakan dan mengendalikan proyek-proyek serta untuk menilai
hasil-hasilnya. Perencanaan jaringan meletakkan dasar-dasar pendekatan yang
lebih umum dan lebih formal bagi perencanaan dan pengendalian proyek.
Perencanaan jaringan seperti yang dikenal pada saat ini merupakan alat yang
perkembangannya bertolak dari konsep lintasan kritis. Arti penting perencanaan
jaringan terletak pada penyederhanaan. Konsep ini merubah suatu proyek yang
kompleks mejadi sebuah gambaran grafis yang sederhana, dan di samping itu
ia dapat bekerja tanpa memerlukan terlalu banyak analisa matematika. Konsep
di atas dikemudian hari berkembang dengan cepat dan menumbuhkan
berbagai sistem walaupun di antara sistem-sistem tersebut sebenarnya tidak
terdapat perbedaan yang menonjol. Perbedaan lebih banyak menyangkut
orientasi dan titik berat pusat perhatiannya.
Sistem-sistem itu misalnya :
1. Metode lintasan kritis atau Critical Part Method (CPM).
2. Teknik evaluasi dan revisi proyek atau Project Evaluation and Review
Technique (PERT).
3. Teknik evaluasi dan revisi proyek dengan mempertimbangkan aspek biaya
atau PERT With Cost (PERTCO).
4. Perencanaan dan penjadualan proyek atau Project Planning and Scheduling
(EPS).
Manajemen Proyek dan Manajemen Peralatan - 1

5. Penjadualan lintasan kritis atau Critical Part Scheduling (CPS).
Sistem-sistem di atas menyajikan proyek dalam bentuk diagram-diagram yang

mudah dibaca, mengungkapkan dengan jelas hubungan yang ada antara
elemen-elemen proyek dan memperlihatkan urutan-urutan dari pada deretan
tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang
dikehendaki.
Dewasa ini penggunaan sistem-sistem yang baru dikemukakan telah cukup

meluas dan ditandai dengan hasil-hasil yang memuaskan, misalnya di bidang
pekerjaan-pekerjaan konstruksi, riset, operasi-operasi militer, penerbangan
angkasa luar, pengembangan perguruan tinggi dan pekerjaan lain yang dapat
diklasifikasikan sebagai proyek meskipun penggunaannya di bidang lain masih
tetap dimungkinkan.
Untuk selanjutnya di sini akan dicoba untuk mengetengahkan CPM dengan

aspek-aspeknya yang terpenting bagi perencanaan proyek.
1.2 LATAR BELAKANG METODE LINTASAN KRITIS
Perkembangan metode lintasan kritis atau Critical Part Method (CPM) berjalan
bersama-sama dengan perkembangan sistem lain yang dikenal sebagai PERT.
PERT diperkembangkan pada tahun 1958 pada U.S. Navy Special Project
untuk merencanakan dan mengendalikan program sistem peluru kendali
polaris. Pusat perhatian PERT terutama dikonsentrasikan untuk mengendalikan
faktor waktu yang tampil dengan suatu estimasi waktu, PERT berakhir dengan
taksiran waktu yang diperlukan untuk mennyelesaikan suatu proyek. Dan
melalui suatu analisa statistik yang sederhana, dapat ditentukan variasi
terhadap taksiran waktu tersebut disertai kemungkinan-kemungkinannya.
Dengan demikian PERT merupakan pendekatan probabilistik untuk

memecahkan persoalan perencanaan proyek yang mengandung unsur-unsur
ketidakpastian.
CPM yang berpijak pada dasar yang sama dengan PERT dikembangkan oleh
suatu tim dari Du Pont Company pada tahun 1957. Orientasi sistem ini tidak
terbatas semata-mata pada faktor waktu. Disamping itu, CPM dikembangkan
dengan tujuan untuk menekan biaya untuk melaksanakan perbaikan pabrik,
perawatan, pekerjaan konstruksi, dan lain-lain. CPM memerlukan data yang
lebih pasti dan merupakan suatu pendekatan deterministik.
1.3 MANFAAT PERENCANAAN JARINGAN
Sebagai akibat dari berbagai penyederhanaan yang masih mencakup lingkup

proyek yang luas, baik CPM maupun PERT dan sistem-sistem yang lain diikuti
dengan manfaat-manfaat sebagai berikut :
1. Memudahkan perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek.
2. Memungkinkan perencanaan proyek dengan detail yang lebih mendalam
untuk jangka waktu yang cukup panjang.
3. Alat yang baik untuk mendokumentasikan dan mengkomunikasikan data,
masalah-masalah dan tujuan-tujuan perencanaan proyek.
4. Membantu memperkirakan kesukaran-kesukaran yang mungkin timbul pada
waktu yang akan datang.
5. Mengungkapkan aktifitas-aktifitas yang kritis yang mengendalikan seluruh
proyek.
6. Mudah memperlihatkan akibat-akibat perubahan teknik dan urutan-urutan
pelaksanaan sebagai aktivitas terhadap jadwal proyek.

1.4 DIAGRAM JARINGAN
Langkah pertama untuk bekerja sebagai konsep lintasan kritis, untuk

selanjutnya akan disebut perencanaan jaringan, adalah memecah proyek atau
program menjadi sejumlah aktivitas yang jelas batas-batasnya.
Aktivitas-aktivitas ini dapat dirumuskan dengan bermacam-macam cara yang
berlainan, pada dasarnya aktivitas merupakan elemen dari suatu proyek yang
untuk melaksanakannya diperlukan waktu, biaya, tenaga manusia, peralatan
serta unsur lain. Saat untuk memulai dan menyelesaikan sebuah
aktivitas-aktivitas itu dapat digambarkan dalam sebuah diagram jaringan.
Dalam hal ini dikenal dua macam sistem notasi untuk menggambarkan diagram
jaringan, yaitu :
1. Aktivitas berdasarkan metode anak panah atau notasi anak panah.
2. Aktivitas berdasarkan metode lingkaran atau notasi lingkaran.
1.4.1 Notasi Anak Panah
1. Aktivitas.
Aktivitas digambarkan oleh sebuah panah ( ).
Identitasnya dinyatakan pada anak panah itu, demikian pula waktu yang
diperlukan untuk melaksanakannya (lihat Gambar 1.).
Merancang
struktur
Aktivitas
i j
8 hari
A
i j Aktivitas
B
i,j
Aktivitas dinyatakan
i j dengan nomor kejadian
8
Gambar 1. Notasi anak panah dan notasi lingkaran.

2. Aktivitas semu.
Aktivitas ini bersifat semu dan digunakan untuk menyatakan hubungan yang
ada antara satu aktivitas dengan aktivitas yang lain. Karena sifatnya yang
semu, aktivitas ini tidak memerlukan sumber atau resources untuk
melaksanakannya.
Aktivitas semu digambarkan dengan panah terputus-putus ( ).
3. Kejadian.
Kejadian adalah sebuah titik dalam deretan waktu. Kejadian merupakan titik
pangkal atau akhir dari sebuah aktivitas. Kejadian digambarkan dengan
tanda lingkaran dengan nomor kejadian di dalamnya.
20 20 20
Kejadian Kejadian yang menggabungkan Kejadian yang mengubah satu

beberapa aktivitas menjadi satu aktivitas menjadi beberapa
aktivitas baru aktivitas baru
Gambar 2. Kejadian.
Hubungan yang mungkin ada di antara berbagai aktivitas dapat diklasifikasikan

sebagai yang bersifat tergantung dan yang bersifat bebas.
A B
2 5 7
B tergantung terhadap A
B 7
A
2 5 C
B dan C tergantung terhadap A 8

B dan C bebas
Gambar 3. Hubungan antara aktivitas.

Selanjutnya perlu diperhatikan bahwa :
1. Suatu aktivitas hanya dapat dimulai apabila aktivitas yang mendahuluinya
(predecessor) telah selesai dilaksanakan.
2. Panjang pendek dan bentuk anak panah tidak mempunyai arti apa-apa.
3. Diantara dua kejadian yang sama hanya boleh dilukiskan sebuah anak
panah.
4. Diagram jaringan pada umumnya hanya memiliki sebuah kejadian awal dan
sebuah kejadian akhir.
5. Sebuah aktivitas sebaiknya digambarkan, dari kejadian bernomor lebih
rendah menuju kejadian dengan nomor yang lebih tinggi.
Contoh : Survai pasar

Pada tabel di bawah ini telah dirumuskan aktivitas-aktivitas yang diperlukan
dalam perencanaan dan pelaksanaan survai pasar. Demikian pula interrelasi
yang ada di antara aktivitas-aktivitas itu.
Tabel 1. Aktivitas perencanaan dan pelaksanaan suvai pasar.
Aktivitas Simbol Aktivitas yang Aktivitas yang

mendahului mengikuti
1. Mempelajari tujuan survai - B,C
2. Penyusunan daftar pertanyaan B A E,D
3. Penyiapan tenaga survai C A F
4. Melatih surveyor memahami D C,B F
maksud dan isi daftar pertanyaan
5. Menyusun perincian daerah & E B F
proyek survai
6. Pelaksanaan survai F D,E G
7. Analisa hasil survai G F H
8. Evaluasi H G -

2
B E
A F G H
0 1 4 5 6 7
C D D
3
Gambar 4. Diagram jaringan aktivitas perencanaan dan pelaksanaan survai

pasar.
2.4.2 Notasi Lingkaran
Pada sistim ini aktivitas digambarkan dengan lingkaran-lingkaran. Anak panah

digunakan untuk menyatakan hubungan yang ada antara satu aktivitas dengan
aktivitas yang lain. Diagram jaringan pada contoh di atas dengan sistem ini
dapat dilukiskan sebagai berikut :
B E
Mulai A F G H Akhir
C D
Gambar 5. Contoh notasi lingkaran.
Dalam praktek notasi lingkaran tidak begitu banyak digunakan. Pada tulisan ini
untuk selanjutnya akan digunakan sistem notasi yang lain yaitu notasi anak
panah.

2. MANAJEMEN PERALATAN
2.1 SISTEMATIKA MANAJEMEN PERALATAN
Penggunaan sejumlah peralatan dalam aktivitas suatu perusahaan dalam

rangka pencapaian tujuan perusahaam perlu direncanakan sebaik mungkin
agar penggunaan peralatan tersebut efektif dan efisien. Untuk itu perlu ada
suatu proses manajemen agar penggunaan peralatan dapat maksimal.
Perencanaan merupakan proses pemilihan informasi dengan pembuatan

asumsi-asumsi untuk menetapkan kegiatan-kegiatan dalam rangka usaha
pencapaian tujuan.
Dalam penetapan perencanaan suatu perusahaan sistematika manajemen

peralatan adalah salah satu tahapan yang penting. Dengan penetapan suatu
perencanaan akan ditetapkan pula tujuan yang merupakan sasaran yang ingin
dicapai oleh suatu perusahhan di masa yang akan datang. Tahapan sistematika
manajemen peralatan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Seleksi.
2. Penggantian suku cadang (spare parts).
3. Perawatan.
4. Pembelanjaan (anggaran).
5. Operasi kegiatan.

2.1.1 Seleksi
Seleksi adalah proses pemilihan peralatan yang sesuai dengan kebutuhan dan
kemampuan perusahaan atau perencanaan penggunaan peralatan dari
sekumpulan peralatan yang tersedia.
Seleksi disini juga termasuk pemilihan orang/operator yang benar-benar
profesional dibidangnya, sehingga peralatan dapat berfungsi dengan baik.
Dalam proses seleksi suatu peralatan haruslah direncanakan terlebih dahulu
kriteria-kriteria dasar pemilihan dari peralatan tersebut. Kriteria-kriteria tersebut
antara lain adalah : jenis pekerjaan, kuantitas pekerjaan, kapasitas alat,
teknologi, dana yang tersedia, peratuaran pemerintah, dan lain-lain.
2.1.2 Penggantian Suku Cadang
Yaitu suatu proses penggantian yang harus dilakukan terhadap satu atau
beberapa bagian dari peralatan yang digunakan dalam aktivitas perusahaan,
baik penggantian yang direncanakan yaitu karena habisnya umur pakai
misalnya penggantian ban truk setelah umur pakainya habis, ataupun
penggantian yang tidak direncanakan yaitu penggantian karena tidak berfungsi
atau terjadi kerusakan pada suatu bagian dari peralatan sebelum berakhirnya
umur pakai bagian peralatan tersebut.
Dengan adanya penggantian suku cadang tersebut, maka unjuk kerja peralatan
akan selalu terjaga, karena halangan ataupun hambatan yang disebabkan oleh
kerusakan peralatan akan semakin kecil. Dengan demikian hasil yang diperoleh
perusahaan akan maksimal sesuai dengan perencanaan yang telah dibuat.
2.1.3 Perawatan
Dari semua tahapan sistematika manajemen peralatan, maka perawatan

mempunyai efek yang paling besar dalam memberikan keuntungan pada

peralatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Terdapat tujuh elemen dari
sistematika manajemen peralatan dalam perawatan yaitu :
1. Perawatan pencegahan.
Tujuan dari perawatan pencegahan ini adalah menjaga kondisi suatu
peralatan pada suatu tingkat tertentu agar bisa beroperasi pada unjuk kerja
puncak, tidak terjadi kerusakan yang tidak perlu, dan memaksimalkan umur
peralatan. Untuk itu yang perlu dilakukakan adalah :
a. Mencegah terjadinya hubungan antara kerusakan besar dengan
kerusakan kecil, yaitu dengan melakukan tindakan yang cepat dan tepat
bila diketahui ada suatu kerusakan kecil.
b. Memaksimalkan penggunaan kembali bagian peralatan yang masih layak
digunakan.
c. Menghemat anggaran dengan cara melakukan perawatan berkala, karena
perawatan yang terencana ongkosnya lebih rendah dari pada perbaikan
tanpa adanya perencanaan waktu.
d. Membuat penjadwalan dan perencanaan anggaran.
e. Memaksimalkan umur peralatan dan menjaga peralatan dalam kondisi
kerja puncak.
f. Menambah harga jual dari peralatan.
Melakukan perawatan yang pantas terhadap suatu kerusakan atau
mengambil tindakan ketikan indikator menunjukkan gejala kerusakan adalah
tindakan yang baik di dalam melakukan perwatan pencegahan.
2. Penjadualan pengabilan contoh oli.
Mengadakan perencanaan waktu pengambilan contoh oli akan memberitahu
apa yang terjadi di dalam peralatan. Hal ini diakui sebagai perlakuan yang
baik dalam mendeteksi kerusakan kecil sebelum terjadi kerusakan besar.
3. Inspeksi.
Inspeksi atau pemeriksaan terhadap suatu peralatan haruslah selalu
dilakukan. Sehingga diharapkan unjuk kerja peralatan yang dimiliki
perusahaan tidak terhambat oleh adanya kerusakan yang mendadak pada
peralatan tersebut, baik kerusakan kecil ataupun kerusakan yang lebih

besar. Dengan mengadakan penjadualan inspeksi suatu peralatan,
setidaknya dalam setahun, kita akan dapat :
- Menentukan lokasi potensial timbulnya masalah sebelum mengadakan
perbaikan besar.
- Membuat penjadualan perawatan dan perbaikan.
- Merecanakan dan mengontrol biaya operasi dan penyusutan waktu.
Manajemen yang baik dalam pemeriksaan mesin peralatan akan
menempatkan kita pada kontrol anggaran peralatan dan komplemen. Kita
juga dapat mengontrol penyusutan umur dari mesin yang dimiliki.
4. Pelatihan.
Orang-orang yang telah diseleksi dalam proses penerimaan tenaga kerja
perlu diberi pelatihan untuk meningkatkan keahliannya. Elemen vital ini dapat
membantu suatu perusahaan dan orang-orang yang terlibat di dalam
kegiatan perawatan dalam mengembangkan kemampuan kerja yang lebih
baik. Suatu pelatihan yang efektif dapat mengurangi resiko kerusakan suatu
mesin peralatan, kesalahan praktek perawatan, meminimalkan pengulangan
hal-hal tersebut, dan mencegah penyusutan umur mesin peralatan.
5. Penjadualan.
Penjadaualan merupakan salah satu dari tujuh elemen sistematika
manajemen perawatan peralatan. Sebuah program perawatan peralatan
yang baik tidaklah lengkap tanpa penjadualan yang baik.
Dengan membuat penjadualan akan dapat memberikan :
a. Jaminan kerja tepat waktu pada penyelenggaraan :
- perawatan.
- inspeksi (pemeriksaan) dan.
- perencanaan perbaikan.
b. Pencegahan kerusakan akibat mengabaikan perawatan.
c. Memberikan umpan balik pada waktu yang tepat dalam program
perawatan peralatan.
6. Manajemen perbaikan (repair management).
Manajemen perbaikan memungkinkan kita melakukan kontrol yang lebih baik
terhadap biaya perbaikan peralatan dalam suatu perusahaan. Manajemen

