Manajemen Proses

Toyota Production System

Arai Nobuharu
 1/25

Konsep dasar Toyota Production System

Just In Time

Hanya pergi mengambil apa yg

dibutuhkan, saat dibutuhkan, sebanyak
yg dibutuhkan
next process pergi mengambil ke previous proces

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 2/25

Kebijakan dasar dari Toyota Motor

Corporation

1. Menggabungkan kekuatan kolektif baik internal maupun

eksternal, demi pembangunan yang pasti sebagai "Toyota of the
World".
2. Terus memantapkan Produk baik, pemikiran baik utk
meningkatkan apresiasi thdp Kualitas Toyota.
3. Berusaha meningkatkan efisiensi perusahaan dgn kreatifitas
dan kerja keras, menciptakan harga murah, dan berkontribusi
pada perkembangan ekonomi Jepang
4. Menyadari sifat publik industri otomotif, dan memberikan
kontribusi pada kesejahteraan masyarakat.

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 3/25

Cara pikir dasar dari Toyota Production

System
1. Kegiatan IE (kegiatan peningkatan produktivitas yang
didukung oleh angka) diseluruh
perusahaan yang langsung terkait dengan manajemen
standarisasi perencanaan produksi Produksi low-volume

2. Pemantapan prinsip 3 Gen (Di lapangan, melihat realita aktual

barang)
Mengapa, mengapa, mengapa diulang 5 kali, untuk memastikan penyebab yang
sebenarnya
3. Semua standar penilaian berdasarkan efisiensi ekonomi
4. Prinsip lapangan... Pelaku utama produksi adalah lapangan

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 4/25

Penurunan Kosu (man-hour) dan penurunan cost

1. Tujuan penurunan man-hour adalah penurunan cost

2. Sebelum melakukan perbaikan dgn memakai biaya, pikirkan

cara perbaikan dengan merubah metoda, cara melakukannya.
3. Seluruh Muda (mubazir) menyebabkan naiknya cost
produksi. Kebanyakan Personil, fasilitas yg berlebihan, stok
yang berlebihan.

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 5/25

Penurunan man-hour dan kualitas

1. Kualitas diciptakan di dalam proses produksiTiap personil

pekerja memiliki tanggungjawab memastikan kualitas di dalam proses nya,
dan menyerahkan barang baik ke next processnest process adalah
pelanggan

2. Di dalam kondisi kerja yg telah ditentukan, syarat utama

mendapatkan kualitas adalah melakukan kerja standar.
3. Manusia melakukan kesalahan, kegiatan Pokayoke
dengan adanya kesalahan kerja dan barang NG, kerja didalam
proses dibuat secara otomatis berhenti.

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 6/25

Penurunan man-hour dan keselamatan

1. Penurunan man-hour menghilangkan Muda (mubazir), Mura (tdk

standar), Muri (dipaksakan) (3 Mu), bencana/ kecelakaan terjadi
akibat kerja yang Muda, Mura, Muri.

2. Tempat kerja yg serius melakukan kegiatan penurunan man-hour,

maka jumlah bencana/ kecelakaan akan sedikit.

3. Dengan 4SRingkas, Rapi, Resik, Rawat, Muda, Mura, Muri

dihilangkan dan tempat kerja menjadi aman
Ringkas Rapi Resik
Seiri/ RingkasDibedakan barang perlu dan tdk perlu
Seiton/ RapiBarang perlu dibuat mudah dipakai
Seiso/ ResikMembersihkan hingga bersih
Seiketsu/ RawatMempertahankan
Rawat
Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973
 7/25
Penurunan man-hour target
dan hubungan antar manusia

1. Penurunan man-hour bukan dgn cara memperkuat tenaga kerja, tapi

dgn cara menghilangkan muda (mubazir)
2. Saat berusaha mengurangi man-hour, cobalah kaizen (perbaikan) dgn
sudut pandang org yg bekerja di lapangan Kaizen lahir dari hubungan
kepercayaan
3. Pihak Manajemen dan Staf memperhatikan dan menerima usulan dan
konsultasi dari pihak lapangan, bersama dgn orang lapangan, pada saat
itulah kegiatan kaizen baru dapat dijalankan.

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 8/25
Cara menjalankan kegiatan
penurunan man-hour
1.Menyadari isi pekerjaan

Muda A
Kerja
bersih Hal yg tdk perlu, yg dilakukan di
C dalam pekerjaan. Jadi segera bias
C
Muda dihilangkan.
A
A Pekerjaan yg tdk menambah nilai B
Pekerjaan yg tdk menambah nilai,
tapi dgn kondisi kerja sekarang, harus

Pergerakan pekerja
dilakukan juga.

