DASAR MANAJEMEN

MANAJEMEN PERUBAHAN

DI SUSUN OLEH : KELOMPOK 8

INDY SURYA PUTRI 1610714002 SULISTYANI MEITA D. 1610714015

SHOFI 1610714019 SARAH ULFAH M. 1610714021

FADHILAH 1610714022 LUSI DWI M. 1610714028

MIA RAMAYANTI 1610714035 INAYATUL FAJRIYAH 1610714036

MARISSA FEBRIANI L. 1610714043 NOVI TRIASTUTI 1610714044

PROGRAM STUDI S-1 ILMU GIZI

FAKULTAS ILMU - ILMU KESEHATAN

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN

JAKARTA
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
memberikan rahmat sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan judul
Manajemen Perubahan .
Makalah ini di persiapkan dan di susun untuk memenuhi tugas mata kuliah Dasar
Manajemen serta menambah wawasan dan ilmu pengetahuan, di dalam makalah ini penulis
menyadari bahwa penulisanya masih sangat sederhana dan jauh dari kesempurnaan. Namun,
besar harapan penulis semoga makalah yang disusun ini bisa bermanfaat. Makalah ini dapat
terselesaikan atas usaha keras penulis dan bantuan rekan-rekan dalam diskusi untuk mengisi
kekuranganya.
Dalam pembuatan makalah ini penulis sangat menyadari bahwa baik dalam
penyampaian maupun penulisan masih banyak kekurangannya untuk itu saran dan kritik dari
berbagai pihak sangat penulis harapkan untuk penunjang dalam pembuatan makalah penulis
berikutnya.

Hormat kami,

Tim Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ....................................................................................... i

DAFTAR ISI .................................................................................................... . ii

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .................................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................
1.3 Tujuan Penulisan ..............................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Perubahan Manajemen .....................................................................................................
2.2 Model Model Perubahan ...............................................................................................
2.3 Tipe Perubahan ................................................................................................................
2.4 Pengembangan Organisasi ...............................................................................................

BAB III STUDI KASUS

3.1 Permasalahan .....................................................................................................................
3.2 Solusi .................................................................................................................................

BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan ........................................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Dimulai oleh dunia
usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya perubahan bagi peningkatan kualitas
produksi yang dihasilkan, sampai ke administrasi pemerintahan. Berbagai upaya dan
pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya
perubahan.
Berkaitan dengan ini, seorang ahli filsafat Yunani kuno yang bernama Heraclitus
pernah berkata bahwa didunia ini tidak ada yang permanen, kecuali perubahan.
Pernyataan tersebut kiranya masih mengandung kebenaran sampai saat ini. Dikatakan
demikian karena memang pada kenyataannya di dunia ini selalu terjadi perubahan yang
mencakup seluruh segi kehidupan baik pada tingkat individu maupun tingkat
organisasional.
Oleh karena perubahan memang selalu terjadi dan pasti akan selalu terjadi,
pimpinan organisasi baik organisasi pemerintah maupun non-pemerintah disamping harus
memiliki kepekaan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi diluar organisasi yang
dipimpinnya dan mampu memperhitungkan dan mengakomodasikan dampak dari
perubahan-perubahan yang terjadi itu, mutlak perlu pula untuk mempunyai keterampilan
dan keberanian untuk melakukan perubahan didalam organisasi demi peningkatan
kemampuan organisasional untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dilain pihak tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu
perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu
maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan
tersebut mengarah pada titik positif.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Apakah yang dimaksud dengan Perubahan Manajemen ?
1.2.2 Bagaimana bentuk model Perubahan Manajemen ?
1.2.3 Apa saja tipe-tipe Perubahan ?
1.2.4 Apa yang dimaksud dengan Pengembangan Organisasi ?
1.3 Tujuan Penulisan
1.3.1 Mengetahui tentang Perubahan Manajemen
1.3.2 Memahami bentuk dari model Perubahan Manajemen
1.3.3 Mengetahui tipe-tipe dalam Perubahan
1.3.4 Mengetahui dan memahami tentang Pengembangan Organisasi
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perubahan Manajemen