perbaikan juga akan memberikan biaya yang rendah terhadap penyusutan
umur mesin dan perbaikan mesin yang digunakan suatu perusahaan di
dalam aktivitasnya. Peruhaan juga akan mendapat beberapa keuntungan
yang meliputi :
a. Sebelum perbaikan kerusakan-kerusakan :
- mengurangi terjadinya kemungkinan kerusakan yang lebih besar.
- mengurangi kerusakan yang bertalian dari elemen-elemen.
- menghemat anggaran perawatan.
- memberikan jadwal untuk penyusulan waktu.
b. Setelah perbaikan kerusakan akan memberikan :
- mengembalikan mesin untuk bekerja kembali dengan cepat.
- mendapatkan kemungkinan biaya yang lebih rendah.
- menggunakan bagian-bagian peralatan yang standar.
- memberikan garansi perbaikan.
7. Penyimpanan daftar riwayat alat.
Penyimpanan daftar riwayat suatu peralatan yang dipakai oleh suatu
perusahaan di dalam melakukan aktivitasnya adalah sangat penting.
Penyimpanan daftar riwayat ini merupakan elemen yang terakhir dari tujuh
elemen manajemen perawatan peralatan.
Penyimpanan daftar riwayat peralatan merupakan suatu sistem dokumen
penyimpanan daftar riwayat peralatan yang lengkap termasuk umur
komponen dan informasi biaya. Dengan suatu daftar riwayat yang baik, kita
akan dapat menganalisis dan mengurangi masalah terjadinya ongkos yang
tinggi dan penyusutan umur peralatan yang tinggi.
Dengan daftar riwayat peralatan perusahaan juga akan megetahui kapan
pegawainya memerlukan pelatihan yang lebih baik.
Selain itu suatu daftar riwayat peralatan akan membantu dalam kontrol
pembiayaan (belanja) dan juga memberikan nilai lebih pada saat penjualan
kembali peralatan.

2.1.4 Pembelanjaan (Anggaran)
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dalam menjalankan sauatu

proyek ataupun kegiatan tidak terlepas dari anggaran yang akan dikeluarkan.
Untuk itu perlu dibuat suatu perencanaan anggaran dengan memaksimalkan
penggunaan sumber daya manusia ataupun sumber daya lainnya yang dimiliki
dalam jumlah yang terbatas.
Suatu keputusan ekonomi yang diharapkan berhasil ditentukan oleh :

a. Pernyataan yang logis tentang tujuan yang harus dicapai
b. Relevansi kriteria yang digunakan untuk membandingkan setiap alternatif
dalam pencapaian tujuan.
Untuk lebih meningkatkan kemampuan untuk mendapatkan keuntungan

(profitabilitas) suatu kegitan usaha dalam manajemen peralatan sebaiknya
dibuat suatu aliran dana (cash flow). Profitabilitas suatu rencana anggaran
pembelanjaan (investasi) ditentukan oleh perkiraan aliran dananya. Aliran dana
itu sendiri menyatakan jumlah serta dikeluarkannya biaya tunai (cash cost)
suatu rencana investasi atau suatu kegiatan usaha.
Aliran dana (cash flow) suatu rencana pembelanjaan (anggaran) disusun

dengan mempertimbangkan semua elemen pemasukan tunai (cash income)
dan semua elemen biaya tunai (cosh cost) pada setiap periode selama umur
inverstasi tersebut.
Biaya tunai (cosh cost) : Semua transaksi baik berupa biaya yang dilakukan
secara tunai maupun pengeluaran tunai dalam bentuk inverstasi (meningkatkan
aktiva).

2.1.5 Operasi Kegiatan
Tahapan ini adalah tahapan yang paling menentukan dari seluruh tahapan yang
ada di dalam sistematika manajemen peralatan, sebab keberhasilan suatu
perencanaa suatu kegiatan ditentukan oleh implementasinya dalam operasi.
Dimana seluruh elemen dikerahkan dalam rangka mencapai tujuan.
2.2 MEDAN KERJA DAN SIFAT MATERIAL
Aplikasi alat-alat besar tidak dapat dipisahkan dari kondisi medan kerja dan
sifat fisik material, karena kedua keadaan diatas akan banyak menentukan segi
teknis jenis alat apa yang tepat digunakan. Alat yang dipergunakan pada
medan kerja yang berbatu dan bergelombang akan sangat lain dengan alat
yang dipergunakan pada medan kerja lunak berlumpur, demikian pula alat yang
dipergunakan mengerjakan material yang berat akan bebeda dengan yang
ringan. Kondisi suatu medan kerja umumnya tercipta oleh keadaan alam dan
jenis material yang ada didalamnya.
Hubungan aplikasi alat-alat besar terhadap kondisi medan kerja dan sifat-sifat
fisik material dapat digambarkan secara skematik seperti terlihat dalam
Gambar 6.
Yang dimaksud dengan material dalam bidang aplikasi alat-alat besar disini
adalah meliputi tanah, batuan, bahan galian tambang, vegetasi (pohon, semak
belukar dan alang-alang) dan bangunan.

MATERIAL
batuan
tanah
ALAT GARU KEMAMPULALUAN

tidak qc > 5
bisa
digaru qc > 10
digaru wheel type swamp

4 < qc > 12 crawler type
UKURAN
PECAHAN kecil crawler type
besar JARAK ANGKUT
DAERAH OPERASI sedang
peledakan kecil pendek

besar
panjang
JARAK ANGKUT JARAK ANGKUT BANGUNAN

JALAN MASUK
pendek
panjang
panjang
memungkinkan
pendek Tidak
memungkinkan
LOADER & MOTOR TOWED BUCKET WHEEL SWAMP
BULLDOZER
DUMP TRUCK SCRAPER SCRAPER EXCAVATOR & DOZER
CONVEYOR BELT
Gambar 6. Hubungan aplikasi alat-alat besar terhadap kondisi medan kerja

dan sifat-sifat fisik material.
Sifat fisik material ini berpengaruh besar terhadap operasi alat-alat besar,
terutama dalam :
- Menentukan jenis alat yang akan digunakan dan taksiran kapasitas
produksinya.
- Perhitungan volume pekerjaan.
- Kemampuan kerja alat pada kondisi medan kerja/kondisi material yang ada.

Ketidak sesuaian alat dengan kondisi medan kerja dan sifat fisik material, akan
menimbulkan kesulitan berupa tidak efisiennya alat sehingga, akan
menimbulkan kerugian karena banyaknya waktu hilang (loss time).
Beberapa sifat fisik material yang penting untuk diperhatiakan dalam

hubungannya dengan aplikasi alat besar adalah :
1. Pengembangan dan penyusutan material (swell factor.)
2. Berat material.
3. Bentuk material.
4. Kohesivitas material.
5. Kekerasan material.
6. daya dukung material.
7. Jarak angkut.
2.2.1 Pengembangan dan Penyusutan Material
Yang dimaksud dengan pengembangan dan penyusutan material adalah

perubahan (penambahan atau pengurangan) volume material, apabila material
tersebut diganggu dari bentuk aslinya (digali, dipindahkan, diangkut atau
dipadatkan).
Perubahan volume tersebut akan diikuti pula dengan perubahan dari bobot isi
(density) material atau dengan kata lain faktor pengembangan dan penyusutan
volume sama dengan faktor perubahan bobot isi material dalam kondisi yang
sama.
Berdasarkan adanya perubahan tersebut pengukuran volume maupun bobot isi

material dibedakan atas :
a. Keadaan asli (bank/insitu).
Yaitu keadaan material yang masih alam dan belum mengalami gangguan
teknologi (lalu-lalang peralatan, digali, dipindahkan, diangkut atau
dipadatkan).

Dalam keadaan seperti ini, butiran-bitiran material yang dikandungnya masih
terkonsolodasi dengan baik.
b. Keadaan gembur (loose).
Material yang telah tergali dari tempat asalnya (kondisi asli), akan mengalami
perubahan volume, yaitu mengembang. hal ini terjadi karena adanya
penambahan rongga udara diantara butiran-butiran material, dengan
demikian volumenya menjadi lebih besar sedangkan beratnya tetap.
c. Keadaan padat (compact).
Keadaan ini akan dialami oleh material yang mengalami proses pemadatan
(pemampatan), dimana volumenya akan menyusut. Perubahan volume
terjadi karena adanya pengurungan rongga udara diantara butiran-butiran
material tersebut. Dalam keadaan ini, volume material akan menjadi lebih
kecil, sedangkan beratnya tetap.
Susunan material beserta perubahannya dapat digambarkan sebagai berikut :

1. Susunan material terdiri dari partikel-partikel (butiran-butiran) yaitu butiran
material, udara dan air (Gambar 7.).
Gambar 7. Susunan material.

2. Perubahan volume dalam keadaan asli (bank) menjadi gembur (loose) dan
padat (bank)
Gambar 8. Perubahan volume material.
Dlam menghitung suatu volume pekerjaan perhitungan volume material

dibedakan atas :
- Volume keadaan asli atau Bank Cubic Maters (BCM.).
- Volume keadaan gembur atau Loose Cubic Maters (LCM).
- Volume keadaan padat atau Compacted Cubic Meters (CCM).
Faktor pengembangan (swell factor) dari material dapat dilihat pada tabel
konversi volume material (Tabel 2.).
2.2.2 Berat Material
Berat adalah suatu sifat yang dimiliki oleh setiap material. Kemampuan suatu
alat besar untuk melakukan pekerjaan seperti mendorong, mengangkat,
menarik, mengangkut dan lain-lain, akan sangat dipengaruhi oleh berat material
tersebut.

Pada umumnya, setiap alat besar mempunyai batasan kapasitas, volume
tertentu, sehingga pengertian berat material juga akan dipengaruhi oleh bobot
isi material.
Tabel 2. Konversi volume material.
Menjadi bentuk
Material Bentuk awal
Asli Gembur Padat
Asli 1,00 1,11 0,99
Tanah berpasir Gembur 0,90 1,00 0,80
Padat 1,05 1,17 1,00
Asli 1,00 1,25 0,90
Tanah biasa Gembur 0,80 1,00 0,72
Padat 1,11 1,39 1,00
Asli 1,00 1,43 0,90
Tanah liat Gembur 0,70 1,00 0,63
Padat 1,11 1,59 1,00
Asli 1,00 1,18 1,08
Tanah campur kerikil Gembur 0,85 1,00 0,91
Padat 0,93 1,09 1,00
Asli 1,00 1,13 1,03
Kerikil Gembur 0,88 1,00 0,91
Padat 0,97 1,10 1,00
Asli 1,00 1,42 1,29
Kerikil besar & padat Gembur 0,70 1,00 0,91
Padat 0,77 1,10 1,00
Pecahan batu kapur, Asli 1,00 1,65 1,22
batu pasir dan cadas Gembur 0,61 1,00 0,74
lunak lainnya Padat 0,82 1,35 1,00
Pecahan granit, basalt Asli 1,00 1,70 1,31
dan cadas keras lainnya Gembur 0,59 1,00 0,77
Padat 0,76 1,30 1,00
Asli 1,00 1,75 1,40
Pecahan cadas Gembur 0,57 1,00 0,80
Padat 0,71 1,24 1,00

Contoh pengaruh berat material terhadap kemampuan operasi alat besar
adalah sebagai berikut :
- Whell Loader akan jungkit pada waktu memuat bijih besi, sedangkan untuk
tanah biasa tidak.
- Bulldozer kelas kecil tidak mampu mendorong batuan yang besar,
sedangkan untuk tanah biasa dapat beroperasi dengan baik.
- Dump truck tidak mampu menanjak pada waktu mengangkut penuh batuan,
sehingga terpaksa volumenya harus dikurangi.
2.2.3 Bentuk Material
Bentuk material ini didasarkan pada ukuran butir material, yang akan
mempengaruhi susunan butir-butir material dalam suatu kesatuan volume atau
tempat.
Material yang kondisi butirnya halus dan seragam, kemungkinan besar isinya
dapat sama dengan besarnya volume ruang yang ditempati. Sedangkan
material yang berbutir kasar dan berbongkah-bongkah, volumenya akan lebih
kecil dari nilai volume ruangan yang ditempati, hal ini terjadi karena jenis
material ini akan membentuk rongga-rongga udara yang memakan sebagian
dari ruangan tersebut.
Berapa material yang mampu ditampung oleh suatu ruangan/tempat, dapat

dihitung dengan cara mengkoreksi jenis bentuk material yang menempati
tersebut dengan suatu faktor yang disebut :
- Faktor bilah (blade factor) untuk jenis alat yang memakai bilah.
- Faktor muat (bucket factor) untuk jenis alat yang memakai mankok (bucket).
- Faktor pengangkutan (playload factor) untuk jenis alat pengangkut.
Besarnya faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 4.

Tabel 3. Faktor bilah untuk Bulldozer.
Kondisi Operasi Dozing Faktor Bilah

Blade mendorong tanah
Mudah digusur penuh, untuk tanah yang 1,10 - ,90
loose, lepas, kandungan
airnya rendah.
Blade tidak penuh mendorong
Sedang tanah, untuk tanah dengan 0,90 0,70
campuran gravel, pasir, atau
tanah lepas.
Untuk tanah liat yang
Agak sukar kandungan airnya tinggi, pasir 0,70 0,60
digusur tercampur kerikil, tanah liat
yang keras.
Untuk batuan hasil
Sukar peledakan, atau batuan 0,60 0,40
berukuran besar dan
tertanam kuat pada tanah
Tabel 4. Faktor muat untuk Whell Loader dan Dozer Shovel.
Faktor Muat
Kelompok Material
Tanah Kering Tanah Gembur
Butir campuran lembab 0,95 1,00 0,95 1,00
Sampai 3mm, 0,95 1,00
Butir seragam 3 mm 9 mm 0,85 0,90 0.85 0.90
12 mm 20 mm 0,90 0,95
24 mm lebih 0,85 0,90
Material hasil Diledakan baik 0,80 0,85
Peledakan Sedang 0,75 0,80
Diledakan buruk 0,60 0,65
Lempung lembab 1,00 1,10
Tanah, batu besar, berakar 0,80 1,00
Material yang bersifat mengikat 0,85 0,95

2.2.4 Kohesivitas Material
Yang disebut kohesivitas material adalah daya lekat atau kemampuan saling
mengikat diantara butir-butir material itu sendiri.
Material dengan kohesivitas tinggi akan mudah menggunung. Jadi apabila

material ini berada pada suatu tempat, akan munjung. Volume material yang
menempati ruangan ini ada kemungkinan bisa melebihi volume ruangannya,
umpamanya tanah liat. Sedangkan material dengan kohesivitas yang kurang
baik, misalnya pasir, apabila menempati suatu ruangan akan sukar
menggunung. Melainkan cenderung peres/rata.
2.2.5 Kekerasan Material
Material yang keras akan lebih sukar dikoyak, digali atau dikupas oleh alat
besar. Hal ini akan menurunkan produktivitas alat. Material yang umumnya
tergolong keras adalah batuan. Batuan dalam pengertian pemindahan tanah
terbagi dalam tiga batuan dasar, yaitu :
a. Batuan beku : Sifat keras, padat, pejal dan kokoh.
b. Batuan sedimen : Merupakan perlapisan yang lunak sampai dengan keras.
ringan dan bersifat lepas.
c. Batuan Metamorf : Umumnya perlapisannya keras, padat dan tidak teratur.
Nilai kekerasan tanah diukur dengan menggunakan Ripper meter/ Seismic Test
meter. Besarnya nilai ditunjukkan dalam satuan m/dt. (Satuan cepat rambat
gelombang seismik batuan). Untuk mengetahui alat besar apa yang sesuai
berdasarkan nilai cepat rambat gelombang seismik batuannya, dapat dilihat
pada Gambar 9. dibawah ini :

Model Jenis batuan Cepat rambat gelombang seismik
(X 1000 m/dt)
Tanah kerikilan
D155-1 Batupasir
D50-1 Granit
Batugamping
D85-12 Tanah kerikilan
D85-18 Batupasir
D80-12 Granit
D80-18 Batugamping
Tanah kerikilan
D65-6 Batupasir
D60-6 Granit
Batugamping
bisa digaru marjinal tidak bisa digaru
Gambar 9. Tipe alat VS cepat rambat gelombang seismik.
2.2.6 Daya Dukung Tanah
Daya dukung tanah adalah kemampuan tanah untuk mendukung alat yang
berada diatasnya. Apabila suatu alat berada diatas tanah, maka alat tersebut
akan memberikan takanan (ground pressure), sedangkan perlawanan yang
diberikan tanah adalah daya dukung.
Jika tekanan alat lebih besar dari pada daya dukung tanah, maka alat tersebut
akan terbenam.

