1

BAB I

MEMBUAT PENILAIAN KINERJA YANG RELEVAN

1.1.MENGETAHUI METODE-METODE

Daftar yang ada tentang hambatan program yang utama menunjukkan tantangan yang
berat bahkan berkenaan dengan teknik-teknik penilaian yang ada. Namun usaha untuk
menghindari hambatan-hambatan tersebut dengan melakukan penilaian-penilaian sendiri
sama dengan mencoba menyelesaikan masalah kehidupan dengan bunuh diri. Tugas yang
lebih logis adalah mengetahui praktik-praktik penilaian tersebut yang (a).paling
memungkinkan untuk mencapai tujuan dan, (b) mudah terserang hambatan-hambatan yang
telah dibahas.
Sebelum menghubungkan teknik-teknik yang khusus pada tujuan penilaian kinerja,
maka harus secara jelas mengulas masing-masing teknik dan mengurutkannya. Teknik-teknik
yang paling diketahui akan diperlakukan secara lebih jelas.

1.1.1 Essay Appraisal

Pada bentuknya yang paling sederhana, teknik ini meminta penilai untuk menulis sebuah
paragraf atau lebih tentang kekuatan individu, kelemahan, potensi, dll.Pada kebanyakan
sistem pemilihan, khususnya yang mencakup posisi professional, penjualan atau manajerial,
maka penilaian esai dari pemimpin terdahulu, guru dan asosiasi membawa beban yang
signifikan.Asumsi tersebut tampak jujur dan terinformasi baik dengan lisan maupun tertulis
dari orang yang mengetahui manusia dengan baik, ini valid dan lebih formal.
Kekurangan terbesar pada penilaian esai adalah variabilitasnya pada panjang dan
kandungan.Lagipula, karena esai yang berbeda itu menyentuh aspek-aspek yang berbeda
pada kinerja manusia atau kualifikasi pribadi, maka peratingan esai sulit untuk
menggabungkan atau membandingkan.Untuk perbandingan, beberapa jenis metode yang
lebih formal, seperti Graphic Rating Scale itu diharapkan.

a. Graphic Rating Scale

Teknik ini mungkin tidak menghasilkan penilaian esai yang mendalam, namun ini lebih
konsisten dan reliabel. Secara khusus, Graphic Rating Scale itu menaksir orang pada tingkat

1
 2

kualitas dan kuantitasnya pada pekerjaannya ( apakah dia terkenal, diatas rata-rata, rata-rata
atau tidak memuaskan? ) dan pada berbagai macam faktor-faktor lain yang
berubah-ubah pekerjaannya, namun bisaanya mencakup ciri personal seperti reliabilitas dan
kerjasama. Ini juga dapat mencakup soal-soal kinerja yang khusus seperti komunikasi lisan
dan tertulis.

Graphic Rating Scale telah mengalami banyak serangan, tetapi tetap paling banyak
digunakan. Pada perbandingan yang klasik antara skala grafik gaya lama dan teknik
Forced-Choice Rating yang lebih rumit, maka pendahulunya terbukti valid dari bentuk-
bentuk Forced-Choice Rating dan lebih baik dari beberapa metode lain. Ini juga lebih murah
untuk dikembangkan dan lebih dapat diterima penilai daripada bentuk Force-Choice
Rating.Untuk banyak tujuan tidak perlu metode yang lebih rumit daipada Graphic Rating
Scale.

b. Field Review
Saat ada alasan untuk mencurigai adanya bisa penilai saat beberapa penilai tampak
menggunakan standar yang lebih tinggi daripada penilai yang lain atau saat komparabilitas
penilaian itu penting, maka Essay atau Rating sering dikombinasikan dengan sebuah proses
review yang sistematis. Field Review ini adalah satu dari beberapa teknik. Anggota staf
personalia atau staf administrasi pusat memenuhi dengan kelompok kecil para penilai dari
tiap unit pengawasan dan berlanjut melampaui tiap peratingan pegawai untuk; (a)
mengidentifikasi area ketidaksepakatan anatara penilai, (b) membantu kelompok mencapai
kesepakatan, dan (c) menentukan bahwa tiap penilai memahami kesamaan standar.
Teknik penilaian kelompok ini cenderung lebih terbuka dan lebih valid daripada
peratingan individual dan mengizinkan staf pusat untuk mengembangkan kesadaran akan
tingkat kelemahan yang berbeda-beda dan juga bisa yang ditampilkan oleh para penilai di
bidang yang berbeda. Pada sisi negatif, proses tersebut sangat memakan waktu.

c. Forced Choice Rating

Sebagaimana Field Review, teknik ini dikembangkan untuk mengurangi bisa dan
menetapkan standar tujuan perbandingan antara individual, tetapi ini tidak mencakup
intervensi pihak ketiga. Walaupun ada banyak variasi dari metode tersebut, metode yang
paling umum meminta penilai untuk memilih diantara kelompok statemen yang paling baik
menyesuaikan individu yang dinilai dan disesuaikan dengan pernyataan yang terakhir.
2
 3

Statemen-statemen tersebut dibebankan atau dinilai, sangat banyak cara pengujian psikologis
dinilai. Orang yang mendapat skor tinggi, dengan pengertian, para pegawai
yang lebih baik, yang memiliki skor rendah adalah yang lebih buruk. Karena penilai tidak
mengetahui apa yang diskor pada tiap pernyataan maka pada teorinya dia tidak dapat
memainkan pilihannya. Secara sederhana dia memberikan gambaran masing-masing orang
dan seseorang pada departemen personalia menerapkan beban per-skoran untuk menentukan
siapa yang mendapat rating terbaik.
Landasan berfikir dibelakang teknik ini sulit mengalami kegagalan. Ini sama dengan
pikiran yang dipakai di dalam pengembangan seleksi pengisian ujian. Namun pada
praktiknya, Forced_Choice Rating cenderung mengganggu para penilai, yang merasa tidak
percaya.Mereka ingin mengatakan secara terbuka bagaimana meraka menilai seseorang dan
tidak terpedaya pada penilaian yang jujur.
Hambatan tambahan lagi adalah kesulitan dan biaya dari bentuk-bentuk yang
berkembang. Sebagai akibatnya, teknik tersebut bisaanya terbatas pada tingkat manajemen
menengah ke bawah dimana pekerjaan cukup memiliki untuk menghasilkan bentuk standar
dan bentuk umum.
Akibatnya, Forced_Choice Rating cenderung sedikit bernilai dan mungkin berpengaruh
negatif bila digunakan pada interview penilaian kerja.

d. Critical Incident Appraisal

Pembahasan tentang rating pada para pegawai di banyak perusahaan terbukti menjadi
pengalaman yang traumatis bagi para supervisor. Beberapa orang telah belajar dari
pengalaman yang ada pada General Electric, yaitu orang-orang yang menerima umpan balik
yang jujur namun negatif secara khusus tidak termotivasi untuk melakukan pekerjaan secara
lebih baik dan dan sering melakukan kesalahan setelah interview penilaian. Sebagai
akibatnya, para supervisor cenderung menghindari interview-interview tertentu atau bila
terpaksa melakukannya, mereka memberi rating yang negatif saat rating tersebut ditunjukkan
pada pegawai.
Satu penghalang secara tidak meragukan menjadi bentuk peringatan yang tidak
memuaskan.Secara khusus, hambatan itu adalah graphic scale yang sering mencakup ciri
yang agak kaku seperti inisiatif, kooperatif, reliabilitas dan bahkan personalitas.Pembahasan
hal tersebut pada para pegawai mungkin sulit dilakukan.
Teknik Critical Incident ini tampak alami pada beberapa orang yang mendapat interview
ulasan kinerja karena teknik ini memberikan kejadian aktual dan faktual pada supervisor
3
 4

untuk didiskusikan dengan pegawai.Di sini supervisor diminta untuk menyimpan catatan
buku hitam kecil, pada tiap pegawai dan untuk merekam insiden aktual tentang tingkah
laku positif atau negatif.Misalnya :
Bob Mitchell, yang dinilai tidak reliabel gagal untuk memenuhi batas waktu selama masa
penilaian, supervisornya membuat catatan penting tentang insiden-insiden tersebut dan
sekarang dipersiapkan dengan faktual :
Bob, saya menilai anda kurang reliabel karena pada tiga keadaan lebih dari dua bulan
yang lalu anda mengatakan pada saya akan melakukan sesuatu dan anda ternyata tidak
melakukannya. Ingatkah anda enam minggu lalu saat saya.

Sekarang, pembahasan berhubungan dengan tingkah laku aktual. Kemungkinan Bob salah
paham dengan supervisornya atau memiliki alasan tentang ketidakreliabelnya. Bila benar,
maka dia memiliki kesempatan untuk merespon.Kinerjanya, bukan pribadinya, sekarang
dikritisi.Secara khusus dia mengetahui bagaimana bekerja secara berbeda bila dia ingin
dinilai lebih tinggi dimasa mendatang.Tentu saja, Bob merasa supervisornya menggunakan
standar tinggi yang adil pada peng-evaluasian kinerjanya. Namun, setidaknya dia akan
mengetahui apa standar tersebut.
Namun bagaimanapun ada beberapa hambatan pada pendekatan ini.Pendekatan ini
menuntut para supervisornya untuk mencatat insiden-insiden sehari-hari atau setidaknya
insiden dalam seminggu.Ini menjadi tugaslebih lanjut, teknik Critical Insident mungkin tidak
menyebabkan supervisor mengabaikan umpan balik kepada pegawai.Dan ini diharap
menunggu enam bulan atau satu tahun untuk mengetahui kesalahan pada para pegawai.
Akhirnya supervisor membuat standar. Bila standar-standar tersebut tampak tidak adil
bagi bawahan, maka dia mungkin tidak lebih termotivasi bila setidaknya dia mengaturnya,
atau setidaknya menyetujuinya, apabila standar-standar tersebut melawan apa yang dinilai.
e. Metode Modern
Metode ini merupakan perkembangan dari metode Tradisional dalam menilai prestasi
kerja. Yang termasuk ke dalam metode modern adalah :
Assessment centre.
Metode ini bisaanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai
khusus ini bisa dari luar, dari dalam, atau kombinasi dari luar dan dalam.
Management by objective.
Dalam metode ini pegawai langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan
persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan sasarannya
masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan.

4
 5

Human asset accounting.

Dalam metode ini, faktor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga
sumberdaya tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabel-variabel
yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

f. Work Standard Approach

Teknik ini menetapkan target pekerjaan dan penyusunan staf yang ditujukan pada
peningkatan produktivitas. Di mana hal ini dapat menghasilkan tujuan dan penilaian yang
akurat tentang pekerjaan para pegawai dan supervisor.
Hambatan paling serius adalah dari perbandingan.Bila orang dievaluasi pada standar yang
berbeda, maka bagaimana bisa menggunakan rating untuk saat perbandingan saat keputusan
dibuat pada promosi.
g. Ranking Methods
Membandingkan orang-orang pada unit-unit yang berbeda untuk tujuan memilih
supervisor pelayanan atau untuk menentukan ukuran relatif memerlukan penilaian sasaran,
bukan statistik.
Ada 2 pendekatan dalam metode ini, yaitu :
1. Alternation Ranking
2. Paired Comparison Ranking

KESIMPULAN
Tiap teknik penilaian kerja memiliki kelebihan dan kelemahan.Tergantung pada
bagaimana teknik-teknik tersebut digunakan untuk mencapai tujuan dari program tersebut.
Dengan meningkatkan probabilitas bahwa yang baik akan diketahui dan dihargai dan
yang jelek akan dikoreksi, maka sistem penilaian akan dapat memberikan kontribusi yang
baik tentang semangat kerja karyawan/pegawai dan kinerja organisasi.

5
 6

BAB II
PROSES IDEAL DALAM PENILAIAN KINERJA

2.1 Masalah Utama

Berdasarkan pemikiran kontemporer, proses yang ideal harus berlangsung berdasarkan

lima langkah :

1. Diskusi seseorang/individu dengan atasan tentang deskripsi bawahan tentang

pekerjaannya sendiri.
2. Menetapkan target kinerja jangka pendek
3. Bertemu dengan atasan untuk mendiskusikan kemajuan kearah target.
4. Menetapkan poin-poin pemeriksaan untuk kemajuan pengukuran.
5. Diskusi antara bawahan dan atasan diakhir periode untuk menilai hasil usaha bawahan.

Dalam praktik idealnya, proses ini terjadi berdasarkan latar belakang kontak dan terpisah

dari kajian tentang gaji, sedang dalam praktik aktualnya, ada banyak masalah:

1. Tidak masalah seberapa detail deskripsi kerjanya, yang jelas deskripsi kerja itu bersifat
statis yaitu berupa serangkaian pernyataan.
Semakin tinggi peningkatan seseorang dalam organisasi dan semakin bervariasi
pekerjaannya, maka akan semakin sulit untuk menunjukkna tujuan yang
menggambarkan lebih dari sebagian usaha yang ia lakukan.
2. Dengan sasaran dan deskripsi yang telah ditetapkan sebelumnya, hanya sedikit bobot
yang bisa dikenakan pada area-area pilihan untuk individu, tetapi tidak dimasukkan
dalam deskripsi atau tujuan.
Di sini mengajukan pada aktivitas kreatif spontan yang akan dilakukan oleh seorang
eksekutif yang inovatif atau tugas-tugas yang dilakukan oleh eksekutif yang
bertanggung jawab. Ketika bergerak lebih dalam kearah masyarakat, dimana tugas
kurang terdevinisi dengan baik tetapi spontanitas layanan dan tanggung jawab yang
dipikul sendiri menjadi sebuah hal penting, maka itu akan menjadi tekanan tersendiri.
3. Sebagian besar deskripsi kerja terbatas pada apa yang dilakukan seseorang dalam
pekerjaannya.
Semakin besar ketergantungan efektivitas seseorang pada apa yang dilakukan oleh
orang lain, maka akan semakin kecil kemungkinanm bagi dia untuk bertanggung
jawab pada hasil usahanya.

6
 7

4. Jika kepentingan utama dalam kajian kinerja adalah membimbing bawahan, maka
penilaian harus mempertimbangkan dan memasukkan seluruh situasi dimana bawahan
dan atasan bergerak didalamnya.
5. Hubungan pekerjaan bawahan dengan pekerjaan lain fokusnya adalah bagaimana
membantu bawahan untuk belajar menegoisasi sistem itu.
6. Penetapan dan evolusi tujuan dilakukan pada periode waktu yang terlalu pendek untuk
bisa menghasilkan interaksi yang memadai di antara level-level organisasi.
7. Penetapan tujuan dan penilaian kinerja hanya memberikan sedikit kontribusi pada
pengembangan tim kerja dan kontrol diri organisasional yang lebih efektif.
8. Jika digabungkan dengan masalah-masalah ini, maka hasilnya adalah kesulitan yang
dialami supervisor ketika mereka melakukan penilaian.
9. Douglas McGregor mengajukan keluhan bahwa alasan utama mengapa penilaian
menemui kegagalan adalah karena atasan tidak mau mengambil resiko dengan
melakukan penilaian tentang orang lain. Untuk mengatasi masalah itu, McGregor
menyatakan bahwa individu harus menetapkan tujuan sendiri, mengecek dengan
atasannya dan harus menggunakann sesi penilaian sebagi sarana untuk konseling. Jadi
atasan akan menjadi seseorang yang membantu bawahan untuk mencapai sasaran meraka
dan tidak menjadi inspektor produk yang tidak manusiawi.
10. Namun kegagalan penilaian itu berasal dari permainan yang mereka lakukan ketika
menilai seseorang atau perasan tidak manusiawi. Observasi yang dilakukan bahwa
manajer melakukan penilaian terhadap orang lain sebagai suatu tindakan agresif yang
secara tidak sadar dirasakan sebagai sebuah hal yang menyakitkan atau merusak orang
lain. Situasi penilaian, meningkatkan perasaan bersalah yang menyulitkan sebagian besar
eksekutif untuk bersikap kritis pada bawahannya.

2.2 Proses dan Tahapan MBO

Untuk melaksanakan prinsip-prinsip MBO, terdapat 5 langkah proses yang harus
ditempuh dalam MBO yaitu:
1. Meninjau Sasaran Organisasi
2. Merumuskan Sasaran Kerja Individu (SKI)
3. Memantau perkembangan
4. Evaluasi Kinerja karyawan
5. Pemberian Penghargaan dan MBO untuk periode kerja selanjutnya

7
 8

Selain itu, MBO juga memiliki 6 tahapan teknis yang dapat menjadi roadmap bagi
kesuksesan penerapan MBO dalam organisasi, yaitu:
1. Mendefinisikan tujuan perusahaan pada level Dewan Direksi
2. Menganalisis tugas manajemen dan memikirkan spesifikasi pekerjaan yang
menandakan adanya pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab dari para
manajer
3. Membuat standar performansi
4. Menyusun dan menyetujui sasaran kerja spesifik
5. Menyelaraskan target individu dengan target perusahaan
6. Membangun sistem informasi bagi manajemen untuk memantau perkembangan
pencapaian kerja.

2.3 Alasan Penggunaan Metode MBO

Metode MBO dipilih dalam sistem ini karena prinsip-prinsip yang terdapat dalam MBO
memiliki kesamaan dengan kondisi nyata yang ada di tempat studi kasus dimana;
a. Pada awal periode kerja, kepala unit meninjau sasaran kerja unit yang hendak
dicapai dalam suatu periode kerja
b. Sasaran Kerja Individu (SKI) adalah sasaran kerja yang spesifik untuk setiap
karyawan.
c. Pengambilan keputusan mengenai sasaran dan target kerja dari setiap karyawan
didiskusikan oleh karyawan yang bersangkutan dengan atasannya dengan merujuk
pada sasaran kerja unit yang hendak dicapai
d. SKI dibuat untuk dilaksanakan dalam satu periode waktu tertentu
e. pada saat berjalannya periode kerja, pimpinan unit atau supervisor yang telah diberi
tanggung jawab oleh kepala unit dapat memantau perkembangan atas hasil
pencapaian kerja dari karyawan. Agar apabila ditemukan kendala dalam pelaksanaan
kerja, dapat diambil langkah-langkah antisipatif dan penanganan yang efektif
f. pada akhir periode kerja, dilakukan penilaian atas sasaran kerja karyawan untuk
mendapatkan berdasarkan pemaparan kesamaan antara metode MBO dengan kondisi
real di atas, maka dapat diketahui bahwa MBO mencakup seluruh tahapan penilaian
performansi kerja karyawan yang terdapat di lokasi studi kasus.

8
 9

2.4. Daya Tarik Obyektivitas

Semakin kompleks dan semakin sulit proses penelitian, penetapan, dan evaluasi dari
tujuan, maka akan semakin besar kebutuhan akan obyektivitas. Seorang manusia
bisamelakukan pekerjaan dengan baik berdasarkan standar pengukuran obyektif tetapi gagal
sebagai partner, bawahan atasan atau kolega.Adalah umum untuk menyatakan bahwa banyak
orang gagal dipromosikan karena alasan-alasan pribadi dan bukan karena ketidak mampuan
teknis.

Tiap bawahan adalah sebuah komponen usaha atasan untuk mencapai sasaran mereka
sendiri, maka dia akan dipuji karena dia dapat bekerjasama dengan atasan dan membantu
atasan untuk mencapai sasarannya. Sebuah elemen yang sangat subyektif bisaanya masuk
kedalam penilaian dan pengalaman penetapan tujuan.

Daya tarik obyektivitas adalah menjadi tidak berguna untuk alasan-alasan lainnya.
Semakin besar penekanan pada pengukuran dan penilaiannya, maka akan semakin besar
kemungkinannya elemen-elemen tugas yang tidak bisa diukur untuk dikorbankan. Oleh
karena itu, kualitas kinerja menjadi hilang karena penilaian.

Contoh kasus:

Sebuah pabrik manufaktur yang memproduksi produk kualitas tinggi dan di dukung oleh
reputasi untuk pertimbangan konsumen dan jasa, melakukan sebuah program MBO. Program
itu dilakukan dengan baik dan mampu mangklarifikasikan sasaran individu dan kinerja
organisasional. Tetapi sebuah proses destruktif mulai beroperasi. Manajer mulai kawatir
ketika mereka bertanya mengapa sesuatu ada yang belum dilakukan, maka dari orang lain,
mereka mendengar jawabannya, itu bukan tujuan saya. Mereka mengeluh bahwa layanan
konsumen adalah sebuah hal yang buruk.Sasaran meningkatkan layanan konsumen hampir
tidak mungkin diukur sehingga sasaran tersebut menjadi lebih penting.Waktu per konsumen,
jumlah panggilan konsumen, dan ukuran yang digunakan merupakan petunjuk untuk
memulai kinerja. Semakin sedikit waktu per konsumen dan semakin sedikit panggilan
konsumen, maka akan semakin bagus manajer layanan konsumen untuk mencapai tujuannya.
Dia mengambil jalan pintas, yaitu menigkatkan profit dan mematikan bisnis. Yang paling
buruk, dia membenci dengan dirinya sendiri.
Sebagian besar manajer dalam organisasi menggunakan cara seperti itu karena
reputasi dan kualitas yang tinggi sarta layanan yang bagus. Ketika mereka tidak beroperasi
pada level yang tinggi itu, maka:
1. Mereka menjadi merasa bersalah.
2. Mereka marah pada diri sendiri dan perusahaan.