Perubahan adalah respon terencana atau tak terencana terhadap tekanan-tekanan
dan desakan-desakan yang ada. Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan
untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam
organisasi. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi,
tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan
bertahan lama. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam
maupun dari luar organisasi tersebut.
Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis
dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan
masyarakat adalah peningkatan kesadaran masyarakat akan pelayanan yang berkualitas.
Perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe memerlukan
strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga macam perubahan tersebut
adalah:
a. Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses
organisasi;
b. Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai
organisasi;
c. Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan
pelayanannya.
Perubahan yang direncanakan diperlukan karean hubungan yang terjadi
diseluruh dunia karena teknologi pemproseskan informasi canggih, bertambahnya
globalisasi organisasi yang berarti bahwa manager harus mempunyai banyak ide baru,
produk baru, tantangan yang lebih besar usaha sistematik untuk mendesain ulang
suatu organisasi dengan cara yang akan membantunya melakukan adaptasi pada
perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal atau mencapai sasaran baru.
Perubahan yang direncanakan adalah, perubahan yang terjadi di dalam
masyarakat, j dan hal ini terjadi karena telah direncanakan terlebih dahulu oleh fihak-
fihak yang meng-l inginkan adanya perubahan. Fihak yang menginginkan adanya
perubahan itu disebut: dengan agent of change atau agen pembaharu. Agent of
change, adalah seorang atau sekelompok orang yang memimpin masyarakat dalam
merubah sistem sosial yang ada. Tentunya agent of change ini sudah mendapatkan
kepercayaan dari masyarakat untuk memimpin adanya suatu perubahan. Agent of
change selalu mengawasi jalannya pe-i rubahan yang dikehendaki atau direncanakan
itu.
Sedangkan perubahan yang tidak direncanakan adalah terjadinya
perubahan-perubahan yang tidak direncanakan atau dikehendaki, dan terjadi diluar
pengawasan masyarakat dan dapat menimbulkan akibat-akibat sosial yang tidak
diharapkan masyarakat. Misalnya, terjadinya musim kemarau yang berkepanjangan
dan berakibat sulitnya mendapatkan penghasilan yang cukup hingga membuat banyak
anggota masyarakat nekat melakukan tindakan-tindakan kriminal, hanya agar dapat
memenuhi kelangsungan hidupnya.
Perubahan yang dikehendaki dapat timbul sebagai suatu reaksi terhadap
perubahan-perubahan sosial dan kebudayaan yang terjadi pada waktu sebelumnya,
baik itu merupakan perubahan yang direncanakan ataupun tidak direncanakan.
Terjadinya suatu perubahan yang direncanakan, maka perubahan berikutnya
merupakan perkembangan selanjutnya, hingga merupakan suatu proses. Tetapi, bila
sebelumnya telah terjadi perubahan-perubahan yang tidak dikehendaki, maka
perubahan yang dikehendaki dapat dianggap sebagai pengakuan terhadap perubahan-
perubahan sebelumnya, hingga dapat diterima oleh masyarakat luas.
Mengubah sikap dan perilaku personil, Sebagai praktek multidisiplin yang
telah berkembang sebagai hasil dari penelitian ilmiah, Manajemen Perubahan
Organisasi harus dimulai dengan diagnosis sistematis situasi saat ini dalam rangka
untuk menentukan baik kebutuhan untuk berubah dan kemampuan untuk
berubah.Tujuan, isi, dan proses perubahan semua harus ditentukan sebagai bagian dari
rencana Manajemen Perubahan.
Proses Manajemen dapat mencakup pemasaran kreatif untuk memungkinkan
komunikasi antara penonton berubah, tetapi juga pemahaman sosial yang mendalam
tentang gaya kepemimpinan dan dinamika kelompok. Sebagai trek terlihat pada
proyek transformasi, Manajemen Perubahan Organisasi sejalan harapan kelompok ,
berkomunikasi, mengintegrasikan tim dan mengelola pelatihan orang. Ini membuat
penggunaan metrik kinerja, seperti hasil keuangan, efisiensi operasional, komitmen
kepemimpinan, efektivitas komunikasi, dan kebutuhan yang dirasakan perubahan
untuk desain strategi yang tepat, untuk menghindari kegagalan mengubah atau
mengatasi proyek perubahan bermasalah.
 Manajemen perubahan yang berhasil adalah lebih mungkin terjadi jika berikut ini
termasuk:
1. Manfaat manajemen dan realisasi untuk menentukan stakeholder yang bertujuan
terukur, membuat kasus bisnis untuk prestasi mereka (yang harus terus menerus
diperbaharui), dan asumsi memantau, risiko, dependensi, biaya, laba atas investasi,
dis-manfaat dan isu-isu budaya mempengaruhi kemajuan terkait bekerja.
2. Komunikasi efektif yang menginformasikan kepada stakeholder berbagai alasan untuk
perubahan (mengapa?), Manfaat dari implementasi yang sukses (apa yang di
dalamnya bagi kita, dan Anda) serta rincian perubahan (ketika di mana? Siapa yang
terlibat?? berapa banyak biayanya dll)?.
3. Merencanakan pendidikan yang efektif, pelatihan dan / atau peningkatan keterampilan
skema untuk organisasi.
4. Resistensi kontra dari karyawan perusahaan dan menyelaraskan mereka ke arah
strategis secara keseluruhan organisasi.
5. Memberikan konseling pribadi (jika diperlukan) untuk mengurangi ketakutan
perubahan apapun terkait.
6. Pemantauan pelaksanaan dan fine-tuning seperti yang diperlukan.