Nilai daya dukung tanah dapat diketahui dengan cara pengukuran/test langsung
dilapangan. Alat yang umumnya digunakan untuk tes daya dukung tanah
disebut Cone Penetrometer.
Untuk mengetahui alat besar apa yang sesuai berdasarkan daya dukung
tanahnya dapat dilihat pada Gambar 10. dan Tabel 5. dibawah ini.
Gambar 10. Daya dukung tanah untuk alat besar (merk Komatsu).

Tabel 5. Daya dukung tanah untuk alat besar (merk Komatsu).
Cone Index Jenis Alat Daya Tekan Alat

<2 Extra Swamp Dozer 0,15 - 0,30
24 Swamp Dozer 0,20 - 0,30
45 Small Bulldozer 0,30 - 0,60
5 -7 Medium Bulldozer 0,60 - 0,80
7 10 Large Bulldozer 0,70 - 1,30
10 13 Motor Scraper 1,30 - 2,85
>15 Dump Truck > 3,20
2.2.7 Jarak angkut
Pemilihan alat-alat besar untuk transportasi sangat ditentukan oleh jarak angkut
dan kondisi jalan yang akan dilalui. Pengangukutan suatu material dengan
dump truck, akan berbeda pemilihannya dengan bulldozer, wheel loader atau
motor scraper. Skematik pemilihan alat-alat besar berdasarkan jarak angkut
adalah seperti terlihat pada Gambar 11.
Jarak angkut
Gambar 11. Skematik pemilihan alat-alat besar berdasarkan jarak angkut.

2.3 HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN DALAM PEMILIHAN ALAT
BESAR
Dalam memilih alat-alat besar yang harus diperhatikan pula adalah tentang
iklim dan curah hujan, karena hal ini disamping untuk mngetahui sampai
batasan mana landasan kerja itu bila terkena air hujan akan rusak atau tidak,
juga untuk melihat apakah hal ini cukup mengganggu kelangsungan kerja
alat-alat besar nantinya. Juga dengan mengetahui iklim dan curah hujan akan
terlihat berapa waktu yang tersedia sebenarnya mengingat adanya curah hujan
di daerah tersebut.
2.3.1 Iklim dan Curah Hujan
Besarnya curah hujan dan hari hujan akan membatasi hari kerja pengoperasian
alat-alat besar. jumlah hari hujan dan curah hujan perlu dicatat untuk
mengethaui jumlah hari kerja yang benar-benar tersedia didaerah yang
bersangkutan.
Tabel 6. menunjukkan jumlah hari yang hilang selama menunggu tanah

menjadi kering setelah hujan agar alat-alat besar dapat dioperasikan kembali.
Tabel 6. Jumlah hari yang hilang selama menunggu tanah menjadi kering.
Keadaan tanah
Curah hujan Batu kerikil, Batu Tanah Tanah Liat Tanah
(mm/hari) tidak tersaring Pasir Lempung
<3 0 0 0 0 - 0.5
3 - 10 0 0 1 - 1.5 1.5 - 2
11 - 30 0 - 0.5 0.5 - 1 1.5 - 2 2-3
> 30 1 1.5 - 2 2-3 3-4
Catatan :
- Saluran penirisan daerah baik.
- Nilai-nilai diatas dapat berubah sesuai dengan keadaan topografi.

2.3.2 Waktu Penyelesaian
Waktu penyelesaian pekerjaan atau disebut dengan target waktu yang

ditetapkan untuk mengerjakan suatu proyek pemindahan tanah mekanis,
sangat dipengaruh oleh iklim/curah hujan. Hal ini telah disinggung pada
pembicaraan tantang iklim/curah hujan.
Karena dari data curah hujan dapat diketahui hari yang efektif untuk operasi,
biasanya dihitung dengan menggunakan kakulasi sebagai berikut :
Jumlah hari kerja efektif = jumlah total hari kalender dari target waktu yang
tersedia - jumlah hari libur resmi/nasional - hari
kerja yang hilang
Keterangan :
Hari yang hilang yaitu tidak beroperainya alat kerena hujan, sehingga
diperlukan waktu untuk menunggu tanah menjadi kering kembali, agar alat
dapat dioperasikan lagi. Hari kerja yang hilang ini umumnya dimanfaatkan
untuk mereparasi/memperbaiki alat-alat yang rusak.
Setelah hari kerja efektif diketahui maka dapat dicari jumlah jam kerja yang
tersedia. Untuk maksud ini perlu diketahui jam kerja tiap shift-nya, dan jumlah
shift setiap harinya. Tabel 7. menunjukkan jam kerja yang optimal berdasarkan
jumlah shift kerja serta jumlah hari kerja yang tersedia dalam satu tahun.
Tabel 7. Jumlah jam kerja optimal.
Jumlah shift per Jam kerja per Jam kerja Faktor efisiensi
hari hari (A) optimal (B) (B/A) x 100%
1 8 5,5 - 6,5 75%
2 16 10 11,5 70%
3 24 13,5 15,5 60%

Tabel 8. Jumlah hari kerja per bulan.
Bulan Jumlah Hari kerja Jam kerja efektif *)

hari (Hari) (Jam)
Januari 31 20 260
Febuari 28 20 260
Maret 31 20 260
April 30 26 338
Mei 31 27 351
Juni 30 28 364
Juli 31 29 377
Agustus 31 29 377
September 30 30 390
Oktober 31 29 377
November 30 28 364
Desember 31 24 312
Total 365 310 4.030
* 13 Jam per hari
2.3.3 Volume Pekerjaan
Yaitu jumlah material yang harus dipindahkan, atau yang harus ditimbun,
dihitung dalam m3 atau ton. Dengan menggabungkan data volume perkerjaan
dengan data waktu pengerjaan (penyelesaian pekerjaan) akan didapat target
volume pekerjaan.
volume pekerjaan
Target volume pekerjaan =
waktu pengerjaan
= ton / jam atau m3 / jam
2.3.4 Persyaratan Pekerjaan
Misalnya mengingat daerah kerja terletak didekat pemukiman penduduk, maka

dalam pemakaian alat-alat besar diperlukan persyaratan-persyaratan untuk
keselamatan pekerjaan.

2.3.5 Tenga kerja lokal
Tenaga kerja lokal yang dapat diserap dalam penggunaan peralatan besar di
suatu lokasi proyek adalah tenaga menengah sampai kebawah untuk pekerjaan
seperti :
- Pembantu mekanik.
- Pembantu operator.
- Pembantu mandor.
- Tenaga administrasi, dll.
Apabila tenaga kerja tersebut diatas tersedia di sekitar lokasi proyek hal ini
akan memberikan keuntungan baik dari segi biaya maupun dari segi sosial.
Berarti tenaga kerja mudah diperoleh sekaligus meningkatkan taraf hidup
penduduk lokal.
2.4 FAKTOR EKONOMIS PEMILIHAN PERALATAN
2.4.1 Biaya Pemilikan dan Operasi
Mahal atau murahnya alat besar sebenarnya dapat dilihat dari biaya
produksinya, karena alat besar merupakan alat produksi.
Ketepatan dalam memilih alat besar yang cocok dengan jenis pekerjaan dan
fungsi alat besar itu sendiri sehingga dapat berproduksi seoptimal mungkin
dengan biaya produksi terendah tentunya sangat membantu para pemakai
untuk menghemat biaya, sekaligus mendapatkan keuntungan yang memadai.
Dalam hal ini biaya pemilikan dan operasi memegang peranan penting. Dengan
kata lain, besar kecil penghematan sangat tegantung pada kecermatan dalam
menganalisa biaya pemilikan dan operasi.

Semakin tinggi biaya pemilikan dan operasi tidak selalu berarti semakin mahal
harga suatu tipe alat, sejauh diimbangi oleh produktivitas yang tinggi dari alat
tersebut ada kemungkinan biaya produksinya akan menjadi murah. Jadi murah
tidaknya suatu alat besar, tergantung dari ongkos produksinya.
Biaya pemulikan dan operasi suatu alat besar terdiri atas (lihat Gambar 12.) :
Depresiasi/penyusutan
Biaya pemilikan
Bunga modal, pajak
dan Asuransi
Biaya pemilikan
dan Operasi Bahan bakar
Pelumas dan filter
Ban
Biaya Operasi
Pebaikan/reparasi
Upah operator
Hal-hal khusus
Gambar 12. Biaya pemilikan dan operasi alat besar.
Tinggi rendahnya biaya pemilikan suatu alat tidak hanya tergantung dari harga
alat tersebut, tetapi juga diengaruhi oleh faktor :
1. Kondisi medan kerja.
2. Tipe pekerjaan.
3. Harga lokal dari bahan-bahan dan minyak pelumas.
4. Tingkat bunga.
5. Pajak dan asuransi, dll

3.4.1.1 Biaya pemilikan
Biaya ini adalah jumlah antara penyusutan alat, bunga modal dan asuransi alat.
a. Biaya penyusutan.
Penyusutan yaitu harga modal yang hilang pada suatu peralatan yang
disebabkan oleh umur pemakaian.
Guna menghitung biaya penyusutan perlu diketahui terlebih dahulu umur
kegunaan dari alat yang bersangkutan dan nilai sisa alat pada batas umur
kegunaannya.
Salah satu metode perhitungan biaya penyusutan yang banyak digunakan
digunakan adalah metode garis lurus (straight line) yaitu turunnya nilai modal
dilakukan dengan pengurangan nilai penyusutan yang sama besar
sepanjang umur kegunaan dari alat.
harga mesin - harga ban * - harga sisa (Rp. )

Penyusutan =
Umur keguanaan (jam)
Catatan :
* : untuk alat yang menggunakan Crowler harga ban tidak ada.
b. Bunga modal, pajak dan asuransi.
Bunga modal tidak hanya berlaku bagi kendaraan yang dibeli dengan sistem
kredit, tetapi dapat juga dari uang sendiri yang dianggap sebagai pinjaman.
Jangka waktu peminjaman biasanya tidak lebih dari 2 (dua) tahun.
Besar kecilnya nilai asuransi tergantung pada baru tidaknya peralatan,
kondisi medan kerja, dan tipe pekerjaan.
Perhitungan bunga modal, pajak dan asuransi dapat disatukan dengan
menggunakan rumus :

Faktor x h arg a me sin x Bunga pertahun
Bunga modal + pajak + asuransi =
Jam pemakaian pertahun
Dimana,
(n 1) (i r )
Faktor = 1 -
2n
n = umur ekonomis/life time alat (tahun)
r = nilai sisa alat (%)
Biaya pemilikan mempunyai nilai yang tetap walau alat tidak dioperasikan.
3.4.1.2 Biaya operasi
Biaya operasi peralatan adalah biaya yang keluar hanya apabila alat
beroperasi. Biaya tersebut terdiri dari :
a. Bahan bakar, pelumas dan filter.
Kebutuhan bahan bakar dan pelumas per jam berbeda untuk setiap alat atau
merk mesin. Data ini biasanya dapat diperoleh pada pabrik atau dealer alat
yang bersangkutan atau dari data lapangan. Pemakaian bahan bakar dan
pelumas per jam akan bertambah bila mesin bekerja berat dan berkurang
bila bekerja ringan.
Sedangkan biaya filter biasanya diambil 50% dari jumlah biaya pelumas
diluar bahan bakar. Pelumas pada alat-alat besar terbagi atas :
- Oli mesin
- Oli transmisi
- Oli hidrolis
- Oli final drive
- Gemuk
Biaya bahan bakar/pelumas = Kebutuhan bahan bakar/pelumas perjam x

harga bahan bakar/pelumas per liter.
Jumlah filter x harga filter

Biaya filter per jam =
Lama penggantian filter

b. Ban
Umur ban dari alat sangat dipengaruhi oleh medan kerjanya disamping
kecepatan dan tekanan angin. Selain itu kualitas ban yang digunakan juga
berpengaruh, Umur ban biasanya diperkirakan sesuai dengan kondisi medan
kerja.
Harga ban (Rp. )

Ban =
Umur kegunan (jam)
c. Perbaikan/reparasi.
Biaya ini merupakan biaya perbaikan dan perawatan alat sesuai dengan
kondisi operasinya. Makin keras alat bekerja(jam kerja besar) makin besar
pula biaya operasinya.
Faktor perbaikan x (h arg a me sin h arg a ban) (Rp.)

Biaya Reparasi =
Umur pemakaian alat ( jam )
Dimana, faktor perbaikan biasanya ditentukan berdasarkan pengalaman.

d. Hal-hal khusus
Beberapa bagian (part) yang kehausannya lebih cepat dibanding lainnya
tidak termasuk dalam biaya perbaikan, tetapi dimasukan dalam biaya hal-hal
khusus.
e. Upah operator
Salah satu cara untuk menghitung upah operator per jam adalah :
Upah operator + pembantu / bulan (Rp. )

Upah operator per jam =
jam operasi / bulan (jam)

2.4.2 Populasi dan Keseragaman Alat
Populasi dan keseragaman alat dimasukkan dalam faktor ekonomis sebab

mempengaruhi biaya perbaikan dan perawatan serta biaya-biaya karena
kerusakan lainnya dari alat.
Populasi alat pada suatu tempat atau daerah akan memberi pengaruh terhadap
penyediaan suku cadang (part) dan tenaga yang terampil dalam menangani
alat tersebut.
Populasi alat yang banyak menyebabkan suku cadang dari alat akan banyak
dijual, demikian pula dengan tenaga-tenaga manusia yang terampil menangani
alat tersebut akan semakin banyak, akibatnya harga suku cadang dan jasa
manusia yang mengerjakan juga dapat bersaing dan mudah didapatkan.
Dengan mudahnya suku cadang dan tenaga manusia didapatkan, maka alat
yang mengalami kerusakan akan lebih cepat ditangani sehingga waktu untuk
perbaikan (down time) dapat dipersingkat dan ketersediaan (availability) alat
akan pun tinggi, dengan demikian maka produksi per satuan waktu
(produktivitas) akan menjadi tinggi pula.
Alat yang seragam dalam suatu proyek akan memudahkan dalam penyediaan
suku cadang dan tenaga terampil yang menagani alat tersebut, dengan
demikian biaya perbaikan dan perawatan akan menjadi murah dan
ketersediaan alat juga menjadi lebih tinggi.
Jadi dalam memilih alat untuk suatu proyek, pertimbangan populasi alat dan
keseragaman alat untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu perlu
diperhitungkan. Keseragaman alat ini menyangkut merk, jenis, tipe, kelas dan
alat tambahan yang digunakan. Pemilihan alat yang seragam tidak lepas dari

faktor teknis yang ada, karena faktor ini akan menentukan dapat tidaknya alat
tersebut beroperasi.
2.4.3 Mobilisasi Alat
Mobilisasi alat merupakan salah satu faktor yang perlu dipertimbangkan,

terutama untuk pekerjaan dimana sarana transportasi sangat minim.
Dari segi ekonomis dapat dipertimbangkan jenis alat yang mobilisasinya

termurah sampai ke lokasi proyek dan secara teknis memungkinkan untuk
digunakan.
Dalam hal ini terdapat kecenderungan makin kecil unit, semakin murah dan
mudah mobilisasinya.
Untuk proyek yang lokasinya mudah dicapai oleh segala jenis kendaraan,
mobilisasi alat tidak menjadi pertimbangan dalam pemilihan alat. Untuk lokasi
yang sulit dicapai seperti seperti pada suatu pulau atau pedalaman yang sarana
transportasinya sangat minim, maka pemilihan peralatan sesuai dengan sarana
transportasi yang lebih ekonomis perlu dipertimbangkan, mengingat biaya
mobilisasi alat yang cukup tinggi.
3. DAFTAR PUSTAKA
.., Manajemen Alat-Alat Besar, PT. United Traktors, 1984.

