CHAPTER 1

informasi akuntansi manajemen dan Pengambilan Keputusan

Akuntansi manajemen: Proses penyediaan manajer dan karyawan dalam organisasi dengan informasi
yang relevan, baik finansial maupun non finansial, untuk membuat keputusan, mengalokasikan sumber
daya, dan memantau, mengevaluasi, dan memberi penghargaan atas kinerja.

Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan

Informasi akuntansi manajemen memiliki atribut sebagai berikut:

o Ini bersifat retrospektif dan prospektif dan menggunakan ukuran finansial dan non finansial. Ini juga
memberikan umpan balik tentang operasi masa lalu.

o Sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

o Tidak ada bentuk yang ditentukan atau standar setter, manajemen memutuskan apa yang terbaik.

Akuntansi manajemen keuangan: Biaya produksi suatu produk, biaya penyampaian layanan.

(Non finansial) informasi akuntansi manajemen: Laporan tentang pendorong kritis kinerja keuangan
jangka panjang: pelanggan, proses, inovasi, karyawan, sistem dan budaya.

Contoh: Tindakan yang berkaitan dengan kepuasan dan loyalitas pelanggan, kualitas proses dan
ketepatan waktu, dan motivasi kerja karyawan.

Akuntansi keuangan memiliki atribut sebagai berikut:

1. Retrospektif, hasil keputusan masa lalu;

2.Berorientasi kepada pemangku kepentingan eksternal (investor / kreditor / regulator);

3. Konsisten dengan peraturan yang dirumuskan oleh format yang menentukan isi laporan, aturan
bagaimana pengembangannya dan bagaimana konten akan dipresentasikan (FASB / IASF / SEC).

Awal abad ke-19: Akuntansi biaya produk individual. Abad 19 tengah: Menerapkan sistem biaya besar
dan kompleks yang memungkinkan mereka menghitung biaya membawa berbagai jenis barang.

Kemudian abad ke-19: Andrew Carnegie mengembangkan sistem terperinci untuk mencatat biaya bahan
dan tenaga kerja yang digunakan.

Awal abad 20: DuPont dan General Motors memperluas fokus akuntansi manajemen di luar akuntansi
biaya untuk perencanaan manajemen dan kontrol.

Sejarah Singkat Akuntansi Manajemen

Alasan mengapa manajemen kinerja dimulai adalah karena organisasi yang berusaha meningkatkan
efisiensi dan karena itu profitabilitas dengan menginternalisasi transaksi pasar terbuka sebelumnya dan
menghilangkan biaya untuk bertransaksi dengan agen eksternal. Pada tahun 1930-an, perkembangan
tersebut melambat karena kepentingan manajemen senior berfokus pada pengembangan dan
penyusunan laporan keuangan eksternal. Pada tahun 1970an, minat dihidupkan kembali dalam
mengembangkan alat akuntansi manajemen baru (kualitas / layanan / pelanggan dan kinerja karyawan).
Juga kemajuan besar dilakukan dalam mengukur biaya produk dan layanan dari biaya tidak langsung dan
dukungan.

STRATEGI

Strategi: Tentang organisasi yang membuat pilihan tentang apa yang akan dilakukan dan tentang apa
yang tidak akan dilakukan.

Yang paling pas, pasar apa, bagaimana bersaing.

Begitu strategi telah dipilih, organisasi memerlukan informasi akuntansi manajemen untuk membantu
menerapkan strategi, mengalokasikan sumber daya untuk strategi, mengkomunikasikan strategi, dan
menghubungkan karyawan dan proses operasional untuk mencapai strategi.

Siklus PDCA: Merencanakan, Melakukan, Memeriksa, Siklus Aktual (sering disebut siklus Deming),
dikembangkan untuk meningkatkan kualitas produk dan proses.

Rencana: Mendefinisikan tujuan organisasi dan memilih fokus dan cakupan strateginya. Contoh:
Identifikasi tujuan dan pilihlah suatu tindakan untuk mencapai tujuan tersebut.

Lakukan: Melibatkan pelaksanaan tindakan pilihan yang dipilih. Mengkomunikasikan informasi ke depan
dan mendukung karyawan untuk menginformasikan keputusan dan aktivitas kerja sehari-hari mereka.

Periksa: Mengukur dan memantau kinerja yang sedang berlangsung dan melakukan tindakan jangka
pendek berdasarkan kinerja yang diukur. Mengukur, mengevaluasi dan melaporkan itu penting.

Bertindak: Manajer mengambil tindakan untuk menurunkan biaya, mengubah alokasi sumber daya,
meningkatkan kualitas, waktu siklus, dan fleksibilitas proses, mengubah bauran produk, mengubah
hubungan pelanggan, dan merancang ulang dan mengenalkan produk baru. Reward (atau menghukum)
karyawan berdasarkan kinerja.

