KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami haturkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat-
Nya, kami dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul Penilaian Internal dengan baik.
Makalah ini kami susun untuk memberikan informasi kepada pembaca berkaitan dengan
penilaian internal perusahaan.

Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah
membantu dalam proses penyelesaian makalah ini.

Akhir kata, ada pepatah yang mengatakan bahwa tak ada gading yang tak retak. Kami
menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh sebab itu, kami mohon
maaf jika terdapat banyak kekurangan dalam makalah ini. Kami berharap makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembaca.

Denpasar, 8 Oktober 2017

Tim Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..........................................................................................................i

DAFTAR ISI......................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ................................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................... 2

1.3 Tujuan ..............................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Identifikasi Faktor Internal ............................................................................4

2.2 Proses Analisis Dan Diagnosis Lingkungan Internal ....................................19

2.3 Penentuan Kekuatan Dan Kelemahan Perusahaan ........................................21

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ....................................................................................................24

3.2 Saran ..............................................................................................................24

DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................................25

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau
ditiru oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences).
Membagun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan
kompetensi khusus dalam penelitan dan pengembangan untuk memproduksi beragam
produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan
perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan. Beberapa peneliti menekankan pentingnya
audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis, yaitu membandingkan
dengan audit eksternal. Robert Grand dalam buku David (2009) menyimpulkan bahwa
audit internal lebih penting. Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis,
identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan
konsumen terus-menerus berkembang. Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan
memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan
eksternal berubah, sumberdaya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan
landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian,dan
pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan
mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami
hubugan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah
produk atau jasa yang ditawarkan produk atau jasa yangditawarkan perusahaan.
Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan
yang cukup pada hubungan pada fungsi bisnis.
Penilaian Internal menurut Fred R. David yaitu Semua organisasi memiliki
kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang
sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal
digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi
dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan
maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

1
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas, maka rumusan masalah yang
akan dibahas dalam makalah ini antara lain:
1. Bagaimana identifikasi lingkungan internal?
2. Bagaimana proses analisis dan diagnosis lingkungan internal?
3. Bagaimana penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan?

1.3 Tujuan

1. Menjelaskan identifikasi lingkungan internal.

2. Menjelaskan proses analisis dan diagnosis lingkungan internal.
3. Menjelaskan penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RESOURCE BASED VIEW)

Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses, keterampilan, atau

pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya meliputi pengetahuan
tentang konsep analisis dan teknik prosedural umum untuk masing-masing daerah serta
kemampuan orang-orang di daerah masing-masing untuk menggunakannya secara efektif.
Jika digunakan dengan benar, sumber daya ini berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan
nilai tambah dan mendukung keputusan strategis.
Memperoleh popularitas pada tahun 1990-an dan terus berlanjut sampai sekarang,
pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View RBV) terhadap
keunggulan kompetitif menyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi
perusahaan daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya untuk meraih serta
mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Berkebalikan dengan teori I/O, para
penganut pandangan RBV percaya bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan
oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori luas
yakni:
1. Sumber daya fisik
Contoh: seluruh pabrik dan perlengkapannya, lokasi, teknologi, bahan mentah, mesin
2. Sumber daya manusia
Contoh: seluruh karyawan, pelatihan, pengalaman, inteligensi, pengetahuan,
keterampilan, kemampuan
3. Sumber daya organisasional
Contoh: struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek
dagang, hak cipta, basis data dan semacamnya.

Pandangan RBV ini menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang sebenarnya
membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman. Alasan dasar
RBV adalah bahwa paduan, jenis, jumlah, dan hakikat sumber daya perusahaan harus
dipertimbangkan sebagai yang utama dalam memilih dan menetapkan strategi yang dapat
menuntun pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Agar bernilai, suatu
sumber daya hendaknya memenuhi salah satu indikator-indikator empiris berikut:

3
 1. Sumber daya langka ialah sumber daya yang tidak dengan mudah dimiliki pesaing.
2. Sumber daya yang sulit ditiru menjadikannya semakin langka.
3. Sumber daya tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya (barang substitusi).

MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA

Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai sebuah pola perilaku yang telah
dikembangkan sebuah organisasi manakala organisasi belajar untuk mengatasi persoalan
adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang telah terbukti cukup berhasil untuk
dianggap sah dan diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara yang benar untuk
memandang, berpikir, dan merasa. Budaya perusahaan harus mendukung komitmen
kolektif untuk mencapai tujuan bersama supaya kompetensi dan antusiasme anggota
meningkat. Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan
dengan demikian harus dievaluasi selama audit internal.
Kekuatan dan kelemahan internal yang diasosiasikan budaya perusahaan
terkadang tidak terlihat karena sifat yang interfungsional dan menjadi penting karena
keberhasilan perusahaan ditentukan oleh budaya dan strategi perusahaan menghadapi
perubahan.
Upaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh
pengetahuan yang lebih baik mengenai kekuatan historis, budaya, dan religius yang
memotivasi serta mendorong orang di negara-negara lain. Mungkin, hambatan terbesar
bagi keefektifan manajer dari suatu negara yang bekerja di negara lain adalah fakta
hampir tidak mungkinnya mengubah sikap angkatan kerja asing. Sistem itu
menggerakkan Anda. Anda tidak bisa melawan sistem atau budaya tersebut, kata
Bill, Presiden Phillips Petroleum di Norwegia.

2.1 IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL

Identifikasi faktor-faktor internal dapat dikembangan melalui 2 pendekatan:

1. Pendekatan Bidang Fungsional Organisasi

2. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain).

4
A. FUNGSIONAL ORGANISASI
1. MANAJEMEN
Fungsi-fungsi manajemen, antara lain:
Perencanaan. Perencanaan adalah proses yang dengannya orang menentukan apakah
perlu untuk menempuh suatu usaha, mencari jalan paling efektif untuk meraih tujuan
yang diinginkan dan mempersiapkan diri untuk meraih tujuan yang diinginkan, dan
mempersiapkan diri untuk mengatasi beragam kesulitan yang tidak diharapkan
dengan sumber daya yang memadai. Perencanaan adalah awal dari proses dimana
seorang individu atau sebuah bisnis bisa mengubah impian kosong menjadi
kenyataan.
Pengorganisasian. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang
menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Fungsi pengorganisasian
manajemen dapat dikelompokkan ke dalam tiga aktivitas berurutan yaitu: pemecah-
mecahan tugas ke dalam department (spesialisasi kerja), penggabungan pekerjaan
kedalam department (departmentalisasi) dan pendelegasian otoritas.
Pemberian motivasi. Pemberian motivasi melibatkan usaha untuk membentuk
perilaku. Fungsi pemotivasian manajemen meliputi setidak-tidaknya empat
komponen utama: komunikasi, dinamika kelompok, modifikasi perilaku, dan
perubahan organisasional
Penempatan staf. Mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan,
pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemeliharaan,
pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan, pengangkatan
(promosi), pentrasferan, penskorsan dan pemecatan karyawan sekaligus pengelolaan
hubungan dengan serikat pekerja. Aktivitas penempatan staf memainkan peran
penting dalamupaya penerapan strategi dank arena alas an ini, manajer sumber daya
manusia terlibat secara lebih aktif dalam proses manajemen strategis. Merupakan hal
yang penting untuk mengidenntifikasi kekuatan dan kelemahan dalam area
penempatan staf.
Pengendalian. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang
diarahkan untuk memastikan hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan.
Area perhatian utamanya adalah kontrol kualitas, kontrol penjualan, kontrol
persediaan, kontrol biaya, varian, imbalan hingga sanksi.

5
 Daftar pertanyaan audit manajemen, antara lain:
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis?
2. Apakah sasaran dan tujuan terukur dan terkomunikasi dengan baik?
3. Apakah semua manajer sudah membuat perencanaan yang efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sudah sesuai?
6. Apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan sudah jelas?
7. Apakah moral karyawan tinggi?
8. Apeakah tingkat perputaran dan ketidakhadiran karyawan tinggi?
9. Apakah mekanisme kompensasi dan penegndalian sudah efektif?