Mengapa perubahan perlu dimanajemen ?

Tuntutan perubahan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, termasuk
perubahan pendidikan tinggi. Sumber utama pemicu perubahan pada dasarnya berasal
faktor internal dan eksternal suatu organisasi. Secara rinci Drucker (1985)
menyebutkan beberapa sumber pembaruan suatu organisasi dapat berasal dari : the
unexpected, the incongruity, innovation based on process need, changes in industry
structure or market structure, demographics, changes in perception mood and
meening, and new knowledge. Dari sumber utama tuntutan pembaruan organisasi
menurut Drucker tersebut, maka sumber perubahan lembaga pendidikan tinggi dapat
berasal dari kondisi yang tidak diharapkan, munculnya ketidakwajaran, inovasi yang
berdasarkan kebutuhan proses, perubahan struktur industri atau struktur pasar,
demografi, perubahan persepsi, suasana dan makna serta pengetahuan baru.
Selain itu Menurut Hussey, faktor pendorong terjadinya perubahan adalah
perubahan teknologi yang terus meningkat, persaingan semakin intensif dan menjadi
lebih global, pelanggan semakin banyak tuntutan, profil demografis negara berubah,
privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut danstakeholders minta lebih banyak nilai.
Sedangkan Kreitner dan Kinicki, menyebutkan kebutuhan akan perubahan
dipengaruhi oleh kekuatan eksternal yang mencakup demographics characteristics,
technological advancements, market changes, social and political pressures dan
kekuatan internal yang meliputi human resources problems/prospects, managerial
behavior/decisions. Dari sumber terjadinya perubahan organisasi sebagaimana
dikatakan oleh Drucker, tuntutan perubahan baik dari faktor internal dan ekesternal
organisasi sebagaimana dikatakan oleh Kreitner dan Kinicki, dan dorongan perubahan
yang diungkapkan oleh Hussey, maka mau tidak mau, suka atau tidak suka, maka
lembaga pendidikan tinggi harus mengadakan perubahan sebagaimana dorongan dan
tuntutan perubahan tersebut.
Dari penjelasan diatas dapat kita pahami mengapa perubahan itu perlu
dimanajemen, yaitu sesuai pengertian manajemen itu sendiri yang dirumuskan oleh
Jones adalah The Planning, organizing, leading and controlling of resources to
achieve organizational goals effectively and efeciently. (Yaitu: perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan penggunaan sumber daya dalam
rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efesien).