9
 10

3. Mereka merasa bahwa mereka mungkin saja bekerja pada orang yang tidak dapat
melakukan tugas control kualitas yang harus dilakukan dan tidak peduli dengan layanan yang
diberikan kekonsumen.
Muncul masalah yang terkait dengan pengembangan personel. Jika diminta, tiap manajer
bisa menyebutkan nama seseorang yang pantas menjadi calon penggantinya, tetapi tidak ada
orang yang tidak punya waktu atau merasa bahwa dia dibayar untuk melatih orang baru,
karena organisasi tidak punya cara untuk mengetahui seberapa bagus seseorang manajer
ketika mengembangkan melatih personal lain yang akan menjadi penggantinya.
2.5. POIN-POIN YANG HILANG

Semua masalah dengan tujuan dan penilaian yang dijelaskan pada contoh di atas
menunjukkan bahwa MBO tidak bisa berfungsi bagus terpisah dari yang dipikirkan oleh
perusahaan tentang program-program mereka. Alasan mengapa MBO tidak berfungsi dengan
bagus adalah karena ia tidak bisa memasukkan poin-poin manusia secara menyeluruh.
Bisaanya, manajemen puncak menerapkan sasaran korporatnya untuk tahun
berikutnya. Manajer bisa ditanya tentang beberapa banyak kontribusi dari unit mereka untuk
mencapai tujuan, atau mereka bisa diminta untuk menetapkan sasaran mereka sendiri yang
terpisah dari sasaran korporat. Jika mereka dibebaskan untuk menetapkan sasarannya sendiri,
maka sasaran-sasaran itu diduga akan lebih tinggi daripada sasaran tahun sebelumnya.
Jika manajer sudah memutuskan sasaran unit dan diterima oleh atasan, maka dia akan
berkomitmen terhadap apa yang ia ingin lakukan dan bertanggungjawab untuk itu.
Jika diteliti kembali proses ini secara lebih dekat, seluruh metode tersebut di dasarkan
pada prospektif jangka pendek dengan orientasi ego sentris dan psikologi penghargaan-
hukuman. Proses memposisikan manajer pada dua alternatif, yaitu ingin memperoleh
penghargaan atau tidak mengiginkan penghargaan.
Perbedaan manajemen berdasarkan tujuan (MBO) hanyalah pada aspek bahwa
manajemen ini memungkinkan manusia untuk menentukan pilihannya sendiri dari
serangkaian pilihan yang ada. Proses MBO berasumsi bahwa:
1. Pekerjaan dan bekerja keras untuk mendapatkannya.
2. Ditekan secara internal oleh alasan-alasan komitmen.
3. Membuat dirinya sendiri bertanggung jawab pada organisasi karena dia melakukan
hal itu.

10
 11

2.6 Sasaran Pribadi

Proses MBO menjelaskan bahwa tidak ada tujuan yang memiliki kekuatan insentif
signifikan jika tujuan-tujuan ituadalah pilihan paksaan yang tidak terkait dengan impian,
harapan dan aspirasi pribadi seseorang.
Sebagai contoh: jika jika seorang tenaga penjual menikmati kenyamanaan hubungan
dengan konsumennya maka itu akan menjadi sebuah kebutuhan yang kuat baginya.
Anggaplah bosnya, yang berusaha untuk meningkatkan volume penjualan dan medesak dia
untuk berkonsentrasi pada konsumen dengan kuantitas yang lebih besar.
Bekerjasama dengan konsumen yang berjumlah lebih besar berarti akan lebih kecil
kemungkinan bagi tenaga penjual untuk bisa melakukan penjualan pada individu-individu
yang sudah punya hubungan baik dengannya.
Jika itu terjadi, maka tenaga penjual itu tidak hanya kehilangan cara kerja favoritnya
yang mampu memenuhi tujuan pribadinya, tetapi dia akan menerima tuntunan-tuntunan yang
akan membuat dia merasa tidak mampu, jika dia dipaksa untuk membuat pilihan tentang
persentase peningkatan volume penjualan yang akan ia capai, maka dia akan melakukannya
tetapi di bawah tekanan yang besar.
2.7. Kebutuhan-kebutuhan psikologis
Jika kebutuhan pendorong yang paling kuat pada diri seseorang adalah meliputi
kebutuhan, harapan dan aspirasi pribadi, dan digabungkan dengan harapan untuk terlihat
bagus di matanya sendiri dengan tujuan untuk memenuhi sasaran pribadinya,maka
manajemen berdasarkan tujuan (MBO) harus dimulai dengan tujuannya. Apa yang ia
inginkan dalam hidupnya? Apa yang membuat ia merasa nyaman dengan dirinya sendiri?
Pada bagian ini, beberapa orang mungkin menyatakan bahwa itu adalah urusan
mereka sendiri. Perusahaan punya urusan lain dan harus diasumsikan bahwa dia tertarik
untuk mengerjakan urusan perusahaan dan bukan urusannya sendiri. Namun setiap orang
selalu berusaha untuk mencapai kebutuhan psikologisnya. Jika orang yang berfikir sebaliknya
dan yang percaya bahwa kekuatan internal seperti itu bisa diabaikan atau dihilangkan dalam
jangka waktu yang lama, maka bisa dikatakan kalau ia telah menipu dirinya sendiri.

TUGAS BERSAMA
Tugas organisasional menjadi salah satu pemahaman pertama tentang kebutuhan
manusia dan kemudian menilai seberapa bagus kebutuhan-kebutuhan itu bisa dicapai dalam
organisasi.Titik tertinggal pada motivasi diri muncul ketika ada konjungsi komplementer

11
 12

antara kebutuhan manusia dan prasyarat organisasi.Kebutuhan-kebutuhan keduanya saling

terkait dan dikumpulkan untuk tujuan bersama.
Jika ke dua jenis kebutuhan itu tidak bergabung, maka manusia harus berjuang untuk
dirinya sendiri dan organisasinya selain pekerjaan yang harus dilakukan dan target yang harus
ditetapkan. Dengan kata lain manusia mungkin akan menjadi lebih baik ditempat lain dan
organisasi akan beroperasi secara lebih baik dengan orang lain yang kebutuhannya bisa sesuai
dengan kebutuhan organisasi.
Biaya-Biaya Jangka Panjang
Isu tentang penggabungan kepentingan-kepentingan itu relevan untuk manjer level senior
dengan usia setengah baya. Ketika manusia mencapai usia setengah baya, maka nilai-nilai
yang mereka anut mulai berubah dan mereka merasa adanya tekanan baru untuk mencapai
banyak mimpi-mimpi mereka. Ketika harapan-harapan itu mulai bercampur aduk, maka
mereka mulai merasakan adanya konflik.
Karena ada beberapa cara dalam organisasi untuk membahas konflik-konflik itu,
maka mereka akan berusaha menekan harapan mereka. Tekanan internal itu terus berkumpul
sampai akhirnya menghasilkan sebuah ledakan impulsive.
Menempatkan pertimbangan tetang tujuan pribadi manajer sebagai aspek utama tidak
akan bisa meminimalkan signifikasi sasaran organisasi. Tidak berarti bahwa tidak ada yang
salah dengan kebutuhan organisasi untuk meningkatkan keuntungan yang mereka peroleh
dari investasi, ukuran, produktivitas atau sasaran lainnya.Namun, saya menyatakan bahwa
adalah tidak masuk akal untuk membuat asumsi tentang motivasi individu dan kemudian
melakukan cara-cara untuk meningkatkan tekanan pada pekerjaan dengan berdasarkan pada
asumsi-asumsi yang masih perlu dipertanyakan itu.
Manajemen puncak bisaanya berasumsi bahwa ia memiliki hak istimewa untuk:
a) Menetapkan tujuan
b) Memberikan penghargaan dan target
c) Mengarahkan tiap orang yang bekerja untuk organisasi.
Selama psikologi penghargaan hukum ada dalam organisasi, maka proses penilaian
MBO akan gagal.
Adanya temuan-temuan yang menunjukan semakin besar partisipasi bawahan dalam
wawancara penilaian dengan menyajikan gagasan dan keyakinan mereka sendiri, maka akan
semakin besar kemungkinan bawahan untuk merasa bahwa:
a) Atasan mau membantu dan konstruktif
b) Beberapa masalah kerja sudah bisa dibereskan
12
 13

c) Ditetapkan sasaran masa depan.

2.8 LANGKAH-LANGKAH YANG DISARANKAN

1. Penilaian Motivasi
Tiap program manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dan sistem penilaian-penilaian
kinerja yang melekat didalamnya harus diteliti terkait dengan sejauh mana program itu :
a) Menunjukan keyakinan bahwa manusia memang perlu diarahkan, didorong dan
dimanipulasi.
b) Menumbuhkan hubungan kerja antara pekerja dan organisasi dimana salah satunya
mempengaruhi yang lain.
2. Tindakan kelompok
Tiap tujuan dan program penilaian harus meliputi penentuan tujuan, definisi tugas
individu dan kelompok, penilaian kelompok untuk prestasi mereka, penilaian kelompok
terhadap tiap kontribusi anggota untuk usaha kelompok tanpa mendasarkan kompensasi pada
kesuksesan relatif untuk mencapai sasaran kelompok. Tujuan harus meliputi sasaran jangka
pendek dan jangka panjang.
Tiap pekerjaan manajerial adalah sebuah tugas yang bersifat interdependen. Manajer
punya tanggung jawab pada manajer lain dan juga pada atasan mereka. Mengapa hanya
menekankan dan menghargai kinerja individu saja, dengan berdasarkan pada deskripsi kerja
statis? Itu hanya akan mengarahkan pekerja ke sasaran yang salah dan terpusat pada diri
sendiri.
Oleh karena itu, posisi pekerjaan dalam hubungan komplementer, harus ditetapkan
formulasi sasaran horizontal dan vertikalnya dengan peluang regular untuk mengkaji masalah
dan kemajuan yang dicapai. Pekerja harus saling bantu untuk mendefinisikan dan
menggambarkan pekerjaan mereka, meningkatkan control dan integrasi pada tindakan
tertentu.
Diskusi kelompok di antara mereka sendiri dan dengan atasan harus meliputi
penelitian terhadap hambatan organisasi dan lingkungan dan khususnya dukungan organisasi
dan kepemimpinan apa yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Alasan penting untuk ini
adalah bahwa seringkali banyak orang berfikir kalau ada hambatan yang seharusnya tidak ada
jika mereka melakukan tindakan.

13
 14

Alasan lainya adalah bahwa etika manajemen yang lebih tinggi menetapkan tujuan,
manajemen tidak sadar tentang hambatan-hambatan signifikan untuk pencapaian mereka
sehingga membuat manajer menjadi sinis.

1. Penilaian terhadap penilai

Tiap manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dan program penilaian harus mencakup
reguler terhadap manajer oleh bawahannya.Tiap manajer harus diberi kompensasi untuk
usaha yang mereka lakukan untuk mengembangkan pekerjaan, dengan berdasarkan pada
penilaian tersebut.
Faktanya, pemahaman umum dan riset menunjukkan bahwa pengaruh paling
signifikan di luar diri manajer sendiri terkait dengan bagaimana manajer melakukan
pekerjaannya adalah atasan mereka.Jika itu masalahnya, maka faktor lingkungan utama
dalam pencapaian tugas dan pertumbuhan manajerial adalah hubungan antara manajer dan
atasannya.
Oleh karena itu, tujuan harus mencakup bukan hanya sasaran pribadi dan sasaran
kerja manajer tetapi juga sasaran korporat yang juga dipakai oleh atasannya. Secara bersama-
sama mereka harus menilai hubungan mereka berdasarkan sasaran individu manajer dan
sasaran gabungan mereka, dan mengkaji apa yang sudah mereka lakukan secara bersama-
sama dan mendiskusikan implikasi untuk langkah selanjutnya.
Umpan balik memberikan petunjuk pada sasaran untuk kinerja manajerialnya.Selain
itu, itu memberikan umpan balik langsung pada manajer tentang perilakunya sendiri.

2. Perkembangan dasar
Jika kitiga kondisi organisional di atas benar-benar ada, maka adalah tepat jika kita
berfikir untuk memulai manajemen berdasarkan tujuan pertimbangan terhadap tiap tujuan
pribadi manusia. Jika tujuan utama managemen berdasarkan tujuan adalah memunculkan
komitmen motivasi diri dari individu,maka komitmen itu harus berasal dari harapan individu
untuk mendukung sasaran organisasi.
Muncul kesulitan yang sebenarnya. Bagaimana atasan tahu sasaran pribadi dan harapan
bawahan jika bawahan sendiri tidak tahu pasti tentang itu? Seberapa etis bagi atasan untuk
masuk kedalam kehidupan pribadi seseorang?Bagaimana dia mencegah agar tidak
membentuk penilaian negative tentang seorang pekerja yang dia tahu hilang minat untuk
bekerja? Bagaimana dia mencegah agar pengetahuan itu tidak mempengaruhi penilaian yang
akan dia buat? Seberapa sering sasaran pribadikhususnya diusia menengahbisa
14
 15

dibahas?Bisakah atasan yang tidak terlatih dalam psikologi menangani informasi seperti itu
secara konstruktif?

3. Konsep ego
Hidup adalah sebuah proses adaptasi konstan. Sasaran pribadi,harapan dan aspirasi
manusia terus mengalami perubahan,dan terus dimodifikasi oleh pengalamanya. Sangat sulit
bagi individu untuk menspesifikasikan tujuan pribadi.
Ego ideal,yang meliputi nilai manusia,harapan orangtua dan orang lain pada
dia,kompetensi dan skillnya dan cara dua berperilaku. Ego ideal manusia pada dasarnya
adalah cara dia untuk berperilaku.

4. Penelitian diri oleh bawahan

Ketika dia punya peluang untuk menujukan apa yang dia ketahui mampu memuaskan
dirinya,maka dia sudah menyentuh element central dalam ego centralnya.
Dengan mengkaji pilihan pekerjaan yang dia buat dan alasan mengapa dia membuat
pilihan itu,maka dia mulai bisa melihat mana pilihan paling penting diantara pilihan-pilihan
yang ada. Konsep yang penting adalah bahwa manusia itu tidak harus menunjukan sasaran
kongkritnya,tetapi akan sangat berguna bagi dia dan organisasinya jika dia mampu meneliti
dan mengkaji gagasan dan pikiran tentang dirinya dalam kaitanya dengan pekerjaan yang dia
lakukan.
Dengan mendengarkan dan membantu dia menunjukan bagaimana dan apa yang dia
rasakan,maka atasan mampu melakukan sesuatu pada pekerja itu. Informasi itu berguna
untuk pekerja dan atasan sebagai kriteria untuk menetapkan hubungan antara perasaan
manusia dan sasaran pribadinya serta sasaran organisasionalnya.
Hal yang penting adalah spesifikasi pertanyaan yang bisa dibuat oleh manusia,tetapi
karakteristik hubungan atasan-bawahan yang memungkinkan kita untuk menggali perasaan
seperti itu dan menjadikanya sebagai pertimbangan pertama untuk manusia ituintrospeksi
atasan
Hubungan manusia-organisasi mengharuskan atasan untuk melakukan beberapa
instropeksi.Seberapa etis bagi kita untuk melakukan diskusi itu sebagai bagian dari situasi
bisnis tergantung pada iklim organisasi dan pemahaman tanggung jawab pribadi dari tiap
ekskutif. Jika ekskutif tidak bisa dipercaya terkait dengan hubunganya dengan bawahan,maka
dia tidak akan bisa memperoleh rasa hormat dan kepercayaan dari pekerja,dan program
penilaian MBO hanya berfungsi sebagai sebuah tekanan manajemen.

15
 16

Manajemen berdasarkan tujuan dan proses penilaian kinerja adalah sebuah konsep yang
lemah untuk jangka panjang karena dia didasarkan pada psikologi penghargaan hukuman
yang berfungsi untuk mengintensifkan tekanan pada individu dan hanya memberikan sedikit
objektif. Proses itu bisa diperbaiki dengan meneliti asumsi psikologis yang mendasarinya.
Proses penilaina seperti itu akan menghapus perasaan atasan bahwa penilaian itu adalah
sebuah tindakan destruktif. Ketika atasan dan bawahan harus menilai kinerja individu
bawahan, maka penilaian akan terjadi dalam konteks pertimbangan akan kebutuhan pribadi
dan penilaian ulang akan terhadap realitas organisasi dan lingkungan.
Dengan tidak lagi berada dalam posisi devensif dan tahu akan kepentingan mengapa dia
harus memenuhi tujuan pribadinya,maka manajer akan menjadi lebih bebas untuk
mengevaluasi dirinya terkait dengan apa yang harus dia lakukan.
Dalam konteks itu,dia bisa mengajukan pertanyaan tentang aspek-aspek kualitatif
kinerjanya. Maka dia dan koleganya dan atasanya bisa bekerja sama untuk mengatasi
masalah itu tanpa harus hanya tergantung pada statistik. Jadi proses pertukaran akan
mengkonter masalah deskripsi kerja statis dan memberikan jalan untuk munculnya umpan
balik kinerja dan tindakan bersama.
Dalam sebuah iklim organisasi,hubungan kerja akan menjadi sebuah jaringan dinamis
baik untuk pencapaian pribadi dan organisasional. Masalah itu akan bisa dipecahkan secara
lebih spontan pada level yang paling rendah dan itu akan membebaskan atasan dari beban
yang harus dia pikul.

16
 17

BAB III

MEMOTIVASI KERJA MELALUI DESAIN PEKERJAAN DAN

PENENTUAN TUJUAN

3.1. Desain Jabatan/Pekerjaan (Job Design)

Desain pekerjaan muncul sebagai sebuah bidang aplikasi penting untuk motivasi
pekerjaan dan penelitian tentang perilaku organisasi. Secara khusus,desain pekerjaan
didasarkan pada teori yang masi berkembang,desain pekerjaan menarik sebagai objek
penelitian beberapa tahun terakhir, dan ia sedang diterapkan secara luas dalam praktik
manajemen aktual.
Gambar 3.1 merangkum berbagai dimensi dan pendekatan untuk desain pekerjaan,
dimulai dari rekayasa pekerjaan (job engineering) yang signifikan secara historis. pekerjaan
tentang perilaku organisasi, namun dari perspektif karakteristik pekerjaan tentang perilaku
organisasi, namun dari perspektif karakteristik pekerjaan (job characteristic), bukan dari
motivator Herzberg.

3.2. PENILAIAN KINERJA DAN HUBUNGAN PEKERJAAN

Tes penyeleksian awal bisaanya harus dilakukan dalam perselisihan hukum karena
hubungan pekerjaan yang dikehendaki tidak muncul sebagai akibar dari tes yang dilakukan.
Di lain pihak, penilaian kinerja menempati posisi sentral dalam pertikaian yang muncul
setelah tercipta hubungan pekerjaan. Kinerja dan training lainnya digunakan untuk
menyeleksi para karyawan dalam hal pemberian gaji, promosi, training, perpanjangan kerja,
transfer, disiplin, atau penghentian. Sifat hubungan pekerjaan ini, demikian juga sifat
keputusan karyawan, harus diperhatikan untuk menentukan potensi evaluasi kinerja guna
memperkuat diskriminasi dan jenis-jenis perkara hukum lainnya diatur dalam Fair Labour
Standars Act (FLSA) dan family and Medical Leave Act (FMLA).

Tabel 2.1 menyajikan rangkuman prinsip-prinsip dan UU hukum pilihan yang

berkaitan dengan penilaian pekerjaan dan sifat hubungan pekerjaan.
Summary of Summary Relationship to
selected legal Performance Appraisals
principle and laws and the Employment
relating to Relationship

17
 18

performance
appraisals and the
employment
relationship.Legal
Principle or Law
Employment at Status under which the employer and Allows the employer
will employee may and an employment considerable latitude in
relationship at any time. determining whether,
when, and how to appraise
performance
Implied contract Nonexplicit agreement that affects May restrict manner in
some aspect of the employment which employer can use
relationship appraisal results (for
example, may prevent
termination unless for
cause)
Violation of Determination that given action is May restrict manner in
public policy adverse to the public welfare and is which employer can use
therefore prohibited appraisal results (for
example, may prevent
retaliation for reporting
illegal conduct by
employer)
Negligence Breach of duty to conduct Potential liability may
performance appraisals with due care require empoyer to inform
employeen of
poorperformance and
provide opportunity to
improve
Defamation Disclosure of untrue unfavorable Potential liability may
performance information that restrict manner in which
demages an employees reputation negative performance
information can be
communicated to others
Misrepresentation Disclosure of untrue unfavorable Potential liability may
performance information that causes restrict manner willingness
risk of harm to others of employer to provide
references altogether, even
for good former
employees
Fair Labour Imposes (among other things) Fact that employee
Standards Act obligation to pay overtime to conducts appraisals may
(FLSA) nonexempt (nonmanajerial) influence determination
employees that employee function as
supervisor or manajer and
is therefore exempt
Family and Imposes (among other things) Subjecting employee to
Medical (FMLA) obligation reinstate employment new or tougher appraisal
returning from leave ti similar procedures upon return
position may sugest that employee

18
 19

has not been given similar

position of employment

Saran-saran Praktis

Dokumentasi informasi kinerja yang konsisten dan tepat waktu sesuai praktik-praktik standar
sangat menentukan keberhasilan mempertahankan berbagai tuntutan hukum.

Exhibit 2.1 Practical Suggestions for Limiting Performance Appraisals Unwanted Effects on
the employment Relationship Consider Drafting Job Offers, Employee handbooks, and other
employment documents, for signatute by the employee, to include express at wil language
that refers explicity to performance appraisals.Such language might state.

That employment is understood to be at will

That the employee at any time for any reason with or without cause and with or without
notice

That nothing in the employers policies, practices, or procedures, including performance

appraisals, should be construed as conferring any right upon the employee to continued
employment

That the employer expressly reserves the right to unilaterally alter the terms and conditions
of employment, including the manner in which performance is or is not appraised

That the employer is under no obligation to appraise performance

That neither the fact that appraisals are or are not conducted,nor the manner in which they
may be conducted, should be construed as giving rise to a just cause requirement for
terminating the employment relationship

That performance appraisals and other evaluation procedures should in no way be

considered in any othr manner in determining the existence or natur of any employment
relationship that may be found to exist between the parties

3.3. TEORI DISKRIMINASI PEKERJAAN DAN JENIS KEPUTUSAN PEKERJAAN

Baik teori yang digunakan untuk membuktikan diskriminasi dan jenis keputusan
pekerjaan (misalnya, kompensasi, promosi, pemberhentian), bisa menentukan kapan dan
bagaimana penilaian-penilaian kinerja akan digambarkan dalam kasus-kasus diskriminasi.

