Penurunan dan Perampingan Organisasi

Setiap organisasi berjalan melalui periode penurunan sementara. Selain itu, kenyataan
dalam lingkungan hari ini adalah bahwa untuk beberapa perusahaan, pertumbuhan terus-menerus
dan ekspansi mungkin tidak dapat dilakukan. Dengan ekonomi menurun, banyak organisasi
besar telah melakukan pemberhentian karyawan secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir.
Pemerintah daerah telah dipaksa untuk menutup sekolah, memberhentikan petugas polisi dan
menutup pemadam kebakaran karena pendapatan pajak telah menurun. Perguruan tinggi dan
universitas telah menerapkan pembekuan perekrutan, menghentikan proyek-proyek konstruksi
dan menurunkan tugas-tugas pemeliharaan seperti tenaga mencuci jendela dan trotoar.
Pada bagian ini, akan dibahas mengenai penyebab dan tahap penurunan organisasi dan
mendiskusikan bagaimana pemimpin dapat secara efektif mengatur perampingan.

Definisi dan Penyebab

Istilah penurunan organisasi digunakan untuk mendefinisikan suatu kondisi di mana
secara substansial terjadi penurunan mutlak dalam basis sumber daya organisasi yang terjadi dari
waktu ke waktu. Penurunan organisasi sering dikaitkan dengan penurunan lingkungan dalam arti
bahwa pengalaman domain organisasi baik pengurangan ukuran (seperti penyusutan permintaan
pelanggan atau pengikisan dari basis pajak kota) atau pengurangan dalam bentuk (seperti
pergeseran permintaan pelanggan) . Secara umum, tiga faktor berikut ini dianggap bertanggung
jawab menyebabkan penurunan organisasi.
1. Terhentinya pertumbuhan organisasi
Terhentinya pertumbuhan terjadi ketika organisasi bertambah usia dan menjadi tidak
efisien dan terlalu birokratis. Kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan
lingkungannya memburuk. Beberapa sinyal peringatan bagi terhentinya pertumbuhan
organisasi termasuk kelebihan staf administratif dan pendukung, prosedur
administrasi rumit, kurangnya komunikasi dan koordinasi yang efektif dan struktur
organisasi usang.
2. Kerentanan
Kerentanan mencerminkan ketidakmampuan strategi organisasi untuk mencapai
kesejahteraan dalam lingkungannya. Hal ini sering terjadi pada organisasi kecil yang
belum sepenuhnya didirikan. Mereka rentan terhadap pergeseran dalam selera
 konsumen atau dalam kesehatan ekonomi masyarakat yang lebih besar. Beberapa
organisasi rentan karena mereka tidak dapat menentukan strategi yang tepat agar
sesuai lingkungan. organisasi rentan biasanya perlu mendefinisikan kembali domain
lingkungan mereka untuk memasuki industri baru atau pasar.
3. Penurunan lingkungan atau kompetisi
Penurunan lingkungan mengacu pada berkurangnya energi dan sumber daya yang
tersedia untuk mendukung sebuah organisasi. Ketika lingkungan mengalami
kekurangan kapasitas untuk mendukung organisasi, organisasi harus menurunkan
operasi atau beralih ke domain lain.