Mengapa orang takut perubahan?

Walaupun perubahan merupakan suatu keharusan, kita sering merasa ragu atau
bahkan enggan untuk melakukannya karena tiga alasan berikut :
1. Alasan yang sering kita ungkapkan adalah rasa takut. Rasa ini muncul karena
karena kita tidak tahu pasti apa yang menanti di depan kita. Banyak dari kita yang
beranggapan bahwa melakukan perubahan itu ibarat melangkah memasuki
kegelapan. Kita tidak tau apa yang ada di depan kita: lubang, batu, ataupun benda-
benda tajam yang mungkin bisa melukai kita. Bandingkan dengan melangkah
dalam ruang yang terang. Walaupun benda-benda yang sama berada di tempat ini,
kita lebih yakin untuk melangkah karena kita tahu kemana harus berjalan untuk
menghindari bahaya.
2. Resiko merupakan alasan berikut yang sering terdengar. Resiko memang
merupakan bagian yang tak terpisahkan dari perubahan. Untuk mengubah nasib
dari seorangpengangguran menjadi seorang yang memiliki penghasilan, kita perlu
melakukan perubahan, misalnya dengan memulai usaha sendiri, ataupun melamar
untuk bekerja di perusahaan orang lain. Jika kita memutuskan untuk membuka
usaha sendiri, resiko yang kita hadapi adalah kerugian, bahkan kegagalan dalam
 berbisnis. Sedangkan untuk pilihan melamar pekerjaan, resikonya adalah
penolakan perusahaan terhadap lamaran kita. Untuk melangkah ke jenjang karir
yang lebih tinggi, kita sering dituntut untuk mempersembahkan prestasi bagi
perusahaan. Prestasi ini tentunya perlu dimulai dari ide perubahan yang kita
sampaikan pada pimpinan. Resiko yang mungkin muncul adalah penolakan
pimpinan terhadap ide tersebut. Semua resiko penolakan, kegagalan, dan
kerugianmemang menyakitkan. Tidak heran jika banyak dari kita yang sudah
merasa nyaman dengan kondisi kita, enggan melakukan perubahan.
3. Perubahan seringkali diikuti dengan kesulitan. Kesulitan mencari modal, memilih
lokasi usaha, mengurus perizinan yang diperlukan, memproduksi barang, dan
memasarkan produk akan mengikuti seorang yang memutuskan untuk mencoba
memulai usaha baru. Kesulitan mencari waktu untuk belajar ditengah kesibukan
bekerja, mengasah otak untuk memahami konsep-konsep baru dari buku teks yang
dipelajari, mempersiapkan diri untuk ikut ujian akhir, menyelesaikan kasus-kasus,
dan membuat lima makalah dalam seminggu merupakan kesulitan yang perlu
dihadapi seorang pekerja yang ingin meraih nilai tambah dengan meneruskan
sekolah ke jenjang yang lebih tinggi sambil bekerja.

Pihak-pihak yang Terlibat dalam Perubahan

Hal selanjutnya yang perlu dipikirkan adalah mengenai profil orang orang
yang terlibat dalam perubahan. Profil orang-orang tersebut seharusnya dapat
mengorganisasi informasi dari semua orang terlibat dalam upaya perubahan. Setiap
orang akan mempunyai prioritas dan minat yang berbeda, berdasarkan fungsi mereka.
Kebijaksanaan dan diplomasi harus digunakan ketika mempresentasikan tujuan
perubahan kepada kelompok. Pesan yang sama harus disampaikan kepada semua
orang, bagaimanapun pentingnya, perlu dicermati hal-hal khusus yang banyak
relevansinya kepada kelompok.
Penyesuaian pesan dengan minat orang-orang ini membawa kita untuk bekerja
lebih efektif dengan kebutuhan yang berbeda-beda bagi setiap individu atau
kelompok. Dengan memahami perbedaan akan meningkatkan kemungkinan
menghargai pengalaman teman sejawat. Dengan memahami konsentrasi dan minat
setiap orang, akan meningkatkan kinerja kepemimpinan. Contoh: Untuk memonitor
tingkat infeksi semua staf di klinik, termasuk para dokter, perawat, bidan, petugas
kebersihan, petugas yang menyediakan sabun dan tissue, para pasien.
2.2 Model Model Perubahan