2. PEMASARAN

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian,

pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen
akan produk dan jasa. Ada tujuh pokok fungsi pemasaran yaitu:
a. Analisis Konsumen
Analisis konsumen-pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat dan keinginan
konsumen-melibatkan pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi
konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil
konsumen, dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal. Organisasi
yang berhasil terus-menerus memonitor pola belanja konsumen saat ini dan
konsumen potensial.
b. Penjualan Produk/Jasa
Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi
penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan,
hubungan konsumen, dan hubungan dealer. Aktivitas-aktivitas ini sangat penting
ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar.
c. Perencanaan Produk/Jasa
Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran;
pemosisian produk dan merek; pemanfaatan garansi; pengemasan; penentuan
pilihan produk; fitur produk; kualitas produk; penghapus produk lama; dan
penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa terutama pentng jika
perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi produk.

6
d. Penetapan Harga
Kadang, sebuah organisasi akan menjalankan strategi integrasi ke depan untuk
meraih pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada
konsumen. Para penyusun strategi harus melihat harga baik dari perspektif jangka
pendek maupun jangka panjang, karena pesaing dapat menyalin perubahan harga
dengan mudah.
e. Distribusi
Beragam entitas pemasaran bertindak selaku perantara; mereka memiliki
banyak nama seperti penjual, grosir, peritel, pialang, fasilitator, agen, vendor-atau
sekadar distributor. Distribusi menjadi sangat penting tatkala sebuah perusahaan
berusaha menerapkan strategi pengembangan pasar atau integrasi ke depan.
Organisasi yang berhasil mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif
untuk menggapai pasar akhir mereka. Pendekatan yang bervariasi mulai dari
penjualan langsung sampai pemakaian satu atau banyak, penjualan grosir atau
ritel. Kekuatan dan kelemahan tiap-tiap alternatif saluran harus ditentukan
berdasarkan kriteria ekonomi, pengendalian, dan adaptasi. Begitu satu saluran
pemasaran telah dipilih, sebuah organisasi harus setia padanya untuk kurun
waktu yang lama.
f. Riset Pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencarian dan penganalisisan data yang
sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang
dan jasa. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis yang pokok
dari sebuah organisasi. Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran
yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategi generik.
g. Analisis Peluang
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang
terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk membuat
analisis biaya-manfaat:
1. Menghitung biaya yang terkait dengan suatu keputusan
2. Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut
3. Membandingkan total biaya dengan total manfaat

7
 Satu faktor kunci untuk dipertimbangkan adalah analisis biaya-manfaat juga
harus dibuat ketika sebuah perusahaan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk
menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial.
Daftar pertanyaan audit pemasaran, antara lain:

1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?

2. Apakah posisi perusahaan sudah baik dalam persaingan?
3. Apakah pangsa pasar telah meningkat?
4. Apakah saluran distribusi dan biayanya sudah efektif?
5. Apakah organisasi penjualan sudah efektif?
6. Apakah perusahaan telah melakukan riset pemasaran?
7. Apakah produk dan layanan konsumen sudah baik?
8. Apakah penetapan harganya sudah tepat?
9. Apakah strategi pemasaran sudah efektif?
10. Apakah perencanaan dan anggaran sudah efektif?

3. KEUANGAN/AKUNTANSI

Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik bagi
posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menurut James Van
Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas 3 keputusan:

1. Keputusan investasi (anggaran modal), yaitu alokasi dan realokasi sumber daya
untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi suatu organisasi. Begitu strategi
dirumuskan, keputusan penganggaran dibutuhkan untuk menerapkan strategi agar
berhasil.
2. Keputusan pembiayaan, yaitu menentukan struktur modal terbaik dari perusahaan
dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang digunakan perusahaan
untuk mengumpulkan modal.
3. Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah dana yang ada dalam perusahaan
dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham.

Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling luas digunakan untuk
menentukan kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dalam area investasi,
pembiayaan, dan dividen. Oleh karena area-area fungsional bisnis terkait sangat eratm

8
 rasio keuangan dapat menandakan kekuatan atau kelemahan di dalam aktivitas
manajemen pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi manajemen.

Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar

Cara Menghitung Apa yang Diukur
Rasio Likuiditas
Rasio Lancar Aset lancar Sejauh mana sebuah
Kewajiban jangka pendek perusahaan mampu
memenuhi
kewajiban-kewajiban
jangka pendeknya
Rasio Cepat Aset lancar dikurangi persediaan Sejauh mana sebuah
Kewajiban lancar perusahaan mampu
memenuhi
kewajiban-kewajiban
jangka pendeknya
tanpa bergantung
pada penjualan
persediaannya
Rasio Pengungkit
Rasio utang Total utang Persentase total dana
terhadap total aset Total aset yang disediakan oleh
kreditor
Rasio utang Total utang Persentase total dana
terhadap ekuitas Total ekuitas pemegang saham yang disediakan oleh
kreditor dan oleh
pemilik
Rasio utang jangka Utang jangka panjang Keseimbangan antara
panjang terhadap Total ekuitas pemegang saham utang dan ekuitas di
ekuitas dalam struktur kapital
jangka panjang
perusahaan

9
Rasio kelipatan Laba sebelum bunga dan pajak Sejauh mana laba
bunga yang dapat Total beban bunga berkurang tanpa
dibayarkan membuat perusahaan
tidak mampu
melunasi biaya bunga
tahunannya
Rasio Aktivitas
Perputaran Penjualan Apakah perusahaan
persediaan Persediaan barang jadi memiliki stok
persediaan yang
terlalu banyak dan
apakah perusahaan
lambat menjual
persediaannya
dibandingkan rata-
rata industri
Perputaran aset Penjualan Produktivitas
tetap Aset tetap penjualan serta
penggunaan pabrik
dan perlengkapan
Perputaran total Penjualan Apakah perusahaan
asset Total aset menghasilkan volume
bisnis yang memadai
unruk besar investasi
asetnya
Perputaran piutang Penjualan kredit tahunan Rata-rata lamanya
usaha Piutang usaha waktu yang
dibutuhkan
perusahaan untuk
menagih penjualan
kreditnya (dalam
presentase)
Waktu penagihan Piutang usaha Rata-rata lamanya
Total penjualan kredit/365 hari

10
rata-rata waktu yang
dibutuhkan
perusahaan untuk
menagih penjualan
kreditnya (dalam
hari)
Rasio profitabilitas
Margin laba kotor Penjualan dikurangi HPP Total margin yang
Penjualan tersedia untuk
menutup beban
operasi dan
menghasilkan laba
Margin laba Pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT) Profitabilitas tanpa
operasi Penjualan memperhitungkan
pajak dan bunga
Margin laba bersih Laba bersih Laba setelah pajak
Penjualan per euro penjualan
Pengembalian atas Laba bersih Laba setelah pajak
total asset Total aset per dolar aset. Rasio
ini disebut juga
pengembalian atas
investasi (ROI)
Pengembalian atas Laba bersih Laba setelah pajak
ekuitas pemegang Total ekuitas pemegang saham per dolar investasi
saham pemegang saham di
perusahaan
Laba per saham Laba bersih Laba yang tersedia
Jumlah lembar saham biasa yang beredar bagi pemilik saham
biasa
Rasio harga-laba Harga pasar per saham Daya tarik
Laba per saham perusahaan di pasar
ekuitas
Rasio Pertumbuhan

11
Penjualan Persentase pertumbuhan tahunan dalam total Tingkat pertumbuhan
penjualan penjualan perusahaan
Laba bersih Persentase pertumbuhan tahunan dalam laba Tingkat pertumbuhan
laba perusahaan
Laba per saham Persentase pertumbuhan tahunan dalam LPS Tingkat pertumbuhan
LPS perusahaan
Dividen per saham Persentase pertumbuhan tahunan dalam dividen Tingkat pertumbuhan
per saham dividen per saham
perusahaan

Daftar pertanyaan audit keuangan :

1. Dimana kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan?

2. Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka pendek?
3. Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka panjang?
4. Apakah perusahaan punya modal kerja yang cukup?
5. Apakah prosedur penganggaran modal efektif?
6. Apakah kebijakan deviden masuk akal dan logis?
7. Apakah hubungan perusahaan dengan investor dan pemilik baik?
8. Apakah kemampuan dan pengalaman manajer cukup?