Jack R. Meredith & Samuael J. Mantel, JR., Project Manajement, A Managerial
Approach, 2 nd edition, University of Cincinnati, Ohio, Jhon Willey &
Sons. Inc. , 1989.
Itami, Yasuo, Management and Control of Heavy Equipment, Instutut teknologi
Bandung, 1977.

MODUL PELATIHAN
MANAJEMEN TAMBANG
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

DAN TEORI KEPUTUSAN

1998
KATA PENGANTAR
Submodul Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan adalah

sebagian dari Modul Pelatihan Manajemen Tambangan yang disusun
sebagai realisasi kerjasama antara Direktorat Jenderal Pertambangan Umum
dengan Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat


Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - i

DAFTAR ISI
Halaman

DAFTAR GAMBAR . iii
1. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN 1

1.1 PENDEKATAN BAWAH-PUNCAK. 1
1.2 PENDEKATAN PUNCAK-BAWAH .... 2
1.3 PENDEKATAN PERENCANAAN SISTEM USAHA ATAU 4
BUSINESS SYSTEM PLANNING (BSP) ..
1.4 PENDEKATAN FAKTOR - FAKTOR KRITIS 5
KEBERHASILAN ATAU CRITICAL SUCCES FACTOR
(CSF) ..
1.5 PENDEKATAN BERORIENTASI PADA PROSES ATAU 8
PROCESS/PROCEDURE ORIENTED .
1.6 PENDEKATAN BERORIENTASI PADA DATA ATAU 13
DATA/OBJECT ORIENTED
1.7 PENDEKATAN ANALISIS DAN RANCANGAN 15
TERSTRUKTUR ATAU STRUCTURED ANALYSIS AND
DESIGN TECHNIQUE (SADT) ..
2. TEORI KEPUTUSAN ... 17

2.1 KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN .. 18
2.2. PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN 18
2.3. PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU DAN 22
KELOMPOK ..
2.4. PENDEKATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN .. 30
3. DAFTAR PUSTAKA . 35
Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - ii

DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Faktor-faktor kritis keberhasilan (Edwards, 1991) .. 7

2. Diagram aktivitas pendekatan berorientasi pada proses 9
3. Dokumentasi yang digunakan dalam analisis 11
spesifikasi terstruktur menurut Tom De Marco ...
4. Diagram pendekatan berorientasi pada data .. 14
5. Dekomposisi SADT . 16
6. Fase proses pengambilan keputusan .. 22
7. Model yang disederhanakan (Robbins, 1991) 24
8. Model favorit implisit (Robins, 1991) . 27
9. Batas dalam pareto optimal dari alternatif-alternatif 29
untuk dua individu (Bodily, 1985) ..
Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - iii

1. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Pada bagian ini akan diuraikan pengembangan sistem informasi manajemen

dengan pendekatan-pendekatan :
- Metode Bawah-puncak (Bottom-up).
- Metode Puncak-bawah (Top-down).
- Metode Perencanaan Sistem Usaha atau Business System Planning (BSP).
- Metode Faktor-faktor Kritis Keberhasilan atau Critical Succes Factor (CSF).
- Metode Berorientasi pada Proses atau process/procedure oriented.
- Metode Berorientasi pada Data atau data/object oriented.
- Metode Analisis dan Rancangan Terstruktur atau structured analysis and
design technique.
Pengembangan sistem informasi manajemen bertujuan untuk menjamin agar

sistem yang akan dikembangkan benar-benar mencerminkan kebutuhan
pemakai. Dalam bab ini akan dikaji tujuh metode pendekatan pengembangan
sistem informasi manajemen seperti tersebut diatas
1.1 PENDEKATAN BAWAH-PUNCAK
Pendekatan Bawah-puncak adalah suatu pendekatan klasik yang

dikembangkan pada tahun 1960-an dan tidak menggunakan struktur modern.
Implementasi pendekatan ini menghasilkan modul-modul yang mula-mula
berisi logika terperinci pada level terendah, ditest secara terpisah dan baru
diintegrasikan dengan keseluruhan sistem yang ada (Kowal, 1988).
Pendekatan ini mengambil cara pengembangan suatu rencana menyeluruh

dengan pengoperasiaan modul sesuai dengan permintaan. Manfaat
pendekatan bawah-puncak yaitu Sistem Informasi menerima tanggapan dari
kebutuhan nyata yang diperlukan dalam mengambil keputusan.
Sistem Informasi Manajemen dan Teori Keputusan - 1

Pendekatan ini dimulai dari level bawah organisasi, yaitu level organisasi
dimana transaksi dilakukan. Pendekatan ini dimulai dari perumusan
kebutuhan-kebutuhan untuk menangani transaksi dan naik ke level atas
dengan merumuskan kebutuhan informasi berdasarkan masukan dari level
operasional. Pendekatan ini bila digunakan dalam analisis sistem disebut
dengan istilah data analysis, karena informasi yang akan dihasilkan
menyusul mengikuti datanya.
Langkah-langkah pengembangan dan penerapan pendekatan bawah-puncak

dalam pendekatan sistem adalah :
- Mengumpulkan dan mengidentifikasikan dokumen dan laporan-laporan.
- Melakukan wawancara, membandingkan sistem sejenis dengan
organisasi lain dan mengidentifikasi tambahan data yang sudah
terkumpul.
- Menghilangkan data yang tidak diperlukan.
Adakalanya terjadi kombinasi/gabungan dari dua metode pendekatan

puncak-bawah dan bawah-puncak, ini guna mendapatkan rancangan sistem
informasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Pendekatan puncak-bawah digunakan untuk merancang Sistem informasi

yang menyeluruh, sedangkan pendekatan bawah-puncak digunakan untuk
memenuhi kebutuhan nyata yang dibutuhkan pengambil keputusan.
1.2 PENDEKATAN PUNCAK-BAWAH
Pendekatan puncak-bawah merupakan kebalikan dari pendekatan

bawah-puncak. Implementasi pendekatan ini adalah pertama-tama justru
menghasilkan modul-modul pada tingkat tertinggi. Modul pada tingkat lebih
tinggi ini akan diturunkan menjadi modul tingkat yang lebih rendah yang
mampu memenuhi kebutuhan ditingkat bawah (Kowal, 1988).

Pendekatan ini berusaha mengembangkan model aliran informasi di dalam
organisasi dan merancang sistem informasi yang sesuai dengan aliran
informasi tersebut. Metode ini menggunakan pendekatan logis dalam
pengembangan suatu rencana secara menyeluruh.
Pendekatan ini dimulai dari level atas organisasi, yaitu level perencanaan
strategis. Pendekatan ini dimulai dengan mendefinisikan misi, sasaran dan
kebijaksanaan organisasi. Langkah selanjutnya adalah dilakukannya analisis
kebutuhan informasi. Setelah kebutuhan informasi ditentukan, maka
dilanjutkan ke pemrosesan transksi yaitu penentuan keluaran, masukan,
basis data, prosedur-prosedur operasi dan kontrol. Pendekatan ini juga
merupakan ciri-ciri dari pendekatan terstruktur.
Dalam analisis sistem, pendekatan puncak-bawah ini disebut juga dengan

istilah analisis keputusan (decision analysis) karena yang menjadi tekanan
adalah informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan oleh
manajeman terlebih dahulu, kemudian data yang perlu diolah didefinisikan
menyusul mengikuti informasi yang dibutuhkan.
Langkah-langkah pendekatan puncak-bawah adalah :

- Menganalisis tujuan, hambatan dan lingkungan.
- Mengidentifikasi kegiatan atau fungsi organisasi.
- Mengidentifikasi pengambilan keputusan.
- Mengidentifikasi jenis informasi yang dibutuhkan untuk setiap
pengambilan keputusan.
- Mengelompokkan pengambilan keputusan dan kebutuhan informasi dalam
subsistem dan modul.
- Menentukan prioritas pengembangan pangkalan data.

1.3 PENDEKATAN PERENCANAAN SISTEM USAHA ATAU BUSINESS
SYSTEM PLANNING (BSP)
Pendekatan BSP ini mendasarkan pada metadologi berdasar proses

Metode ini sesuai untuk mengembangkan rencana induk dari sistem
infromasi. Pendekatan BSP adalah pendekatan yang cukup komprehensif
yang diperkenalkan oleh IBM yang harus didukung dengan baik oleh adanya
material dan instruksi. Kebutuhan diturunkan dari tujuan sistem (secara
puncak-bawah) dimulai dari mengidentifikasikan tujuan proses kerja
perusahaan. Proses perusahaan digunakan sebagai dasar dari pengumpulan
data dan analisis. Dalam hal ini perlu dirumuskan faktor kunci kesuksesan.
Secara logis, katagori data diidentifikasikan dan dihubungkan dalam proses
perusahaan.
BSP merupakan suatu analisis dari kebutuhan informasi organisasi dengan

cara melihat keseluruhan unit organisasi, fungsi, proses dan elemen data.
Metode ini disebut juga analisa perusahaan (enterprise analysis) dan dapat
digunakan untuk membentuk dalam mengidentifikasi entity (orang, tempat
atau benda dimana informasi berada) dan atribut (informasi yang dapat
menjelaskan suatu entity) kunci pada data organisasi. Metoda ini biasanya
digunakan untuk menentukan kebutuhan informasi pada organisasi yang
pertama kali akan membuat suatu sistem informasi berbasis komputer atau
yang telah mengalami perubahan proses yang sangat banyak sehingga
memerlukan perubahan sistem informasi yang hampir menyeluruh. Prinsip
utama dari metoda ini ialah mencari sampel yang banyak dengan melakukan
wawancara pada setiap manajer atau pengambil keputusan pada organisasi
dan menanyakan bagaimana mereka menggunakan informasi, dimana
mereka mendapatkan informasi tersebut, seperti apa bentuk informasi
tersebut, apa tujuannya, bagaimana mereka mengambil keputusan dan apa
kebutuhan data mereka. Hasil survey tersebut kemudian diagregasi menjadi
subunit-subunit, fungsi-fungsi, proses-proses dan matriks-matriks data yang
dapat menggambarkan keseluruhan kebutuhan informasi organisasi.

Metoda pendekatan BSP mampu menstabilkan prioritas aplikasi dalam
pangkalan data yang direncanakan. Usaha pengembangan untuk mengolah
dan mengendalikan sistem memerlukan pemahaman mengenai apa yang
harus dikerjakan, apa yang telah dikerjakan, dan apa yang masih harus
dikerjakan.
Fase-fase dalam metoda ini menyediakan suatu dasar untuk manajemen dan
diidentifikasikan untuk tujuan manajerial dan spesifikasi dokumen yang harus
dihasilkan pada setiap fase. Langkah yang ditempuh dalam metoda ini
adalah mengidentifikasikan kebutuhan sistem yang efektif, kemudian
dikembangkan dalam sistem fisik laporan, formulir, prosedur dan program
dengan pembuatan rancangan sistem, program komputer dan
pengembangan prosedur.
1.4 PENDEKATAN FAKTOR-FAKTOR KRITIS KEBERHASILAN ATAU

CRITICAL SUCCES FACTOR (CSF)
Metode CSF ini cocok digunakan untuk menentukan kebutuhan informasi

tingkat strategis, yaitu khususnya pada waktu mengembangkan sistem
pelaporan manajemen, Sistem Pendukung keputusan (SPK) dan Sistem
Pendukung Eksekutif (SPE). CSF merupakan sejumlah kecil tujuan-tujuan
operasional yang mudah diidentifikasikan yang dibentuk oleh industri,
perusahaan, manajer atau pengambil keputusan dan lingkungan yang dapat
mempengaruhi keberhasilan perusahaan atau organisasi.
CSF merupakan hasil analisis manajemen terhadap tujuan tertentu, yang

diajukan dalam bentuk penetapan elemen kritis dalam jumlah yang tidak
banyak (umumnya antara 5 dan 8) agar tujuan tersebut dapat dicapai secara
efektif. Pada prakteknya, sejumlah elemen kritis dibuat untuk
mengidentifikasikan tindakan utama yang diperlukan untuk mancapai tujuan.
CSF lebih diarahkan pada target sementara yang merupakan langkah
esensial atau prakondisi pada pencapaian tujuan jangka panjang.

Prinsip dari metoda ini ialah bahwa informasi yang dibutuhkan oleh
organisasi ditentukan oleh beberapa faktor strategis yang bersifat kritis yang
diketahui oleh para manajer puncak atau penngambil keputusan strategis.
Sering pula CSF didefinisikan sebagai aspek/faktor yang mempengaruhi
hidup matinya organisasi.
Merancang CSF, kemudian membuat keputusan manajerial paling tidak

membutuhkan informasi yang relevan dengan indikator kunci yang mengukur
performansi organisasi. CSF diyakini dapat membantu keberhasilan
organisasi dalam mencpai tujuannya, model ini memerlukan umpan balik
yang teratur untuk kepentingan pengendalian organisasi. Hal ini
mengisyaratkan bahwa CSF akan menjadi komponen kunci dari SPK yang
mungkin sangat membutuhkan suatu pengembangan metode baru demi
kepentingan analisis pengambilan keputusan dan pemenuhan informasinya.
Kebutuhan untuk pengembangan sistem selanjutnya, meniscayakan CSF
sebagai suatu cara yang bernilai dalam mengakomodasi kepentingan relatif
dari beberpa gagasan yang dapat memberikan kontribusi pada keberhasilan
organisasi.
Penetapan CSF umumnya dialokasikan kepada beberapa variasi aktivitas

atau kombinasi dari beberapa aktivitas bisnis yang kemudian diolah melalui
perpaduan teknik-teknik pengambilan keputusan. Hal ini sangat membentuk
pengambil keputusan untuk memfokuskan perhatiannya pada keputusan
prioritas yang harus diambil. Teknik alanisis ini sangatlah penting dan
memiliki suatu fokus kepentingan jangka pendek.
Pendekatan CSF dapat membantu untuk menyeleksi pemenuhan informasi

utama, mengingat bahwa lebih baik untuk memiliki perhitungan kasar dari
sesuatu yang penting dari pada perhitungan akurat dari suatu yang tidak
penting. Karena itu, rancangan CSF harus mencapai konsensus secara
keseluruhan, proses ini harus dikelola secara hati-hati. Sebelum memulai
analisis CSF, misi dan tujuan harus ditentukan untuk kepentingan organisasi,

kesalahpahaman mengenai tujuan akan membawa ketidakcermatan,
membiaskan faktor-faktor sukses.
Misi
3
2
1 F
Tujuan E
Untuk D
masing-masin
g tujuan
A
B
A
Faktor-faktor kritis
keberhasilan
D
C
B
A
Faktor-faktor kritis
keberhasilan
Informasi untuk
mengukur kinerja
C
B
Kebutuhan sistem
informasi yang lebih
baik
Gambar 1. Faktor-faktor kritis keberhasilan (Edwards, 1991).