2.2.1 Model Perubahan Lewin

Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan terencana yang disebut
force-field model yang menekankan kekuatan penekanan. Model ini dibagi dalam tiga
tahap, yang menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan
proses perubahan, yaitu: unfreezing, changing atau moving dan refreezing.
a. Pencairan (Unfreezing)
Pencairan merupakan tahap pertama yang fokus pada penciptaan motivasi
untuk berubah.Pencairan merupakan usaha perubahan untuk mengatasi
resistensi individual dan kesesuaian kelompok. Proses pencairan merupakan adu
kekuatan antara faktor pendorong dan faktor penghalang bagi perubahan status
quo. Pencairan dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan
untuk mempertahankan status quo dan bersedia membuka diri. b.Changing atau
Moving
Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran di mana karyawan
diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat
sesuatu. Tujuannya adalah membantu karyawan dalam mempelajari konsep atau
titik pandang baru.
b. Pembekuan kembali (Refreezing)
Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilisasi
dengan membantu karyawan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah
berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan
dengan memberi karyawan kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap
baru.

2.2.2 Model Perubahan Tyagi

Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum lengkap,
karena tidak menyangkut beberapa masalah penting. Pendekatan sistem dalam
perubahan akan memberikan gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi.
Beberapa komponen sistem dalam proses perubahan dimulai dengan:
a. Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan
b. Mengenal dan mendefinisikan masalah
c. Proses penyelesaian masalah
 d. Mengimplimentasikan perubahan
e. Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

2.2.3 Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja
perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a. Inputs
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses
perubahan. Semua perubahan organisasional harus konsisten dengan visi,
misi, dan rencana strategis.Di dalamnya terkandung unsur masukan internal
dan masukan eksternal yang keduanya memiliki kekuatan, kelemahan,
peluang dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat mempengaruhi jalannya
proses perubahan.
b. Target element of change
Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan.
Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan,
faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.
c. Outputs
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan.Hasil akhir ini
harus konsisten dengan rencana strategik.Hasil perubahan dapat diukur pada
beberapa tujuan baik pada tingkat organisasional, tingkat kelompok maupun
tingkat individual.

2.2.4 Model Perubahan Burnes

Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional yang
dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
a. The increamental model of change
Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang
berlangsung secara bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada
masing-masing bagian dalam organisasi secara terpisah.Pada saat merespons suatu
kondisi lingkungan internal dan eksternal, maka pada saat itu pula terjadi
perubahan.
b. The punchtuated equilibrium model
 Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan
stabilitas dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium.Situasi
tersebut kemudian terpotong oleh gonjangan perubahan fundamental relatif
jangka pendek, disebut sebagai periode revolusioner.
c. The continuous transformation model
Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang
bertujuan untuk menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan
kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan. Rasionalisasi model
ini adalah di mana lingkungan telah berubah dan akan terus berubah dengan
cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.

2.2.5 Model Perubahan Conner

Dinamika perubahan manusia memiliki struktur dengan daya tahan (resilience)
sebagai pola sentral dan di dukung oleh tujuh pola pendukung
a. Sifat perubahan ( the natural of change)
b. Proses perubahan (process of change)
c. Peran perubahan (role of change)
d. Menolak perubahan (resisting change)
e. Terikat pada perubahan (comiting to change)
f. Bagaimana budaya mempengaruhi perubahan (how culture influences
change).
g. Pentingnya tim kerja yang sinergis.