19
 20

Tabel 2.2 menyajikan rangkuman prinsip-prinsip dan peraturan hukum pilihan yang bisa
dikaitkan dengan kinerja dan kewajiban potensial untuk deskriminasi karyawan.
Summary of selected Legal Principles and Laws Relating to Performance Appraisals and
employment Discrimination

Legal Principle or Law Summary Relationship to

Performance appraisals
and Employment
Discrimination
Disparate Treatment International Results of invalid
discrimination imporper bisaed,or subjective
distination among performance appraisals
individuals based on may be involved in tryng
to justify employment
decision that are based on
discriminatory motives
Disparate (adverse) Protected statud Invalid appraisal practices
impact (age,race,sex) or absence of safeguards
Unintentional can operate to exclude
discrimination; arises from qualified protected class
employment members from
eemployment
opportunities more often
than nonmembers
Title VII of the Cicil Practices that appear Provides protection agains
Rights Act of 1964 (Title neutral but adversely use of appraisal
VII) affect those with protected procedures and results to
status perpetrate discrimination
State fair employment Outlaws discrimination Similar to above
practices acts. based on race color, sex,
religion, or national origin
Equal Pay Act 1963 Provide protection similar Appraisal results can be
to Tite VII;Laws vary by used to invoke and justify
state exceptions (for xample,
merit-based pay
distinctions)
Civil Rights Act of 1991 Prohibits gender-based Reduces plaintiffs burden
(CRA 1991) difference in pay for equal of identifying particular
work, subject to limites employment practices (for
exceptions axample, performance
appraisals) that causd
discrimination if effects
cannot be separated from
those of other practices
Age Discrimonati on in Allow jury trials and Provides protection against
employment Act (ADEA) compensatory and punitive use of appraisal
demages in discrimination procedures and results to
cases alters burden of perpetrate age based
proof and other technical discrimination

20
 21

aspects of some cases

Americans with Prohibts employment Limits appraisals criteria
Disabilities Act 1990 discrimination based on to essential job function
age of forty or over and may require
reasonable acoomodation
as to how performance is
appraised
Rehabilitation Act of Prohibts employment Similar to above
1973 discrimination based in
disability or perception

3.4.KECENDERUNGAN KESALAHAN YANG MUNCUL DARI PENILAIAN

KINERJA

Proses-proses evaluasi kinerja juga bisa menyebabkan masalah bagi perusahaan

dibawah teori-teori hukum kesalahan seperti penderitaan stres emosional, kelalaian, fitnah,
atau salah penyajian. Kasus-kasus tekanan emosional melibatkan pertikaian spesifik-fakta
berbagai perilaku seperti pelecehan, dan tidak dibahas. Kasus-kasus kelalaian semakin turun
frekuensinya.
Tindakan fitnah menjadi semakin umum, dan salah penyajian merupakan kasus yang
relatif baru dalam konteks penilaian. Bila digabungkan, jenis-jenis kasus ini menggaris
bawahi perlunya melakukan penilaian dan menyampaikan hasilnya secara seksama.
Tinjauan ulang kasus-kasus mengungkap sejumlah metode atau cara dimana
penelitian kinerja bisa menimbulkan tanggung jawab perusahaan yang tak diharapkan untuk
diskriminasi, pelecehan, pemecatan konstruktif, dan teori-teori tanggung jawab lainnya.
Beberapa saran untuk membatasi pertanggung jawaban sedemikian dirangkum dalam Tabel
dibawah ini.
3.5.SARAN PRAKTIS UNTUK MEMBATASI DISKRIMINASI DAN
KETERKAITAN PERTANGGUNG JAWABAN YANG SAH DIDALAM
KONTEKS PENILAIAN KINERJA

Teori yang sah Saran untuk membatasi kemungkinan pertanggungjawaban

Pemecatan Konstruktif Pemberitauan kepada karyawan dalam kondisi apapun yang berhubungan
dengan pekerjaan, kinerja, atau penilaian yang menduga-duga merupakan
tindakan yang keras dilakukan, membuktikan dan secara konsisten mengikuti
prosedur untuk dengan segera menginvestigasi dan mengeliminasi apapun
kondisi yang menyerang atau di pimpin oleh supervisor atau pekerja lainnya
untuk menghindari klaim bahwa pekerja secara diam-diam diterima.
Diskriminasi usia Latihlah supervisor untuk menghindari komentar mengenai usia dalam verbal
atau tulisan

21
 22

Ketidakmampuan Periksa rekomendasi dan hasil penilaian untuk mendapatkan keterangan

diskriminasi (yang dihubungkan sebagai) diskriminasi, pastikan bahwa hanya hal-hal yang
perlu yang dievaluasi. Latihlah supervisor untuk mengidentifikasi alasan
pengakomodasian di dalam kriteria penilaian dan prosedur penilaian
Fitnah atau penyajian Menetapkan prosedur untuk mengontrol atau menghindari penyampaian yang
yang keliru salah dalam informasi penilaian
Kealpaan Tetap menasehati pekerja jika informasi kinerja mereka buruk, sehingga
mereka tidak akan menggugat pemecatan dengan menklaim kinerja yang
meningkat atau kesalahan dalam proses evaluasi

Penilaian kinerja kadang diperlakukan sebagai tes dalam proses pengadilan pekerjaan,
dan secara teoritis diatur dalam Panduan Penyeleksian Karyawan. Meski demikian, penilaian-
penilaian kinerja lebih baik dipahami sebagai kriteria yang berhubungan dengan tes, asalkan
tidak ada standar-standar kinerja lain yang hubungannya dengan hasil-hasil penilaian bisa
diukur secara independen. Dalam praktik, pengadilan nampaknya tidak banyak
memperhatikan konsep-konsep formal reliabilitas dan validitas, serta masalah-masalah dalam
kasus-kasus yang dilaporkan.
3.6.KASUS-KASUS YANG MELIBATKAN ASPEK SUBTANTIF PENILAIAN
KINERJA

Kasus baru-baru ini yang menyangkut muatan penilaian kinerja menunjukkan

subjektivitas, keterkaitan-keterkaitan, kekhususan, dan konsistensi. Berikut ini adalah
rekomendasi subtantif penalaian kinerja

a. Harus lebih objektif dari pada subjektif

b. Harus berdasarkan pekerjaan terkait atau berdasarkan analisa pekerjaan
c. Harus berdasarkan dari tingkah laku dari pada sifat
d. Harus masuk dalam kontrol
e. Harus berada dalam fungsi khusus, bukan penilaian secara umum
f. Harus dikomunikasikan kepada pekerja.

KASUS-KASUS YANG MELIBATKAN ASPEK-ASPEK PROSEDURAL PENILAIAN

KENERJA

Kasus-kasus baru menyangkut penilaian kinerja menunjukkan ada tidaknya banyak

batasan prosedural yang direkomendasi penulis sebelumnya.

22
 23

Exhibit 2.3. Procedural Recommendations for Legally Sound Performance Appraisals

Appraisal procedures

Should be standardized and uniform for all employees within a job group

Should be formally communicated to employees

Should provide notice of performance deficiencies and of opportunities to correct them

Should provide acess for employees to review appraisal results

Should provide formal appeal mechanisms that allow for employee input

Should use multiple, diverse, and unbisaed raters

Should provide written instructions and training for raters

Should require through and consistent documentation across raters that include specific
examples of performance based on personal knowledge

Should estabilish a system to detect potentially discriminationatory effects or abuses of the

system overall

Tidak adanya batasan semacam itu tidak berakibat fatal pada perusahaan kecuali beberapa
ketidaksesuaian lain (misalnya, diskriminasi) atau yang merugikan pekerja dapat ditunjukkan.
Sebaliknya, bila terdapat batasan semacam itu, baik pekerja maupun perusahaan diharapkan
untuk mengamati dan mematuhi. Terus terang, sulit menemukan pola yang jelas dalam
bidang ini dan nampaknya viabilitas (kelangsungan) legal prosedur penilaian akan
bergantung pada fakta dan kondisi setiap kasus.

3.7. SENIORITAS, SEBAB YANG ADIL, DISIPLIN, DAN ISU KINERJA TERKAIT
MENURUT SERIKAT PEKERJA DAN KONTRAK PEKERJAAN LAINNYA

Jika dipandang perlu mengamati batasan procedural dan substantive dalam menilai
kinerja secara umum, maka juga perlu mengatasinya bila batasan tersebut ditentukan oleh
kontrak tersirat maupun jelas. Pelanggaran terhadap ketentuan penilaian kontrak melibatkan
analisa bahasa khusus-kasus, sehingga dalam bab ini tidak dibahas secara panjang lebar.
Namun, sebagian isu dalam konteks ini relevan dengan viabilitas praktik organisasi. Di
antaranya adalah:
1. Senioritas

Isu senioritas sering muncul yang berusaha mengakomodir criteria kinerja dan
preferensi masa kerja. Kegagalan untuk mematuhi system senioritas informal tidak

23
 24

mencemaskan perusahaan bila alasan legal untuk menyimpang dari praktik sebelumnya
disebutkan.
2. Standar Sebab yang Adil
Perjanjian tersirat atau jelas untuk tidak memperhentikan seorang pekerja kecuali
karena sebab yang adil termasuk diantara pengecualian paling umum atas doktrin pekerjaan
sewaktu-waktu.
3. Disiplin Positif atau Progresif

Prosedur disiplin positif maupun progresif mencakup serangkaian tahap-tahap yang

membantu pekerja bermasalah untuk meningkatkan kinerja sebelum dipecat. Disiplin
progresif mencakup peringatan dan hukuman yang bobot-nya semakin meningkat, sedangkan
disiplin positif mencakup konsultasi dan intervensi yang intensitasnya semakin meningkat
(Gomez-Meijia dkk., 1995). Umumnya, bila terdapat system ini, mematuhi prosedur tertulis
mendukung dugaan motivasi tak benar oleh pekerja terhadap pihak perusahaan.

3.8. ISU LEGAL YANG MUNCUL PADA PENILAIAN KINERJA

Langkah menuju organisasi yang lebih ramping dan lebih hebat dimana pekerja
diharapkan bekerja lebih giat dan memiliki tanggung jawab yang luas, juga akan
meningkatkan potensi pada penilaian kinerja untuk menimbulkan isu legal pada berbagai
bidang yang ada. Diantara adalah desain pekerjaan fleksibel, keamanan dan privasi, dan
kekerasan tempat kerja.
Desain pekerjaan yang fleksibel
Contohya disini adalah desain berbasis tim, Mirvis dan Hall (1990) mencatat semakin
banyaknya perusahaan fleksibel, pekerjaan fleksibel dan karier individu berbasis skil.
Pekerjaan yang didesain sendiri, dan peran kerja fleksibel menggantikan deskripsi dan skema
klasifikasi pekerjaan yang kaku. Perubahan ini membawa implikasi dalam menilai kinerja,
khususnya menyangkut upaya menunjukkan karakter penting atau keterkaitan dengan criteria
kinerja, misalnya skill antarpersonal, kemampuan untuk memimpin tim, fleksibilitas,
dan partisipasi.
Keamanan dan privasi
Perusahaan mengembangkan prosedur keamanan yang sesuai untuk mencegah terjadinya
pemalsuan rating dan untuk menghindari merusak privasi pekerja lain yang hasil kinerjanya
juga ada dalam file.
Kekerasan di tempat kerja

24
 25

Reaksi pekerja terhadap penilai dan proses penilaian nampak semakin mendorong pada
kekerasan, atau bahkan kematian diluar tempat kerja. Bila pekerja menunjukkan sinyal
selama evaluasi yang menunjukkan bahwa masalah semacam itu muncul tidak mengejutkan
melihat sebuah perusahaan meyakini kekerasan terkait dengan dasar bahwa ia telah
mengetahui sesuatu yang merugikan pekerja terkait maupun pekerja yang lain.
Meskipun tetap sulit memprediksi siapa diantara banyak pekerja yang menunjukkan gejala
terkait dengan tekanan yang menimbulkan kekerasan, ADA memberi tugas pada perusahaan
untuk menyediakan akomodasi yang memadai pada pekerja yang menderita cacat mental,
termasuk ketidakmampuan yang mendorong tindakan semacam itu. Perusahaan berpendapat
pada situasi semacam itu bahwa fungsi-fungsi penting pekerjaan mencakup kemampuan
untuk membahas kritis dari supervisor dan rekan kerja dengan cara santun dan mencegah diri
dari perilaku merugikan.

Kesimpulan
Saat persaingan global semakin menuntut focus konsumen dan orientasi total kualitas,
juga nampak tak dapat dielakkan bahwa berbagai sumber umpan balik (klien, bawahan, rekan
kerja) akan tetap berguna, mungkinpada semua level pekerjaan. Seperti yang ditunjukkan,
criteria subyektif maupun rater terbisa atau tak terlatih dapat menimbulkan klaim
diskriminasi yang sulit diatasi.Bila rater atau criteria semacam itu dipakai, lebih baik
didukung dengan kriteria obyektif dan rater tak terbisa yang terlatih yang inputnya diberi
muatan lebih besar.Praktik ini akan memberi keuntungan sumber informasi dan banyak
criteria, selain itu juga mempertahankan diri dari klaim diskriminasidalam bentuk alasan non
diskriminatif yang sah di atas keputusan pekerjaan.
Perusahaan harus mengkaji prosedur penilaian untuk meyakinkan bahwa pekerja
menjalani wawancara lisan dan diberi statemen tertulis tentang penilaiannya; bahwa manajer
didorong untuk mendukung keterus-terangan dalam penilaian, menghindari kesalahan
pertemanan atau kecenderungan utama yang dapat membuat penurunan pangkat atau
pemecatan sulit dipertahankan; dan bahwa penilai terlatih-dan diprediksi dari waktu ke
waktu-untuk mengidentifikasi dan memperbaiki praktik yang dapat menimbulkan
pertanggung jawaban hukum. Perusahaan juga harus melakukan kajian pra pemberhentian
menyeluruh terhadap semua informasi tentang pekerja yang akan diperhentikan dan
menentukan bagaimana pekerja lain diperlakukan meskipun dibawah pengawasan sama.
Perusahaan harus memikirkan senioritas pekerja, praktik masa lalu pada kondosi sama,
keadaan evaluator, kondisi yang memperingan, dan keluhan terhadap prosedur
25
 26

pemberhentian dan disiplin perusahaan. Dan, perusahaan harus memikirkan potensi fitnah
atau campur tangan terhadap privasi pekerja, maupun cara dimana pekerja (dan orang lain)
diberi tahu mengenai keputusan yang merugikan.

Job Engineering Scientific

Manajemen Industrial
Engineering Approach

Job Enrichment Vertically Quality of work life a broad-based

loading the job to provide approach suggesting the
JOB
more responsibility importance of overall climate,
DESIGN socio-technical design, and teams.

Job characteristic building skill Social information processing. A complex

variety, task identity task theoretical model suggesting the
significance autonomy and feedback importance of social information or cues
into the job affecting job holders

Gambar .3.1. Job Design

3.9. Latar Belakang Desain Pekerjaan (Background on Job Design)

Adanya tujuan memaksimalkan efisiensi manusia dalam pekerjaan desain tugas

merupakan elemen tunggal terpenting dalam manajemen ilmiah.
Rekayasa Pekerjaan (Job Engineering)
Pendekatan Job Engineering dalam industri berkaitan dengan produk, proses, dan
desain alat; layout pabrik; prosedur operasi standar, ukuran dan standar kerja; metode-
metode karyawan; dan interaksi manusia-mesin.

Sistem komputer telah membawa dampak positif karena mampu mengurangi tugas
dan ketidakpastian arus-pekerjaan. Faktanya adalah bahwa pekerjaan-pekerjaan yang
sangat spesialis dan terstandarisasi ini sangat efisien dan memungkinkan kontrol yang
tinggi terhadap karyawan.

Meskipun kebosanan pada pekerjaan masih menjadi masalah penting dalam beberapa
tahun terakhir, perhatian mulai beralih ke tantangan baru yang dihadapi karyawan
dalam pekerjaan. Misalnya, karena downsizing, banyak organisasi pada tahun 1980-an
dan peningkatan teknologi maju, banyak pekerjaan tiba-tiba menjadi jauh lebih
menantang dan karyawan harus berpikir secara berbeda untuk beradaptasi dengan
perubahan-perubahan tak terduga.

26
 27

Bagi akademi dan praktisi, desain pekerjaan merupakan hal yang sangat penting
dalam manajemen sumber daya manusia sekarang. Penting sekali mendesain
pekerjaan sehingga stress bisa ditekan, motivasi bisa ditingkatkan, dan kepuasan
karyawan serta kinerjanya bisa ditingkatkan sedemikian rupa sehingga organisasi
dapat bersaing dengan efektif dalam pasar global.

3.9.1. Pengkayaan Pekerjaan (Job Enrichment)

Pengkayaan pekerjaan adalah suatu rotasi pekerjaan yang lebih sederhana dan lebih
awal dan perluasan teknik-teknik perluasan desain pekerjaan. Teknik-teknik ini meliputi
enriching pekerjaan sehingga dua faktor-faktor teori motivasi Hersberg dapat terpenuhi.
Secara khusus, pengkayaan pekerjaan berkenaan dengan mendesain pekerjaan yang berisi
ragam kendungan pekerjaan yang lebih besar memerlukan level pengetahuan dan skill yang
lebih tinggi; memberi karyawan kewenangan dan tanggung jawab yang lebih besar dalam
merencanakan, mengarahkan, dan mengontrol kinerja mereka sendiri; dan memberikan
kesempatan untuk pertumbuhan personal dan pengalaman kerja yang bermakna.

3.10. Pendekatan Karakteristik Pekerjaan untuk Desain Tugas

Penelitian yang berhubungan antara karakteristik pekerjaan tertentu atau ruang lingkup
pekerjaan, dan motivasi karyawan dilakukan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham
yang menciptakan model karakteristik pekerjaan.

a. Core Job Characteristics

1. Skill variety adalah sampai mana pekerjaan itu menuntut karyawan untuk memiliki
sejumlah skill dan kemampuan yang berbeda.
2. Task identity adalah apakah pekerjaan tersebut memiliki permulaan dan akhir yang
bisa ditentukan.
3. Significance of the task adalah nilai penting tugas yang dilaksanakan.
4. Kewenangan adalah independensi pekerjaan.
5. Feedback adalah informasi tujuan tentang kemajuan dan kinerja yang berasal dari
pekerjaan itu sendiri atau dari supervisor atau sistem informasi.

b. Critical Psychological States

1. Meningfullness : kondisi kognitif ini adalah sejauh mana pengalaman karyawan bisa
memberikan kontribusi bernilai, sebagai kontribusi penting dan bernilai.
27
 28

2. Responsibility : kondisi ini berkaitan dengan sejauh mana karyawan mengalami rasa
bertanggung jawab atau akunTabel atas pekerjaan yang sedang dihadapi.
3. Knowledge of result : Langsung berasal dari feedback, kondisi psikologis ini
meliputi sejauh mana karyawan memahami bagaimana mereka menyelesaikan
pekerjaannya.
Semakin banyak ketiga kondisi psikologis di atas yang hadir, semakin banyak pula karyawan
yang merasa nyaman dengan dirinya sendiri ketika mereka menyelesaikan tugas dengan baik.
Hackman menyimpulkan hasil bersihnya adalah siklus pengekalan diri motivasi kerja positif
yang didorong oleh ganjaran pribadi. Siklus ini diperkirakan berlanjut sampai satu atau lebih
dari ketiga kondisi psikologis tersebut tidak ada lagi, atau sampai individu tersebut tidak lagi
menilai ganjaran internal yang didapatkan dari kinerja bagus.

3.11. Mendiagnosa dan meneliti Ruang Lingkup Tugas

Ada beberapa cara menggunakan model Hackman-Oldham untuk mendiagnosis tingkat

ruang lingkup tugas suatu pekerjaan. Hackman dan Oldham membuat sebuah kuisioner, JOB
diagnostic Survey (JDS), untuk menganalisis pekerjaan yang disebut ruang lingkup pekerjaan
untuk membedakan dengan pengkayaan pekerjaan model Herzberg. Rumus untuk motivating
potential score (MPS) adalah :

( + +)
MPS = x autonomy x feedback
3

Dalam sebuah penelitian terakhir, dan salah satu dari segelintir penelitian yang meneliti
dampak jangka panjang, berhasil didapatkan beberapa hasil temuan dari intervensi desain
ulang pekerjaan yaitu :
1. Persepsi tentang karakteristik pekerjaan yang dirubah meningkat dengan tajam dan
bertahan pada level tersebut dalam jangka waktu.
2. Kepuasan dan sikap komitmen meningkat dengan cepat, namun kemudian turun
kembali ke level semula.
3. Kinerja yang tidak meningkat pada awalnya, tidak meningkat secara signifikan dalam
periode waktu yang panjang.

3.12. Pendekatan Pemrosesan Informasi Sosial (Social Information

Processing Approach)

28
 29

Pendekatan pemrosesan informasi social (SIPA) untuk motivasi kerja secara umum,
dan desain tugas secara khusus muncul beberapa tahun terakhir. Premis dasar SIPA adalah
bahwa individu individu sbagai organism adaptif, menyesuaikan sikap, perilaku, dan
keyakinan dengan konteks sosialnya dan dengan realitas perilaku dan situasi sekarang dan
masa lalunya.

Ada 3 penyebab utama persepsi, sikap, dan perilaku actual pemegang pekerjaan:
1. evaluasi kognitif atas pemegang pekerjaan atas lingkungan tugas riilnya.
2. tindakan I masa lalu pemegang pekerjaan, termasuk sejarah dan pembelajaran
reinforcement-nya
3. informasi yang dari konteks social langsung.

Model desainpekerjaan SIPA sangat kompleks seperti dijelaskan Moorhead dan

Griffin,dikatakan bahwa melalui berbagai proses, didefinisikan komitmen, rasionalisasi,
danpentingnya informasi. Proses ini melalui:
1. Choice: kebebasan untuk memilih periaku yang berbeda
2. Revocability: kemampuan untuk merubah perilaku
3. Publicness: derajat keterlihatan bagi pihak lain
4. Explicitness: kemampuan untuk jelas
5. Social norms and Expectations: pengetahuan tentang apa yang diharapkan orang lain dari
seseorang
6. External Printing: menerima informasi dari pihak lain

3.13. KUALITAS KEHIDUPAN KERJA DAN DESAIN SOSIOTEKNIK (QUALITY

OF WORK LIFE AND SOCIALTECHNICAL DESIGN)

Berbeda dengan pendekatan pengkayaan pekerjaan dan pendekatan pemrosesan

informasi

QWL lebih terkait dengan seluruh iklim kerja. Salah satu analisis tentang QWL
menggambarkannya sebagai (1)masalah tentang dampak pekerjaan terhadap manusia
dan terhadap keefektisan organisasi, dan (2) ide partisipasi dalam pemecahan masalah
dan pembuatan keputusan organisasi
Tujuan QWL adalah untuk mengubah iklim kerja sehingga hubungan manusia-
teknologi-organisasi menghasilkan kualitas kehidupan kerja yang lebih baik.

29
 30

Berbeda dengan konsep QWL yang lebih umum, pendekatan sosioteknik untuk desain
pekerjaan (yang kadang disamakan dengan dengan QWL)memiliki dasar teoritis sistem.

Secara khusus, pendekatan sosioteknik untuk desain pekerjaan berkaitan dengan

hubungan dua arah dan keselarasan antara fungsi personal, sosial, dan teknologi.

Pendekatan Modern untuk QWL: Self-Managed Teams

Akhir-akhir ini QWL mengalami perkembangan dan menjadi sangat terkait dengan tim
mandiri (self-managed teams).

Banyak sekali kisah sukses dari perusahaan-perusahaan terkenal saperti General Mils,
Federal Express, dan 3M tentang bagaimana tim-tim mereka dan strategi pemberdayaan
member kontribusi besar bagi penghematan biaya dan peningkatan produktivitas.