Pendekatan CSF dapat membantu untuk menyeleksi pemenuhan informasi
utama, mengingat bahwa lebih baik untuk memiliki perhitungan kasar dari
sesuatu yang penting dari pada perhitungan akurat dari suatu yang tidak

penting. Karena itu, rancangan CSF harus mencapai konsensus secara
keseluruhan, proses ini harus dikelola secara hati-hati. Sebelum memulai
analisis CSF, misi dan tujuan harus ditentukan untuk kepentingan organisasi,
kesalahpahaman mengenai tujuan akan membawa ketidakcermatan,
membiaskan faktor-faktor sukses.
Sebagaimana tujuan bisnis, CSF selalu berubah setiap waktu. Hal ini
berimplikasi terhadap perubahan kebutuhan sistem informasi dan prioritas
aktivitas manajemen. Sehingga, dalam kurun waktu yang relatif pendek CSF
suatu organisasi harus segera ditinjau ulang oleh pihak manajemen seiring
dengan perubahan pada kondisi internal maupun eksternal organisasi.
1.5 PENDEKATAN BERORIENTASI PADA PROSES
Pendekatan berorientasi pada proses (process oriented) ini mendasarkan

metodologinya pada kestabilan proses. Kestabilan proses yang dimaksudkan
adalah adanya proses yang sudah tertentu, jelas dan terdefinisi. Dengan
spesifikasi proses seperti ini, maka pangakalan data (database) dapat dibuat
dan diimplementasikan (Kowal, 1988). Pendekatan berorientasi proses ini
memusatkan perhatian pada sistem yang sedang dikembangkan,
memanfaatkan kembali penggunaan kode-kode yang ada, evaluasi
keterkaitan proses, penilaian terhadap produktivitas proses dan biaya, serta
akhirnya membuat suatu proses standar.
Dalam setiap tahap hasil yang diperoleh segera ditinjau kembali. Jika
ternyata dalam sebuah proses baru diketahui perlunya penjelasan atas
proses selanjutnya atau diketahui adanya kekurangan komponen proses
yang sedang berjalan, maka semua aktivitas dalam proses sebelumnya
diulangi kembali. Pengulangan ini untuk menghindari didefinisikannya
proses stabil yang sebenarnya belum stabil. Pekerjaan ini terus
berlangsung sampai semua syarat dipenuhi dan hasil akhir mengenai proses
yang stabil dapat diterima oleh si perancang.

Secara singkat, pendekatan ini menggambarkan sistem sebagai suatu
jaringan dari proses-proses tertentu dan terdefinisi yang saling berinteraksi.
Pendekatan ini menghasilkan rancangan pangakalan data yang digunakan
oleh proses-proses tersebut. Deskripsi dari data-data ini disimpan dalam
kamus data.
Gambaran sederhana dari pendekatan berorientasi proses ini dapat dilihat

dari diagram aktivitasnya pada Gambar 2. Yang menjadi titik perhatian
adalah prosesnya dan bukan datanya.
Data kontrol
(kendala)
Masukan Keluaran
Proses
data data
Mekanisme pendukung
Gambar 2. Diagram aktivitas pendekatan berorientasi pada proses.
Data kontrol atau disebut juga kendala (constraints) merupakan

kendala-kendala dari kegiatan seperti misalnya peraturan tarif pajak,
tunjangan dan sebagainya. Mekanisme pendukung (support mechanism)
menunjukkan suatu departemen atau individu yang berhubungan atau
bertanggungjawab terhadap kegiatan yang bersangkutan.

1.5.1 Teknik Analisis Spesifikasi Terstruktur Sebagai Model
pendekatan berorientasi pada proses
Ada beberapa teknik yang menggunakan pendekatan berorientasi-proses.

Salah satu diantaranya dikemukakan oleh Tom de Marco, yaitu Teknik
Analisis Spesifikasi Terstruktur (Structured Specification), yang secara
ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut.
Teknik ini dikembangkan dengan berdasar pada analisis terstruktur untuk

memecahkan masalah-masalah bisnis dan organisasi dan ditetapkan dengan
memodelkan sistem yang ada, baik otomatis maupun manual, atau sistem
yang diusulkan dengan melakukan dekomposisi bertingkat (succesive
decomposition). Alat bantu yang dipergunakan adalah alat bantu grafis
(diagram) dan teks dalam bahasa inggris dengan aturan tertentu, yang
populer disebut structured Engslih atau preudocode, untuk memperlihatkan
kebijakan-kebijakan pemrosesan dalam suatu sistem.
Spesifikasi terstruktur membedakan implementasi fisik dengan aspek logika

dari sistem. Tahapan dalam spesifikasi terstruktur ini adalah :
1. Pemodelan fisik sistem (saat ini atau usulan) yang diikuti validasi oleh
pemakai untuk memastikan ukuran model.
2. Penarikan model logika dari model fisik yang ada. Model logika berpusat
pada apa yang dikerjakan. Model fisik bersifat lebih detail (memasukkan
infrastruktur yang berkaitan dengan teknologi) dan memaparkan
bagaimana sistem bekerja (Martin, 1992).
3. Pembuatan model logika baru dengan cara memasukkan kendala-kendala
dan kriteria serta perubahan.
4. Pembuatan model fisik baru mencakup infrastruktur/teknologi yang
dibutuhkan dan definisi bagaimana sistem baru akan beroperasi.
Analsis sistem dimulai dengan memodelkan dan merekayasa porsi masukan
dan pemrosesan dari sebuah sistem informasi. Sistem dokumentasi yang
dilakukan pada spesifikasi terstruktur dapat dilihat pada Gambar 3.

SPESIFIKASI MIKRO
KAMUS DATA
I.
Sistem yang ada DIAGRAM ALIRAN DATA
dengan teknologinya. DIAGRAM KONTEKS
Diverifikasi oleh Model fisik sistem yang

pemakai : ada sekarang
SPESIFIKASI MIKRO
KAMUS DATA
II.
DIAGRAM ALIRAN DATA
Sistem yang ada dengan
memisahkan teknologi dari DIAGRAM KONTEKS
logika.
Model logika sistem yang
Model esensial : ada sekarang
SPESIFIKASI MIKRO
KAMUS DATA
DIAGRAM ALIRAN DATA
III.
Sistem yang baru tanpa DIAGRAM KONTEKS
teknologi
Model logika baru usulan
Model esensial yang baru:
SPESIFIKASI MIKRO
KAMUS DATA
IV. DIAGRAM ALIRAN DATA
Sistem yang baru dengan
DIAGRAM KONTEKS
teknologi
Model fisik baru yang
Sistem usulan yang baru:
diusulkan
Gambar 3. Dokumentasi yang digunakan dalam analisis spesifikasi

terstruktur menurut Tom De Marco.
Tahapan pembuatan model sebuah sistem saat ini atau sistem baru (usulan)
adalah melalui tahap-tahap berikut :
1. Pembuatan diagram konteks (context diagram), yakni level yang tertinggi.

2. Penguraian kedalam maksimum 7 2 bidang aktivitas utama. Hal ini
berdasarkan penelitian Tahun 1956, Geoge Miller mengemukakan bahwa
kemampuan seseorang untuk mengingat dan berhadapan dengan
abstraksi mempunyai batas. Ingatan manusia paling baik dapat
menguraikan sesuatu menjadi 7 2 kepingan dan tetap mempertahankan
konsep keseluruhannya (Kowal, 1988).
3. Penguraian satu-persatu aktivitas utama tersebut menjadi masing-masing
maksimum 7 2 pada fungsi level yang lebih rendah.
4. Proses dekomposisi dilanjutkan terus hingga menghasilkan level yang
semakin rendah dari data diagram alir, sampai tercapai proses yang
disebut fungsi primitif.
5. Untuk tiap fungsi primitif, dibuat sebuah spesifikasi mikro
(mini-specification) yang menspesifikasikan kebijakan yang digunakan
untuk menstransformasikan data masukan menjadi data keluaran.
Diperlukan sebuah dokumen tambahan yaitu kamus data yang berisi
semua definisi tentang aliran data, data store dan rutin proses umum
(common processing routine), atau fungsi-fungasi global yang digunakan
berulang-ulang dalam sistem.
6. Jika model fisik menggunakan sebuah pangkalan data, atau ada tipe
hubungan lain yang terjadi antara masukan-masukan dalam penyimpanan
data dengan yang lain; maka dibuat sebuah diagram keterkaitan atau
entity-relationship (E.R).
Dengan memanfaatkan perangkat permodelan diatas dapat dispesifikasikan

hal-hal berikut ini :
- Ruang lingkup, batas-batas dan tujuan sistem.
- Asal dan tujuan semua data.
- Lintasan aliran data melewati sistem.
- Penjelasan terperinci transformasi data yang digunakan oleh
proses-proses.
- Komposisi dari semua data dan penyimpanan data.
- Kaitan antara penyimpanan data (jika ada).

Melalui tahapan tersebut, akan tercapai pemahaman yang menyeluruh
tentang bagaimana sistem yang ada bekerja. Tahapan selanjutnya adalah
mempelajari sistem dari sudut pendang yang lebih abstrak (logik).
Secara logis diketahui tiga hal ;

1. Esensi Sistem ; proses dan data yang berkaitan dengan (a) teknologi yang
digunakan untuk mengimplementasikan sistem (infrastruktur), dan (b)
dengan fungsi-fungsi esensial sistem.
2. Kejadian (event) ; yang ditanggapi sistem.
3. Objek ; yang disimpan sistem
Pada dasarnya ada empat buah aktivitas dalam sebuah sistem :

1. Aktivitas komunikasi antara proses-proses.
2. Aktivitas administratif yang diperluan karena dalam sistem ada syarat
pemrosesan, ketidak-efisienan dan kekurangandalan (unreliability).
3. Aktivitas memori esensial data (essential memories) dalam berbagai cara.
4. Aktivitas tranformasi esensial data, mentranformasikan data masukan
menjadi data keluaran.
1.6 PENDEKATAN BERORIENTASI PADA DATA
Pendekatan berorientasi objek ini mengambil asumsi dasar bahwa data

lebih stabil dibandingkan proses yang mempergunakannya (Embley et.al.,
1992). Pendekatan ini memang relatif baru dikembangkan dibandingkan
empat pendekatan terdahulu.
Pendekatan berorientasi-objek ini menciptakan modul-modul databese

sebagai dokumen analisis yang sama dengan batasan objek yang ada dalam
sistem nyata. Dengan demikian ada korespondensi satu-satu objek sistem
dan komponen dokumen analisis ketika pendekatan berorientasi objek ini
diterapkan.

Yang menjadi pusat perhatian dalam pendekatan ini adalah datanya, dan
bukan proses yang menghasilkan data tersebut ataupun proses yang
memanfaatkan data tersebut. Secara sederhana, pendekatan ini dapat
ditujukkan melalui diagram datanya.
Kegiatan kontrol (control activity) adalah kegiatan yang membatasi kegiatan

penghasil dan penggunaan data, misalnya mencocokkan gaji dengan
tarifnya. Mekanisme simpanan (storage mechanism) adalah file simpanan
luar yang digunakan untuk mendapatkan data yang bersangkutan.
Kegiatan kontrol
Kegiatan Kegiatan
Data
Penghasil data Penggunaan data
Mekanisme simpanan
Gambar 4. Diagram pendekatan berorientasi pada data.
Karena penekanannya pada objek dan bukan pada proses, pendekatan

berorientasi-objek ini memungkinkan seorang analisis dan perancang sistem
untuk berkonsentrasi pada apa dan bukan bagaimana. Hal-hal lain yang
berhubungan dengan proses yang dianggap perlu mungkin dengan mudah
juga dapat ditunjukkan dengan pendekatan ini, namun hal ini tidak menjadi
prioritas utama dibandingkan dengan menemukan objek-objek sistem dan
hubungan serta interaksi diantaranya.

1.7 PENDEKATAN ANALISIS DAN RANCANGAN TERSTRUKTUR
ATAU STRUCTURED ANALYSIS AND DESIGN TECHNIQUE (SADT)
SADT merupakan metodologi pengembangan sistem terstruktur yang

dikembangkan oleh D.T. Ross selama tahun 1969 sampai 1973. SADT
kemudian didukung dan dikembangkan lebih lanjut oleh Sof Tech
Corporation sejak tahun 1974.
SADT memandang suatu sistem terdiri dari dua hal sebagai berikut : Benda
(objek, dokumen, data) dan Kejadian/Event (kegiatan oleh orang, mesin atau
perangkat lunak). Disamping itu SADT juga menggunakan dua macam
diagram, yaitu diagram kegiatan (activity diagram) yang disebut dengan
actigrams (yang juga digunakan dalam pendekatan berorientasi-proses) dan
diagram data (data diagram) yang disebut dengan datagrams (yang juga
digunakan dalam pendekatan berorientasi-data/objek).
Sebagai metodologi pengembangan sistem terstruktur, SADT menganut

konsep dekomposisi, yaitu menggambarkan terlebih dahulu sistem secara
utuh (whole system) sebagai tingkat tertinggi (top level) dan
memecah-mecahnya menjadi lebih terinci seperti pada Gambar 5.
SADT secara sederhana memanfaatkan kedua digram yang dipergunakan

dalam pendekatan baik yang berorintasi pada proses maupun pada objek,
yaitu actigrams dan datagrams. Yang membuat pendekatan SADT lebih
unggul dibandingkan dua pendekatan lainnya adalah adanya kegiatan
kontrol atau control activity yang terpisah dan mampu mengkonfirmasikan
actigram dengan datagrams sehingga dicapai struktur pangkalan data yang
lebih valid.

Gambar 5. Dekomposisi SADT.
Kegiatan kontrol ini membatasi kegiatan penghasil data dan kegiatan yang
menggunakan data (berorientasi data), sekaligus mengkoreksi data
terstruktur yang telah ada yang dipergunakan dalam proses yang terlibat

(berorientasi proses). Dengan demikian, pangkalan datayang dihasilkan
benar-benar sesuai dengan sistem yang membutuhkannya.
SADT mempunyai kelebihan sebagai berikut :

- Mudah dipelajari.
- Merupakan alat yang baik untuk digunakan sebagai komunikasi antara
analisis sistem dengan pemakai sistem selama proses pengembangan
sistem.
- Akan didapatkan dokumentasi rancangan sistem terstruktur.
- Dengan spesifikasi desain yang sama, kebanyakan perancang sistem
akan menghasilkan solusi yang hampir mirip (Aktas, 1987).
Namun kekurangan yang ada pada SADT antara lain :

- Membutuhkan waktu dan personil yang lebih banyak untuk membuatnya.
- Metoda ini hanya bagus untuk tahap analisis dan desain secara umum,
sedang untuk desain rinci, analisis sistem harus menggunakan alat atau
metodologi yang lain lagi.
- Aplikasi dan metodologi ini membutuhkan tingkat keahlian yang tertentu
dan pengalaman dari analisis sistem (Aktas, 1987).
2. TEORI KEPUTUSAN
Pada bagian ini akan diuraikan :

- Konsep dasar pengambilan keputusan.
- Pengertian pengambilan keputusan.
- Pengambilan keputusan individu dan kelompok.
- Pendekatan pengambilan keputusan.
2.1 KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Manusia merupakan bagian dari alam, yang hidupnya tidak lepas dari alam.
Bila pada proses kehidupan manusia sejak ia diciptakan bahwa ia
merupakan unsur yang semakin lama semakin mendominasi atas
unsur-unsur lainnya dari alam ini, maka hal itu tidak lain adalah karena ia
dibekali dengan kemampuan-kemampuan untuk bisa berkembang demikian.
Segala proses yang terjadi di sekelilingnya dan di dalam dirinya
dirasakannya dan diamatinya dengan menggunakan semua indera yang
dimilikinya dipikirkannya, lalu ia berbuat dan bertindak.
Dalam menghadapi segala proses yang terjadi di sekelilingnya dan di dalam

dirinya, hampir setiap saat manusia membuat atau mengambil keputusan
dan melaksanakannya, ini tentu dilandasi asumsi bahwa segala tindakannya
secara sadar merupakan pencerminan hasil proses pengambilan keputusan
dalam pikirannya; sehingga sebenarnya manusia sudah sangat terbiasa
dalam membuat keputusan.
Jika keputusan yang diambil tersebut perlu dipertanggung jawabkan kepada

orang lain atau prosesnya memerlukan pengertian pihak lain, maka perlu
untuk diungkapkan sasaran yang akan dicapai berikut kronologi proses
pengambilan keputusannya (Mangkusubroto dan Tresnadi, 1987).
2.2. PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Dari beberapa definisi pengambilan keputusan yang ditemukan, dapat

dirangkum bahwa pengambilan keputusan di dalam suatu organisasi
merupakan hasil suatu proses komunikasi dan partisipasi yang terus
menerus dari keseluruhan organisasi. Hasil keputusan tersebut dapat
merupakan pernyataan yang disetujui antar alternatif atau antar prosedur
untuk mencapai tujuan tertentu. Pendekatannya dapat dilakukan, baik
melalui pendekatan yang bersifat individual/kelompok, sentralisasi/desen-
tralisasi, partisipasi/tidak berpartisipasi, maupun demokrasi/konsensus.