2.2.6 Model Perubahan Victor Tan

Victor Tan (2002) mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam
proses perubahan organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran dan hati
orang. Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses
perubahan, yaitu sebagai berikut.
a. Membuka pikiran
b. Menenangkan hati
c. Memungkinkan tindakan
d. Menghargai prestasi

2.2.7 Model Perubahan Bridges dan Mitchell

 Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan
memerlukan tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu
melalui tiga proses, sebagai berikut.
a. Saying goodbye
Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah logis
bergeser ke arah selfmanaged team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak
percaya lagi pada supervisor untuk membuat keputusan.
b. Shifting into neutral
Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan kabingungan.Tahap
sulit selama ini merupakan tahap yang sulit, terutama pada saat merger dan
akuisisi, dimana keputusan karier kebijakan dan aturan main ditinggalkan,
sedangkan dua kepemimpinan mengerjakan masalah kekuasaan dan
pengambilan keputusan.
c. Moving forward
Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku dengan cara baru. Fase
ini memerlukan orang yang memulai berprilaku baru, meletakkan kompetensi
dan nilai risiko.

2.2.8 Model Perubahan Kotter

Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan
tahap,yaitu sebagai berikut :
a. Menumbuhkan rasa urgensi,
b. Menciptakan koalisi pengarahan,
c. Membangin visi dan strategi,
d. Mengkomunikasikan visi baru,
e. Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas
f. Membangkitkan kemenangan jangka pendek,
g. Konsolidasi dan menghasilkan perubahan, dan
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

2.2.9 Model Perubahan Pasmore

Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam delapan tahap, yaitu
sebagai berikut :
a. Persiapan
 b. Analisis kekuatan dan kelemahan
c. Mendesain sub-unit baru
d. Mendesain proyek
e. Mendesain sistem kerja
f. Mendesain sistem pendukung
g. Mendesain mekanisme integrative
h. Implimentasi perubahan

2.2.10 Model Accounting-Turnaround

Model ini diperkenalkan oleh Harlan D. Platt (1998) yang sangat kental
dengan akuntansi dan hukum. Platt membedakan strategi perubahan ke dalam tiga
kelompok, yaitu: transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga
strategi tersebut dijalankan menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan
perusahaan yang sedang menurun.

2.3 Tipe Perubahan Menurut Grundy

Grundy membagi tipe perubahan menjadi tiga, yaitu :

a. Smooth Incremental Change: Perubahan terjadi secara lambat, sistematis, dan dapat
diprediksikan.
b. Bumpy Incremental Change: Perubahan ini mencakup perubahan lingkungan
organisasi, bersumber dari perubahan internal, misalnya tuntutan perbaikan metode
kerja.
c. Discontinuous Change: Perubahan yang ditandai pergeseran cepat atas strategi,
struktur atau budaya.

2.4 Pengembangan Organisasi (Organization Development)

Suatu usaha jangka panjang yang di dukung oleh pimpinan tinggi untuk
memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama
melalui diagnosa dan pengelolaan budaya organisasi secara kolaborasi dan lebih efektif
dengan penekanan khusus pada tim kerja yang formal, tim sementara dan antar kelompok
kebudayaan dengan bantuan konsultan, fasilitator dan dengan penggunaan teori serta
teknologi dari ilmu perilaku terapan, termasuk penelitian tindakan (action research).
2.4.1 Definisi Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi adalah proses yang terencana, dimanajemen dan
secara sistematis untuk merubah kultur, sistem dan perilaku organisasi, guna
meningkatkan efektifitas organisasi dalam memecahkan masalah dan pencapaian
sasaran (Lippitt).
Pengembangan Organisasi :
a. Sebagai usaha perubahan berencana (planned change)
b. Dikendalikan dan dipimpin oleh top manajer
c. Tujuannya untuk meningkatkan keefektifan kerja dan kesehatan organisasi
d. Dilakukan dengan metode intervensi berencana terhadap proses dalam
organisasi dengan memanfaatkan teori-teori perilaku
e. Berorientasi pada pelaksanaan kerja dan dilakukan secara terus menerus
dan berkesinambungan
f. Peningkatan profesionalisasi kerja (reward, spesialisasi, identitas,
responsbelitas, akuntabelitas)
g. Intervensi pengembangan organisasi dilakukan oleh manajer atau
konsultan dengan sasaran individu, kelompok dan organisasi.