PENENTUAN TUJUAN (GOAL SETTING)

Penentuan tujuan telah menjadi alat yang efektif untuk mempraktikan manajemen
sumber daya manusia dan semua pendekatan sistem kerja.

Latar Belakang Teoritis Penentuan Tujuan (Theoritical of Goal Setting)

Sebuah paper tahun 1968 oleh Locke bisaanya dianggap sebagai penelitian dasar tentang
teori penentuan tujuan. Dia pada dasarnya menerima tujuan perilaku,yang berasal dari teori
kognitif Tolman dan pentingnya nilai atau konsekuensi. Jadi dalam teori ekspektasi (harapan)
motivasi kerja, nilai-nilai dan kebijakan nilai, yang dia definisikan sebagai hal-hal yang
berusaha dicapai atau dipertahankan individu, merupakan determinan kognitif perilaku
penting. Kemudian dia menyatakan bahwa emosi atau hasrat merupakan cara individu
mengalami nilai-nilai tersebut. Disamping nilai, maksud, tujuan, memainkan peran penting
sebagai determinan kognitif perilaku. Di sinilah teori Locke tentang penentuan tujuan lebih
baik dari teori-teori exspektansi motivasi kerja. Dia berpikir bahwa orang berjuang untuk
mencapai satu tujuan guna memenuhi emosi dan hasratnya.

Tujuan merupakan petunjuk bagi perilaku individu dan mengarahkan pemikiran dan
tindakannya untuk mencapai satu tujuan. Jadi individu merespon dan bertindak sesuai dengan
tujuan (goals) atau maksud (intensions) ini, bahkan jika ternyata tujuan ini tidak tercapai.
Konsekuensi, feedback, atau penguatan merupakan hasil dari respon-respon ini.

30
 31

Locke dengan seksama mengatakan bahwa penentuan tujuan bukanlah satu-satunya

konsep motivasi kerja yang terpenting. Dia menyatakan bahwa konsep-konsep kebutuhan dan
nilai merupakan konsep motivasi kerja yang telah fundamental dan merupakan penentuan
tujuan.

Akhir-akhir ini dia memberi perhatian ada peran yang dimainkan komitmen dalam teori
ini. Dia mengetahui dari permulaan bahwa jika tidak ada komitmen untuk mencapai tujuan,
maka penentuan tujuan akan sia-sia. Locke dan rekan-rekannya mendefinisikan komitmen
sebagai ketertarikan seseorang atau maksud untuk mencapai sebuah tujuan, lepas dari mana
asal tujuan tersebut.

Dia juga kritis terhadap teori control yang lebih baru, dan merasa bahwa teori ini, seperti
teori-teori lain sebelumnya bisa diintepretasikan menurut teori tujuan.

Locke dan Latham menerjemahkan bentuk teori control ini ke dalam teori tujuan sebagai
berikut: input adalah feedback dari kinerja sebelumnya, sinyal acuannya adalah tujuan,
pembandingnya adalah penilaian kesadaran individu, dan responnya adalah tindakan individu
berikutnya yang bisa mengurangi perbedaan antara kinerja dan tujuan. Ini memang sangat
logis, namun dengan cara yang sama, teori control(control theory) atau teori-teori lain juga
bisa digunakan untuk menjelaskan teori penentuan tujuan.

Penelitian Tentang Dampak Penentuan Tujuan ( Research on the Impact Goal Setting)

Teori Locke mendorong banyak penelitian. Khusunya serangkaian penelitian

laboratorium oleh Locke dan rekan-rekannya dan serangkaian penelitian lapangan oleh Gary
Latham dan rekan-rekannya telah dilaksanakan untuk menguji hubungan anatara penentuan
tujuan dan kinerja. Berikut adalah petunjuk praktis untuk meningkatkan kinerja melalui
penentuan tujuan :

1. Specific goals lebih baik daripada tujuan umum yang kurang jelas.
2. Difficult, challenging goals lebih baik daripada tujuan yang relatif mudah. Meski
demikian, tujuan-tujuan ini harus bisa dicapai dan tidak begitu sulit mencapainya
sehingga mereka tidak akan frustasi.
3. Owned and accepted goals yang ditentukan melalui partisipasi nampaknya lebih
disukai daripada tujuan yang telah ditetapkan.
4. Objectives, timely feedback about progress toward goals lebih disukai daripada tidak
ada feedback. Meski para peneliti masih mencoba memahami dampak pasti feedback,

31
 32

namun mungkin bisa dikatakan bahwa feedback memang perlu namun tidak memadai
untuk penentuan tujuan yang berhasil.
Ada beberapa keterbatasan praktis dalam penentuan tujuan. Misalnya, menentukan tujuan
yang sulit memperbesar tingkat resiko yang harus ditanggung karyawan dan manajer, dan
peningkatan resiko ini bisa konterproduktif. Penelitian lainnya menemukan bahwa tujuan
yang sulit bisa mengakibatkan stress, meperlemah kinerja, dan membuat karayawan
mengabaikan bidang-bidang non tujuan, dan mendorong terciptanya pemikiran jangka
pendek, ketidakjujuran, dan penipuan. Meski demikian Locke dan Latham memberikan
panduan-panduan khusus tentang bagaimana kelemahan-kelemahan potensial ini bisa diatasi
melalui komunikasi yang lebih baik, ganjaran, dan pemberian teladan.

Aplikasi Penentuan Tujuan Bagi Kenerja Sistem Organisasi (The

Application Of Goal Setting To Organizational System Performance)

Perluasan logis penentuan tujuan adalah MBO (management by-objective) yang

digunakan secara tradisional, pendekatan terhadap perencanaan, control, pengukuran
personel, dan seluruh kenerja system. Pendekatan ini sudah berlaku selama tiga puluh tahun
sehingga mendahului teori dan penelitian tentang penentuan tujuan. MBO bisaanya
dihubungkan dengan Peter Drucker, yang menciptakan istilah tersebut, dan menyatakan
bahwa sebuah pendekatan sistematis untuk penentuan tujuan dan penilaian hasil bisa
meningkatkan kinerja organisasi dan kepuasan karyawan.

Sekarang, istilah MBO tidak dipergunakan lagi. MBO telah berkembang menjadi sebuah
pendekatan kinerja system yang menggunakan penentuan tujuan dan penilaian hasil.
Misalnya Locke dan Latham akhir- akhir ini menyatakan bahwa MBO bisa dipandang
sebagai penentuan tujuan yang diterapkan pada level makro atau organisasi.

Aplikasi penentuan tujuan dan penilaian hasil selurus system organisasi bisaanya
mengikuti serangkaian langkah yang dijelaskan dalam Gambar 7.6. seperti ditunjukkan disitu,
setelah seluruh tujuan ditentukan dan organisasi diciptakan untuk mengakomodasi sistem
kenerja, maka tujuan- tujuan individu ditentukan. Tujuan- tujuan individu ini ditentukan oleh
setiap pasangan manajer bawahan, dimulai dari atas dan terus kebawah selama sistem itu di
implementasikan.

Meskipun dimensi penentuan tujuan kebanyakan dikaitkan dengan pendekatan untuk

kinerja system, seperti ditunjukkan dalam Gambar 7.6, feedback dan penilaian hasil juga

32
 33

memiliki peran penting. Feedback dan proses penilaian terjadi secara berkala dan tahunan.
Sesi penilaian berusaha mendiagnosa daripada evaluatif murni. Ini berarti bahwa manajer
suboordinat mengukur alasan- alsan mengapa tujuan ini berhasil dicapai dan mengapa tidak
berhasil, bukannya member hukuman atau imbalan atas kegagalan atau keberhasilan dalam
memenuhi tujuan.

Gambar 7.6. The application of goal setting to system performance

Set overall objective and action plans

Develop the organization

Concuct final appraisal of
result

Conduct periodic appraisal Set individual objective

feedback And action plans
On progress make adjustments

Kajian periodic dilakukan untuk memberi feedback dan mengevaluasi kemajuan

terhadap pencapaian tujuan. Mereka memberikan kesempatan untuk melakukan perubahan-
perubahan yang diperlukan dalam tujuan. Setiap organisasi beroperasi dalam lingkungan
yang dinamis sehingga penentuan tujuan dipermulaan periode bisa tertinggal dalam beberapa
bulan karena perubahan kondisi. Prioritas dan kondisi selalu mengalami perubahan, ini harus
dimonitor dalam sesi kajian periodic, dan harus dilakukan perubahan- perubahan yang
dipandang perlu. Revisi konstan tujuan individu dan, sampai derajat tertentu, seluruh tujuan
menentukan system yang bisa diadaptasi dengan perubahan. Di sesi kajian tahunan, seluruh
diagnosis dan evaluasi dibuat sesuai dengan hasil yang dicapai, dan system dimulai lagi.

33
 34

Hasil- hasil penelitian pada system kinerja jenis MBO telah dibahas. Analisis komprehensif
terbaru tentang kepuasan karyawan bisa mempengaruhi kinerja.

Kesimpulan:

Pembahasan ini meliputi dua bidang aplikasi yang paling penting yaitu perilaku
organisasi dan manajemen sumber daya manusia.
Perhatian pada job design dari gerakan scientific management ke perhatian terhadap
quality of work life (QWL).
Pendekatan job engineering, job enlargement, dan rotasi telah member pendekatan job
enrichment.
Pendekatan lain untuk job design adalah pentingnya job characteristic yang
berhubungan dengan psychological atau kondisi motivasi yang berhubungan dengan
kepuasan dan kinerja pekerja seperti ,missal skill variety, task identity, task
significance, dan feedback.
Model social information processing approach (SIPA) juga telah memberikan dampak
social yang berpengaruh terhadap job design.
Locke telah mengembangkan pendekatan perspektif kognitif dengan goal setting
sebagai teori motivasi.
Pendekatan aplikasi goal setting yang sistematis dengan MBO yang telah merubah
pendekatan system kinerja yang berdampak pada satisfaction dan performance dari
pekerja.

34
 35

BAB IV

PERTUMBUHAN KARYWAN MELALUI MANAJEMEN KINERJA

4.1 Latar belakang

Dengan mengidentifikasi perilaku yang dapat membantu atau menghambat kinerja, satu
sistem yang digunakan membantu manajer dalam menyatukan bawahan atau karyawan
mereka.Dalam tahun-tahun belakangan ini, management by objective menikmati
kepopuleranya. Baik personalia maupun line manajer menanggapi dengan antusias penekanan
yang ditempatkan MBO pada hasil akuntabilitas bawahan daripada sifat-sifat personalia.

Pertama, banyak sebagian manajer merasa tidak nyaman menilai cara-cara yang
digunakan bawahan mereka untuk mencapai sasaran mereka.Kedua, MBO telah terbukti
sebagai sarana yang berguna untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas komunikasi antara
line manajer dan bawahan mengenai tanggung jawab, tujuan dan rencana.

Sesudah beberapa tahun penelitian dan pengembangan, kita menghasilakan apa yang kita
sebut dengan PMS ( Perfomance management system-system management kinerja) PMS
adalah sarana formal yang kini digunakan untuk mengelola, mengukur, dan meningkatkan
kinerja dan potensi bagi karyawan manajerial dan profesional.

1. Mengelola, menilai, dan membantu

PMS adalah bahwa kinerja manajerial yang efektif dikembangkan paling baik melalui
tantangan praktik dan pengalaman dalam pekerjaan dan petunjuk maupun umpan balik dari
atasan. PMS dikembangkan untuk membantu manajer memberikan umpan balik kepada
karyawan yang berguna dan kostruktif . PMS dibedakan menjadi 4 yaitu :

1. Pengakuan formalnya
2. Penekananya
3. Penggunaan profilnya
4. Integrasinya

35
 36

Pengembangan PMS juga dipicu oleh beberapa hal, yaitu perananan rangkap tiga yang
dilakukan oleh seorang manajer.Yaitu sebagai manajer, yang bertanggung jawab atas
pencapaian organisasi, juga sebagai hakim yang mengevaluasi, dan pembantu yang
membantu peningkatan kinerja karyawan. Mengembangkan PMS untuk membantu manajer
membedakan diantara peranan-peranan dan untuk menjalankanya masing-masing dengan
efektif.

2. Mendesain sistem

Pada intinya, PMS mempunyai 3 bagian yaitu

MBO
Pengembangan dan tinjauan kinerja
Evaluasi dan tinjauan gaji
3. Bagaimana Bawahan Bekerja

Meskipin MBO nampak sebagai proses yang disesain dengan baik oleh tiap-tiap manajer
yang disesuaikan dengan kondisinya sendiri-sendiri, daripada oleh perusahaan, proses
evaluasi dan tinjauan gaji sendiri memunculkan beberapa masalah, demikian juga
pengembangan dan tinjauan kinerja.

Dengan mengunakan kuesioner deskripsi kinerja, manajer pertama-pertama mengamati

dan mendeskripsikan perilaku bawahanya.Kemudian dengan menggunakan profil kinerja,
untuk menganalisis kekuatan dan kelemahanya. Akhirnya, melalui satu atau lebih wawancara
pengembangan, ia mencoba membantu bawahanya melihat perubahan-perubahan apa dalam
perilaku yang dibutuhkan dan rencana untuk mereka.

4. Keuntungan menggunakan profil kinerja

Profil tersebut membantu supervisor dan bawahan untuk analitik dan membedakan
dalam evaluasi kinerja mereka
Dengan demikian, profil tersebut membantu memastikan penagkuan adil individu
terhadap kekuatan-kekuatan mereka dan kritik membangun terhadap kekurangan
mereka
Profil tersebut mengurangi pembelaan diri supervisor dan kebutuhanya untuk
membuktikan validitas penilaiannya

36
 37

Profil tersebut mengurangi pembelaan diri bawahan dan kebutuhanya untuk penilaian
atasan dalam hubunganya dengan pesaing-pesaingnya

5. Wawancara

Beberapa supervisor telah mendapati bahwa meminta bawahan untuk mengisi kuesioner
mengenai diri mereka sendiri mendorong diskusi terbuka dan tidak difensif tentang kinerja
mereka.Tiap-tiap dimensi dapat ditinjau dan perbedaan- perbedaan diantara kesan atasan
terhadap bawahan.Akhirnya, adalah kepercayaan kita bahwa rencana-rencana dan tujuan-
tujuan pengembangan jika menginginkan suatu perubahan. Manajer membutuhkan alat-alat
yang membantu membentuk suatu rencana pengembngan. Ini muncul dalam bentuk suatu
petunjuk wawancara untuk menterjemahkan kebutuhan pengembangan eksplisit yang masuk
ke area khusus yang sebelumnya program-program training telah diidentifikasi.

6. Bagaimana Bawahan Dievaluasi

Adalah sangat baik untuk melakukan evaluasi-evaluasi ini, ketika bawahan sudah saatnya
menerima kenaikan gaji.Manajer meniai kinerja dan potensi menyeluruh tiap-tiap bawahan.

7. Meminta komitmen

Karena efektivitas sistem personalia apapun, tanpa memandang seberapa baik didesain,
sebagian besar ditentukan oleh pemahaman, komitmen, dan skill-skill line manajer yang
harus benar-benar mengimplementasikan program.

Sesudah membuat program tersebut diterima manajer perusahaan dan divisi secara
individual, sarana utama kita memasukan program itu didalam tiap-tiap divisi adalah sesi
training workshop.

Kebuthan terhadap pentingnya penilaian kinerja yang efektif

Dasar pemikiran untuk suatu program yang mengintegrasikan perilaku dengan
pendekatan-pendekatan berpusat hasil terhadap penilaian
Riset yang menghasilkan pengembangan dan tinjauan kinerja
Pendekatan MBO terhadap penilaian kinerja dan bagaimana pendekatan tersebut
diimplementasikan
Penggunaan kuesioner dan profil

37
 38

Cara untuk mengadakan suatu wawancara pengembangan secara konstruktif

memcahkan masalah

8. Mendapat penerimaan dan mengadakan perbaikan

Untuk menyelidiki tingkat dimana PMS digunakan dan efektivitasnya, kita mengadakan satu
studi pada emapat divisi yang paling banyak mempunyai pengalaman dengan program ini
dalam kurun waktu setahun sampai 2 tahun.

9. Penguranagn kecemasan

Adalah menarik bahwa seseorang yang mendapat PMS paling berguna adalah
pewawancara.Tampaknya peranan aktif supervisor memaparkan lebih banyak tanggung
jawab dan tekanan padanya daripada pada bawahan.

10. Hubungan hubungan lini-lini yang penting

Orang yang mengira suatu sistem yang sangat diterima seperti PMS akan menyebarkan
dirinya dari mulut ke mulut setidaknya dalam satu pabrik. Hasil-hasil kita tidak menguatkan
pendapat optimistik ini.Bahkan tampak bahwa beberapa orang mengkomunikasikan
pandangan positif mereka pada orang-orang lain di dalam perusahaan. Ketersedian satu
sistem yang baik tidak cukup untuk menyebarkan penggunaanya; satu program yang sangat
diperlukan

11. Aset Organisasi

Jika kita menerima premis bahwa tugas terpenting manajer adalah mengelola bawahanya dan
bahwa umpan balik kinerja yang kostruktif adalah elemen utama dalam mengembangkan
manajer-manajer, maka PMS pasti merupakan aset organisasi

38
 39

BAB V
PENGGUNAAN UMPAN BALIK MULTI-SUMBER BAGI
KEPUTUSAN-KEPUTUSAN PERSONALIA DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Beberapa point penting yang dibahas dalam bab ini adalah :

1. Isu-isu mengenai metode pengukuran terapan yang dihubungkan dengan proses
umpanbalik multi sumber.
2. Implikasi praktis dari hasil riset terbaru.
3. Implementasi atas proses umpan balik multi sumber.

Umpan balik multi-sumber (multisource feedback) dapat digunakan sebagai satu metode
untuk memperoleh informasi mengenai bagaimana pihak-pihak lain menilai ataupun
menghargai diri kita serta bagaimana kita menghargai diri kita sendiri. Umpan balik multi-
sumber didefinisikan sebagai hasil-hasil evaluasi yang diperoleh mengenai seorang partisipan
sasaran dari dua atau lebih sumber rating, termasuk diri sendiri, pengawas, rekan
sejawat/sekerja, laporan langsung, para pelanggan internal, para pelangganeksternal, maupun
para pemasok. Dalam mencari umpan balik secara multi-sumber:
Hasil-hasil evaluasi atas seorang partisipan secara khusus diperoleh dari sumber-
sumber tersebutmelalui metode rating dan menuliskan komentar-komentar secara
tepat pada sekumpulan itemyang bersifat umum dalam proses menilai dimensi-
dimensi ataupun tingkatan-tingkatankompetensi yang bersifat relevan terhadap
pekerjaan/tugas.
Informasi ini kemudian dikelompokan secara bersama-sama ke dalam sebuah laporan
umpanbalik bagi pihak partisipan tersebut yang melindungi sifat kerahasiaan atau
anonym dari parapenilai secara individu.
Pihak partisipan tersebut diberikan instruksi mengenai bagaimana untuk membaca
danmenginterpretasikan laporan umpan balik tersebut, sebagaimana juga mengenai

39
 40

bagaimana untukmenggunakan informasi tersebut untuk membangun perencanaan-

perencanaan yang bersifatmembangun serta aksi-aksi tindak-lanjut.
Indikasi lain dari bentuk popularitas metode umpan balik multi sumber adalah penetapan
Upward Feedback Forum (UFF) baru-baru ini oleh para praktisi di dalam organisasi-
organisasi yang memiliki proses-proses umpan balik multi sumber yang bersifat aktif. UFF
merupakan sebuah konsorsium informal dari kurang lebih dua puluh tujuh buah organisasi
utama yang mulai melakukan pertemuan semi tahunan yang dimulai pada masa pertengahan
tahun 1993 untuk mendiskusikan mengenai bentuk-bentuk praktek yang paling baik
berdasarkan metode umpan balik multi sumber (Timmer & Bracken, 1996). Juga, metode
umpan balik multi sumber telah menjadi semakin popular di dalam bidang psikologi industry
dan organisasi (I/O).
pengawas, rekanan sekerja, dan bawahan dapat memberikan indeks dari sumber yang berasal
dari dalamorganisasi yang bersifat reliable, serta bahwa nilai-nilai reliabilitas whitin-source
untuk para rekan sekerjadan para bawahan dapat dipertinggi dengan memasukan empat
sampai enam orang penilai untuk masing-masing dari tipe sumber tersebut. Jadi, nilai
reliabilitas untuk instrument-instrument multi-sumber bisa
secara paling baik diestimasikan melalui metodologi dengan bentuk kesepakatan antar-penilai
di dalam sumber-sumber tersebut.

5.1 Tingkat Validitas

Validitas secara tradisional didefinisikan sebagai tingkatan untuk mana sebuah
instrumentmengukur apa yang diperintahkan untuk diukur (Guion, 1980). Meskipun konsep
validitas secara umum dapat diunifikasikan berdasarkan tema ini, proses-proses penilaian
bersifat evaluasi yang terkait dengan bukti bagi proses validitas dapat diperoleh dari tiga
aspek validitas konvensional - content (isi atau nilai yang terkandung dalam proses),
criterion-related (criteria yang terkait), dan construct (kontruksi dariproses) (Guion, 1980).

1.Content Validity
Content validity, atau strategi yang berorientasi pada content (isi yang terkandung),
merupakanbentuk evaluasi pada tingkatan untuk mana item-item di dalam instrument umpan
balik multi-sumbermenunjukan area content dari kinerja kerja. Bukti untuk pendekatan
content validity dari sebuahinstrument umpan balik multi-sumber dapat ditentukan melalui
proses validasi content atas analisistugas yang bersifat tradisional (Goldstein dkk. ,1993)
dimana para ahli dari subyek permasalahan(SMEs = subject matter experts) - orang-orang
40
 41

yang memahami tugas-tugas yang merupakan subyekpermasalahan - digunakan untuk

mengidentifikasi tugas-tugas pekerjaan yang bersifat penting mengidentifikasikan dan
mendefinisikan bentuk-bentuk pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yangdibutuhkan
untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut; dan kemudian menghubungkan item-item
dariumpan balik multi-sumber terhadap bentuk-bentuk pengetahuan, keahlian, dan
kemampuan yangbersifat penting tersebut. Proses tersebut dapat dilaksanakan melalui
fasilitas pertemuan-pertemuandari pihak-pihak SME serta bentuk-bentuk kuesioner yang
terstruktur (Goldstein dkk. ,1993).