Persoalan pengambilan keputusan, pada dasarnya adalah bentuk pemilihan
dari berbagai alternatif tindakan, yang mungkin dipilih, yang prosesnya
melalui mekanisme tertentu, dengan harapan akan menghasilkan sebuah
keputusan yang terbaik. Penyusunan model keputusan adalah suatu cara
untuk mengembangkan hubungan-hubungan logis yang mendasari
persoalan keputusan ke dalam suatu model matematis, yang mencerminkan
hubungan yang terjadi di antara faktor-faktor yang terlibat.
Apapun dan bagaimanapun prosesnya, satu tahapan lanjut yang paling sulit
yang akan dihadapi pengambil keputusan adalah dalam segi penerapannya.
Karena di sini perlu meyakinkan semua orang yang terlibat, bahwa
keputusan tersebut memang merupakan pilihan terbaik. Semuanya akan
merasa terlibat dan terkait pada keputusan tersebut. Ini adalah proses
tersulit. Walaupun demikian, bila ini dapat disadari, maka proses keputusan
secara bertahap, sistematik, konsisten, dan dalam setiap langkah sejak awal
telah mengikutsertakan semua pihak, maka usaha tersebut dapat memberi
hasil yang baik.
Pada umumnya para penulis sependapat bahwa kata keputusan (decision)

berarti pilihan (choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih kemungkinan.
Pengambilan keputusan hampir tidak merupakan pilihan antara yang benar
dan yang salah, tetapi yang justru sering terjadi ialah pilihan antara yang
hampir benar dan yang mungkin salah. Keputusan yang diambil biasanya
dilakukan berdasarkan pertimbangan situasional, bahwa keputusan tersebut
adalah keputusan terbaik. Walaupun keputusan biasa dikatakan sama
dengan pilihan, ada perbedaan penting di antara keduanya. Sementara para
pakar melihat bahwa keputusan adalah pilihan nyata karena pilihan
diartikan sebagai pilihan tentang tujuan termasuk pilihan tentang cara untuk
mencapai tujuan itu, baik pada tingkat perorangan atau pada tingkat kolektif.
Selain itu, keputusan dapat dilihat pada kaitannya dengan proses, yaitu
bahwa suatu keputusan ialah keadaan akhir dari suatu proses yang lebih
dinamis yang diberi label pengambilan keputusan. Ia dipandang sebagai

proses karena terdiri atas satu seri aktivitas yang berkaitan dan tidak hanya
dianggap sebagai tindakan bijaksana. Dengan kata lain, keputusan
merupakan sebuah kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan
pertimbangan, yang terjadi setelah satu kemungkinan dipilih, sementara
yang lain dikesampingkan. Dalam hal ini, yang dimaksud dengan
pertimbangan ialah menganalisis beberapa kemungkinan atau alternatif,
sesudah itu dipilih satu di antaranya (Salusu, 1996).
Di balik suatu keputusan terdapat unsur prosedur, yaitu pertama-tama

pembuat keputusan mengidentifikasi masalah, mengklasifikasi tujuan-tujuan
khusus yang diinginkan, memeriksa bebagai kemungkinan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan, dan mengakhiri proses itu dengan menetapkan
pilihan bertindak. Ataupun dengan kata lain, suatu keputusan sebenarnya
didasarkan atas fakta dan nilai (facts and values). Keduanya sangat penting,
tetapi tampaknya fakta lebih mendominasi nilai-nilai dalam pengambilan
keputusan.
Pada akhirnya dapat dikatakan bahwa setiap keputusan itu bertolak dari
beberapa kemungkinan atau alternatif untuk dipilih. Setiap alternatif
membawa konsekuensi-konsekuensi. Ini berarti, sejumlah alternatif itu
berbeda satu dengan yang lain mengingat perbedaan dari
konsekuensi-konsekuensi yang akan ditimbulkannya (Simon, 1960). Pilihan
yang dijatuhkan pada alternatif itu harus dapat memberikan kepuasan,
karena inilah yang merupakan salah satu aspek paling penting dalam
keputusan.
Apabila memperhatikan konsekuensi-konsekuensi yang muncul sebagai

akibat dari suatu keputusan, hampir dapat dikatakan bahwa tidak akan ada
satu pun keputusan yang akan menyenangkan setiap orang. Satu keputusan
hanya bisa memuaskan sekelompok atau sebagian besar orang. Selalu ada
saja kelompok atau pihak yang merasa dirugikan dengan keputusan itu. Dan
apabila kerugian yang dirasakan itu kurang objektif, tidak tertutup
kemungkinan bagi meraka untuk melakukan reaksi negatif terhadap

keputusan itu. Pada sisi lain, suatu keputusan yang dibuat untuk suatu
kelompok tertentu dapat pula mempunyai dampak bagi sebagian besar
anggota organisasi. Itulah sebabnya para ahli teori pengambilan keputusan
mengingatkan agar sebelum keputusan itu ditetapkan. Diperlukan
pertimbangan yang menyeluruh tentang kemungkinan konsekuensi yang
bisa timbul.
Simon (1960) mengajukan model yang menggambarkan proses pengambilan

keputusan. Proses ini terdiri dari tiga fase, yaitu :
1. Penelusuran (intelligence).
Tahap ini merupakan proses penelusuran dan pendeteksian dari lingkup
problematika serta proses pengenalan masalah. Data masukan diperoleh,
diproses, dan diuji dalam rangka mengidentifikasikan masalah.
2. Perancangan (design).
Tahap ini merupakan proses menemukan, mengembangkan dan
menganalisis alternatif tindakan yang bisa dilakukan. Tahap ini meliputi
proses untuk mengerti masalah, menurunkan solusi dan menguji
kelayakan solusi.
3. Pemilihan (choice).
Pada tahap ini dilakukan proses pemilihan diantara berbagai alternatif
tindakan yang mungkin dijalankan. Hasil pemilihan tersebut kemudian
diimplementasikan dalam proses pengambilan keputusan.
Meskipun pelaksanaan termasuk tahap tiga, namun ada beberapa pihak

berpendapat bahwa tahap ini perlu dipandang sebagai bagian yang terpisah
guna menggambarkan hubungan antar fase secara lebih komprehensif.
Dalam hal ini, Model Simon juga menggambarkan konstribusi Sistem
Informasi Manajemen (SIM) dan Ilmu Manajemen/Penelitian Operasional
(Operations Research) (IM/OR) terhadap proses pengambilan keputusan,
seperti terlihat pada Gambar 6.
Sistem informasi
Penelusuran lingkup manajemen/
masalah Pengolahan data
elektronik

Perancangan
penyelesaian masalah
Sistem Pendukung
Keputusan
Pemilihan tindakan Ilmu manajemen/

Penyelidikan
operasional
Pelaksanaan tindakan
Gambar 6. Fase proses pengambilan keputusan.
Dari deskripsi ketiga tahap diatas, jelas bahwa Pengolahan Data Elektrik
(PDE) dan SIM mempunyai konstribusi dalam tahap penelusuran ,
sedangkan IM/OR berperan penting dalam tahap pemilihan. Tidak nampak
pendukung yang berarti pada tahap perancangan, walaupun pada
kenyataannya fase ini merupakan salah satu kontibusi dasar dari suatu
Sistem Pendukung Keputusan.
2.3. PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU DAN KELOMPOK
Pada dasarnya pengambilan keputusan kelompok berdasar pada

pengambilan keputusan secara individu anggota kelompok. Berikut ini
disajikan model-model pengambilan keputusan individual yang dikemukakan
oleh Robbins (1991), dengan pendekatan contingency (model pengambilan
keputusan yang dipilih dan digunakan sesuai dengan situasi tertentu), antara
lain sebagai berikut :
2.3.1 Pengambilan Keputusan Individu

2.3.1.1 Model yang disederhanakan (the satisficing model)
Esensi dari model ini, pada saat dihadapkan pada masalah komplek,
pengambil keputusan berusaha menyederhanakan masalah-masalah pelik
sampai pada tingkat di mana dia siap untuk memahaminya. Hal ini
dikarenakan secara manusiawi dia tidak mungkin memahami dan mencerna
semua informasi penting secara optimal. Di dalam model ini pembatasan
proses pemikiran diarahkan pada pengambilan keputusan dengan
rasionalitas terbatas (bounded rationality), yaitu proses penyederhanaan
model dengan mengambil inti masalah yang paling esensial tanpa
melibatkan seluruh permasalahan yang konkrit.
Rasionalitas terbatas adalah batas-batas pemikiran yang memaksa orang

membatasi pandangan mereka atas masalah dan situasi. Pemikiran itu
terbatas karena pikiran manusia tidak memiliki kemampuan untuk
memisahkan dan mengolah informasi yang bertumpuk. Bagi para pengambil
keputusan daripada mempertimbangkan enam atau delapan alternatif, lebih
baik cukup bekerja dengan dua atau tiga alternatif untuk mencegah
kekacauan. Pada dasarnya, manusia sudah berpikir logis dan rasional, tetapi
dalam batas-batas yang sempit.
Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya resionalitas terbatas, antara lain

informasi yang datang dari luar sering sangat kompetitif atau informasi itu
tidak sempurna, kendala waktu dan biaya, serta keterbatasan seorang
pengambil keputusan yang rasional untuk mengerti dan memahami masalah
dan informasi. Konsep ini memberi tekanan pada batas-batas dan
rasionalitas pengambilan keputusan, di samping dapat menjelaskan
mengapa dua orang yang menggunakan informasi sama, bisa menghasilkan
keputusan yang berbeda.
Langkah-langkah model pengambilan keputusan ini adalah sebagai berikut :

1. Penetapan tujuan (kebutuhan) pengambilan keputusan berkaitan dengan
adanya masalah tertentu.
2. Menyederhanakan masalah.
3. Penetapan standar minimum dari serangkaian kriteria keputusan.
4. Mengidentifikasi serangkaian alternatif yang dibatasi.
5. Menganalisis dan membandingkan setiap alternatif, apakah memenuhi
lebih besar atau sama (>) dengan standar minimum dari serangkaian
keptusan .
6. Apakah alternatif yang memenuhi syarat keputusan itu ada ?
7. Jika ya, dipilih salah satu alternatif yang dianggap terbaik.
8. Jika tidak, lakukan kembali pencarian alternatif seperti pada langkah ke-5.
Gambar 7. Model yang disederhanakan (Robbins, 1991).

2.3.1.2 Model optimasi (the optimizing decision making model)
Dalam model ini, seorang pengambil keputusan yang penuh keyakinan

berusaha menyusun alternatif-alternatif, memperhitungkan untung rugi dari
setiap alternatif itu terhadap tujuan organisasi. Sesudah itu ia memperkirakan
kemungkinan timbulnya bermacam-macam kejadian di kemudian hari,
mempertimbangkan dampak dari kejadian-kejadian itu terhadap
alternatif-alternatif yang telah dirumuskan, dan kemudian menyusun
urut-urutannya secara sistematis sesuai prioritas. Barulah ia membuat
keputusan. Keputusan yang dibuatnya itu dianggap optimal karena
setidaknya ia telah memperhitungkan semua faktor yang berkaitan dengan
keputusan tersebut.
Model ini menggambarkan bagaimana individu harus memaksimalkan hasil

dari keputusan yang diambilnya. Lima tahap/langkah yang harus diikuti, baik
secara implisit maupun eksplisit dalam proses keputusan menurut model ini,
yaitu :
1. Tegaskan kebutuhan untuk suatu keputusan.
2. Identifikasikan kriteria keputusan.
3. Alokasikan bobot nilai pada kriteria.
4. Kembangkan berbagai alternatif.
5. Evaluasi alternatif-alternatif tersebut di atas.
6. Pilih alternatif terbaik.
Asumsi untuk optimasi model adalah :

- Berorientasi pada tujuan.
- Pengambil keputusan dapat mengenal semua kriteria yang relevan dan
dapat menyusun daftar dari semua alternatif yang masih aktif dan nyata.
- Secara rasional semua kriteria dan alternatif disesuaikan dengan
tujuannya.
- Pengambilan keputusan yang rasional akan memilih peringkat tertinggi
yang akan memberikan manfaat maksimum.

2.3.1.3 Model favorit implisit (the implicit favorite model)
Model favorit dirancang dalam kaitan dengan keputusan kompleks dan tidak
rutin. Seperti halnya pada model yang disedernhanakan, pada model inipun
menyangkut proses penyederhanaan masalah yang kompleks oleh individu
pembuat keputusan. Bedanya dengan adalah bahwa model favorit implisit
tidak memasuki tahap pengambilan keputusan melalui pengevaluasian
alternatif yang cukup sulit karena perlu rasional dan obyektif. Pada awal
proses keputusan, si pengambil keputusan sudah cenderung memilih
alternatif yang dirasakan paling baik/disukai.
Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :

1. Penentuan kebutuhan untuk pengambilan keputusan karena ada masalah.
2. Mengidentifikasi alternatif dan langsung menetapkan pilihan satu alternatif
menurut preferensinya.
3. Mengidentifikasi alternatif lain, kemudian dipilih lagi satu alternatif lain
sebagai pembanding untuk mengukuhkan alternatif faforit.
4. Pemilihan alternatif yang menjadi idaman si pengambilan keputusan.
2.3.1.4 Model intuisi (the intuitive model)
Pembuatan keputusan intuisi didefinisikan sebagai suatu proses bawah

sadar/tidak sadar yang timbul atau tercipta akibat pengalaman yang
terseleksi. Tetapi model ini tidak berarti sama sekali dilaksanakan tanpa
analisis rasional. Irrasional dan rasional saling melengkapi dalam proses
keputusan menurut model ini. Terdapat dua pendekatan dalam
menggunakan model intuisi, yaitu sebagai berikut :

Gambar 8. Model favorit implisit (Robins, 1991).
- Pendekatan depan-ujung.
Pengambil keputusan mencoba untuk menghindari menganalisis masalah
secara sistematis. Di sini intuisi diberi kekuasaan penuh untuk
mengembangkan suatu gagasan yang mencoba untuk memunculkan
kemungkinan-kemungkinan yang luar biasa. Jadi keputusan tidak
dibangun dari data-data yang lalu.
- Pendekatan belakang-ujung.
Pengambilan keputusan menggunakan instuisi dengan bersandar/
mempercayakan pada analisis rasional untuk mengidentifikasi dan
mengalokasi bobot nilai kriteria, seperti halnya untuk mengembangkan
dan mengevaluasi berbagai alternatif. Pada saat tahap ini sudah
dilaksanakan, si pengambil keputusan beristirahat satu atau dua hari dari
kegiatan keputusan ini, sebelum menentukan pilihan keputusan akhir.