2.4.2 Karakteristik Pengembangan Organisasi

a. Terencana dan jangka panjang
b. Berorientasi pada masalah
c. Merefleksikan pendekatan sistem
d. Berorientasi pada tindakan
e. Melibatkan agen perubahan
f. Melibatkan prinsip pembelajaran

2.4.3 Tujuan Pengembangan Organisasi

a. Berusaha meningkatkan prestasi keseluruhan dari seluruh kelompok, departemen
dan organisasi secara keseluruhan (memakan waktu cukup lama)
b. Memudahkan pemecahan masalah dalam pekerjaan (ditempat kerja) dan
meningkatkan mutu keputusan
c. Mengadakan perubahan-perubahan yang lebih efektif
 d. Mengurangi pertentangan yang sifatnya merusak dan membuatnya menjadi lebih
efektif
e. Meningkatkan keterlibatan dengan tujuan organisasi
f. Memelihara kerjasama diantara individu dan kelompok dalam pekerjaan
pengembangan organisasi dengan melibatkan sentimen, emosi, harapan dan
kreativitas/inovasi
g. Menggunakan metode action research.

2.4.4 Arti Pentingnya Pengembangan Organisasi

a. Sebagai antisipasi adanya perubahan peran dan tujuan organisasi yang semakin
komplek dan rumit
b. Bervariasinya dan membesarnya ukuran-ukuran yang diberlakukan untuk standar
organisasi
c. Adaptasi terhadap perkembangan iptek yang semakin canggih
d. Munculnya bentuk organisasi model baru (dalam kerangka peran, tugas dan
hubungan kerja)
e. Perubahan pandangan terhadap konsep manusia (tidak hanya sebagai unsur
produksi, tetapi harus lebih dimanusiawikan)
f. Organisasi dituntut untuk memberikan pertanggung jawaban publik
(akuntabelitas)
g. Organisasi lebih dituntut untuk mendayakan potensi- potensi / sumber-sumber
manusiawi

2.4.5 Tahapan Pengembangan Organisasi

a. Problems Perception (Pemahaman Persoalan)
b. Diagnosa (Merumuskan hakekat persoalan)
c. Un-Freezing (Mengurangi secara bertahap)
d. Increased Exprimentation/Trial and Error (Uji dan coba)
e. Re- Freezing (Pemantapan)
f. Limiting Change Effort (Menentukan focus perubahan)
 BAB III
STUDI KASUS

3.1 Permasalahan
Japan Airline mengalami kebangkrutan akibat manajemen buruk selama bertahun-
tahun, biaya tinggi, serta tekanan pemerintah untuk melayani rute tidak menguntungkan di
bandara kecil. Selain itu, Japan Airlines terpuruk akibat krisis ekonomi global.
Operasi Japan Airlines yang merugi, hutang yang membengkak, kebijakan
penerbangan yang tidak efisien, dan birokrasi yang lambat, membuat kebijakan bail out bagai
menebar garam di air laut. Masalah mendasar dari Japan Airlines adalah permainan dari
segi tiga besi (iron triangle) antara pengusaha, penguasa, dan politisi dalam operasional Japan
Airlines selama ini. Japan Airlines dianggap sebagai sebuah perusahaan besar kebanggaan
negeri yang tak boleh bangkrut (too big to fail). Oleh karena itu suntikan likuiditas secara
massif diberikan terus menerus kepada Japan Airlines. Namun di sisi lain, operasi Japan
Airlines tidak dibenahi secara serius. Tekanan dari kekuatan politik dan pemerintah pada
eksekutif Japan Airlines untuk melayani ambisi mereka membuka route-route yang tidak
menguntungkan, telah menambah beban operasional Japan Airlines. Hal ini ditambah lagi
dengan berbagai masalah birokrasi dan remunerasi yang tidak efisien.
Sejak merugi di tahun 2001, lonceng kematian bagi Japan Airlines memang seolah
hanya menunggu waktu. Tragedi 9/11, wabah virus SARS, Flu Burung, ancaman teroris, di
samping resesi ekonomi, telah memukul Japan Airlines secara bertubi-tubi. Meski melayani
lebih dari 217 airport dan 35 negara, Japan Airlines menjadi perusahaan penerbangan yang
gemuk dan tidak efisien. Hutangpun membengkak hingga mencapai sekitar Rp 200 triliun.
Bangkrutnya Japan Airlines semakin memperkuat adanya masalah serius yang
dihadapi oleh perekonomian Jepang. Meski masih memegang gelar sebagai negara dengan
perekonomian terkuat nomor dua di dunia, Jepang bagai macan yang terluka. Ekonominya
melesu, pengangguran dan kemiskinan meningkat, dan perusahaan besar berguguran.
Bangkrutnya Japan Airlines adalah kebangkrutan terbesar perusahaan di luar sektor keuangan
sejak Perang Dunia ke-II. Oleh karena itu, upaya serius untuk bangkit dari krisis sedang
ditempuh oleh pemerintah Jepang.