Pekerjaan
Penurunan man-hour adalah
menaikkan perbandingan
Pekerjaan yg tdk menambah nilai
Kerja bersih C
B
B
Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973
 9/25
Cara menjalankan kegiatan
penurunan man-hour
2.Pembagian pekerjaan yang
dihilangkan Muda (mubazir)nya

Pekerja A Pekerja B Pekerja C Pekerja D Pekerja E 5 orang melakukan

A B C D E
kegiatan yg menghilangkan

Muda
0.9 muda di pekerjaan,
Pekerjaan
0.7
0.8
Kaizen-1

Kerja
sekarang 0.6
bersih 1 orang melakukan kaizen
0.4
0.6
dgn membagi sisa tenaga
(muda) secara rata
Kaizen-2
-1
Kaizen-1 0.85 0.85 0.85 0.85 3 orang menghilangkan sisa
tenaga (muda), orang ke4
sisa tenaga 0.6, 1 org
melakukan kaizen yg sama.

-2
Kaizen-2 1.0 1.0 1.0
0.4

Kaizen mana yg baik?

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973
 Cara menjalankan kegiatan 10/25

penurunan man-hour
3.Urutan Kaizen

Urutan Kaizen


Kaizen pekerjaan
A
Menghilangkan Muda A
B
Kaizen pekerjaan B yg tdk menghasilkan nilai tambah

C
Menyisakan Pekerjaan bersih C

Kaizen fasilitas
1) Kaizen fasilitas memerlukan biaya
1
2) Kaizen fasilitas tdk bisa diulang kembali
2
3) Kaizen fasilitas bisa malah menjadi
penghambat
3
Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973
 11/25
Penurunan man-hour dan Supervisor
Fungsi pengawas/
supervisor

Kaizen berulang

Seiri seiton
Melihat keseluruhan

proses
Pekerjaan standar

1
Apakah ada Muda kelebihan produksi ?Kaizen
berlanjut
5 2 Proses yg bias di control secara visual

4 3

Apakah ada Muda kelebihan produksi ?

Menemukan Muda, menghilangkan muda

Kesabaran dan kerja keras Dari jumlah yg diperlukan 1 hari,

ditetapkan tact (kebijakan) produksi
1

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 12/25
Penurunan man-hour dan
supervisor
Sikap mental supervisor

1 Selalu melihat lapangan

2 Mengendalikan anak buah dgn benar
3 melihat dgn sudut pandang yg luas, dan memberi
keputusan yang menyeluruh
Dan, keberadaan supervisor sebagai hal yg muda (mubazir), menandakan
sosok kegiatan kaizen yg telah selesai.
Supervisor adalah All Mighty
Safety Work
Leadership Kaizen
Pengetahuan
Hubungan
spesifik
antar
manusia

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 13/25
Apakah Nouritsu (efisiensi) itu
Kouritsu (efisiensi) 10 org 100 buah, 1 hari

Nouritsu yg terlihat
dan Nouritsu (efisiensi) 10 org 120 buah Perlunya
100 buah

Nouritsu sesungguhnya
Dgn 10 org, 120 buah,
Muda 20 buah
Kaizen jadi 8 org 100
buah

Kouritsu adalah
Kouritsu adalah persentase kerja bersih (pekerjaan yg berhubungan dgn
produk) yg dilakukan pekerja. Jadi tidak mungkin lebih dari 100%.

Nouritsu adalah
Dalam waktu tertentu, berapa orang bisa membuat berapa buah. Dipakai utk
membandingkan yield. Jadi bisa saja lebih dari 100%. Kouritsu

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

Barang 1 ton, dibawa oleh truk
kapasitas 1 ton
 14/25
Apakah Nouritsu itu

Bergerak dan bekerja

Prosesnya benar benar berjalan, pekerjaan jadi terlaksana, nilai tambah nya
meningkat, hal ini lah yg disebut bekerja

Beda dgn hal tsb, pekerjaan yg tdk menghasilkan nilai tambah, hal ini disebut
bergerak.
Bergerak dan bekerja

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 15/25
Apakah Nouritsu itu

Otomatisasi dan JIDOKA

Mesin yg bergerak otomatis , meskipun tdk ada org akan bergerak, tapi bila
ada abnormal, akan tetap bergerak dan menyebabkan membuat terus barang
NG, di lapangan produksi, saat bergerak, sangat penting utk bisa berhenti
secara otomatis bila terjadi abnormal, hal ini disebut JIDOKA.

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 16/25
Apakah Nouritsu (efisiensi) itu

Peningkatan Nouritsu dgn

menghilangkan Muda

1Peningkatan Nouritsu bisa disebut sebagai kegiatan kaizen bila

berhubungan dgn penurunan cost.