2.Criterion-related Validity
Bukti untuk pendekatan criterion-related validity, atau oendekatan validitas yang terkait
denganketentuan criteria, adalah didasarkan kepada tingkatan untuk mana hasil-hasil evaluasi
dari berbagaisumber dihubungkan kepada criteria outcome atau hasil keluaran. Dua
permasalahan utama yangharus diperhitungkan saat menentukan pendekatan ini adalah:
pertama, predictor terdiri dari nilai-nilairating dari berbagai sumber; dan kedua, bahwa
criteria outcome harus berfungsi sebagai ukuran daritingkatan kinerja tugas manajerial yang
efektif.
Terakhir, bukti untuk pendekatan ini dapat juga ditetapkan dengan menunjukan bahwa
instrumenttersebut mampu membedakan antara kelompok-kelompok manajer yang
diperhitungkan secarakeseluruhan untukberkinerja secara efektif terhadap suatu variable
criteria yang bersifat relevan.

Alasan-alasan yang ada mencakup berkembangnya berita yang telah berlangsung

selama
bertahun-tahun mengenai:
Kondisi ketidakpuasan atas metode penilaian kinerja yang bersifat tradisional.
Semakin meningkatnya focus dari organisasi-organisasi atas topic-topik
pemberdayaan, tingkatpartisipasi, dan focus atas pelanggan (Bracken, 1996).

Program atau metode umpan balik multi-sumber merupakan satu jalan untuk membuka
proses penilaian dan umpan balik serta mencakup bentuk-bentuk sudut pandang dari para
pelanggan internal dan ekstemal,sebagaimana juga pihak-pihak lain di dalam organisasi yang
bekerja dengan pihak karyawan, disamping pihak pengawas iru sendiri. Proses tersebut

41
 42

memberdayakan pihak karyawan untuk menggunakan umpan balik tersebut untuk

memperoleh pertumbuhan dan perkembangan atas dirinya sendiri. Akhirnya, proses umpan
balik multi-sumber bisa menjadi metode yang bersifat lebih efisien dan tidak terlalu
memakan waktu untuk menyediakan benruk umpan balik yang bersifat membangun kepada
pihak partisipan dibandingkan metode-metode yang lain seperti metode penilaian secara
tradisional, yang mana banyak organisasi tidak lagi memiliki sumber daya-sumber daya
untuk mendukung metode nasional tersebut.

5.2 PENGUKURAN DAN VALIDASI

Sumber dari Umpan Baiik Multi-Sumber

Sebuah instrument umpan balik multi-sumber harus memenuhi standar validitas yang
serupa(Bracken, 1996; Dalessio, 1996).Setiap instrument yang digunakan bagi penentuan
keputusan personalia haruslah tetap memenuhi standar validasi.

Tornow (1993) dan Dunnete (1993) memberikan dialektika yang menarik untuk membingkai
sebuah upaya pembahasan atas isu-isu pengukuran bagi instrument-instrumen umpan balik
multi-sumber. Tomow memperbandingkan sebuah pendekatan pengukuran psikometris yang
bersifat tradisional untuk instumen-instrumen umpan balik multi-sumber dengan pendekatan
dari seorang praktisi.Dunnete mengelaborasi poin-poin ini dengan menyatakan bahwa
"pendekatan pengukuran yang baik - tidak peduli bagaimana berwibawa ataupun
mengagumkarmya - adalah bersifat steril" kecuali jika pendekatan tersebut dihubungkan
dengan temuan-temuan yang bermakna. Bagi kaum ilmuwan-praktisi, apa yang ditunjukan
sebagai bukti oleh teknik-teknik metodologi untuk standar-standar reliabilitas dan validitas
atas instrument-instrumen umpan balik multi-sumber, meskipun tetap bisa menghasilkan
bentuk-bentuk interpretasi yang bersifat provokatif, para praktisi akan dapat memberikannya
kepada para partisipan untuk membantu upaya-upaya perkembangan dan pertumbuhan yang
memberikan manfaat secara penuh.
a. Tingkatan Reliabilitas
Reliabilitas dapat didefinisikan sebagai "tingkatan untuk mana serangkaian pendekatan
pengukuran tersebut bersifat terbebas dari besaran varians error-acak" (Guion, 1965, hal. 30).
Analisis-meta oleh Conway dan Huffcutt (1996) menyimpulkan bahwa para penilai yang

42
 43

merupakan paradiperbartdingkan kepada kelompok-kelompok manajer yang diperhitungkan

akan berkinerja secara
tidak efektif.

3. Construct Validity
Bukti untuk pendekatan construct validity terutama berfokus pada tingkatan untuk mana
nilai-nilai skor pada instrument tersebut mengukur karakteristik-karakteristik psikologis yang
diminati. Proses dari pendekatan ini mencakup upaya penetapan pola-pola logis yang
bermakna dari bentuk-bentuk hubungan antara item-item, nilai-nilai skala, dan sumber-
sumber pengukuran. Pendekatan construct diukur melalui instrument multi-sumber yang
mana tidak bisa didefinisikan secara tepat oleh pola-pola perilaku yang serupa untuk masing-
masing sumber, karena sumber-sumber tersebut adalah berbeda di dalam peluang-peluang
mereka untuk memandang pola perilaku dari pihak partisipan.

Bukti untuk pendekatan ini dapat ditetapkan melalui bentuk-bentuk korelasi antara nilai-
nilairating yang dihasilkan oleh suatu sumber tertentu serta bentuk-bentuk ukuran lainnya
dari tingkatan kompetensi yang serupa, seperti nilai rating dari pusat penilaian ataupun
bentuk-bentuk pengujian sertifikasi.

5.3 RISET UMPAN BALIK MULTI-SUMBER: IMPLEKASIBAGI PRAKTEK

Hasil-hasil dari penelitian yang dilakukan terhadap proses umpan balik multi-sumber
memberikan saran-saran dan panduan yang harus dipertimbangkan oleh para praktisi untuk
tujuan-tujuan implementasi. Upaya penelitian dapat dikelompokan ke dalam tiga kategori
utama: implikasi untuk proses adimmstrasi, implikasi untuk proses umpan balik atas hasil-
hasil, serta implikasi untuk bentuk outcome atau basil keluaran dari proses tersebut.

1. Implikasi untuk Proses Administrasi Umpan Balik Multi-Sumber

Haruskah nilai-nilai evaluasi dari para penilai dirahasiakan atau diidentifikasikan?

Dalam sebuah studi lapangan eksperimental atas program upward feedback (umpan
balikke atas), Antonioni (1994) secara acak memberi penugasan kepada tiga puluh delapan
orangm manajer dan para bawahan mereka dari sebuah perusahaan asuransi baik di dalam
43
 44

kondisianonym atau dirahasiakan ataupun di dalam kondisi dengan bentuk

pertanggungjawaban.Hasil-hasil yang diperoleh mengindikasikan bahwa nilai-nilai rating
tersebut kurang mengalami lonjakan-lonjakan fluktuasi di dalam kondisi anonym, dan para
bawahan merasa lebih nyaman memberikan nilai-nilai rating di dalam kondisi tersebut.

Apakah kualitas dari nilai rating dipengarufai oleh bentuk penggunaan bagi tujuan
pengembangan vs tujuan penilaian?

Penelitian telah mengindikasikan bahwa nilai-nilai rating yang dikumpulkan

untuktujuan-tujuan bagi bidang keputusan personalia secara signifikan adalah lebih
tinggidibandingkan nilai-nilai rating atas individu yang dikumpulkan untuk tujuan-
tujuanpengembangan atau umpan balik.Studi-studi yang lain juga "menunjukan bahwa nilai-
nilai rating yang dikumpulkan untuJc tujuan-tujuan administrative (sebagai cantoh, proses
administrasi gaji) secara signifikan adalah lebih tinggi dibandingkan nilai-nilai rating dari
pihak individu yang serupa yang dikumpulkan untuk tujuan-tujuan yang lain, seperti bentuk
umpan balik ataupun bentuk penelitian"(Murphy & Cleveland, 1995, hal. 246).

Siapa yang sebaiknya dipiiih sebagai penilai?

Belum ada penelitian yang dilakukan terhadap topik pertanyaan ini sampai saat ini.

Apakah sumber-sumber rating yang tercakup di dalam proses umpan balik multi-
sumber akan mempengaruhi sikap dari para partisipan terbadap proses tersebut?
Hasil-hasil yang diperoleh mengindikasikan bahwa bentuk-bentuk sikap yang paling positif
ditunjukan terhadap proses upward feedback saat para pengawas menerima umpan balik dari
manajer mereka maupun dari para bawahan mereka. Para pengawas yang menerima umpan
balik hanya dari para bawahan mereka menunjukan sikap yang lebih hati-hati terhadap proses
penilaian secara upward, sebagaimana juga mereka bersikap lebih memprhatikan mengenai
bentuk-bentuk implikasi negatif yang memungkinkan seperti para pengawas yang
terlalusmfokuskan perhatian untuk sekedar berupaya menyenangkan para bawahan itu.
Bernadi dkk.(1993) menyatakan bahwa bentuk implikasi dari hasil-hasil temuan mereka bagi
bentuk praktek adalah bahwa, saat memungkinkan, pendekatan yang bersifat lebih
comprehensive terhadap umpan balik haruslah diimplementasikan dimana ditemukan umpan
balik dari semua sumber yang berkuahfikasi. Dengan proses umpan balik multi-sumber yang

44
 45

lebih lengkap, bentuk-bentuk sikap terhadap umpan balik yang diperoleh dari pihak bawahan
sebagaimana juga bentuk umpan balik yang diperoleh dari sumber-sumber yang lain bisa
lebih diperlunak.

2. Implikasi untuk bentuk unipan balik dari hasil-hasil multi-sumber

Haruskah bentuk utupan balik bagi para partisipan berfokus kepada kondisi
ketidaksesuaian antara basil rating dari diri sendiri (self-ratings) dan basil rating
dari pihak-pihak yang lain?
Hasil-hasil rating antara para rekan sekerja dengan para pengawas disepakati kepadatingkatan
yang lebih tinggi dibandingkan hasil rating antara diri sendiri dengan pihak-pihak yanglain
(yaitu, diri sendiri dan rekan sekerja, diri sendiri dan pihak pengawas). Hasil penilaian
daridiri sendiri juga cenderung secara rata-rata adalah lebih tinggi dibandingkan hasil rating
yangdiberikan oleh pihak-pihak yang lain. Tingkatan kinerja harus dipertimbangkan
sebagaimanaterhadap kondisi ketidaksesuaian antara diri sendiri dengan pihak lain di
dalammenginterpretasikan hasil-hasil temuan serta memfokuskan upaya-upaya
pengembangan.

Bentuk kesepakatan antara para rekan sekerja dan para pengawas juga memiliki nilaiyang
lebih tinggi dibandingkan bentuk kesepakatan antara pihak bawahan dan para rekan
sekerjaserta antara para bawahan dan para atasan. Hasil-hasil ini menyatakan bahwa penting
untukmemasukan hasil rating dari para bawahan di dalam program umpan balik multi-
sumber, karenasudut pandang mereka yang bersifat unik secara relatif dibandingkan sudut-
sudut pandangdaripara rekan sekerja dan para pengawas.

Haruskah para partisipan bersikap terbuka dalam mencari bentuk umpan balik
negatif?
Satu pendekatan yang dapat diberikan kepada para pertisipan di dalam program-
programworkshop umpan balik multi-sumber adalah untuk bersikap terbuka di dalam mencari
umpanbalik yang bersifat negatif mengenai pola perilaku mereka dari para pengawas, para
bawahan,
maupun para rekan sekerja, sebagai cara untuk memperoleh informasi yang dapat digunakan

45
 46

untuk mempersempit gap antara persepsi dari diri sendiri dengan persepsi dari pihak lain,
sertauntuk meningkatkan area-area kebutuhan bagi pengembangan.

3. Impiikasi untuk bentuk outcomes dari proses umpan balik multi-sumber

Apakah dengan melaksanakan proses umpan balik multi-siimber akan
meningkatkankinerja?
Penelitian mengenai topic ini telah mengindikasikan bahwa upaya-upaya peningkatankinerja
berasal dari proses umpan balik multi-sumber, meskipun upaya-upaya peningkatan
ataupengembangan tersebut tampaknya bersifat moderat. Bernardin, Hagan, Ross, Kane
(1995)menelaah tidak hanya bentuk-bentuk pengaruh dari proses umpan balik multi-sumber
atas hasilrating atas kinerja manajerial, tetapi juga variable-variabel outcome seperti volume
penjualan dantingkat perputaran dengan sampel empat puluh delapan orang asisten manajer
took di dalambisnis rantai pakaian retail.

Perluikah para manajer menerima umpan balik untuk menunjukan besaran

peningkatan tingkat kinerja?
Apakah para manajer memang mengalami peningkatan kinerja sebagai hasilnya ataukah
hanyasemata-mata bentuk partisipasi di dalam aktivits proses umpan balik multi-sumber?
Para manajeryang awalnya memiliki tingkatan kinerja yang rendah ataupun moderat
mengalami peningkatanapakah karena mereka menerima laporan umpan balik secara tertulis
ataupun tidak. Tingkatanyang hanya sekedar berpartisipasi di dalam proses umpan balik
multi-sumber bisamemperkenalkan para manajer secara lebih akrab dengan bentuk
kompetensi dari organisasi danmembantu mereka berfokus pada upaya pengembangan
ataupun peningkatan.

Rangkuman dari Bentuk-Bentuk Implikasi Penelitian

Berdasarkan penelitian ini, terdapat beberapa implikasi utama bagi upaya aplikasi.
1. Para partisipan di dalam proses umpan balik multi-sumber adalah lebih mungkin untuk
menerima hasil rating yang memiliki tingkatan kualitas yang lebih tinggi jika hasil-hasil
rating tersebut bersifat anonym atau dirahasiakan dan hanya digunakan bagi jenis
umpan balik untuk upaya pengembangan. Mencakup input dari semua sumber juga
merupakan bentuk pertimbangan yang penting bagi proses perencanaan.

46
 47

2. Para fasilitator workshop harus menekan sifat kepentingan dari perencanaan

pengembangan yang berupaya menyelaraskan antara hasil-hasil rating yang berasal dari
diri sendiri dan yang berasal dari pihak lain, khususnya saat hasil dari rating din sendiri
(serf-ratings) menunjukan kecenderungan untuk secara konsisten bernilai lebih tinggi
dibandingkan hasil rating dari pihak lain. Para fasilitator juga harus mendorong para
partisipan untuk mempertimbangkan mengenai tingkatan dari umpan balik yang akan
diterima mengenai tingkatan kompetensi di dalam proses perencanaan pengembangan.
Juga, untuk mendorong para partisipan untuk mencari umpan balik yang bernilai lebih
negative, jika proses ini segera diselesaikan, bisa akan bermanfaat bagi proses
pengembangan.
3. Tingkatan partisipasi di dalam proses umpan balik multi-sumber tampaknya
berhubungan kepada rangkaian pengembangan ataupun peningkatan yang selanjutnya
di dalam unsure kinerja. Upaya-upaya peningkatan kinerja yang lebih besar bisa
memiliki hubungan dengan pelaksanaan sesi-sesidari program umpan balik dengan para
bawahan.

47
 48

BAB VI

IMPLEMENTASI ATAS PROSES UMPAN BALIK MULTI-SUMBER UNTUK

BENTUK YANG PALING BAIK

6.1. Perencanaan dari Proses Umpan Balik Multi-Sumber

a. Menghubungkan Proses Umpan Balik Multi-Sumber kepada Tujuan-Tujuar

Organisasi

Satu metode yang paling baik untuk menghubungkan proses umpan balik multi-
sumber kepada strategi-strategi organisasi dan sumber daya manusia adalah dengan
mendasarkan proses tersebut kepada tingkatan-tingkatan kompetensi yang telah
diidentifikasikan sebagai kunci keberhasilan organisasi pada saat ini dan dimasa yang
akan datang.

b. Memperoleh dan Menunjukkan Bentuk Dukungan Pihak Manajemen Senior bagi

Proses Umpan Balik Multi-Sumber

Upaya menghubungkan proses umpan balik multi-sumber kepada strategi-strategi

organisasi yang bersifat penting adalah merupakan langkah pertama untuk memperoleh
bentuk penerimaan dari pihak manajemen senior terhadap proses umpan balik multi-sumber.
Disamping itu, pihak manajemen senior juga perlu diyakinkan bahwa proses tersebut
menghasilkan kinerja.

c. Penggunaan Program Umpan Balik Multi-Sumber bagi Keputusan-Keputusan

Pengembangan atau Personalia

Hasil-hasil dari instrument umpan balik multi-sumber yang secara seksama

dikembangkan dan tervalidasi dengan baik dapat disampaikan secara rahasia kepada pihak
partisipan, secara murni digunakan bagi tujuan pengembangan, ataupun dibagi bersama
dengan pihak pengawas sebagai input bagi keputusan-keputusan personalia. Jika proses

48
 49

tersebut digunakan oleh pihak pengawas bagi keputusan-keputusan personalia, keputusan-

keputusan ini akan memiliki manfaat dengan menarik input dari banyak sumber yang mana
akan menghasilkan satu gambaran yang lebih lengkap mengenai tingkat kinerja dari pihak
partisipan (Bracken, 1996; Murphy &Cleveland, 1995).

d. Menjalankan Proses Komunikasi melalui Pihak Garda Depan

Proses komunikasi garda depan sangat penting artinya bagi upaya untuk memperoleh
perhatian, serta untuk mendorong timbulnya pemahaman mengenai tujuan, manfaat, dan
bentuk outcome yang diharapkan dari proses tersebut, sebagaimana juga bagi upaya untuk
menjelaskan kepada para partisipan dan para penilai mengenai apa yang akan dimohon
kepada mereka untuk dikerjakan, sertakapan akan dilakukan/dikerjakan.

e. Bekerjasama dengan Pihak Konsultan dari Luar Perusahaan

Banyak organisasi yang merencanakan proses umpan balik multi-sumber dengan

bekerja sama dengan suatu pihak konsultan. Salah satu model untuk melakukankontrak
dengan pihak konsultan adalah penggunaan kuesioner off-the-shelf.

6.2. Mengkonstruksi Kuesioner bagi Umpan Balik Multi-Sumber

a. Mengidentifikasi Tingkatan Kompetensi

Item-item kuesioner dari program umpan balik multi-sumber harus dapat mengukur
secara jelas tingkatan-tingkatan kompetensi yang terdefinisi yang mana bersifat penting bagi
keberhasilan pelaksanaan tugas dari pihak manajer. Berikut adalah tingkatan-tingkatan
kompetensi yang telah digunakan sebagai dasar untuk proses umpan balik multi-sumber.
Komunikasi
Motivasi
Partisipasi dan Pemberdayaan
Manajemen Kinerja
Perencanaan
Penyelesaian Permasaiahan
Kualitas
Menghargai Keragaman atau Perbedaan

49
 50

b. Mengkonstruksi Kuesioner

Item-item dari umpan balik multi-sumber hams menguraikan pola-pola perilaku yang
dapat diobservasi, sehingga para partisipan dapat menggunakan umpan balik yang dihasilkan
dari para penilai untuk bersikap secara lebih efektif. Selain itu, item-item tersebut harus
menguraikan pola-pola perilaku yang bersifat positif ketimbang yang bersifat negatif, karena
umpan balik atas pola-pola perilaku negatif bisa menjadikan para manajer untuk bersikap
lebih defensif atau menutup diri, dan tidak memberitahukan kepada para partisipan mengenai
apa yang seharusnya mereka kerjakan (Yukl dan Lepsinger, 1995).
Panjangnya kuesioner merupakan bentuk pertimbangan yang bersifat penting karena hal ini
dapat mempengaruhi tingkatan respon, khususnya jika para penilai menyelesaikan kuesioner
untuk lebih dari satu orang partisipan (Bracken, 1994).

c. Memiliki Besaran Skala Respon

Ada beberapa tipe skala respon menurut Bracken (1996,1994), antara lain:

Skala persetujuan {agreement scale)

Skala kepuasan {satisfaction scale)

Skala perluasan {extent scale)

Skala frekuensi (frequency scale)

Bagaimanapun, dibutuhkan lebih banyak bentuk penelitian yang bersifat sistematis untuk
menentukan tipe-tipe mana dari skala respon yang menghasilkan data umpan balik multi-
sumber yang paling baik secara psikometrik.

d. Komentar-Komentar yang Bersifat Harfiah

Komentar-komentar harfiah (atau komentar-komentar yang diberikan secara tertulis)
dapat memberikan tambahan informasi yang sangat bermanfaat bagi pihak partisipan yang
mana akan membantu upaya menginterpretasi atas hasil-hasil rating serta direkomendasikan
sebagai bagian dari kebanyakan proses umpan balik multi-sumber.

6.3. Tahapan Administrasi dari Proses Umpan Balik Multi-Sumber

a. Pemilihan Penilai oleh Organisasi

50
 51

Sejumlah permasalahan harus diperhitungkan saat memilih para penilai untuksuatu proses
umpan balik multi-sumber. Para penilai yang dipilih harus memiliki interaksi dengan pihak
partisipan selama satu tahun atau lebih secara berkala (Yukl dan Lepsinger, 1995) karena jika
para penilai tidak memiliki cukup kesempatan untuk mengobservasi pihak partisipan, data
penilaian/rating lebih banyak menunjukkan besaran kecenderungan sentral serta lebih banyak
item yang mungkin tidak dinilai.

b. Pemberian Program Pelatihan bagi Pihak Penilai

Program pelatihan bagi pihak penilai merupakan komponen yang bermanfaatbagi

upaya menaikkan ataupun mengembangkan tingkat kualitas dari proses umpan balik multi-
sumber. Program pelatihan tersebut dapat mencakup informasi terhadap tujuan dari proses
umpan balik, desain instrumen, administrasi kuesioner, pelatihap terhadap hasil observasi
pola perilaku, besaran error dari pihak penilai, serta tingkat kualitas psikometris dari hasil-
hasil penilaian (Yukl dan Lepsinger, 1995).

c. Proses Pendistribusian dan Pengembalian Kuesioner

Proses pendistribusian dan pengembalian kuesioner merupakan tugasadministratif

utama yang bisa secara positif atau secara negatif mempengaruhi sikap dari para partisipan
terhadap proses umpan balik multi-sumber adalah tergantung pada bagaimana proses tersebut
ditangani. Kerahasiaan dari bentuk-bentuk respon penilai perhi dilindungi agar respon
tersebut tidak menyinggung para partisipanapabila dalam penilaian terdapat nilai negatif dari
partisipan.Oleh karena pihak yang berada dalam posisi netral misalnya dari konsultan luar
untuk mempertahankan kondisi kerahasiaan dari para penilai.