Model Tahap Penurunan

Model ini menunjukkan penurunan jika tidak dikelola dengan baik dapat bergerak
melalui lima tahap yang mengakibatkan pembubaran organisasi. Lima tahap tersebut adalah :
1. Blinded stage. Tahap pertama dari penurunan adalah perubahan internal dan
eksternal yang mengancam kelangsungan hidup jangka panjang dan mungkin
membutuhkan organisasi untuk mengencangkannya. Organisasi mungkin memiliki
kelebihan personil, prosedur yang rumit atau kurangnya harmonisasi dengan
pelanggan. Pemimpin mungkin melupakan sinyal penurunan pada tahap ini dan
solusinya adalah mengembangkan pemindaian yang efektif dan system pengendalian
yang mengindikasikan ketika terjadi sesuatu yang salah. Dengan informasi yang
tepat waktu, peringatan eksekutif dapat membawa organisasi kembali ke kinerja
terbaik.
2. Inaction stage. Tahap kedua dari penurunan disebut kelambanan di mana penolakan
terjadi meskipun tanda-tanda turunnya kinerja. Pemimpin mungkin mencoba
membujuk karyawan dan pemangku kepentingan lainnya bahwa semuanya baik-baik.
Tindakan kepemimpinan yang mungkin dilakukan adalah mengadopsi pendekatan
pemecahan masalah baru, peningkatan partisipasi pembuatan keputusan dan
mendorong karyawan dan ekspresi ketidakpuasan pelanggan untuk mempelajari apa
yang salah.
3. Faulty action stage. Pada tahap ketiga, organisasi menghadapi masalah serius dan
indikator dari kinerja yang buruk tidak dapat diabaikan. Kegagalan untuk
menyesuaikan diri dengan spiral menurun pada titik ini dapat menyebabkan
 kegagalan organisasi. Pemimpin dipaksa oleh keadaan yang parah untuk
mempertimbangkan perubahan besar. Tindakan mungkin melibatkan penghematan
termasuk perampingan personil. Pemimpin harus mengurangi ketidakpastian
karyawan dengan memperjelas nilai-nilai dan memberikan informasi. Sebuah
kesalahan besar pada tahap ini mengurangi kesempatan organisasi untuk perubahan
haluan.
4. Crisis stage. Pada tahap keempat, organisasi masih belum mampu menghadapi
penurunan secara efektif dan menghadapi panik. Organisasi mungkin mengalami
kekacauan, upaya untuk kembali ke dasar, perubahan tajam dan kemarahan. Cara
terbaik untuk manajer untuk mencegah tahap 4 krisis; pada tahap ini, satu-satunya
solusi adalah reorganisasi besar. Struktur sosial organisasi mengikis dan tindakan
dramatis diperlukan seperti mengganti administrator atas dan melembagakan
perubahan revolusioner dalam struktur, strategi dan budaya. Perampingan tenaga
kerja bisa berat.
5. Dissolution stage. Tahap ini penurunan tidak dapat diubah. Organisasi ini menderita
kehilangan pasar dan reputasi, hilangnya personil terbaik dan penipisan modal. Satu-
satunya strategi yang tersedia adalah untuk menutup organisasi secara teratur dan
mengurangi trauma pemisahan karyawan.
Mengelola penurunan organisasi diperlukan secara benar jika suatu organisasi adalah
untuk menghindari pembubaran. Manajer memiliki tanggung jawab untuk mendeteksi tanda-
tanda penurunan, mengakui mereka, menerapkan tindakan yang diperlukan dan berbalik arah.
Beberapa keputusan yang paling sulit berhubungan dengan perampingan yang mengacu sengaja
mengurangi ukuran tenaga kerja perusahaan.