Informasi tidak pernah netral. Orang berubah dan bereaksi saat diukur. Selain itu, semua sistem
pengukuran dan manajemen baru harus diperkenalkan dengan kepekaan terhadap reaksi karyawan.
 CHAPTER 2

Balanced Scorecard dan Strategy Map

Pada akhir abad ke-20, perusahaan tidak dapat lagi menciptakan nilai hanya melalui aset fisik dan
finansial mereka. Mereka perlu menciptakan nilai melalui aset tak berwujud mereka (loyalitas
pelanggan, hubungan, produk baru dll.). Berinvestasi dalam tindakan tak berwujud ini membantu
menciptakan nilai, namun akan dipandang sebagai biaya dalam sistem keuangan. Laporan keuangan
gagal untuk mencerminkan perubahan nilai yang terjadi ketika perusahaan meningkatkan atau
menghancurkan nilai aset tak berwujudnya.

Balanced Scorecard: Menyediakan kerangka kerja yang terus mengukur hasil keuangan namun
melengkapi ini dengan ukuran non finansial yang berasal dari strategi perusahaan.

o Memiliki empat perspektif: Keuangan, Pelanggan, Proses dan Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Perspektif keuangan: Hoe sukses diukur oleh pemegang saham kita?

Diukur: ROI atau ROE

Perspektif pelanggan: Bagaimana kita menciptakan nilai bagi pelanggan?

Diukur: Pelanggan yang dikembalikan%, Penjualan pelanggan%, Harga dibandingkan dengan pesaing.

Perspektif proses: Pada proses mana kita harus berprestasi untuk memenuhi harapan pelanggan dan
pemegang saham?

Diukur: Ukuran kualitas, Perbaikan pada waktu siklus%, tingkat cacat Produk.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: Kemampuan karyawan, sistem informasi, dan kemampuan
organisasi apa yang kita butuhkan untuk terus memperbaiki proses dan hubungan pelanggan?

Diukur: Karyawan dilatih dan disertifikasi dalam kemampuan perbaikan proses%.

Indikator utama: Yang menghasilkan kinerja lebih baik di masa depan (pelanggan / proses dan
pembelajaran dan pertumbuhan)

Indikator tertinggal: Perspektif finansial; mereka hanya melaporkan dampak finansial dari keputusan
yang dibuat pada periode sekarang dan sebelumnya.

Keuangan & pelanggan mengukur 'apa' strategi, proses dan ukuran pertumbuhan / pembelajaran
'bagaimana'.

Strategi menyelesaikan dua fungsi utama:

1. Ini menciptakan keunggulan kompetitif dengan memposisikan perusahaan agar berbeda / lebih baik
dari pesaingnya.
2. Memberikan panduan yang jelas mengenai sumber daya internal mana yang harus dialokasikan dan
memungkinkan semua unit organisasi membuat keputusan dan menerapkan kebijakan yang akan
membantu pencapaian dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaannya.

Setiap strategi membutuhkan dua komponen penting:

Pernyataan yang jelas tentang keuntungan perusahaan di pasar yang kompetitif.

Ruang lingkup strategi.

Membangun BSC, dimulai dengan tujuan strategis yang menggambarkan apa yang ingin dicapai dengan
strateginya. Ini dapat memilih ukuran untuk setiap tujuan (indikator kuantitatif bagaimana
penilaiannya). Setelah memiliki tujuan berubah menjadi ukuran, target dapat disiapkan.

Langkah-langkah: Jelaskan bagaimana keberhasilan dalam mencapai suatu tujuan akan ditentukan.
Target: Menetapkan tingkat kinerja atau tingkat perbaikan yang dibutuhkan untuk mengukur.

Sasaran harus ditetapkan untuk mewakili kinerja yang sangat baik. Yang lebih penting lagi adalah
memilih target yang menciptakan nilai khas bagi pelanggan dan pemegang saham (90% tepat waktu).

Peta strategi: Untuk menggambarkan hubungan kausal antara tujuan strategis di empat perspektif BSC.

Proses peta strategi adalah logis:

1. Mengidentifikasi tujuan keuangan (tujuan akhir strategi)

2. Pilih target pelanggan

3. Dalam prosesnya, pilih proposisi nilai

4. Mengidentifikasi keterampilan karyawan + kebutuhan informasi + budaya perusahaan dan

keselarasan perspektif keuangan: indikator Lag, mengukur hasil nyata dari strategi.

Perspektif pelanggan: Menggambarkan bagaimana perusahaan bermaksud untuk menarik,

mempertahankan, dan memperdalam hubungan dengan pelanggan sasaran dengan membedakan
dirinya dari pesaing. Ini mencerminkan inti strategi.

Tujuan biasanya mencakup satu atau dua tujuan untuk sukses dengan pelanggan sasaran.

Contohnya adalah:

o Mencapai kepuasan dan loyalitas pelanggan;

o Memperoleh pelanggan baru;

o Meningkatkan pangsa pasar;

o Meningkatkan profitabilitas pelanggan.