6.4. Laporan Umpan Balik

a. Penggabungan Data untuk Tujuan Presentasi

Pembobotan semua penilai secara seimbang merupakan metode yang disukai, sehingga
bentuk interpretasi dari pihak partisipan atas nilai kcseluruhan dari hasil- hasil tidak terlalu
dipengaruhi secara khusus oleh hasil rating dari pihak pengawas.Hasil rating dari pihak
pengawas biasanya ditampilkan sebagai satu sumber yang bersifat terpisah di dalam laporan
umpan balik, sehingga pihak partisipan tersebut memiliki kesempatan untuk memahami sudut
pandang dari pihak pengawas.

51
 52

b. Presentasi Laporan Umpan Balik

Tujuan dari setiap bagian laporan umpan balik adalah untuk membantu para partisipan untuk
menginterpretasikan hasil-hasii evaluasi mereka serta untuk memperoleh wawasan mengenai
pola perilaku mereka dari setiap sumber yang berbeda. Berbagai bagian dari laporan harus
memberikan sudut pandang bagi partisipan mengenai pola perilaku mereka, bentuk umpan
balik, serta bentuk kebutuhan bagi tujuan pengembangan yangakan mengarah pada
kesimpulan-kesimpulan yang berkualitas.
c. Penggunaan Laporan Umpan Balik Departemen

Seringkali laporan umpan balik dari level departemen ataupun dari level kelompok
akan dihasilkan sebagai bagian dari proses umpan balik multi-sumber untuk membantu
mengidentifikasi kekuatan-kekuatan serta kebutuhan-kebutuhan pengembangan dari
kelompok untuk tujuan penetapan sasaran akhir dari departemen. Bagian-bagian dari laporan
ini akan bersifat paralel dengan laporan dari pihak partisipan, tetapi akan didasarkan atas nilai
rata-rata dari hasil rating untuk semua partisipan dalam kelompok tersebut.

6.5. Fasilitas Pendukung bagi Aktivitas-Aktivitas Pengembangan

a. Aktivitas Fasilitas Workshop Umpan Balik

Tujuan dari aktivitas workshop umpan balik adalah untuk memberikan peluang bagi para
partisipan untuk belajar bagaimana menginterpretasikan laporan-laporan umpan balik
mereka, serta memulai menuliskan perencanaan-perencanaan tindakan lanjutan untuk
menghasilkan perkembangan di dalam area-area yang merupakan peluang bagi upaya
peningkatan maupun pengembangan.
Aktivitas workshop umpan balik dapat dimulai dengan mendiskusikan maksud, tujuan,
nilai, dan manfaat dari proses umpan balik multi-sumber. Aktivitas ini memberikan peluang
untuk mengkomunikasikan dan mengklarifikasi tingkatan-tingkatan kompetensi dari
organisasi yang penting.

b. Aktivitas-Aktivitas Lanjutan
Saat proses umpan balik multi-sumber tersebut telah dilaksanakan, para partisipan
harus memperoleh informasi dari aktivitas workshop umpan balik dan menghubungkannya ke
dalam aktivitas-aktivitas pengembangan lanjutan. Hasil penelitian (Hazucha dkk, 1993)

52
 53

mengindikasikan bahwa hasil rating atas diri sendiri dan hasil rating dari pihak-pihak yang
lain dihubungkan dengan situasi organisasi sehingga dapat diketahui apakah organisasi
tersebut memiliki program pengembangan karir yang bersifat formal dan berjalan secara
aktif. Organisasi-organisasi bisa memiliki perbedaan pada tingkatan yang luas berkenaan
dengan keterkaitan antara proses umpan balik multi-sumber dengan program-program
pengembangan karir.

6.6. Tahapan Evaluasi dan Revisi atas Proses Umpan Balik Multi-Sumber
Tahapan evaluasi atas program harus dibangun ke dalam proses umpan balik multi-
sumber untuk menentukan apakah proses tersebut telah mencapai tujuan- tujuannya. Data-
data laporan dapat dikumpulkan untuk mengevaluasi tingkatan tujuan-tujuan yang telah
dicapai.
Sebagai bagian dari tahapan evaluasi, bentuk-bentuk reaksi dari pihak karyawan
terhadap proses tersebut dapat juga diperoleh melalui metode kuesioner ataupun melalui
kelompok fokus (focus group). Informasi juga harus diperoleh untuk meningkatkan ataupun
mengembangkan aspek-aspek utama dari proses tersebut, mencakup tingkat komunikasi yang
layak, definisi mengenai tingkatan kompetensi, isi dari kuesioner, proses administrasi,
kegunaan dari laporan-laporan umpan balik, aktivitas workshop atas umpan balik, serta
tingkat kelayakan dari aktivitas-aktivitas pengembangan.

53
 54

BAB VII

PENILAIAN KINERJA MELALUI PERENCANAAN KERJA DAN PENGKAJIAN

Dalam lingkungan manajemen, penilaian kinerja merupakan suatu topik yang menarik dan
proaktif.Banyak pakar yang menulis mengenai penilaian kinerja dimanabanyak terdapat pro
dan kontra, dan belum ada pengujian ilmiahnya.Penulis mengawali studi pada General
Electric Company yaitu menguji efektivitas program penilaian kinerja tradisional. Program-
program penilaian kinerja bersifat positif maupun negatif.
Survey-survey pada umumnya menunjukkan bahwa sebagian besar orang menganggap
gagasan penilaian kinerja adalah baik. Mereka merasa bahwa seorang anak buah seharusnya
tahu dimana ia berdiri dan, oleh karena itu, manajer seharusnya mendiskusikan suatu
penilaian atas kinerjanya dengannya secara periodik.
Akan tetapi, dalam praktek aktualnya sangat jarang sekali manajer operasi yang akan
menggunakan program semacam itu atas inisiatifnya sendiri. Spesialis-spesialis personalia
melaporkan bahwa sebagian besar manajer melaksanakan wawancana penilaian kinerja hanya
ketika prosedur-prosedur kontiol yang kuat ditetapkan untuk menjamin bahwa mereka
melakukannya.
Kita juga menemukan dari wawancara dengan karyawan-karyawan yang telah mempunyai
banyak pengalaman dengan program-program penilaian kinerja tradisional bahwa sedikit
yang dapat menyebutkan contoh-contoh capaian konstruktif yang diambil - ataii peningkatan
signifikan yang dicapai - yang barasal dari saran-saran yang diterima dalam wawancara
penilaian kinerja dengan atasan mereka.

7.1. Program Tradisional

Dihadapkan dengan bukti kontradiktif tersebut, penulis mengadakan sebuah studi
beberapa tahun lain untuk menentukan efektivitas proses penilaian kinerja komprehensif kita.
54
 55

Perhatian khusus difokuskan pada wawancara antara bawahan dan manajernya, karena ini
rnerupakan diskusi yang dianggap memotivasi anak buah untuk meningkatkan kinerjanya.
Temuan-temuannya antara lain:
Kritik mempunyai pengaruh negatif terhadap pencapaian tujuan.
Pujian mempunyai sedikit pengaruh dalam satu hal atau lainnya.
Kinerja sangat meningkat ketika sasaran-sasaran (goal) tertentu ditetapkan.
Pembelaan diri (defensiveness) yang berasal dari penilaian yang kritismenghasilkan
kinerja inferior (rendah).
Coaching (pelatihan) seharusnya merapakan aktivitas harian, bukan sekali setahun.
Penetapan tujuan bersama, bukan kritik, meningkatkan kinerja.
Wawancara yang didesain utamanya untuk meningkatkan kinerja seorang anak
buah seharusnya tidak sekaligus mempertimbangkan gaji atau promosinya sebagai
keseimbangan.
Partisipasi oleh karyawan dalam prosedur penetapan tujuan membantumenghasilkan hasil-
hasil yang menguntungkan.

Seperti yang dapat anda lihat, hasil-hasil studi pertama ini menunjukkan bahwa suatu
penilaian tahunan yang terinci dan komprehensif atas kinerja seorang bawahan oleh
manajernya dinyatakan bernilai meragukan.
Disini metode penilaian kinerja tahunan tradisional diuji terhadap satu metode
baru yang kita kembangkan, yang kita sebut Work Planning and Review (WP&R).
Seperti yang akan anda lihat, pendekatan ini menghasilkan, di bawah kondisi-kondisi pabrik
aktual, hasil-hasil yang dinyatakan unggul daripada hasil-hasil yang dibarikan oleh metode
penilaian kinerja tradisional. Akhimya, kita akan emberikan bukti yang mendukung
pemyataan kita bahwa beberapa bentuk WP&R dapat secara baik dimasukkan dalam
program-program personalia industri yang lain untuk mencapai peningkatan dalam kinerja
pekerjaan.

7.2. Menilai Penilaian

Untuk menjamin pengujian yang wajar atas efektivitas metode penilaian kinerja
tradisional, yang telah digimakan secara luas diseluruli GE, kita mengadakan sebuah studi
intensif mengenai proses tersebut di sebuah pabrik GE yang besar dimana program penilaian
kinerja dinilai baik.

55
 56

Program penilaian kinerja tahunan komprehensif ini, secara khusus, didesain untuk melayani
dua tiijuan utama.Yang pertama adalah untuk menjustifikasikan capaian gaji yang
disarankan.Kedua, yang berkarakter motivasional, dimaksudkan untuk memberikan
kesempatan bagi manajer untuk meninjau kinerja seorang bawahan dan mendorong diskusi
mengenai peningkatan-peningkatan yang diperlukan.

7.3. Modifikasi Wawancara

Wawancara-wawancara awal dengan manajer-manajer utama bawahan mengungkapkan
isu capaian gaji sangat mendominasi wawancara penilaian kinerja komprehensif tahunan
sehingga kedua pihak tidak dalam kerangka pikiran yang samauntuk membahas rencana-
rencana untuk meningkatnya kinerja. Untuk menyelesaikannya, kita meminta manajer untuk
membagi wawancara penilaian tradisional menjadi dua sesi - mendiskusikan penilaian kinerja
dan capaian gaji dalam satu wawancara dan rencana peningkatan kinerja dalam wawancara
lain yang diselenggarakan kira-kira dua minggu kemudian. Pemisahan ini memberi peluang
yang lebih baik untuk mengadakan eksperimen tentang pengaruh-pengaruh partisipasi dalam
perencanaan sasaran.

Untuk memungkinkan kita menguji pengaruh-pengaruh partisipasi menginstruksikan separuh

manajer untuk menggunakan pendekatan partisipas, tinggi dan separuhnya lagi teknik
partisipasi rendah. Dengan demikian:
Tiap-tiap manajer "tinggi" diinstruksikan untuk meminta bawahan yang dinila]
(appraisee) untuk menyusnn sekumpulan sasaran untuk mencapai kinerja
pekerjaan yang meningkat dan menyerahkannya untuk mendapatkan tinjauan dn
persetujuan manajer. Manajer juga didorong untuk menijinkan bawahan
menggunakan sebanyak mimgkin pengaruh terhadpa formulasi daftar terakhii
sasaran-sasaran pekerjaan yang disetujui dalam diskusi penilaian kinerja.
Manajer "rendah" beroperasi dengan cara yang banyak sama dengan program
penilaian tradisional kita. Mereka memformulasikan sekumpulan sasaran bagi
bawahan, dan sasaran-sasaran ini kemudian ditinjau dalam sesi peningkatan
kinerja. Manajer diinstruksikan untuk mengadakan wawancara ini sedemikian
mpa sehingga pengaruhnya dalarri penyusunan daftar terakhir sasaran-sasaran
pekerjaan akan lebih besar daripada pengaruh bawahan.

7.4. Pelaksanaan Riset

56
 57

Terdapat 92 appraisee dalam kelompok eksperimen, merepresentasikan wakil karyawan-

karyawan dengan gaji dibebaskan (exempt salaried) di pabrik.Kelompok ini meliputi
insinyur; teknisi engineering support; foreman; dan spesialis dalam manufaktur, layanan
konsumen, pemasaran, keuangan, dan fungsi pembelian. Tidak ada anak buah bebas yang
berpartisipasi sebagai appraisee dalam eksperimen mempunyai orang bebas lain yang
melapor padanya, karenanya mereka tidakberfungsi dalam peranan manajer-bawahan yang
bertentangan.
Keseluruhan kelompok diwawancarai dan diminta untuk mengisi kuesioner:
a. Sebelum dan sesudali wawancara capaian gaji
b. Setelah diskusi kedua yang ditunda dengan manajer mereka tentang peningkatankinerja.

Wawancara dan kuesioner ini didesain untuk mencapai tiga tujuan:

1. Menilai perubahan-perabahan dalam sikap individu-individu terhadap manajer mereka
dan terhadap sistem penilaian setelah masing-masing diskusi.
2. Mendapatkan estimsi dari appraisee mengenai tingkat dimana ia biasanya berpartisipasi
dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhinya. (Ini dilakukaiuntuk menentukan
apakah kurangnya partisipasi sebelumnya mempengaruhi responsnya terhadap
partisipasi dalam eksperimen atau tidak.)
3. Mendapatkan penilaian diri dari tiap-tiap bawahan sebelum dan sesudah iabertemu
dengan manajernya. (Ini dilakukkan untuk menentukan bagaimana perbedaan-
perbedaan dalam penilaian diri ini dapat mempengaruhi reaksinyaterhadap wawancara
penilaian.)

Selanjutnya, tiap-tiap diskusi capaian gaji dan peningkatan kinerja diamati leh orang luar
yang dilatih untuk mencatat pada pokoknya apa yang terjadi. Dalam penilaian untuk
wawancara capaian gaji, contohnya, pengamat mencatat jumlah kritik dan pujian yang
digunaan oleh manajer, juga reaksi appraisee terhadap komentar manajer. Dalam diskusi
peningkatan kinerja, pengamat mencatat partisipasi bawahan, juga jumlah pengaruh yang
tampaknya ia gunakan dalam menetapkan sasaran-sasaran suksesnya mendatang.

7.5. Kritik dan Pembelaan Diri

Secara umum, manajer mengisi formulir penilaian kinerja secara menyeluruh dan sungguh-
sungguh.Penilaian mereka didiskusikan dengan bawahan dalam wawancara yang panjangnya
merentang dari kira-kira 30 sampai 90 menit. Rata-rata, manajer mencakup 32 item kinerja
57
 58

tertentu yang bila diuraikan, menunjukkan penilaian positif(pujian) pada 19 item dan
negatif(kritik) pada 13 item. Secara khusus, pujian lebih sering dikaitkan dengan karakteristik
kinerja umum, sedangkan kritik biasanya difokuskan pada item-item kinerja spesifik.
Rata-rata bawahan bereaksi secara defensif terhadap tujuh kritik manajer selama
wawancara penilaian (yaitu, ia bereaksi secara defensif kira-kira 54% waktu ketika dikritik).
Penolakan kekurangan yang disebutkan manajer, menyalahkan orang lain, dan berbagai
bentuk alasan lain dicatat oleh pengamat sebagai reaksi defensif.
Tidak terlalu mengejutkan, bersama dengan ini, adalah temuan bahwa makin banyak
kritik yang diterima seorang anak buah dalam diskiisi penilaian kinerja, makin defensif ia
bereaksi. Anak buah yang menerima jumlah kritik di atas rata-rata menunjukkan lebih dari
lima kali banyaknya perilaku defensif mereka yang menerima jumlah kritik di bawah rata-
rata. Bawahan yang menerima jumlah kritik di bawah rata-rata , contohnya, bereaksi secara
defensif kira-kira sekali dari tiga. Tetapi mereka yang menerima jumlah kritik di atas rata-rata
bereaksi secara defensif hampir duakali dari tiga.

Satu penjelasan untuk pembelaan diri ini adalah bahwa hal ini tampaknya berasal dari
penilaian terlalu tinggi tiap-tiap anak buah yang cenderung diberikanm pada kinerjanya
sendiri.Rata-rata estimesi diri karyawan ata kinerjanya sebelum penilaian menempatkannya
pada 77 persentil.(Hanya 2 dari 92 partisipan mengestimasikan kinerja mereka di bawah nilai
rata-rata pada skala.) Tetapi ketika anak buah yang sama ditanyai setelah diskusi penilaian
kinerja mereka bagaimana mereka menganggap atasannya menilai mereka, angka rata-rata
yang diberikan adalah pada 65 persentile. Mayoritas besar (75 dari 92) melihat evaluasi
manajer mereka kurang menguntungkan daripada estimasi diri mereka. Secara jelas, bagi
anak buah ini,diskusi penilaian kinerja dengan manajer merupakan suatu plengalaman
mengecewakan. Karena itu, tidaklah mengejutkan bahwa bwahan bereaksi secara defensif
dalam wawancara mereka.

7.6. Kritik dan Pencapaian Sasaran

Yang jauh lebih penting adalah fakra bahwa anak buah yang menerima jumlah kritik di
atas rata-rata dlm diskusi penilaian kinerja mereka pada umumnya menunjukkan lebih sedikit
pencapaian tujuan 10 sampai 12 minggu kemudian daripada mereka yang menerima lebih
sedikit kritik. Pada mulanya, kita mengira perbedaan ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa
bawahan yang menerima lebih banyak kritikan mungkin adalah karyawan yang buruk secara
umum.Tetapi terdapat sedikit bukti faktual yang ditemukan mendukung tengara ini.
58
 59

Adalah benar bahwa mereka yang menerima jumlah kritik di atas rata-rata dalam
diskursi penilaian mereka benar-benar menerima rating rekapitulasi yang sedikit lebih rendah
dalam kinerja keseluruhan dari manajer mereka. Tetapi mereka tidak menerima kenaikan gaji
yang secara proporsional lebih rendah.Dan kenaikan gaji yang diberikan dianggap
merefleksikan perbedaan dalam kinerja perkejaan, menunit sklema gaji yang secara
tradisional digunakan di pabrik.Alasan ini, tidak dapat disangkal lagi, adalah sesuatu yang
kurang sempurna.

Tetapi benar-benar tampak jelas bahwa kritik yang frekuentif merupakan ancaman sangat
kuat terhadap penghargaan diri sehingga hal ini mengganggu daripada meningkatkan kinerja
berikutnya.Kita memperkirakan ancaman yang mengganggu semacam itu beroperasi lebih
kuat pada individu-individu yang telah rendah dalam penghargaan diri, tepat seperti kita
memperkirakan seorang anak buali yang mempunyai kepercayaan dalam kemampuannya
untuk melakukan pekerjaannya yang bereaksi secara lebih konstruktif terhadap
kritik.Eksperimen kelompok kita membuktikan ekspektasi-ekspektasi ini benar.

Bukti lebih jauh bahwa kritik mempunyai pengaruh negatif terhadap kinerja ditemukan ketika
kita menyelidiki area-area yang telah diberi penekanan khusus oleh manajer dalam
kritiknya.Setelah diskusi penilaian dengan manajer, tiap-tiap karyawan diminta untuk
menunjukkan aspek yang mana dari kinerjanya yang paling dikritik oleh manajer. Kemudian,
ketika kita mengadakan penyelidikan tindak lanjut kita 10 sampai 12 minggu berikutnya,
penyelidikan tersebut mengungkapkan bahwa peningkatan dalam aspek-aspek kinerja yang
paling banyak dikritik yang disebutkan jauh lebih sedikit daripada peningkatan yang
diralisasikan pada area-area lain!

7.7. Pengaruh-Pengaruh Partisipasi

Seperti telah ditunjukkan studi riset pertama kita, pengaruh-pengaruh tingkat
partisipasi tinggi juga baik dalam eksperimen kelompok kita. Secara uraum
ditemukan:
Bawahan yang menerima tingkat partisipasi tinggi dalam wawaocara kinerjabereaksi
secara lebih baik daripada mereka yang menerima tingkat partisipasirendah. Yang
"tinggi" juga, dalam sebagian besar kasus, mencapai persentase yang lebih besar dari
sasaran-sasaran peningkatan mereka daripada yang"rendah". Untuk yang pertama,
tingkat partisipasi tinggi dihubungkan dengan pemahaman bersama yang lebih besar
59
 60

antar mereka dan manajer, penerimaan sasaran pekerjaan yang lebih besar, sikap yang
lebih baik terhadap sistempenilaian, dan perasaan realisasi diri yang lebih besar dalam
pekerjaan.
Tetapi karyawan-karyawan yang dulunya terbiasa dengan partisipasi rendah dalam
hubungan sehari-hari mereka dengan manajer tidak berkinerja lebih baikdi bawah
perlakuan partisipasi tinggi. Sebenaraya, anak buah yang menerimatingkat kritik tinggi
dalam wawncara penilaian mereka benar-benar berkinerja lebih baik ketika manajer
mereka menetapkan tujuan bagi mereka daripada ketikamereka menetapkan sasaran-
sasaran mereka sendiri, seperti yang diperkenankan di bawah perlakuan partisipai tinggi.

Secara mnum, eksperimen kita memmjukkan bahwa anak buah yang biasanya bekerja di
bawah tingkat partisipasi tinggi berkinerja sangat baik dalam sasaran-sasaran yang mereka
tetapkan untuk diri mereka sendiri.Mereka yang menunjukkan bahwa mereka biasanya berja
di bawah tingkat rendah berkinerja sangat baik dalam sasaran-sasaran yang ditetapkan
manajer bagi mereka.Dengan jelas, anak buah yang biasanya tidak berpartisipasi dalam
keputusan-keputusan perencanaan kerja menganggap sasaran-sasaran pekerjaan yang
ditetapkan oleh manajer lebih penting mdaripada sasaran-sasaran yang ditetapkannya untuk
diriuya sendiri.Anak buah yangm terbiasa dengan tingkat partisipasi tinggi, sebaliknya, dapat
mempunyai motivasi lebih kuat untuk mencapai sasaran-sasaran yang ditetapkan oleh
manajernya.

7.8. Pentingnya Penetapan Sasaran

Apabila partisipasi bawahan dalam proses penetapan tujuan mempunyai sejumlah
pengarah terhadap meningkatnya kinerja, pengaruh. yang jauh lebih kuat adalah apakah
sasaran-sasaran ditetapkan sama sekali. Berkali-kali dalam diskusi penilaian, manajer
menyebutkan area-area kinerja dimana peningkatan diperlukan.
Sangat sering ini diterjemahkan dalam rencana dan sasaran kerja spesifik.Tetapi ini tidak
selalu terjadi. Sesungguhnya, ketika kita melihat satu area kinerja yang telali itekankan tiap-
tiap manajer dalam wawancara penilaian paling membutuhkan peningkatan, kita menemukan
bahwa item-item ini sebenaraya diterjemahkan ke dalam rencana dan sasaran kerja untuk
hanya sekitar 65 % dari partisipasi eksperimen kita.