4. PRODUKSI/OPERASI
Fungsi produksi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi
output. Manajemen produksi berhubungan erat dengan input, transformasi, dan output
yang bervariasi antar industri dan pasar.

Fungsi-fungsi dasar manajemen produksi:

Fungsi Penjelasan
Proses Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik.
Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan teknologi, tata letak
fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini,
pengendalian proses, dan analisis transportasi.
Kapasitas Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal
bagi organisasi-tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit.

12
 Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi peramalan, perencanaan
fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas dan
analisis antrean.
Persediaan Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah,
proses pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan-keputusan spesifiknya
mencakup apa yang perlu dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak
pesanannya, dan penanganan bahan-bahan
Angkatan kerja Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja
terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Berbagai keputusan
spesifiknya meliputi rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja,
standar kerja, dan teknik-teknik motivasi.
Kualitas Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa
berkualitas tinggilah yang diproduksi. Keputusan-keputusan spesifiknya
meliputi pengendalian (kontrol) kualitas, penentuan sampel, pengujian,
penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya.

Implikasi Berbagai Strategi pada Fungsi Produksi/Operasi

Beragam Strategi Implikasi
1. Bersaing sebagai penyedia barang atau Menciptakan hambatan yang besar untuk
jasa berbiaya rendah pesaing
Menciptakan pasar yang lebih besar
Membutuhkan usia produk yang lebihi
panjang dan perubahan produk yang lebih
sedikit
Membutuhkan perlengkapan dan fasilitas
khusus
2. Bersaing sebagai penyedia berkualitas Menawarkan total laba lebih besar dari
tinggi volume penjualan yang lebih kecil
Membutuhkan upaya penjaminan kualitas
yang lebih dan biaya operasi yang lebih
tinggi
Membutuhkan pekerjaan yang lebih tepat,
yang juga lebih mahal

13
 Membutuhkan pekerja yang sangat
terampil, yang menuntut upah lebih tinggi
dan pelatihan yang lebih banyak
3. Menekankan layanan konsumen Membutuhkan orang, layanan, dan
perlengkapan yang banyak
Membutuhkan respons yang cepat pada
kebutuhan konsumen atau perubahan
dalam selera konsumen
Membutuhkan investasi persediaan yang
lebih besar
4. Menyediakan pengenalan produk baru Membutuhkan perlengkapan dan orang
secara cepat dan sering serba bisa
Memiliki biaya penelitian dan
pengembangan yang lebih tinggi
Memiliki biaya pelatihan kembali dan
peralatan yang tinggi
Menyediakan produk dalam volume yang
lebih rendah dan peluang yang lebih kecil
untuk perbaikan karena kurva
permbelajaran
5. Integrasi vertical Memampukan perusahaan untuk lebih
mengendalikan proses
Membutuhkan masuk ke area bisnis yang
kurang dikenal
Membutuhkan investasi modal dan
teknologi serta keterampilan yang tinggi,
melebihi yang ada sekarang
6. Mengonsolidasi pemrosesan (sentralisasi) Bisa menghasilkan skala ekonomi
Bisa memilih lokasi di dekat konsumen
atau pemasok utama
Kerentanan: sekali saja ada pemogokan
kerja, kebakaran atau banjir dapat