2.3.2 Pengambilan Keputusan Kelompok
Model pengambilan keputusan kelompok menurut Bodily (1985), diuraikan

berikut ini. Uraian ini dimulai dari bentuk metode yang sederhana berlanjut ke
bentuk lebih canggih, yang paling baik dilaksanakan dengan bantuan
komputer. Dari semua ini Bodily ingin menggambarkan bahwa apapun
metodenya pada dasarnya harus dapat memasukkan preferensi individu dan
selanjutnya dapat mengakomodasikan berbagai kepentingan kelompok.
Dikatakan pula bahwa begitu banyak jenis model dan metode keputusan
kelompok yang disampaikan dalam kaitannya dengan masalah umum, akan
tetapi apabila akan dibangun suatu model tertentu seyogyanya memilih
pendekatan yang relevan dengan masalah dan tujuan tertentu.
Beberapa metode pengambilan keputusan kelompok yang dikemukakannya,

antara lain adalah sebagai berikut :
2.3.2.1 Optimalitas pareto
Perangkat optimal pareto memilih satu alternatif yang tidak didominasi oleh
alternatif lainnya. Kekurangan dari pareto adalah adanya peringkat
alternatif-alternatif yang lengkap yang belum diidentifikasi sehingga setiap
individu memperoleh keuntungan dengan beralih dari alternatif non-pareto ke
alternatif optimal pareto, karena pilihan kelompok dimulai jika perangkat
pareto telah diidentifikasi. Pendekatan yang lebih baik adalah terlebih dahulu
mengidentifikasi alternatif optimal pareto. Jika ada beberapa alternatif pareto,
dibutuhkan metode lain untuk memilih satu alternatif. Dalam hal ini pareto
dapat digunakan untuk menguji mutu dari pilihan tersebut.

Gambar 9. Batas dalam pareto optimal dari alternatif-alternatif untuk dua
individu (Bodily, 1985).
2.3.2.2 Solusi tawar-menawar (The Nash bargaining solution)
Salah satu cara memandang masalah keputusan kelompok adalah tawar

menawar. Nash merumuskan masalah tawar menawar ini sampai kepada
solusinya. Hasilnya adalah para pelaku harus meningkatkan produk yang
bermanfaat bagi mereka masing-masing (product individual utilities).
Peranan solusi Nash tersebut adalah menghitung sejauh mana keuntungan
relatif dari suatu tawar menawar dengan nilai dasar yang akan berlaku, bila
tidak ada kesepakatan. Pendekatan Nash didasarkan pada pengertian
bersaing dari pembuat keputusan kelompok dan solusi kesetimbangan
terhadap masalah tawar menawar. Dampak ancaman dari masing-masing
pelaku ikut dipertimbangkan. Masing-masing individu mencari kebaikan
untuk kepentingan diri sendiri dan atau kelompoknya.

2.3.2.3 Utilitas tambahan
Pengambilan keputusan ini didasarkan pada langkah lebih baik mencapai

kebaikan bersama (kolektif) daripada untuk kebaikan individual yang tidak
adil yang tidak mencapai tujuan bersama yang diharapkan. Fungsi utilitas
kelompok merupakan jumlah yang ditimbang dari utilitas individual adalah :
U(z) = a1 u1 (Z1) + a2 u2 (Z2) + . . . + an un (Zn)
dimana Z = (z1, z2, . . . , zn) adalah vektor atau urutan tersusun dari imbalan
yang diterima kepada/terhadap anggota kelompok dan ai adalah bobot yang
diberikan kepada utilitas i individu.
Asumsi tentang peraturan keputusan kelompok adalah :

1. Preferensi sosial (kelompok) memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan
utilitas yang diharapkan.
2. Preferensi individual memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan utilitas
yang diharapkan.
3. Bila dua arah prospek P dan Q sama baiknya dari sudut pandang setiap
individu, hal ini juga sama baiknya dari sudut pandang sosial (kelompok).
2.4. PENDEKATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pengambil keputusan dapat membuat keputusan dengan menggunakan satu

atau beberapa pertimbangan berikut :
1. Fakta.
Seorang pengambil keputusan yang selalu bekerja secara sistematis akan
mengumpulkan semua fakta mengenai satu masalah dan hasilnya ialah
kemungkinan keputusan akan lahir dengan sendirinya. Artinya, fakta inilah
yang akan memberi petunjuk keputusan apa yang akan diambil. Namum
sebenarnya tidak semudah itu. Masalahnya, fakta yang ada tidak

selamanya jelas dan lengkap. Bisa saja dua fakta melahirkan keputusan
yang bertentangan pada saat pengambil keputusan harus mencari jalan
keluar yang lain.
2. Pengalaman.
Pengalaman adalah guru yang baik. Seorang pengambil keputusan harus
dapat memutuskan pertimbangan pengambilan keputusan berdasarkan
pengalamannya. Seorang pengambil keputusan yang sudah menimba
banyak pengalaman tentu lebih matang dalam membuat keputusan
daripada pengambil keputusan yang sama sekali belum mempunyai
pengalaman apa-apa. Namun, perlu diperhatikan bahwa
peristiwa-peristiwa yang lampau tidak akan pernah sama dengan
peristiwa-peristiwa pada saat ini. Oleh sebab itu penyesuaian terhadap
pengalaman seorang pengambil keputusan senantiasa diperlukan.
Berikut ini disajikan beberapa pendekatan dalam pengambil keputusan

dengan uraian sebagai berikut :
2.4.1 Rasional Analitis
Pengambilan keputusan rasional analitis mempertimbangkan semua

alternatif dengan segala akibat dari pilihan yang diambilnya, menyusun
segala akibat dan mempertimbangkan skala pilihan (scale of preferences)
yang pasti, dan memilih alternatif yang memberi hasil maksimum.
Pendekatan ini merupakan model klasik dalam pengambilan keputusan

bidang ekonomi dan bisnis. Model ini banyak memperoleh kritik karena
dianggap kurang realistik karena hanya mempertimbangkan
informasi-informasi yang diterima dengan mengabaikan beberapa
pertimbangan lainnya.
Pendekatan proses pengambilan keputusan rasional memberi perhatian

utama pada hubungan antara keputusan dengan tujuan dan sasaran dari
pengambil keputusan. Suatu keputusan dapat dikatakan rasional jika ia

dapat dijelaskan dan dibenarkan dengan berusaha mengaitkannya dengan
sasaran dari pengambil keputusan. Dengan kata lain, keputusan ini dibuat
untuk memenuhi maksud dari pengambil keputusan. Individu sebagai
pengambil keputusan akan menyusun urutan-urutan tujuan dan sasaran
yang dikehendaki sebelum ia mengidentifikasi alternatif yang akan dipilih.
Prinsip ini juga akan berlaku pada satu kelompok yang bertugas mengambil
keputusan, seperti sering dilihat dalam kalangan pemerintahan. Kelompok
merupakan satu kesatuan kohesif yang bertugas merancang keputusan
untuk memaksimalkan kebahagian bagi masyarakat terhadap tujuan
keputusan.
2.4.2 Instuitif Emosional
Pengambil keputusan intuitif emosional menyukai kebiasaan dan

pengalaman perasaan yang mendalam, pemikiran yang reflektif dan naluri
dengan menggunakan proses alam bawah sadar. Proses ini dapat didorong
oleh naluri, orientasi kreatif, dan konfrontasi kreatif. Dia mempertimbangkan
sejumlah alternatif dan peluang secara serempak meloncat dari satu langkah
dalam analisis atau mencari yang lain dan kembali lagi. Mereka yang
menentang pendekatan ini mengemukakan bahwa cara ini tidak secara
efektif menggunakan semua sarana yang ada bagi pengambil keputusan
modern.
Model pengambil keputusan yang menggunakan instuisinya seringkali dikritik

sebagai immoral. Kritik yang sering dilontarkan terhadap pengambil
keputusan serupa itu adalah karena kurang mengadakan analisis yang
terkendali maka perhatian hanya ditujukan pada beberapa fakta dan
melupakan banyak elemen penting. Dalam pengambilan keputusan dengan
menggunakan intuisi tidak banyak tergantung pada fakta yang lengkap.
Dalam pendekatan ini, seseorang dapat mengambil keputusan dengan
informasi yang sedikit.

2.4.3 Perilaku Politis
Berbeda dengan model-model pendekatan yang telah diuraikan sebelumnya,

bahwa cara pengambilan keputusan perilaku politis merupakan pengambilan
keputusan individual dengan melakukan pendekatan kolektif. Juga dianggap
teori deskriptif yang menyarankan agar organisasi tempat pengambil
keputusan bekerja membatasi pilihan yang ada. Keputusan diambil kalau
beberapa orang yang terlibat dalam proses itu menyetujui bahwa mereka
telah menemukan pemecahan. Mereka melakukan hal ini dengan saling
menyesuaikan diri dan saling berunding mengikuti peraturan permainan cara
mengambil keputusan dalam organisasi pada masa lalu. Pengambil
keputusan harus mempertimbangkan apakah hasil keputusan itu dapat
dilaksanakan secara politis.
Pada tingkat operasional, biasanya pendekatan pengambilan keputusan

perilaku politik ini dilakukan melalui metoda-metoda berikut ini :
- Metoda tawar-menawar inkremental (incremental-bargaining).

Metoda ini merupakan model paling mendasar dalam aktivitas organisasi,
yaitu penyelesaian pengambil keputusan melalui negosiasi. Karakteristik
dari inkrementalisme ialah bahwa keputusan tentang suatu kebijaksanaan
terjadi dalam bentuk langkah-langkah kecil dan karenanya tidak terlalu
jauh dari status quo. Hasil keputusannya diperoleh melalui proses
tawar-menawar yang melelahkan dan persuasif melalui perdebatan dan
negosiasi. Dalam persidangan badan perwakilan rakyat, metoda ini paling
banyak digunakan, bahkan juga dikalangan birokrasi apabila mereka
membahas anggaran.
- Metoda peninjauan gabungan (mixed scanning).
Metoda ini menawarkan suatu kompromi antara keputusan resional dan
inkrementalisme. Maksud kompromi di sini ialah bahwa para pengambil
keputusan dimungkinkan membuat keputusan-keputusan besar yang
mempunyai dampak jangka panjang, dan juga keputusan-keputusan

dengan ruang lingkup terbatas. Mereka dapat menggabungkan kedua
perspektif tersebut, yaitu yang berjangka panjang dan luas dengan yang
sempit bertahap dengan maksud mencegah mereka membuat keputusan
inkremental yang kurang melihat jauh ke depan.
- Metode agregatif (aggregate methods).
Metoda ini mencakup antara lain teknik delphi dan teknik-teknik
pengambilan keputusan yang berkaitan. Sering kali metoda ini
memanfaatkan konsultan dan tim-tim staf yang bekerja keras dalam
merumuskan kebijaksanaan-kebijaksanaan politik. Konsensus dan peran
serta merupakan karakteristik utama dari metode agregatif.
- Metoda keranjang sampah (the gerbage-can) atau model pembuatan
non-keputusan (nondecision-making model).
Model ini dikembangkan oleh March dan Olsen. Dalam model
keranjang-sampah menolak model rasional, bahkan rasional-inkremental
yang sederhana sekalipun. Ia lebih tertarik pada karakter yang ditampilkan
dalam pengambilan keputusan, pada isu yang bermacam-macam dari
peserta pengambil keputusan, dan pada masalah-masalah yang timbul
pada saat itu. Sering kali keputusan yang diambil tidak direncanakan
sebagai akibat dari perdebatan dalam kelompok. Dalam membahas
alternatif-alternatif, justru yang paling banyak diungkapkan ialah tujuan
dan sasaran, tetapi tidak mengevaluasi cara terbaik untuk mencapai
tujuan dan sasaran itu. Pembahasan tentang pengambilan keputusan
diwarnai oleh kepetingan pribadi, klik, persekutuan, mitos, konflik, pujian
dan tuduhan, menggalang persahabatan baru, melepas ikatan lama,
mencari kebenaran dan menampilkan kekuasaan.

3. DAFTAR PUSTAKA
Aktas. A.Z. , Structured Analysis and Design of Information System. Prentice

Hall, New York, 1987.
Bodily, S.E. , Modern Decision Making : a guide to Modeling with Decision
Support systems. McGraw-Hill, Singapore, 1985.
Davis, G.B. and M.H. Olson, Management Information Systems; Conceptual,
Foundations, Structure and Development. McGraw-Hill, Singpore,
1984.
Edwards, C. ,J. Ward dan A. Bytheway, The Essence of Information
Systems. Prentice Hall International Ltd., New York, 1991.
Forman, E.H., T.L. Saaty, M.A. Selly, R. Whitaker, J. Saaty dan F. Ruffing,
Expert Choice Version 8; Unser Manual. Expert Choise, Inc.,
Pittsburgh, 1986.
Kowal, J.A. , Analysis Systems. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991.
Mangkusubroto, K. dan L. Tresnadi. , Analisa Keputusan; Pendekatan
Sistem dalam Manajemen Usaha dan Proyek. Ganeca Exact,
Bandung, 1987.
Martin, J. , Information Engineering, Book I : Introduction. Prentice Hall,
Englewood Cliffs. 1992.
Robbins, S.P. Organizational Behavior; Concept, Controversies, and
Application. Price Hall International, 1993.
Salusu, J. , Pengambilan Keputusan Strategik untuk Organisasi Publik dan
Organisasi Non Profit. Gramedia, Jakarta, 1996.
Simon, H. , The New Science of Management Dicision. Harper and Row,
New York, 1960.

MODUL PELATIHAN
MANAJEMEN TAMBANG
PERBAIKAN SISTEM KERJA

1998
KATA PENGANTAR
Submodul Perbaikan Sistem Kerja adalah sebagian dari Modul Pelatihan

Manajemen Tambangan yang disusun sebagai realisasi kerjasama antara
Direktorat Jenderal Pertambangan Umum dengan Lembaga Pengabdian
kepada Masyarakat ITB sesuai dengan surat kerjasama
No. 15/92/DHPB/XII/1997.