7.9. Penyajian Akhir Temuan- Temuan

Penilaian kinerja tahunan komprehensif mempunyai nilai yang diragukan.
60
 61

Tentu saja tujuan utama manajer dalam diskusi penilaian tradisional adalah memotivasi
bawahan untuk meningkatkan kinerjanya.Tetapi bukti yang kita kumpulkan secara jelas
menunjukkan bahwa pujian cenderung tidak mempunyaipengarah, mungkin karena pujian
dianggap sebagai sandwich yang dikelilingi daging mentali kritik. Dan kritik itu sendiri
menyebabkan reaksi-reaksi defensif yang pada
dasarnya penolakan tanggung jawab terhadap suatu kinerja yang buruk.

- Coaching searusnya merupakan aktivitas sehari-hari, bukan sekali setahun. Ada

dua alasan utarna untuk ini:
1. Karyawan tampaknya menerima saran-saran untuk meningkatnya kinerja jikamereka
diberikan dalam bentuk yang kurang terkonsentrasi daripada yang terjadi dalam penilaian
tahunan komprehensif.
2. Beberapa manajer melaporkan bahwa program penilaian kinerja tradisionalcenderung
menyebabkan mereka menyimpan item-item dimana peningkatandiperlukan untuk
mempunyai bahan yang cukup untuk mengadakan diskusikinerja yang komprehensif
dalam tinjauan tahunan. Ini menyempitkan salahsatu tujuan utama program penilaian -
memberikan umpan balik padabawahan mengenai kinerja mereka.

- Penetapan sasaran, bukan kritik, seharusnya digunakan untuk meningkatkan kinerja.

Salah satu temuan yang paling signifikan dalam eksperimen kita adalah fakta bahwa hasil-
hasil yang jauh lebih unggul dilihat ketika manajer dan anak buah bersama-sama menetapkan
sasaran-sasaran tertentu untuk dicapai, daripada hanya mernbahas peningkatan yang
dibutuhkan. Tinjauan kemajxian yang frekuentif memberikan peluan yang wajar untuk
membahas cara-cara untuk meningkatkan kinerja ketika kebutuhan-kebutuhan terjadi, dan
tujuan ini jauh kurang mengancam daripada penilaian tahunan dan diskusi tinjauan gaji.

- Penilaian-penilaian terpisah seharusnya diselenggarakan untuk tujuan-tujuan yang

berbeda.

7.10. Metode WP&R Baru

Pengujian intensif setahun penuh atas program penilaian kinerja ini menunjukkan secara
jelas bahwa diskusi perencanaan dan tinjauan kerja antara seorang anak buali dan manajernya
tampak sebagai suatu endekatan yang lebih efektif dalam meningkatkan kinerja pekerjaan
daripada program penilaian kinerja tahunan yang terkonsentrasi.
61
 62

Digambarkan secara singkat, pendekatan WP&R membutuhkan pertemuan periodik antara

manajer dan bawahannya.Selama pertemuan-pertemuan ini kemajuan dalam sasaran-sasaran
lampau ditinjau, solusi-solusi dicari untuk masalah-masalah yang berkaitan dengan
pekerjaan, dan sasaran-sasaran baru ditetapkan.Maksud metode tersebut adalah untuk
menciptakan suatu situasi dimana manajer dan bawahan dapat mendiskusikan kinerja
pekerjaan dan peningkatan yang dibutuhkan secara terinci tanpa bawahan menjadi defensif.
7.11. Fitur-fitur Dasar
Pendekatan WP&R ini berbeda dari program penilaian kinerja tradisional
dalam hal:
Terdapat diskusi kinerja yang lebih sering.
Tidak ada keputusan atau rating rekapitulasi yang dibuat.
Diskusi capital gaji (salary action) diselenggarakan secara terpisah.
Penekanannya adalah pada perencanaan sasaran dan pemecahan masalahbersama.

Sejauh frekuensi diperhatikan, diskusi WP&R diselenggarakan lebih sering daripada

wawancara penilaian kinerja tradisional, tetapi tidak dijadwalkan dalam interval yang
ditetapkan secara kaku.Biasanya pada akhir satu sesi perencanaan kerja anak buah dan
manajer menetapkan tanggal kira-kira untuk tinjauan berikutnya.Frekuensi tergantung pada
sifat pekerjaan maupun pada gaya operasi manajer. Kadang-kadang diskusi WP&R ini
diselenggarakan seseringnya sekali sebulan, sedangkan untuk pekerjaan-pekerjaan dan/atau
individu-individu lain, sekali setiap enam bulan adalah lebih cepat.
Dalam diskusi WP&R ini, manajer dan bawahannya tidak membahas hal-hal umum.Mereka
membahas sasaran-sasaran kerja spesifik, yang ditetapkan secara objektif dan menetapkan
ukuran untuk mengukur kinerja. Sasaran-sasaran ini tentu saja berasal dari tujuan departemen
yang lebih luas dan ditetapkan dalam hubungannya dengan posisi individu dalam
departemen.

7.12. Penetapan Perbandingan

Setelah temuan-temuan eksperimen kita dikomunikasikan melalui medium laporan dan
pertemuan kelompok di pabrik dimana riset dilaksanakan, sekitar separah manajer utama
memutuskan mereka akan meninggalkan metode penilaian kinerja tahunan komprehensif dan
sebaliknya mengadopsi program WP&R baru. Separuh lainnya ragu untuk mengadakan
perubahan besar seperti itu pada waktu itu.Karena itu, mereka memutuskan untuk

62
 63

terusdengan program penilaian kinerja tradisional danmencoba menjadikannya lebih

efektif.Ini memberikan kondisi alami bagi kita untuk rnembandingkan efektivitas kedua
pendekatan tersebut.Kita memutuskan bahwa perbandingan seharusnya dilakukan dalam
hubungan dengan tujuan-tujuan yang biasanya ditetapkan untuk program penilaian kinerja
tahiman komprehensif. Tujuan-tujuau ini adalah:
a. Memberikan pengetahuan tentang hasil-hasil pada karyawan.
b. Menjustifikasikan alasan-alasan untuk capaian gaji.
c. Memotivasi dan membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik.

Desain studi bersifat sederhana. Sebelum semua perubahan dilakukan, karyawan bebas yang
akan dipengaruhi oleh program-program ini disurvey untuk memberikan data dasar. Program
WP&R kemudian diimplementasikan pada kira-kira separuh kelompok bebas, dengan
separuh yang lain terus menggunakan versi modifikasi dari program penilaian kinerja
tradisional. Satu tahun kemudian, kuesioner survey yang idenrik kembali disebarkan untuk
membandingkan perubahan-perubahan yang telali terjadi.

7.13. Sikap dan Tindakan

Hasil-hasil studi riset ini sangat meyakinkan.Kelompok yang meneruskan penilaian kinerja
tradisional tidak menunjukkan perubalian dalam semua area yang diukur. Kelompok WP&R,
sebaliknya, memperlihatkan sikap yang secara signifikan lebih baik dalam hampir semua
item kuesioner.
Di samping perubalian-perubahan dalam sikap ini, bukti juga ditemukan yang secara jelas
menunjukkan bahwa anggota-anggota kelompok WP&R jauh lebih cenderung mengambil
tindakan-tindakan tertentu untuk meningkatkan kinerja daripada mereka yang terus dengan
pendekatan penilaian kinerja tradisional.

7.14. Perbedaan-perbedaan yang Dirasakan

Untuk satu hal, wawancara WP&R secara keras mempunyai karakter rekan-rekan, daripada
bapak-anak, seperti banyak penilaian kinerja tradisional.Ini tampaknya dikarenakan fakta
bahwa adalah jauh lebih wajar di bawah program WP&R bagi bawahan untuk mengambil
inisiatif ketika kinerjanya dalam sasaran lampau ditinjau.Karena itu, dalam rnendengarkan
tinjauan kinerja, masalah dan kegagalan bawahan, manajer secara otomatis memainkan
peranan konselor.Peranan ini bagi manajer, pada akhirnya, secara alamiah menghasilkan
diskusi pemecahan masalah.
63
 64

Dalam hampir setiap kasus, diskusi rencana dan sasaran kerja tertentu tampaknya secara
alamiah membawa pada pertimbangan rencana jangka panjang lebih luas, lebih
panjang.Bahkan, dalam persentase yang cukup besar dari sesi-sesi ini, rencana karir
bawahanpun ditinjau.
Secara umum, pendekatan WP&R tampak sebagai cara yang lebih baik
untukmenetapkan apa yang diharapkan dari seorang individu dan bagaimana ia bekerja dalam
pekerjaannya. Apabila penilaian kinerja tradisional seritig menghasilkan perlawanan terhadap
usaha manajer untuk membantu bawahan, pendekatan menghasilkan penerimaan atas usaha-
usaha tersebut.

Kesimpulan
Banyak studi yang diadakan oleh Behavioral Research Service di GE mengungkapkan bahwa
metode penilaian kinerja tradisional mengandung banyak masalah:
1. Wawancara penilaian mencoba mencapai dua tujuan:
Memberikau pembenaran (justifikasi) tertulisbagi capaian gaji;
Memotivasi karyawan untuk mengningkatkan kinerja pekerjaannya.
2. Kedua tujuan tersebut bertentangan, dengan akibat bahwa sistexn penilaian
kinerjatradisional pada dasarnya menjadi diskusi gaji dimana manajer membenarkan
tindakan yang diambil.
3. Diskusi penilaian mempunyai sedikit pengaruh terhadap kinerja pekerjaannya
mendatang.
4. Peningkatan kinerja yang cukup besar direalisasikan hanya ketika sasaran dan batas akhir
(deadline) yang ditetapkan ditentukan dan disepakati bersama oleh bawahan dan
Manajeraya.

Bukti ini, bila ditambah dengan prinsip-prinsip lain yang berhubungan dengan motivasi
karyawan, menghasilkan program WP&R baru.yang terbukti jauh lebih efektif dalam
meningkatkan kinerja pekerjaan daripada metode penilaian kinerja tradisional. Karena itu,
tarapak cendening baliwa perusahaan-perusahaan yang dewasa ini mendasarkan pada proses
penilaian kinerja tahunan komprehensif untiik mencapai peningkatan dalam kinerja pekerjaan
dapat niempertimbangkan kelayakan beralih ke beberapa bentuk tinjauan dan perencanaan
kerja dalam program-program personalia industri.

64
 65

BAB VIII

MENCIPTAKAN MANAJEMEN KINERJA YANG BISA

MENINGKATKAN PERSEPSI KEADILAN

Persepsi keadilan adalah reaksi sentral untuk banyak prosedur pembuatan keputusan
organisasional, termasuk staffing, kompensasi, disiplin dan pemberhentian pekerja (Folger &
Greenberg, 1985; Gropauza no & Greenberg 1997).

Keadilan mengacu pada sejauh mana prosedur atau income dianggap sebagai sebuah
hal yang adil, konsisten atau tepat. Umumnya, Riset menunjukkan bahwa persepsi keadilan
muncul dari :

- Evaluasi hasil yang diterima (keadilan income)

- Prosedur untuk menentukan hasil itu (Keadilan prosedural)
- Sejauh mana prosedur pembuatan keputusan itu diimplementasikan dan dijelaskan
(Keadilan Interpersonal)

Pentingnya mempertimbangkan persepsi keadilan bisa ditunjukkan dengan melihat

bagaimana persepsi keadilan mempengaruhi sikap dan perilaku yang penting. Dari hasil riset
menunjukkan bahwa:

- Perlakuan yang adil bisa meningkatkan kepercayaan pada supervisor, komitmen pada
organisasi dan kepuasan kerja. (Cro pauzano & Greenberg, 1997)
- Perilaku bantuan ekstra peranan (seperti membantu teman sekerja) dan peningkatan
kinerja juga disebabkan oleh perlakuan yang adil dalam keputusan organisasi
(Moorman, 1991, Konovsky & Gro pauzano, 1997)
- Perlakuan yang adil bisa menurunkan kemungkianan bahwa pekerja-pekerja akan
mencatat keluhan mereka secara formal dan keluar dari organisasi (Klaas, 1989,
Greenberg, 1990)

Pertimbangan keadilan secara aktif adalah sesuai dengan trend kearah manajemen Sumber
Daya Manusia yang berorientasi pada konsumen.

65
 66

8.1 Alasan-alasan untuk Mempertimbangkan Keadilan dalam Manajemen Kinerja

Agar fungsi HR menjadi sebuah contributor Efektif untuk organisasi Modern HR

harus mengadopsi manajer lini dan supervisor serta pekerja layanan konsumen, berarti
memahami kebutuhan unik konsumen dan berusaha untuk terus-menerus memnuhi ketentuan
itu ketika mereka mengalami perubahan dari waktu ke waktu. Jika pekerja tidak setuju dan
menerima penilaian kinerja dan outcome-nya (rating), maka sistem manajemen kinerja
dinyatakan tidak mampu memenuhi kebutuhan manajer lini dan dan supervisor karena sistem
itu menyebabkan konflik, ketidakpuasan dan tidak adanya komitmen. Untuk mengadopsi
sebuah perspektif layanan konsumen, maka HR harus memperoleh input dari konsumen,
sehingga memungkinkan konsumen untuk berbagi dalam sebuah desain prosedur dan layanan
HR. Juga mempertimbangkan pengaruh manajemen kinerja yang adil pada sikap dan reaksi
pada penilaian motivasi dan tantangan hukum.

Sikap dan Reaksi Terhadap Penilaian

Dari riset yang telah ada menunjukkan bahwa penerimaan evaluasi kinerja dan kepuasan
konsumen dengan proses penilaian sangat terkait dengan keadilan yang dirasakan
terhadap proses itu. Langkah-langkah yang diambil untuk meningkatkan persepsi
keadilan, seperti penyediaan proses langsung melalui pemberitahuan dan memberikan
peluang pada pekerja untuk menawarkan input dalam proses evaluasi, cenderung untuk
meningkatkan penerimaan evaluasi dan juga kepuasan dengan proses penilaian (Taylor,
Tracy, Renard. Havinson & Carrol, 1995), dan juga dapat meningkatkan kepuasan
supervisor dengan sistem penilaian itu.Dari sudut pandang layanan konsumen, diketahui
bahwa penyesuaian sistem manajemen kinerja untuk meningkatkan persepsi keadilan
adalah sebuah sarana untuk meningkatkan kepuasan konsumen (yaitu pekerja dan
supervisor).

Dampaknya pada kepuasan juga menunjukkan bahwa supervisor mungkin akan

menggunakan sistem penilaian secara tepat dan efektif. Sedang dampak keadilan pada
penerimaan pekerja terhadap rating dan kepuasan dengan penilaian menunjukkan bahwa
pekerja akan lebih termotivasi untuk meningkatkan kinerja ketika proses ratingnya
dianggap adil.

Motivasi dan Kinerja

Dalam studi korelasional, motivasi pekerja untuk berkembang secara konsisten terkait
dengan persepsi keadilan, tetapi studi lain menyatakan lebih penting dari motivasi untuk

66
 67

berkembang adalah hubungan antara keadilan yang dirasakan dan peningkatan kinerja.
Taylor dkk menunjukkan bahwa kinerja ditentukan oleh banyak faktor selain motivasi
(misal peluang, kemampuan).

8.2 Studi-studi Organisasional

Beberapa sikap dan perilaku yang secara lebih langsung berada di bawah kontrol
motivasional meliputi sikap terhadap supervisor, komitmen pada organsiasi dan tujuan untuk
tetap ada dalam organisasi.Sejumlah studi menunjukkan bahwa persepsi penilaian kinerja
terkait dengan kepercayaan pada supervisor dan komitmen operasional (sebagai contoh,
Folger & Konovsky, 1989; Korsgaard & Roberson, 1995).Tujuan untuk tetap ada dalam
organisasi terkait dengan keadilan penilaian kinerja, khususnya diantara mereka-mereka yang
menerima evaluasi kinerja yang lebih besar (Magner, Welker & Johnson, 1996). Seperti
halnya riset lain yang menunjukkan pentingnya persepsi keadilan penilaian kinerja, maka
penting bagi kita untuk membedakan riset yang dilakukan dengan menggunakan metode
eksperimental. Jika keadilan dan sikap serta tujuan dinilai secara perseptual, maka selalu ada
penjelasan alternatif untuk hasil-hasil korelasional yang diperoleh.Selain itu, arah
kausalitasnya masih tidak diketahui (sebagai contoh, apakah pekerja-pekerja yang
berkomitmen lebih mungkin menganggap sebuah penilaian sebagai hal yang) adil, atau
apakah keadilan itu memunculkan komitmen yang lebih besar) dan ada kemungkinan bahwa
beberapa variable ketika juga berperan untuk hubungan yang terlihat.

Penilaian dengan menggunakan metode eksperimental masih sangat sedikit

jumlahnya. Namun, salah satu studi yang memanipulasi keadilan melalui langkah-langkah
untuk meningkatkan proses yang meliputi training ekstensif untuk pekerja dan manajer pada
sebuah aspek proses penilaian dan pertemuan untuk menentukan harapan-harapan realistis
dan penilaian diri sebagai bagian dari proses evaluasi (Taylor,dkk 1995). Jika dibandingkan
dengan kelompok control pekerja yang terus menggunakan sistem lama, maka mereka yang
dievaluasi menggunakan sistem penilaian kinerja baru yang adil menunjukkan bahwa
mereka lebih mungkin tetap bekerja di lembaga itu paling tidak untuk tiga tahun mendatang.
Jadi jelas bahwa persepsi keadilan penilaian kinerja adalah penting berdasarkan pada
dampaknya pada kepuasan pekerja dan manajer terhadap proses penilaian itu dan sikap
pekerja pada organisai dan tujuan mereka untuk tetap dalam organisasi.

Penolakan terhadap Tantangan-tantangan Hukum

67
 68

Efek positif terkait tentang persepsi keadilan terkait dengan masalah-masalah hukum.
Sejumlah peneliti menyatakan bahwa keadilan yang dirasakan terhadap sistem
penilaian kinerja harus terkait dengan keputusan-keputusan yang terkait dengan
apakah pengadilan harus dilibatkan untuk keputusan-keputusan ketenagakerjaan yang
didasarkan pada sistem penilaian.

Jadi jika seorang individu merasa bahwa mereka diperlakukan tidak adil dalam
beberapa keputusan ketenagakerjaan dan sebuah proses penilaian yang tidak fair akan
memberikan kontribusi pada keputusan ini, maka lebih besar kemungkinannya mereka untuk
menentangkeputusan ini daripada jika mereka merasa dinilai secara adil dan menerima
keputusan yang sama. Juga ditegaskan bahwa analisis keputusan-keputusan hukum yang
terkait dengan penilaian dalam kinerja menunjukkan bahwa karakteristik Keputusan Hukum
yang cenderung untuk menolak dilakukannya penelitian hukum juga menjadi karakteristik
yang cenderung mampu meningkatkan persepsi keadilan.

8.3 Menciptakan Keadilan Dalam Sistem Managemen Kinerja

Dengan adanya bukti yang menyatakan bahwa peningkatan keadilan manajemen

kinerja menimbulkan dampak positif dalam organisasi, isu lain yang perlu diperhatikan
adalah bagaimana mengembangkan sebuah manajemen kinerja yang dianggap adil.

Model dasar yang mempresentasikan hubungan antara praktik penilaian kinerja yang
adil, persepsi keadilan, dan outcome positif disajikan berikut:

Figure 6.1 Fairness Impact Model

Fair Peformance Favorable Outcomes

Management Practices Perceptions of Fairness Examples:
Example Employees Example:Proceduran Commitment to the
Complete self-appraisals fairness organization

Bahwa pembentukan keadilan dalam proses manajemen kinerja melalui praktik-

praktik seperti penilaian diri akan meningkatkan persepsi pekerja bahwa penilaian kinerja
adalah sebuah hal yang fair. Persepsi keadilan pada gilirannya akan menghasilkan icome-
income positif seperti peningkatan komitmen untuk organisasi.

68
 69

Proses Manajemen Kinerja

Ada tiga proses manajemen kinerja yang saling terkait:

1. Pengembangan Sistem

Meliputi penciptaan atau modifikasi instrument penilaian kinerja, planning

prosedur untuk menilai kinerja dan memberikan umpan balik dan komunikasi
pengembangan itu pada pihak terkait, pengembangan system juga meliputi
komunikasi tujuan bisnis pada pekerja dan menetapkan sebuah proses
untuksetting sasaran kerja.

2. Proses Penilaian

Meliputi pengamatan dan pengumpulan informasi tentang perilaku yang terait

dengan pekerjaan, mengevaluasi kinerja dan mengisi formulir penilaian. Diskusi
tentang penghargaan dan promosi juga menjadi bagian dari proses penilaian.

3. Proses Umpan Balik Kinerja

Meliputi komunikasi penilaian dan penghargaan. Proses ini mengarah ke periode

penilaian selanjutnya.

Ketiga proses ini bukan merupakan proses yang independen melainkan terkait satu
sama lain secara siklis, sehingga manajemen kinerja harus menjadi sebuah proses
berkelanjutan. Lingkaran paling luar dari figure ini menekankan bahwa tiga langkah dalam
proses manajemen kinerja sudah melihat dalam budaya atau lingkungan organisasi. Contoh:
nilai, norma, sasaran strategis yang bisa menurunkan atau meningkatkan persepsi keadilan.

Pada figure tersebut juga menyajikan sebua lingkaran interior yang berisi banyak
siklus manajemen kinerja formal yang lebih luas. Yaitu bahwa banyak point selama siklus
manajemen kinerja formal, pekerja harus diberi umpan balik yang bisa memodifikasi sasaran
kinerja mereka. Umpan balik informal ini akan menghubungkan siklus manajemen kinerja
formal.

69
 70

Organizational
Culture and
Environment

System
Development

Appraisals
Processes
Feedback
processes

Employees Figure 6.2 Peformance Management Process

8.4 Determinan keadilan yang disarankan

Ada tiga kategori keadilan:

1. Keadilan Prosedural

Keadilan procedural mengacu kesesuaian proses keputusan dan itu ditentukan oleh
apakah penerima menerima peluang untuk menawarkan input atau sebuah suara
dalam keputusan. Determinan tambahan untuk keadilan procedural meliputi
konsistensi perlakuan dan pertimbangan dan relevansi serta tidak adanya bisa dalam
prosedur pembuatan keputusan

2. Keadilan interpersonal

Keadilan interpersonal mengacu pada perlakuan-perlakuan selama pembentukan dan

komunikasi keputusan. Jika keadilan procedural terkait dengan proses keputusan
formal, determinan primer untuk keadilan interpersonal meliputi dimensi umpan balik
dan komunikasi meliputi kecukupan dan kesatuan dan ketepatwaktuan.