2Nouritsu bisa disebut meningkat bila nouritsu satu persatu orang

berhubungan dgn peningkatan nouritsu pabrik secara keseluruhan.

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 17/25
Apakah efisiensi itu
Jenis Muda (mubazir) Bermacam Muda

Kelebihan
membuat

Menunggu

Pengangkutan

Muda pada Kelebihan membuatmembuat barang bersisa

Muda pada menungguSaat mesin melakukan proses otomatis, orang yg hanya menunggu
mesin
Muda pada pengangkutanJarang pengangkutan yg berlebihan, hanya
menumpuk/mengangkut, berpindah

Muda pada Kelebihan

membuat

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 18/25
Pekerjaan standar

Kegiatan menghilangkan Muda

Mempelajari penempatan fasilitas, mesin, dan cara proses
Memikirkan cara JIDOKA, modifikasi jig dan tools
Mempelajari metoda pengangkutan/ transportasi
Optimasi waktu tunggu barang in-process
Pencegahan kejadian ulang barang NG dgn cara Pokayoke dll
di lapangan diberi pengetahuan yg bijak, utk memproduksi dgn efisiensi baik.

Lapangan menjadi tempat meningkatakan produksi dgn efisiensi yg baik,

Supervisor menjadi dasar pengontrolan proses yg menjadi
tanggungjawabnya , dan selain itu yg menjadi pondasi kaizen adalah
Pekerjaan Standar

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 19/25
Pekerjaan standar
Pekerjaan standar , ditampilan sebagai lembar pekerjaan standar yang
dipajang di tempat yg mudah dilihat di pabrik, memeiliki fungsi utk mengecek
apakah pekerjaan dilakukan sesuai pekerjaan standar, dan saat ada pekerja
baru berfungsi sebagai lembar bimbingan kerja.

Lembar pekerjaan standar, bila telah ditetapkan bukan merupakan dokumen

mati yg hanya dibiarkan dan dipajang saja, tapi merupakan dokumen hidup
yang memiliki banyak hal yg bisa diperbaiki.

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 20/25
Membuat Pekerjaan Standar

Tiga Faktor pekerjaan standar

1
Circle time
Jumlah yg diperlukan 1 bulan
Jumlah yg diperlukan per hari 1
1 Jumlah hari kerja

Jam kerja
Circle Time
Jumlah yg diperlukan per hari
1

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 21/25
Membuat Pekerjaan Standar

Tiga Faktor pekerjaan standar

2Urutan pekerjaan
Urutan pekerjaan adalah urutan pekerjaan yang dilakukan pekerja
bersama dengan jalannya waktu, bukan urutan aliran produk.

Urutan pekerjaan harus dapat memproduksi cepat barang

baik secara aman.

3On-hand Standar
On-hand standar adalah barang in-process di dalam proses yg
jumlahnya memang diperlukan utk melaksanakan pekerjaan.

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 22/25
membuat Lembar Pekerjaan
Standarcontoh
Gambar 12
Lembar pekerjaan standar

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 23/25
Sistem Kanban dan Kontrol Visual

Apakah Sistem Kanban itu,

Sistem produksi yg memakai tampilan atau Kanban yg menyatakan

nomor barang, nama barang yg diperlukan di own-process, saat diperlukan,
sejumlah yg diperlukan diambil dari previous process. Previous process
menyuplay sejumlah yg dibutuhkan ke next process.

Kontrol Visual Tool yg penting di kontrol visual adalah Kanban. Kanban

adalah alat utk mengontrol lapangan tempat pekerjaan.

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 24/25
Fungsi Kanban

Bila Kanban dipakai, maka akan bisa diketahui hal dibawah ini

Kondisi Kepatuhan dengan pekerjaan standar

Memahami kemampuan own-process

Kondisi stok di own-process

Ketepatan penempatan personil di own-process

Kondisi kemajuan pekerjaan di next process

Urgensi di next process (Urutan prioritas pekerjaan di own process)

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973

 25/25
Dasar kegiatan Kaizen

Secara mantap berpegang pada prinsip lapanganDi lapangan, melihat

aktual barang, melihat fakta berdasarkan kejadian aktual.

Dalam pemecahan masalah 5W1H

Merupakan inisial dari kata Mengapa, Apa, Dimana, Kapan, Siapa,

Bagaimana, merupakan sikap dalam pemecahan masalah.

Menghilangkan DARARIMenghilangkan pekerjaan yg muDA, muRA, muRI

Mendorong 3S4S Ringkas, Rapi, Resik, Rawat

Sikap Kaizen yg menghormati manusia

Sumber: "Toyota Production System" Ohno Taiichi, 1973