14
 menghentikan keseluruhan operasi
7. Menyebarkan pemrosesan jasan Bisa berdekatan dengan lebih banyak
(desentralisasi) konsumen dan pemasok
Membutuhkan koordinasi yang kompleks
serta memperbanyak karyawan dan
perlengkapan tertentu di tiap-tiap lokasi
Jika tiap-tiap lokasi memproduksi satu
produk di lininya, produk-produk lain
masih harus ditransportasikan agar
tersedia di semua lokasi
Jika tiap-tiap lokasi berspesialisasi pada
satu jenis komponen untuk semua produk,
perusahaan rentan terhadap pemogokan
kerja, kebakaran, banjir dan semacamnya
Jika tiap-tiap lokasi menyediakan lini
produk total, skala ekonomi sulit dicapai.
8. Menekankan pemakaian mesin, Membutuhkan investasi modal yang
otomatiasi, robot tinggi
Mengurangi fleksibilitas
Bisa memengaruhi hubungan dengan
pekerja
Membuat pemeliharaan lebih penting
9. Menekankan stabilitas pekerjaan Membantu rasa aman karyawan dan
membangun loyalitas mereka
Membantu menarik serta
mempertahankan karyawan
berketerampilan tinggi
Mungkin membutuhkan revisi keputusan
buat-atau-beli, pemanfaatan waktu luang,
persediaan, dan subkontraktor ketika
permintaan berfluktuasi

Daftar pertanyaan audit produksi, antara lain:

15
 1. Apakah pasokan bahan dan alat memadai dan dapat diandalkan?
2. Apakah fasilitas dan alat produksi dalam keadaan baik?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif?
5. Apakah lokasi bahan, sumber daya dan pasar sudah strategis?
6. Apakah perusahaan memiliki kemampuan teknologi?

5. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Organisasi berinvestasi pada litbang karena mereka percaya bahwa investasi

semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang memberi
mereka keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan untuk mengembangkan
produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, untuk meningkatkan kualitas
produk atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat menekan biayanya.

Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan strategis dan

operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bagian penting lainnya.

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim

digunakan adalah:

a. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek.

b. Penggunaan metode presentase penjualan.
c. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk
litbang.
d. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yangn dibutuhkan untuk
memperkirakan investasi litbang yang diperlukan.

Litbang dalam organisasi memiliki 2 bentuk dasar, yaitu:

a. Litbang internal, dimana sebuah organisasi menjalankan departemen

litbangnya sendiri
b. Litbang kontak, di mana perusahaan merekrut para peneliti independen atau
lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu. Satu
pendekatan yang banyak digunakan untuk mendapatkan bantuan litbang luar
adalah melakukan usaha patungan dengan perusahaan lain

16
6. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Sistem informasi menurut Davis & Olson (1987), adalah suatu sistem
mesin/orang yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi untuk mendukung
fungsi-fungsi operasi, manajemen dan pengambilan keputusan dalam suatu
organisasi ( Eko Nugroho, 1994).
Sistem informasi mempunyai berbagai macam potensi dasar. Potensi-
potensi inilah yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan untuk meraih keunggulan
didalam bersaing. Potensi dasar yang dimiliki seuatu sistem informasi antara lain :
a. Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat, teliti dan andal.
b. Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data dalam jumlah yang besar
c. Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi dari jarak jauh
d. Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem self-controlled (otomatis)
e. Potensi-potensi lain yang muncul akibat dimanfaatkannya potensi dasar yang
sudah disebutkan diatas.

Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah

bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajemen. Dengan
demikian, sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan,
mengkodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi demikian rupa
sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi strategi. Inti sistem
informasi adalah basis data yang berisi beragam segmen dan data yang penting
bagi manajer.

Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola

aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan
produktivitas dan pengambilan keputusan. Sistem informasi perusahaan dapat
berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis.
Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan
pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai
senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif.

Sistem informasi manajemen memperoleh bahan mentah (materialnya)

dari evaluasi ekternal dan internal sebuah organisasi. Material mengalir
mengikuti alur logis ke dalam sebuah sistem informasi komputer, sementara data

17
 dimasukkan ke dalam sistem dan ditransformasi jadi output. Sebuah sistem
informasi manajemen yang efektif memanfaatkan software dan hardware
komputer, beragam analisis, dan basis data.

Peranti Lunak Perencanaan Strategis

Peranti lunak perencanaan strategis haruslah sederhana dan tidak rumit.

Kesederhanaan memungkinkan partisipasi yang luas di kalangan manajer
perusahaan dan partisipasi sangat penting bagi penerapan strategi yang berhasil.

Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai untuk

ditawarkan kepada para manajer dan eksekutif yaitu CheckMATE. CheckMATE
menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis paling modern. Prosedur-
prosedur analitis khusus yang tercakup dalam program ini adalah analisis Strategic
Position and Action Evaluation (SPAcE), analisis Strengths-Weaknesses-
Oppurtunities-Threats (SWOT), analisis Internal-External (IE), dan analisis Grand
Strategy Matrix.

B. RANTAI NILAI

Semua perusahaan memiliki rantai nilai yang meliputi mendapatkan bahan

mentah, mendesain produk, membangun fasilitas produksi, mengembangkan perjanjian
kerja sama, dan menyediakan layanan bagi pelanggan. Analisis rantai nilai mengacu pada
proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan penyediaan
bahan, proses produksi sampai proses pemasaran produk jadi.
Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai
rantai nilai, di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang
dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan
nilai.
Value Chain Analysis (VCA) bertujuan untuk mengidentifikasi keunggulan atau
kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah
sampai aktivitas pelayanan konsumen.
Langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah dengan membagi operasi
suatu perusahaan ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian,
analis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas, biaya tersebut bisa dalam

18
 bentuk waktu dan uang. Terakhir, analis mengubah data biaya itu menjadi informasi
dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan
keunggulan atau kelemahan kompetitif.

Penentuan Tolak Ukur (benchmarking)

Penentuan tolak ukur adalah alat analitis yang digunakan untuk menentukan
apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan
dengan pesaing dan, dengan begitu, kondusif serta memenangkan pangsa pasar. Tolak
ukur melibatkan penaksiran aktivitas rantai nilai secara lintas industri untuk menentukan
praktik terbaik di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dengan maksud untuk
menduplikasi atau mengoptimalkan praktik terbaik tersebut. Bagian tersulit dari tolak
ukur adalah cara untuk memperoleh akses ke dalam aktivitas rantai nilai perusahaan-
perusahaan lain yang terkait dengan biaya. Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk
informasi tolak ukur meliputi laporan yang dipublikasikan, publikasi dagang, pemasok,
distributor, konsumen, mitra, kreditor, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing
yang bersedia membuka dirinya.

2.2 ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN INTERNAL

Terdapat berbagai macam teknik yang dapat digunakan oleh manajemen

perusahaan untuk melakukan analisis lingkungan. Beberapa diantaranya :
1. External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix.
(SWOT Analysis).
2. Environment Scanning, ada 3 bentuk utama :
a. Irregular Scanning Systems : system ini digunakan jika terjadi krisis
lingkungan dimana focus utamanya ditujukan pada hal-hal yang sudah terjadi.
Ditekankan untuk mengatasi krisis jangka pendek.
b. Regular Scanning Systems : Sistem ini menjalankan analisa regular atas
lingkungan yang signifikan. Biasanya analisis ini terjadwal per semester dalam
suatu review.
c. Continuous Scanning Systems : Sistem ini secara konstan memonitor
komponen lingkungan.
3. Environmental Forecasting : teknik ini merupakan proses penentuan kondisi-kondisi
apa yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi pada masa yang akan datang.

19
 Matriks TOWS/SWOT

Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan

matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat
tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: Strategi SO (Strength-
Opportunity), Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threat),
dan Strategi WT (Weakness-Threat).

Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini,

menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan
bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada
satu pun matching tool yang dianggap paling baik.

Internal Factors Strategic (IFAS).

Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan langkah terakhir dalam

melaksanakan audit manajemen strategis internal. IFE Matrix menyediakan informasi
penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan
juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara
area tersebut.

Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan IFE Matrix, sehingga

tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar
tanpa celah (Fred R, 2009). Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor
yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Di dalam
perusahaan multidimensional, tiap-tiap divisi atau nit bisnis strategis yang otonom
bahkan dimungkinkan untuk menyusun IFE Matrix. Matriks-matriks divisional ini
kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan sebuah IFEMatrix korporat.