Perbaikan Sistem Kerja - i

DAFTAR ISI
Halaman

DAFTAR TABEL . iii
DAFTAR GAMBAR . iv
1. PENGANTAR .. 1
2. 8 (DELAPAN) LANGKAH PEMECAHAN MASALAH 1
3. 7 (TUJUH) ALAT KONTROL KUALITAS . 2

3.1 LEMBAR PERIKSA (CHECK SHEET) 3
3.2 DIAGRAM BATANG (HISTOGRAM) .. 4
3.3 DIAGRAM PARETO .. 5
3.4 DIAGRAM SEBAB-AKIBAT (CAUSE-EFFECT 7
DIAGRAM) ..
3.5 PENGELOMPOKAN (STRATIFIKASI) ... 7
3.6 DIAGRAM TEBAR (SCATTER DIAGRAM) ... 9
3.7 GRAFIK DAN PETA KENDALI (GRAPH AND 11
CONTROL CHART) ...
Perbaikan Sistem Kerja - ii

DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Hubungan antara fungsi organisasi, proses 2

pengambilan keputusan dan 8 (delapan) langkah
pemecahan masalah ..
2. Hasil pengumpulan data penyebab cacat pada pintu 6
samping .
Perbaikan Sistem Kerja - iii

DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Contoh diagram batang .. 5

2. Contoh diagram pareto ... 6
3. Contoh diagram sebab-akibat untuk masalah letak 8
lubang as pada roda tidak pas ..
4. Contoh pengelopokan . 9
5. Contoh diagram scatter .. 10
6. Contoh peta kendali . 11
Perbaikan Sistem Kerja - iv

1. PENGANTAR
Pada pengelolaan sistem manajemen, termasuk di dalamnya manajemen

tambang, kita dihadapkan kepada adanya tuntutan perbaikan secara terus
menerus, yang salah satu di antaranya berkaitan dengan perumusan
masalah dan proses mengatasinya. Dalam uraian ini akan dibahas suatu
pendekatan yang dikembangkan dalam Total Quality Management, yaitu
8 (delapan) langkah pemecahan masalah dan 7 (tujuh) alat kontrol kualitas.
2. 8 (DELAPAN) LANGKAH PEMECAHAN MASALAH
Dalam manajemen tambang, seperti halnya pada manajemen umumnya,

perumusan akar masalah menjadi titik awal dari pencarian solusi. Maka
dalam teknik 8 (delapan) langkah pemecahan masalah dikembangkan tiga
bentuk tahapan besar dari proses pengambilan keputusan yang meliputi :
1. Identifikasi masalah, meneliti apa dan bagaimana masalah yang timbul.
2. Pengembangan alternatif-alternatif perbaikan/pemecahan masalah, yang
mungkin dapat dilakukan untuk memecahkan masalah.
3. Pemilihan alternatif yang terbaik, yang dilakukan berdasarkan kriteria yang
dipergunakan.
Kemudian ditambah dengan langkah evaluasi atas keputusan, yaitu sejauh

mana hasil perbaikan dapat memecahkan masalah, setelah
diimplementasikan.
Jika dihubungkan dengan fungsi organisasi dan tahapan proses

pengambilan keputusan maka 8 (delapan) langkah pemecahan masalah itu
dapat diuraikan seperti dalam Tabel 1.
Tabel 1. Hubungan antara fungsi organisasi, proses pengambilan keputusan
dan 8 (delapan) langkah pemecahan masalah.
Perbaikan Sistem Kerja - 1

Fungsi Proses Pengambilan 8 Langkah Pemecahan Masalah
Organisasi Keputusan
Pencanaan 1. Identifikasi masalah 1. Menentukan prioritas masalah.
(Plan) 2. Mencari sebab-sebab yang.
mengakibatkan masalah.
3. Meneliti sebab-sebab yang paling
berpengaruh.
2. Pengembangan 4. Menyusun langkah-langkah
alternatif perbaikan.
Melakukan 3. Pemilihan Alternatif 5. Melaksanakan langkah-langkah
(Do) 4. Implementasi perbaikan.
Memeriksa 5. Evaluasi 6. Periksa hasil perbaikan.
(Check)
Aksi 7. Mencegah terulangnya masalah.
(Action) 8. Menggarap masalah selanjutnya.
Sementara itu, hasil analisis dari 8 (delapan) langkah di atas harus didasari
oleh fakta dan logika yang jelas. Hal ini dikembangkan dalam konsep
7 (tujuh) alat kontrol kualitas.
3. 7 (TUJUH) ALAT KONTROL KUALITAS
Kendala lain yang kemudian timbul adalah tentang alat bantu yang dapat
dipergunakan secara tepat untuk menganalisis masalah dengan
sebaik-baiknya. Oleh karena itu diciptakan alat-alat bantu berikut ini yang
dapat dipergunakan secara mudah namun tepat untuk membantu
pelaksanaan kedelapan langkah pemecahan masalah. Alat bantu yang
pertama dikembangkan ialah 7 (tujuh) alat pengendali kualitas (7 QC tools),
yaitu :
1. Lembar periksa (Checksheet).
2. Diagram Batang (Histogram).
3. Diagram Pareto.

4. Diagram sebab-akibat.
5. Pengelompokan (stratifikasi).
6. Diagram tebar (scatter diagram).
7. Grafik dan peta kendali.
3.1 LEMBAR PERIKSA (CHECK SHEET)
Alat ini berupa lembar pencatatan data secara mudah dan sederhana
sehingga menghindari kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi dalam
pengumpulan data tersebut. Umumnya lembar periksa ini berisi
pertanyaan-pertanyaan yang dibuat sedemikian rupa sehingga pencatat
cukup memberikan tanda pada kolom yang telah tersedia dan/atau
memberikan keterangan seperlunya.
Suatu contoh penggunaan lembar periksa dalam melakukan identifikasi

permasalahan adalah seperti yang akan diperlihatkan berikut ini. Bentuk
lembar periksa yang dibuat bermacam-macam sesuai dengan kebutuhan
data yang diperlukan. Tinjauan permasalahan antara lain dapat
memperhatikan faktor pekerja, peralatan, lingkungan kerja, dan sebagainya.
Contoh lembar periksa :

Daftar pertanyaan untuk kondisi umum suatu tambang
Faktor Keterangan
Nama perusahaan / lokasi ./
tambang .
Tambang Terbuka atau Tambang TT TBT
Bawah Tanah
Mekanik atau Manual ME MA
Bahan galian yang ditambang
Jarak tambang ke stock pile .........................km
Dll.
Daftar pertanyaan untuk lingkungan kerja :

Faktor :
Cahaya cukup kurang berlebihan
Suhu cukup dingin panas
Kelembaban cukup lembab kering
Daftar pertanyaan untuk kualitas batubara :
Lokasi Nilai kalor Kadar abu Kadar sulfur Dll.

A
B
C
D
3.2 DIAGRAM BATANG (HISTOGRAM)
Merupakan diagram batang yang berfungsi untuk menggambarkan bentuk

distribusi sekumpulan data yang biasanya berupa karasteristik mutu.
Diagram histrogram ini dapat dibuat dengan cara membentuk terlebih dahulu
tabel frekuensinya, kemudian diikuti dengan perhitungan statistis, baru
kemudian memplot data ke dalam diagram histogram. Hasil plot data akan
memudahkan dalam menganalisis kecenderungan sekelompok data.
Pada contoh berikut ditampilkan diagram histogram yang menggambarkan

kadar (%) abu dari setiap sampel batubara. Sumbu x menunjukkan selang
kadar abu dalam sampel dan sumbu y menunjukkan frekuensi (banyaknya
sampel) yang mempunyai kadar abu tertentu.
20
15
ensi
Gambar 1. Contoh diagram batang.
3.3 DIAGRAM PARETO
Suatu diagram/grafik yang menjelaskan hirarki dari masalah-masalah yang

timbul, sehingga berfungsi untuk menentukan prioritas penyelesaian
masalah.
Urutan-urutan prioritas perbaikan untuk mengatasi permasalahan dapat

dilakukan dengan memulai pada masalah dominan yang diperoleh dari
diagram pareto ini. Setelah diadakannya perbaikan dapat dibuat diagram
pareto baru untuk membandingkan dengan kondisi sebelumnya.
Berikut ini adalah contoh penggunaan diagram pareto dalam mengidentifikasi

masalah tidak tercapainya target waktu edar (circle time) dari truk
pengangkut batubara pada sebuah tambang.
Dari hasil pengumpulan data diperoleh hasil seperti pada Tabel 2.
Tabel 2. Hasil pengumpulan data penyebab tidak tercapainya target waktu

edar dari 26 unit truk pengangkut batubara

No. Penyebab Jumlah %
A. Ban pecah 6 23,1%
B. Tergelincir karena hujan 12 46,2%
C. Operator tidak mahir 5 19,2%
D. Kondisi truk tidak mengizinkan untuk 3 11,5%
mencapai kecepatan optimum
26 100 %
88.5 %
69.2 %
Keterangan :
A Ban pecah
B Tergelincir karena hujan
C Operator tidak mahir
D Kondisi truk tidak mengizinkan
untuk mencapai kecepatan
optimum
12 46.2 %
6
5
A B C D
Gambar 2. Contoh diagram pareto.
3.4 DIAGRAM SEBAB-AKIBAT (CAUSE-EFFECT DIAGRAM)

Diagram ini merupakan suatu diagram yang digunakan untuk mencari semua
unsur penyebab yang diduga dapat menimbulkan masalah tersebut.
Diagram ini sering juga disebut dengan diagram tulang ikan karena
menyerupai bentuk susunan tulang ikan. Bagian kanan dari diagram
biasanya menggambarkan akibat atau permasalahan, sedangkan
cabang-cabang tulang ikannya menggambarkan penyebab-penyebabnya.
Pada umumnya bagian akibat pada diagram ini berkaitan dengan masalah
kualitas. Sedangkan unsur-unsur penyebab biasanya terdiri dari faktor-faktor
manusia, material, mesin, metode dan lingkungan.
Gambar 3. menunjukan contoh diagram sebab-akibat untuk masalah

terjadinya antrian truk menunggu alat muat di permuka kerja (front).
3.5 PENGELOMPOKAN (STRATIFIKASI)
Merupakan suatu usaha untuk mengelompokkan kumpulan data (data

kerusakan, fenomena, sebab-sebab, dan lain sebagainya) ke dalam
kelompok-kelompok yang mempunyai karakteristik sama.
Dasar pengelompokkan sangat tergantung pada tujuan pengelompokkan,

sehingga dasar pengelompokkan dapat berbeda-beda tergantung pada
permasalahan.
Dua aspek pokok pembuatan pengelompokan adalah berdasarkan ;

1. Sumber.
2. Hasil.

Alat angkut (truk) Alat muat Jalan angkut
- jumlah tidak sesuai - jumlah tidak sesuai - lebar jalan kurang

- kapasitas tidak sesuai - kapasitas tidak sesuai - kemiringan terlalu terjal
- jenis tidak sesuai - jenis tidak sesuai - permukaan tidak mulus
Antrian truk di
permuka kerja
- hujan - motivasi rendah - metode penggalian

- lengket tidak sesuai
- debu - keterampilan kurang
- lepas (loose) - metode pengangkutan
- panas - ketelitian kurang tidak sesuai
Material Lingkungan Operator Metode
Gambar 3. Contoh diagram sebab-akibat untuk masalah antrian truk menunggu alat muat di permuka kerja (front).

Di dalam pengendalian kualitas, pengelompokan terutama ditujukan untuk :
a. Mencari faktor penyebab utama kualitas secara mudah.
b. Membentuk pembuatan diagram tebar.
c. Mempermudah pengambilan kesimpulan di dalam penggunaan peta
kontrol.
d. Mempelajari secara menyeluruh masalah yang dihadapi.
Harga batubara
C
A
G
F
Nilai Kalor (Kkal/Kg)
E
I
J
D
H
Gambar 4. Contoh pengelompokan.
3.6 DIAGRAM TEBAR (SCATTER DIAGRAM)
Suatu diagram yang menggambarkan hubungan antara dua fakor dengan

memplot data dari kedua faktor tersebut pada suatu grafik. Dengan diagram
ini kita dapat menentukan korelasi antara suatu sebab dengan akibatnya.
Perhitungan korelasi dapat dilakukan dengan menggunakan regresi atau

dengan metode nilai tengah.

Ada beberapa jenis korelasi yang dapat terlihat dari digram tebar ini, yaitu ;
1. Korelasi positif (positive correlation), jika nilai faktor penyebab bertambah
besar, nilai faktor akibat juga bertambah besar (nilai koefisien korelasi
mendekati positif 1).
2. Mungkin korelasi positif (positive correlation may be present), jika terdapat
kecenderungan korelasi positif tetapi memiliki sebaran data yang besar
(nilai koefisien korelasi kecil tetapi masih positif).
3. Korelasi negatif (negative correlation), jika terdapat kecenderungan
korelasi negatif tetapi memiliki sebaran data yang besar (nilai koefisien
korelasi kecil dan negatif).
4. Tak berkorelasi (no correlation), jika sebaran data sangat besar (nilai
koefisien korelasi mendekati 0).
Berikut ini diberikan contoh diagram tebar antara waktu edar truk dan
perubahan jarak angkut. Dari hasil plot data terlihat kecenderungan adanya
korelasi positif antara waktu edar dengan berubahnya jarak angkut.
Waktu edar (jam)
Jarak angkut (Km)
Gambar 5. Contoh diagram scatter.

3.7 GRAFIK DAN PETA KENDALI (GRAPH AND CONTROL CHART)
Grafik adalah suatu bentuk yang terdiri dari garis-garis yang menghubungkan
dua besaran tertentu.
Grafik terdiri dari tiga jenis, yaitu :

1. Garis (line graph).
2. Batang (bar graph).
3. Lingkaran (circle graph).
Peta kendali adalah suatu bentuk grafik dengan batasan-batasan yang

berguna dalam menetapkan pengambilan keputusan dalam pengendalian
mutu secara statistik.
Dalam peta kendali batasan-batasan diperoleh dari perhitungan statistik

dengan perhitungan simpangan dan rata-rata dari data yang dikumpulkan.
60 %
Kadar (%) Al2O3
55 %
50 %
Sample Bijih Bauksit
Gambar 6. Contoh peta kendali.

4. DAFTAR PUSTAKA
Fujimoto Toyoharu, Management Challenge : The Japanese Management

System in An international Environment,1990.

@ Modul Pelatihan Manajemen Tambang - ESDM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

@ Modul Pelatihan Manajemen Tambang - ESDM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL PELATIHAN

PENGERTIAN DASAR DAN

DIREKTORAT JENDERAL PERTAMBANGAN UMUM

Submodul Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen adalah

Submodul ini disusun oleh :

Atas terlaksananya kerjasama ini, Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - i

KATA PENGANTAR ... i

1. PENGERTIAN DASAR MANAJEMEN . 1

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - ii

1.2 PENGERTIAN MANAJEMEN

Banyak ahli telah mengemukakan pendapatnya mengenai definisi atau

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 1

1.3 UNSUR-UNSUR MANAJEMEN

Dari pengertian manajemen di atas dikemukakan bahwa manajemen adalah

Unsur-unsur ini dikenal pula sebagai 5 m, bila dinyatakan dalam bahasa

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 2

Suatu organisasi mempunyai tingkatan-tingkatan tertentu yang berbeda satu

Berdasarkan tingkatan-tingkatan organisasi inilah dapat dibedakan pula

1.5 PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN

Jika dilihat hakekatnya, sebenarnya proses manajemen atau kegiatan

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 3

Secara kronologis, perkembangan ilmu manajemen dan sebab-sebab yang

1.5.1 Menajemen Ilmiah (Scientific Management)

Manajemen Ilmiah dipelopori oleh seorang Amerika bernama F.W. Taylor.

Pendapat Taylor bahwa persoalan manajemen dapat dipecahkan secara

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 4

Secara garis besar pendekatan Taylor dalam pemecahan masalah-masalah

Taylor-lah yang memulai prinsip pemecahan masalah manajemen secara

Pendapat-pendapat Taylor ini banyak diikuti orang pada masa itu,

Pemikiran-pemikiran mengenai manajemen ilmiah ini diperkaya dengan

Dengan demikian dapat dilihat bahwa perkembangan manajemen secara

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 5

1.5.2 Pendekatan Hubungan Manusia (Human Relation Behavioral

Masalah manusia yang tidak dapat dijawab oleh pendekatan manajemen

Ditinjau dari sudut hubungan antar manusia (human relations) praktek

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 6

Dalam perkembangannya, pendekatan hubungan antar manusia (human

Dalam praktek manajemen, pendekatan perilaku banyak memberikan

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 7

1.5.3 Penyelidikan Operasional (Management Science)

Perang Dunia II juga memberi pengaruh pada perkembangan ilmu

Penyelidikan operasional dikenal juga sebagai aliran kuantitatif dalam

Sebagai contoh, misalkan ingin dicapai penghematan biaya produksi tanpa

Teknik-teknik yang dikembangkan dalam penyelidikan operasional ini tidak

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 8

Tidak dapat dipungkiri bahwa teknik-teknik kuantitatif tersebut merupakan

1.5.4 Manajemen Dengan Pendekatan Sistem

Perkembangan teknologi menyebabkan semakin rumitnya sistem produksi

Pendekatan sistem memandang manajemen sebagai suatu sistem. Sistem

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 9

Manajemen yang baik harus dapat mengendalikan subsistem-subsistem

Dalam prakteknya pendekatan-pendekatan kuantitatif dalam penyelidikan

1.5.5 Manajemen Dengan Pendekatan Situasional (Contingency

Pengembangan lebih lanjut dari manajemen dengan pendekatan sistem

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 10

Dalam pendekatan ini kecenderungan dalam memandang setiap situasi yang

Dalam bab sebelumnya telah dibahas mengenai pengertian dasar

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 11

Secara umum proses manajemen dapat dikelompokkan menjadi :

Rangkaian proses manajemen ini merupakan proses yang bersifat dinamis.

Untuk melaksanakan proses-proses manajemen di atas, manajer

Pengertian Dasar dan Perkembangan Manajemen - 12

Penetapan tujuan merupakan tahapan paling awal dari suatu proses