Implementasi Perampingan
Perampingan telah menjadi bagian integral dari kehidupan organisasi selama beberapa
dekade karena perusahaan membuat perubahan untuk menghadapi persaingan global dan
lingkungan yang berubah dengan cepat. Rekayasa proyek, merger dan akuisisi, implementasi
teknologi canggih dan kecenderungan menuju Outsourcing telah mengakibatkan pengurangan
pekerjaan.
 Ada kalanya perampingan adalah bagian penting dari mengelola penurunan organisasi.
Sejumlah teknik dapat membantu kelancaran proses perampingan dan meredakan ketegangan
bagi karyawan yang meninggalkan dan bagi mereka yang tetap. Teknik-teknik tersebut adalah :
1. Mencari alternatif. Manajer dapat menggunakan pendekatan kreatif untuk memotong
biaya dan membatasi jumlah orang yang harus dibiarkan pergi selama penurunan.
organisasi lain yang memotong gaji, menawarkan cuti tidak dibayar atau dibayar
sebagian, mengalami shutdown wajib membayar dan menerapkan teknik-teknik lain
untuk menghindari pemutusan hubungan kerja secara sepihak.
2. Berkomunikasi lebih, tidak kurang. Beberapa manajer tampaknya kurang berpikir
mengenai yang dikatakan tentang pemutusan hubungan kerja tertunda lebih baik.
Tidak begitu. Rumor bisa jauh lebih merusak daripada komunikasi terbuka. Manajer
harus ingat bahwa itu adalah secara berlebihan mungkin selama masa krisis. Sisa
karyawan perlu tahu apa yang diharapkan dari mereka, apakah kemungkinan
pemutusan hubungan kerja di masa depan dan apa yang dilakukan organisasi untuk
membantu rekan kerja yang kehilangan pekerjaan mereka.
3. Memberikan bantuan kepada pekerja yang terlantar. Organisasi memiliki tanggung
jawab untuk membantu pekerja yang terlantar mengatasi kehilangan pekerjaan
mereka dan mendapatkan kembali pekerjaan di pasar kerja. Organisasi dapat
memberikan pelatihan, paket pesangon, tunjangan diperpanjang dan bantuan
outplacement. Langkah penting lainnya adalah untuk memungkinkan karyawan
untuk meninggalkan dengan martabat, memberi mereka kesempatan untuk
mengucapkan selamat tinggal kepada rekan-rekan dan bertemu dengan para
pemimpin untuk mengekspresikan sakit hati dan kemarahan mereka
4. Membantu orang yang dapat bertahan untuk maju. Banyak orang mengalami rasa
bersalah, kemarahan, kebingungan dan kesedihan setelah kehilangan rekan-rekan dan
manajer harus mengakui perasaan ini. Orang-orang yang dapat bertahan juga
mungkin khawatir tentang kehilangan pekerjaan mereka sendiri, kehilangan
kepercayaan dalam manajemen perusahaan dan tumbuh tertekan dan sinis. Orang
kadang-kadang mengalami kesulitan beradaptasi dengan perubahan tugas pekerjaan,
tanggung jawab dan pelaporan hubungan setelah perampingan. Mereka harus keluar
dan berinteraksi dengan karyawan, melakukan segala sesuatu yang mereka bisa
 untuk mengurangi ketidakpastian, stres dan kebingungan yang dirasakan orang-
orang.
Analisis Kasus : Sunflower Incorporated
Sunflower Incorporated adalah sebuah perusahaan distribusi besar dengan lebih dari 5000
karyawan dan penjualan kotor lebih dari $ 700 juta (1991). Pembelian perusahaan dan
mendistribusikan makanan ringan asin dan minuman keras untuk toko ritel independen di seluruh
Amerika Serikat dan Kanada. makanan ringan asin termasuk keripik jagung, keripik kentang,
ikal keju, tortilla chips, dan kacang tanah. Amerika Serikat dan Kanada dibagi menjadi 22
wilayah, masing-masing dengan gudang sendiri pusat, tenaga penjual, departemen keuangan, dan
departemen pembelian. Perusahaan mendistribusikan merek nasional serta lokal dan paket
beberapa item di bawah label pribadi. Kantor pusat mendorong setiap daerah untuk menjadi
otonom karena selera dan kebiasaan setempat. The timur laut Amerika Serikat, misalnya,
mengkonsumsi persentase yang lebih besar wiski Kanada dan bourbon Amerika, sementara Barat
mengkonsumsi minuman keras lebih ringan seperti vodka, gin dan rum. makanan ringan di
Southwest sering dibumbui untuk mencerminkan selera Meksiko.

Pada awal tahun 1989, Sunflower mulai menggunakan sistem pelaporan keuangan yang
dibandingkan penjualan, biaya, dan keuntungan di seluruh wilayah. Manajemen terkejut
mengetahui bahwa keuntungan bervariasi. Pada tahun 1990, perbedaan yang begitu besar bahwa
manajemen memutuskan beberapa standardisasi diperlukan. Mereka percaya bahwa daerah yang
sangat menguntungkan kadang-kadang menggunakan barang berkualitas rendah, bahkan detik,
untuk meningkatkan margin keuntungan. Praktek ini bisa merusak citra Sunflower? s. daerah lain
yang menghadapi persaingan harga yang ketat untuk menahan pangsa pasar. distributor nasional
berusaha keras untuk meningkatkan pangsa pasar mereka. Frito-Lay, Bordens, Nabisco, Procter
& Gamble (Pringles), dan Standard Merek (Planter? S kacang) mendorong keras untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan memotong harga dan meluncurkan produk baru.

Seperti masalah ini terakumulasi, Mr. Steelman, presiden Sunflower, memutuskan untuk
membuat posisi baru untuk memantau praktik harga dan pembelian. Agnes Albanese
dipekerjakan dari departemen keuangan dari sebuah organisasi yang bersaing. judul barunya
adalah direktur harga dan pembelian; dan dia melaporkan kepada wakil presiden offinance, Mr.
Mobley. Steelman dan Mobley memberikan Albanese lintang besar dalam mengorganisir
pekerjaan dan mendorongnya untuk membangun apapun aturan dan prosedur yang diperlukan.
Dia juga didorong untuk mengumpulkan informasi dari masing-masing daerah. Setiap daerah
diberitahu pengangkatannya oleh memo resmi dikirim ke manajer regional. Salinan memo telah
diposting pada setiap papan gudang buletin. Pengumuman ini juga dibuat di koran perusahaan.