3.2 Solusi
 Langkah penyelamatan yang diambil adalah langkah penyelamatan strategi (stop
the bleeding) / hentikan pendarahan dapat berupa cash flow (aliran dana segar).
Aplikasi dalam kasus Japan Airlines adalah dengan :

3.2.1 Mencari investor yang tepat

Cara untuk menyelamatkan JAPAN AIRLINES mungkin dengan cara
mencari investor yang tepat. Contohnya dengan menawarkan investasi kepada
Delta Airlines atau American Airlines yang merupakan raksasa industri
penerbangan di Amerika. Dengan investor semacam ini JAPAN AIRLINES
dapat melunasi hutang-hutangnya dan mendapatkan "perubahan" yang
diperlukannya agar menjadikan JAPAN AIRLINES kompetitif dan profitable
lagi. JAPAN AIRLINES yang memiliki 279 pesawat (kebanyakan dari
Boeing) dan mempunyai rute penerbangan di 220 bandara di 35 negara
merupakan investasi yang menggiurkan bagi perusahaan-perusahaan seperti
Delta Airlines atau American Airlines yang tentunya akan mendapatkan akses
bisnis ke Asia melalui akuisisi atau investasi tersebut..

3.2.2 Restrukturisasi dan revitalisasi

Selain itu berbagai upaya perampingan seharusnya dilakukan JAPAN
AIRLINES agar tidak mengeluarkan biaya terlalu banyak, terutama biaya
operasional. karena itu sudah seharusnya JAPAN AIRLINES melakukan
restrukturisasi karyawan dan pengurangan armada. Setelah tercipta
restrukturisasi, maka Japan Airlines di bawah bendera manajemen yang baru
harus dapat melakukan revitalisasi dan perbaikan manajemen dengan konsep
baru, seperti yang dilakukan Garuda Indonesia agar dapat kembali bersaing
dalam industri maskapai dunia.
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Dalam kehidupan manusia, perubahan tidak dapat dihindari. Dimulai oleh dunia
usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya perubahan bagi peningkatan kualitas
produksi yang dihasilkan, sampai ke administrasi perguruan tinggian. Berbagai upaya
dan pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya
perubahan. Oleh karena perubahan memang selalu terjadi dan pasti akan selalu terjadi,
pimpinan organisasi baik organisasi perguruan tinggi maupun non-perguruan tinggi
disamping harus memiliki kepekaan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi diluar
organisasi yang dipimpinnya dan mampu memperhitungkan dan mengakomodasikan
dampak dari perubahan-perubahan yang terjadi itu, mutlak perlu pula untuk mempunyai
keterampilan dan keberanian untuk melakukan perubahan didalam organisasi demi
peningkatan kemampuan organisasional untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Oleh karena itu untuk menghadapi perubahan kita perlu melakukam manajemen
perubahan yang berarti upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang
ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.
Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan
tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka
diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut
mengarah pada titik positif.