2.3 PENENTUAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN

Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi

berbagai variable intern yang dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan

20
 perusahaan. Kemampuan identifikasi ini akan membantu perusahaan dalam
membangun secara bertahap kompetensi. Analisis SWOT merupakan teknik yang
sering digunakan untuk mendapatkan gambaran dengan cepat mengenai situasi
strategis perusahaan. Analisis intern lain yang dapat dilakukan yaitu: analisis value
chain dan biaya strategis, analisis penilaian kekuatan persaingan dan anaisisis 7 S
framework yang mencakup structure, strategy, staff, management style, system dan
procedures, skills dan shared values dan Evaluasi Faktor Internal.

Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-

faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran,
sistem informasi, produksi dan operasi.
Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal,
termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu
kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan presentase, rasio, perbandingingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu
menandakan signifikansi relatif faktor tersebut.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap untuk mengindikasikan apakah
faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat
(peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4)
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
bagi masing-masing variabel
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk masing-masing variabel guna menentukan skor
bobot total untuk organisasi.

Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Perusahaan Penerbangan Garuda

Indonesia
Faktor-Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor
Bobot

21
Kekuatan
Maskapai terbesar di Indonesia 0.20 4 0.80
Garuda saat ini mengoperasikan 89 pesawat 0.10 4 0.40
Garuda mempunyai 36 rute penerbangan 0.07 4 0.28
domestik dan 26 rute internasional hingga
tahun 2010
Garuda Indonesia mempunyai ciri khas 0.05 4 0.20
tersendiri dibandingkan dengan maskapai
penerbangan lain
Hadirnya produk baru Citilink sebagai 0.05 4 0.20
gagasan baru dari Garuda, untuk memenuhi
permintaan pasar terhadap produk akan harga
tiket yang rendah
Adanya layanan Immigration on Board, 0.05 4 0.20
yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat
Pangsa pasar Garuda Indonesia di pasar 0.05 4 0.20
Internasional mencapai 23.2%
Memiliki teknologi informasi yang mutakhir 0.04 3 0.12
Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan 0.04 3 0.12
CSR (Corporate Social Responbility).
Garuda Indonesia termasuk dalam kategori 0.05 3 0.15
baik untuk hal tata kelola perusahaan
Garuda Indonesia telah memiliki brand yang 0.07 4 0.28
kuat dan telah diakui di pasar domestik

Kelemahan
Adanya faktor teknis dan flight 0.05 3 0.15
operations seperti keterbatasan
jumlahcockpit dan cabin crew sehingga
menyebabkan keterlambatan penerbangan
Tingginya tingkat hutang lancer 0.02 3 0.06
Garuda sangat bergantung kepada sistem 0.04 3 0.12
otomatisasi dalam menjalankan bisnis

22
 sehingga apabila terjadi kesalahan sistem,
proses bisnis perusahaan akan terganggu
Perseroan memiliki atau tetap memiliki defisit 0.02 2 0.04
pada modal kerja pada masa yang akan datang
Biaya operasional yang tinggi menyebabkan 0.10 2 0.20
harga tiket pesawat lebih tinggi dibandingkan
dengan maskapai penerbangan lainnya
Total 1 3.52

BAB III

PENUTUP

23
3.1 Kesimpulan

Kesimpulan makalah ini terlihat jelas dari pengertian penilaian internal menurut Fred
R. David, yaitu semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area
fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam
semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan
strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal
dan mengatasi kelemahan.

3.2 Saran

Berdasarkan kesimpulan di atas, sebaiknya setiap organisasi atau perusahaan

mengetahui dengan jelas apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
oleh suatu organisasi atau perusahaan tersebut, sehingga kekuatan yang ada dapat
dimanfaatkan dengan baik dan kelemahan dapat diatasi.

DAFTAR PUSTAKA

24
David,Fred R. 2011. Manajemen Strategis (Strategic Management) Buku 1 Edisi 12. Jakarta:
Penerbit Salemba Empat

https://liarpp.wordpress.com/2012/11/10/analisis-swot-dan-matriks-ife-efe-garuda-indonesia/

Wheelen Thomas L and J David Hunger, 2003, Strategic Management and Business Policy,
8th Edition, New Jersey, Prentice Hall.

25