Setelah 3 minggu pada pekerjaan, Albanese memutuskan bahwa harga dan pembelian
keputusan harus distandarisasi di seluruh wilayah. Sebagai langkah awal, ia ingin para eksekutif
keuangan di masing-masing daerah untuk memberitahukan nya setiap perubahan harga lokal
lebih than3%.

Dia juga memutuskan bahwa semua kontrak baru untuk pembelian lokal lebih dari $ 5000
harus dibersihkan melalui kantornya. (Sekitar 60% dari item didistribusikan di daerah dibeli
dalam jumlah besar dan dipasok dari kantor rumah. Yang lainnya 40% dibeli dan didistribusikan
di kawasan ini) Albanese percaya bahwa satu-satunya cara untuk standarisasi operasi adalah
untuk masing-masing daerah untuk memberitahukan rumah kantor di muka dari setiap perubahan
harga atau pembelian. Albanese membahas kebijakan yang diusulkan dengan Mobley. Dia
setuju, sehingga mereka mengajukan proposal resmi kepada presiden, dan dewan direksi, yang
menyetujui rencana tersebut. Sunflower bergerak ke musim puncak liburan, sehingga Albanese
ingin menerapkan prosedur baru segera. Dia memutuskan untuk mengirim email ke para
eksekutif keuangan dan pembelian di setiap daerah memberitahukan mereka tentang prosedur
baru. Perubahan tersebut akan dimasukkan dalam semua kebijakan dan prosedur manual seluruh
Sunflower dalam waktu 4 bulan.

Albanese menunjukkan draft email ke Mobley dan mengundang komentarnya. Mobley

mengatakan internet adalah ide yang sangat baik tetapi bertanya-tanya apakah itu cukup. Daerah
menangani ratusan item dan digunakan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan.
Mobley menyarankan bahwa Albanese harus mengunjungi daerah dan mendiskusikan kebijakan
pembelian dan harga dengan eksekutif.
 Albanese menolak, mengatakan bahwa perjalanan akan mahal dan memakan waktu. Dia
memiliki begitu banyak hal untuk dilakukan di kantor pusat yang perjalanan tidak mungkin.
Mobley juga menyarankan menunggu untuk menerapkan prosedur sampai setelah pertemuan
tahunan perusahaan dalam 3 bulan. Albanese mengatakan ini akan memakan waktu terlalu lama
karena prosedur tidak akan berlaku sampai setelah musim penjualan puncak. Dia percaya bahwa
prosedur yang diperlukan sekarang. email pergi keluar pada hari berikutnya.

Selama beberapa hari berikutnya, balasan datang dari sebagian besar daerah. Para
eksekutif sepakat dengan email dan mengatakan mereka akan senang untuk bekerja sama.
Delapan minggu kemudian, Albanese belum menerima pemberitahuan dari setiap daerah
tentang perubahan harga atau pembelian lokal. eksekutif lainnya yang telah mengunjungi gudang
regional menunjukkan padanya bahwa daerah sibuk seperti biasa. eksekutif daerah tampaknya
mengikuti prosedur biasa untuk waktu itu tahun.

solusi Preview

SUNFLOWER INCORPORATED: ANALISIS KASUS

Bagaimana satu menentukan apakah Albanese dikelola harga dan pembelian perubahan di
Sunflower berhasil? Apakah perubahan dilaksanakan dengan berhasil?

Albanese telah ditunjuk sebagai direktur untuk harga dan pembelian dan melaporkan
langsung kepada kepala bagian keuangan. Seperti organisasi set-up sudah keliru. keputusan
harga kekhawatiran pemasaran. Dengan demikian, Albanese seharusnya melaporkan langsung
kepada manajer pemasaran atau VP Pemasaran.

Dengan asumsi bahwa departemen keuangan telah melakukan baik keuangan dan
pemasaran fungsi, cara Albanese' mengelola harga dan pembelian perubahan belum berhasil. Hal
ini diwujudkan oleh fakta bahwa meskipun petunjuk yang dibuat untuk kantor regional,
perubahan belum diikuti. Kantor regional terus menerapkan cara-cara lama. Hal ini menunjukkan
bahwa Albanese belum efektif