Proposisi nilai: Campuran unik dari kinerja produk, harga, kualitas, ketersediaan, kemudahan pembelian,
layanan, hubungan, dan citra yang ditawarkan perusahaan kepada kelompok pelanggan yang
ditargetkan.

Contoh: Biaya total terendah, kepemimpinan produk, solusi pelanggan yang lengkap. Kepemimpinan
produk: Menawarkan produk dengan harga di atas rata-rata di industri mereka karena kinerja produk
mereka yang superior. Pelanggan bersedia membayar lebih untuk menerima nilai.

Proses perspektif: Mengidentifikasi manajemen operasi kritis, manajemen pelanggan, inovasi, dan
proses regulasi dan sosial di mana organisasi harus unggul untuk mencapai tujuan pelanggan,
pertumbuhan pendapatan dan keuntungannya. Ini adalah 'bagaimana' strateginya.

o Manajemen operasi

o Manajemen pelanggan

o Inovasi

o Regulasi dan sosial

Proses manajemen operasi: Proses dasar sehari hari yang menghasilkan produk dan layanan dan
memberikannya kepada pelanggan.

Contoh tujuan: Meningkatkan proses biaya / kualitas, mencapai kemampuan pemasok yang superior.

Proses manajemen pelanggan: Memperluas dan memperdalam hubungan dengan pelanggan sasaran.

Contoh tujuan: Memperoleh pelanggan baru, memuaskan dan mempertahankan pelanggan,

menghasilkan pertumbuhan.

Proses inovasi: Mengembangkan produk, proses, dan layanan baru, yang seringkali memungkinkan
perusahaan menembus pasar baru dan segmen pelanggan.

Sub proses: Mengembangkan produk inovatif, mencapai keunggulan dalam penelitian dan
pengembangan.

Banyak orang berpikir bahwa ini adalah proses kreatif, sementara perusahaan benar-benar
menggunakan proses yang sangat disiplin untuk memindahkan gagasan baru ke pasar.

Proses regulasi dan sosial: Perusahaan harus terus memperoleh hak untuk beroperasi di masyarakat dan
negara tempat mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal memberlakukan
standar minimum mengenai praktik perusahaan dan perusahaan harus mematuhi hal ini untuk
menghindari penutupan.

Dimensi kritis: Lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja, praktik ketenagakerjaan, masyarakat.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: Mengidentifikasi tujuan orang, teknologi informasi, dan
penyelarasan organisasi yang akan mendorong perbaikan dalam berbagai tujuan proses.

Contoh: sumber daya manusia, teknologi informasi, budaya organisasi dan penyelarasan.

Sumber daya manusia> ketersediaan kompetensi strategis

Teknologi informasi> Ketersediaan informasi strategis.

Berkontribusi terhadap pelaksanaan strategi yang efektif dengan memfasilitasi perbaikan proses dan
keterkaitan yang lebih baik dengan pemasok / pelanggan. Hal ini terjadi melalui sistem, database dan
jaringan.

Budaya organisasi dan penyelarasan> Budaya dan iklim, penyelarasan tujuan, berbagi pengetahuan.
Karyawan memiliki kesadaran akan visi bersama, strategi dan nilai budaya. Tujuan dan insentif karyawan
selaras dengan strategi. Juga berbagi pengetahuan itu penting.

Pioneer (perusahaan bahan bakar) mengikuti proses sistematis untuk mengembangkan peta strategi dan
scorecard untuk strateginya:

1. Menilai lingkungan persaingan;

2. Pelajari preferensi dan segmen pelanggan;

3. Mengembangkan strategi untuk mendapatkan kinerja keuangan yang berkelanjutan dan unggul;

4. Pilih segemtns pelanggan yang ditargetkan;

5. Tentukan proposisi nilai untuk pelanggan;

6. Mengidentifikasi proses untuk memberikan strategi;

7. Mengidentifikasi ketrampilan, kompetensi, motivasi, database dan teknologi yang dibutuhkan untuk
memperbaiki diri.

Organisasi nirlaba dan pemerintah (LSM) juga perlu memiliki strategi dan pengukuran untuk
berkomunikasi dan membantu menerapkan strategi mereka. Laporan kinerja hanya difokuskan pada
ukuran keuangan; dana, sumbangan, pengeluaran. Penggunaan tindakan non finansial memungkinkan
NPGO untuk menilai kinerjanya dengan konstituen yang ditargetkan.

Dalam pengalaman, banyak NPGO mengalami kesulitan dalam mengembangkan BSC awal mereka (tidak
ada strategi yang jelas, pengukuran mungkin memerlukan waktu bertahun-tahun untuk menjadi
terkenal, siapa pelanggannya). Perspektif keuangan sebagian besar merupakan misi. Perspektif lain
mendukung misi ini.