70
 71

3. Keadilan Outcome

Keadilan outcome adalah keadilan yang terkait pada outcome keputusan.Keadilan

outcome didasarkan pada penyesuaian kinerja aktual dengan outcome yang
diharapkan atau diantisipasi. Lebih jauh, harapan-harapan ini dibentuk melalui
pengalaman awal dan perbandingan dengan pengalaman orang lain.

Ketiga kategori keadilan itu seringkali terkait satu sama lain, sehingga prosedur
keadilan dan perlakuan interpersonal cenderung terkait dengan income yang adil.

8.5 Keadilan Yang Dirasakan Dan Proses Pada Manajemen Kinerja

Keterkaitan antara tiap jenis keadilan dengan tiap tahap dalam manajemen kinerja.

1. Keadilan yang dirasakan terhadap Sistem Pengembangan

Tahap pengembangan proses manajemen kinerja adalah penting untuk menumbuhkan

komitmen awal untuk system itu, sikap positif atau negatif yang terbentuk selama tahap
pengembangan akan sangat mempengaruhi sikap positif atau negatif tersebut.

Ada 4 praktik penting yang bisa meningkatkan keadilan dalam proses pengembangan
system :

a. Mengumpulkan input pekerja melalui survey atau wawancara. Pada berbagai

situasi, salah satu faktor paling konsisten yang mempengaruhi persepsi keadilan
prosedural adalah sejauh mana penerima memiliki peluang untuk mengutarakan
kepentingannya dalam proses keputusan. Pada tahap perkembangan sistem ini,
peluang untuk memberikan suara itu bisa diberikan dengan mensurvey atau
mewawancarai pekerja untuk menentukan dimensi kinerja kerja primer mereka.

b. Memastikan bahwa semua pekerja diperlakukan konsisten ketika mencari input

dan komunikasi tentang proses perkembangan. Dimensi keadilan prosedural lain
yang penting adalah konsistensi perlakuan. Konsistensi perlakuan juga bisa
mengacu pada komunikasi yang diberikan terkait dengan proses perkembangan
dan alasan-alasan untuk prosedur yang baru.

c. Memastikan bahwa informasi yang dikumpulkan dari pekerja adalah informasi

yang relevan dan sistem yang dikembangkan terkait dengan pekerjaan itu.

71
 72

d. Jelaskan mengapa dikembangkan sistem manajemen kinerja yang baru itu.

Salah satu determinan paling kuat untuk Keadilan Interpersonal adalah penjelasan
atau komunikasi yang diberikan terkait dengan keputusan dan proses keputusan.

2. Keadilan Proses Penilaian

Proses penilaian meliputi pengumpulan informasi tentang kinerja appraisal dan

mengevaluasi kinerja dengan menggunakan beberapa bentuk formulir evaluasi. Ketiga
jenis keadilan tersebut adalah relevan dan penting selama tahap ini.

Ada 8 praktik penting yang mampu meningkatkan persepsi keadilan selama proses
penilaian:

a. Meminta pekerja untuk memberikan input dalam proses penilaian

b. Memastikan konsistensi standar ketika mengevaluasi pekerja yang berbeda

c. Meminimalkan bisa supervisor selama proses penilaian

d. Memastikan kalau rater sudah familiar dengan pekerjaan yang dilakukan oleh
pekerja.

e. Memastikan kalau rating penilaian terkait dengan pekerjaan.

f. Mengkomunikasikan harapan kinerja sebelum proses penilaian.

Menghindari kejutan (sebgai contoh, evaluasi negatif yang tidak diharapkan) dalam
rentang penilaian.

Dalam sebagaian besar kasus yang ada, kejutan (kecuali jika menguntungkan) akan
menghasilkan persepsi keadilan jika evaluasi tidak bisa memenuhi harapan
berdasarkan pada kinerja yang dirasakan, maka evaluasi itu akan dianggap tidak adil.

Menjadikan rating sebagai pijakan administratif.

Determinan penting lain untuk keadalan outcome adalah hubungan antara evaluasi
dan keputusan administratif (missal bonus, dan promosi).

3. Keadilan Proses Umpan Balik

Ada enam rekomendasi untuk meningkatkan persepsi keadilan dalam proses umpan
balik:

72
 73

a. Memastikan bahwa pekerja diberi suara selama proses umpan balik.

Gagasan tentang suara selama umpan balik juga menekankan pada pentingnya
komunikasi dua arah. Pertisipasi peserta adalah predictor paling penting dalam proses
umpan balik. Semakin banyak peluang yang diberikan untuk mengharapkan
gagasannya, maka akan semakin besar pula kemungkinan mereka akan menganggap
prose situ sebagi proses yang adil dan semakin besar.

b. Memberikan peluang pada pekerja untuk menyanggah evaluasi mereka.

Terkait dengan peluang suara adalah pemberian peluang pada pekerja untuk
menyanggah evaluasi itu. Sistem daya tarik formal di mana dengan sistem itu pekerja
menyanggah dan merubah apa yang mereka anggap sebagai ranting yang tidak fair
akan meningkatkan keadilan penilaian dan proses umpan balik.

c. Memastikan bahwa umpan balik itu relevan dengan pekerjaan dan tidak merefleksikan
bisa personal.

Langkah-langkah untuk memastikan akurasi dalam proses evaluasi harus bisa

meningkatkan akurasi dan relevansi dalam pemberian umpan balik. Training pada
manajer untuk menguntungkan teknik pemberian umpan balik yang efektif juga dapat
mengatasi hat tersebut.

d. Memberikan umpan balik tepat waktu.

Pentingnya umpan balik tepat waktu berdasarkan perubahan kinerja dan rekomendasi
ini juga valid berdasarkan peningkatan Keadilan Personal.

e. Memberikan umpan balik dalam sebuah atmosfer yang dipenuhi dengan rasa hormat
dan kepercayaan.

Persepsi kepercayaan pekerjaan dan kemampuan manajer untuk memperlakukan

pekerja dengan jujur dan terhormat adalah determinan penting untuk persepsi
Keadilan Interpersonal.

f. Menghindari kejutan selama sesi umpan balik.

Menekankan bagaimana pemberian umpan balik secara tepat waktu bisa

meningkatkan Keadilan Outcome, selain meningkatkan keadilan Interpesonal.

73
 74

BAB IX

MANAJEMEN POLITIK, STRATEGI DAN KESAN DALAM

PENILAIAN KINERJA

Organisasi menggunakan penilaian kinerja untuk mengukur kemampuan dan

kelemahan karyawan, dengan menggunakan informasi untuk mengambil keputusan tentang
reward, promosi dan pengembangan. Banyak riset menitik-beratkan pada teknik yang
dirancang untuk meningkatkan kualitas dan akurasi tingkatan psikometrik.
Beberapa peneliti mengungkapkan bahwa fokus pada teknik dan proses keputusan
tidak memberikan hasil yang bisa diterjemahkan menjadi sistem penilaian kinerja. Sebagian
besar riset tentang tingkatan terbatas pada kemampuan untuk membentuk faktor-faktor
kontekstual dalam organisasi yang menentukan apakah sistem penilaian kinerja efektif atau
tidak. Faktor kontekstual ini kurang ada kaitannya pada kemampuan penilai dalam membuat
keputusan dan lebih banyak berhubungan dengan kemauan untuk melakukan pelaporan
keputusan secara akurat. Konteks organisasional memberikan dorongan motivasi bagi penilai
untuk memainkan permainan politik, yang melemahkan penilaian mereka untuk mencapai
tujuan organisasi atau pribadi.
Penilaian kinerja bisa dianggap sebagai proses pilihan, motivasional, dan politis yang
digunakan oleh para manajer untuk memberikan reward dan hukuman bagi bawahannya dan
mempengaruhi pengambilan keputusan organisasi.

9.1Teori Proses Penilaian dan Teori Riset

Para peneliti yang mengemukakan metode subyektif penilaian kinerja telah lama
mengakui bahwa penilaian mungkin berisi kesalahan karena dimodifikasi secara sengaja
maupun tidak sengaja oleh penilai. Kesalahan tanpa sengaja pada umumnya dianggap sebagai
suatu fungsi kemampuan penilai untuk membuat keputusan yang akurat. Sebaliknya,
kesalahan tanpa sengaja dianggap sebagai akibat dari konteks penilaian yang beroperasi
melalui faktor motivasional yang mempengaruhi kemampuan penilai untuk berbagi
evaluasinya secara umum.

a. Teori Proses Penilaian

Beberapa model proses penilaian telah menentukan satu faktor kontekstual atau lebih
yang mungkin meningkatkan manipulasi secara sadar atas penilaian oleh penilai. Secara

74
 75

umum model-model ini cenderung menitik-beratkan pada karakteristik sistem penilaian yang
meliputi kebijakan administratif, tujuan, dan tingkat kehandalannya. Meskipun kurang
diperhatikan dalam hal teoritis dan riset, karakteristik sistem organisasi seperti kultur, iklim,
proses sosialisasi, dan struktur reward juga memainkan peran penting dalam menyebabkan
terjadinya distorsi secara sengaja.
Dua karakteristik utama sistem penilaian mencakup tujuannya, yakni konsekuensi
penilaian, dan perkembangan dimana penilai bertanggung jawab atas yang dinilai. Teori
menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja yang berhubungan dengan hasil yang
diinginkan menciptakan kondisi yang memotivasi penilai untuk memodifikasi penilaian.
Motivasi untuk memodifikasi prosedur penilaian formal muncul ketika nilai
mendorong tujuan yang bertentangan. Misalnya suatu tujuan organisasi dalam memberikan
penilaian yang akurat untuk mengidentifikasi dan mempromosikan karyawan dengan kinerja
terbaik akan bertentangan dengan tujuan penilai yang mempertahankan iklim kepercayaan
dan hubungan antar pribadi dalam kelompok kerja. Penilai mungkin enggan membuat
perbedaan diantara yang dinilai jika mereka bertanggung jawab dan harus menghadapkan
yang dinilai dengan evaluasi.
Distorsi secara sengaja umum terjadi, faktor kontekstual yang mempengaruhi politik
penilaian berada diluar karakteristik sistem penilaian, yang menunjukkan kultur dan iklim
organisasi, norma dan nilai, dan proses sosialisasi.

b. Teori Riset
Teori yang menunjukkan penilaian dan distorsi penilaian cenderung merumuskan
faktor konstektual dan respon penilai dalam jangka waktu yang relatif terbatas, dengan
menitikberatkan pada tujuan penilaian atau pertanggungjawaban dan kelonggaran dalam
penilaian.Misalnya, penggunaan rating penilaian keputusan personil diduga menjadi
penyebab utama kelonggaran yang tinggi yang seringkali dijumpai dalam penilaian kinerja
yang sesungguhnya.

9.2 Perspektif yang Lebih Luas Mengenai Politik Penilaian

1. Batasan pada Riset Proses Penilaian
Meskipun bisa disimpulkan bahwa tujuan penilaian mempengaruhi kelonggran dan
akurasi rating, juga perlu dipertimbangkan mengenai batasan riset.Pertama, kelonggaran
adalah konseptualisasi yang terbatas dan operasinalisasi distorsi penilaian secara

75
 76

sadar.Kedua, karakteristik sistem penilaian (tujuan dan pertanggungjawaban) merupakan

konseptualisasi sempit dari konteks rating.Bisa kita asumsikan bahwa konflik antara tujuan
organisasi dan tujuan pribadi dan motivasi yang dihasilkan melemahkan rating merupakan
suatu kejadian yang umum. Disamping itu pengaruh sisiem penilaian dan
pertanggungjawaban, faktor konteks organisasi juga memudahkan cara rating, faktor seperti
daya saing untuk promosi dan penunjukkan pekerjaan, cara penilaian kinerja dilakukan dalam
kultur organisasi, dan keberadaan mekanisme sosialisasi untuk menggabungkan penilai
dengan politik penilaian kinerja semuanya merupakan faktor konstektual yang penting yang
memudahkan distorsi rating.
2. Arahan Baru
Longnecker et al (1987) melaporkan hasil temuan yang dihimpun dari wawancara
dengan 60 eksekutif berkenaan dengan politik yang mempengaruhi rating kinerja.Mereka
mendefinisikan politik sebagai upaya penilaian untuk menyeimbangkan tujuan dengan
batasan yang bertentangan. Hasil wawancara menunjukkan bahwa politik merupakan bagian
dari proses penilaian karena rating mempengaruhi hubungan dan kepercayaan antar pribadi
berikutnya.
Politik berarti memodifikasi rating unutk memperoleh hasil yang diinginkan, sperti
membantu seseorang memperoleh kenaikan gaji atau promosi, menyingkirkan karyawan lain,
atau memperjelas bagi orang lain bahwa mereka tidak punya masa depan dalam organisasi.
Penelitian juga menunjukkan bahwa kultur cenderung memudahkan atau menghambat
distorsi rating. Misalnya organisasi dimana top eksekutif telibat dan mentolerir permainan
penialaian lebih cenderung menciptakan kultur politik penilaian yang mendukung distorsi
rating pada tingkat rendah.

3. Politik Penilaian : Sebuah Studi Kasus

Tantangan utama dalam meneliti politik penilaian adalah kesulitan memperoleh
penilaian dalam konteksnya yang alami. Yang jelas, pengalaman menunjukkan bahwa itu
bisa terjadi ; wawancara dan survey melaporkan kejadiannya, namun buktinya cenderung
kurang.
Penelitian menggabungkan deskripsi kualitatif karakteristik dari konteks penilaian dan
analisis empiris rating penilaian untuk memperoleh jenis strategi distorsi penilaian yang
berbeda.Riset mengidentifikasikan faktor konteks organisasional yang dilaporkan
mempengaruhi distorsi rater.

76
 77

9.3 Konteks yang Mencakup Proses Rating

a. Pengaruh yang Memberikan Motivasi
Curan (1983) menemukan bahwa penilaian untuk petugas militer serupa dengan
proses yang ada dalam industri. Penilaian dan yang dinilai cenderung berada dalam peran
administratif, manajerial, atau teknis- profesional.

b. Tujuan Penilai yang Bersaing

Bjerke et al (1987) menunjukkan bahwa pertimbangan utama dalam penilai dalam
organisasi ini adalah apakah yang dinilai seharusnya meningkatkan posisi peningkatan karir
berikutnya. Oleh karena itu, rating diselesaikan sehingga karyawan yang berhak akan
memperoleh penilaian yang baik. Penilai juga harus memberikan rating untuk proporsi yang
signifikan, yang tidak ditujukan untuk tugas yang sangat diharapkan.

c. Sistem Organisasi dan Strategi Penilai

Bjerke et al (1987) menjelaskan kultur penilaian dimana strategi distorsi digunakan
secara rutin untuk meningkatkan atau mengurangi rating agar memenuhi tujuan penilai yang
bersaing. Disamping itu mereka dapat mencatat beberapa mekanisme informal dalam
organisasi yang mempermudah difusi pengetahuan kultur, yang melakukan sosialisasi
penialai dengan memberikan informasi yang diperlukan untuk terlibat dalam strategi politik.
Sifat longgar adalah suatu masalah yang ada dalam sebagian besar sistem rating. Jika
sifat longgar merupakan norma, penilai harus menghadapi distorsi yang lebih kompleks.
Meskipun banyak penilai bisa menggunakan satu strategi secara seragam, Penilai yang
memiliki keahlian secara khusus menggunakan berbagi strategi dengan cara berbeda untuk
dinilai, dalam upaya memberikan perbedaan yang jelas bagi mereka, membantu promosi dan
meperkecil konflik antar pribadi.

d. Harapan riset
Dengan pengaruh yang memberikan motivasi, tujuan penilai, konteks organisasional,
dan strategi penilai, kita mengantisipasi beberapa hasil dalam perilaku penilai. Antara lain :
Kelonggaran yang tinggi ketika yang dinilai mendekati jendela promosi tanpa menciptakan
suatu kondisi dimana lebih banyak distorsi kreatif diperlukan untuk membedakan diantara
penilai.
Faktor yang ada dalam konteks sistem penilaian, sumber pengetahuan yang banyak dan
beragam untuk menyampaikan strategi distorsi dan mencapai tujuan penilaian.

77
 78

Strategi yang dijelaskan dalam riset kualitatif hendaknya dipahami dalam rating nyata.

9.4 Pendekatan riset

a. Data rating
Semua penilaian kinerja yang dilaporkan diseluruh karir petugas dimasukkan dalam
arsip. Penelitian menggunakansampel yang berisi 167 penilai, dengan 138 orang yang
memiliki dua orang yang dinilai atau lebih, dan 29 norang masing-masing memiliki satu
orang yang dinilai.

b. Rating penilaian
Evaluasi dimensi kinerja dilaporkan dengan menggunakan salah satu dari sembilan
kategori : atas 1 persen, atas 10 persen, atas 30 persen, atas 50 persen, bawah 50 persen,
bawah 30 persen, marginal dan tidak memuaskan. Evaluasi untuk masing-masing dimensi
kinerja biasanya didasarkan pada rating dari beberapa indikator perilaku yang lebih spesifik
yang dibuat pada lembar kerja penilaian yang terpisah.

9.5 Analisis dan Hasil temuan

a. Kondisi yang memudahkan permainan penilaian
Derajat kelonggaran yang tinggi meningkat ketika yang dinilai mendekati titik
promosi penting.Kelonggaran dan batasan menjadi semakin ketat ketika petugas menjadi
lebih senior dan jendela karir mereka menjadi semakin mendekat.

b. Mengatur ukuran kelompok perbandingan

Ada empat strategi yang memungkinkan.Tiga yang pertama menggambarkan strategi
seragam yang digunakan oleh panitia untuk semua pihak yan dinilai.Strategi keempat
merupakan gabungan dari tiga strategi pertama. Antara lain :
Compliance : Seseorang peneliti bisa mematuhi kebijakan formal. Disini tidak ada
permainan politik
Inflasi : Seorang peneliti bisa meningkatkan ukuran yang dilaporkan dari kelompok
perbandingan untuk meningkatkan evaluasi
Deflasi : Seorang peneliti bisa mengurangi laporan jumlah ukuran dibawah nilai yang
diteliti

78
 79

Kompleks : Penilai secara politis bisa menggunakan semua strategi kepada pihak yang
dinilai.

c. Distorsi perbandingan-evaluasi
Salah satu dari empat strategi bisa digunakan untuk ukuran kelompok perbandingan
evaluasi yang dilaporkan bagi masing-masing yang diteliti. Untuk rating ini, kelompok
perbandingan diduga dari atas semua yang dinilai pada tingkat hirarkis yang sama dalam unit
penilai.

d. Distorsi perbandingan-promosi
Jika seseorang petugas direkomendasikan untuk promosi awal dan sebagian besar (89
persen ), penilai menunjukkan jumlah karyawan yang direkomendasikan sepanjang urutan
rangking dari target yang dinilai. Strategi yang sama diberlakukan untuk ukuran yang
dilaporkan dari kelompok perbandingan promosi.

e. Strategi yang kompleks

Hasil yang paling menarik adalah bahwa semakin besar penggunaan deflasi sebagai
suatu aspek strategi yang kompleks terhadap deflasi sebagai suatu strategi yang diterapkan
secara beragam. Deflasi sebagai suatu pendekatan yang konsisten merupakan suatu strategi
yang paling jarang digunakan.

f. Mengubah susunan rangking

Prosedur rangking diperkirakan pada skala biasa yang menentukan beberapa batasan
tertentu pada proses. Jika paling tidak seseorang penilai direkomendasikan untuk promosi
awal., hendaknya ada seorang yang dinilai dengan tingkatan 1. Kebijakan organisasi
menentukan bahwa urutan tingkatan hendaknya berdekatan dan sesuai dengan jumlah pihak
yang dinilai dalam unit.

g. Pelajaran dan Implikasi

Satu hasil temuan yang paling mengejutkan dari riset deskriptif ini adalah bahwa
distorsisecara sengaja sangat menonjol dalam sampel ini.Hasil temuan ini menunjukkan
bahwa perilaku secara sengaja didukung oleh sistem organisasi dan karakteristik sistem
penilaian.

79
 80

h. Manajemen Kesan
Disamping motivasi penilai yang mengubah rating kinerja, pihak yang dinilai juga
memiliki potensi memberikan pengaruh untuk mengubah penilaian kinerja.

i. Teori
Manajemen kesan didefinisikan sebagai perilaku individu dalam memproyeksikan citra diri
tertentu atau mempengaruhi persepsi orang lain. Dengan mengacu pada teori pengaruh sosial,
tedeschi, schlenker, dan bonoma (1973) mengajukan bahwa menajemen kesan membantu
membentuk persepsi orang.

j. Riset
Riset pendahuluan tentang manajemen kesan, sebagian besar dilakukan oleh psikolog sosial
yang meneliti rating mahasiswa dalam kinerja bawahan pada eksperimen laboratorium.Upaya
yang dilakukan oleh individu untuk memicu evaluasi kinerja melalui manejemen kesan, harus
memperhitungkan interpretasi supervisor tentang perilaku manajemen kesan.Disamping itu,
ada beberapa tindakan dimana organisasi bisa memperkecil pengaruh manajemen kesan dan
mengendalikan distorsi evaluasi yang dilakukan oleh penilai secara sengaja.

9.6 Rekomendasi
1. Memperkecil politik penilaian
Sebagian besar literatur menitikberatkan pada konsekuensi negatif politik dan manajemen
kesan pada evaluasi kinerja. Karakteristik sistem evaluasi kinerja yag memperkecil pengaruh
politik dan manajemen kesan, menyalurkan semua tahap evaluasi. Villanva dan Bernardin
(1991) menjelaskan 8 tindakan:
1. Memastikan kriteria yang relevan dengan pekerjaan
2. Memastikan kriteria penilaian disefinisikan dengan jelas
3. Melatih penilai pada proses penghargaan dan mendukung manajemen kesan
4. Melakukan penghargaan dan memungkinkan cukup waktu bagi manajer untuk
menilai bawahan secara keseluruhan
5. Memastikan penilaian sesuai untuk tujuan individu atau tim
6. Menjalankan seluruh evaluasi
7. Menggunakan lebih dari satu penilai
8. Membuat penilai bertanggung jawab atas evaluasinya

80
 81

2. Potensi Adaptif Politik Penilaian

Rekomendasi untuk meningkatkan sistem penilaian kinerja, perlu mempertimbangkan
penerimaan oleh manajer, kerentanan kepada permainan politik baru, dan taktik manajemen
kesan.Teori manajemen kesan menyatakan bahwa individu bisaa terlibat dalam perilaku ini
untuk memastikan bahwa citra yang akurat dikomunikasikan. Organisasi seringkali
menghubungkan penghargaan berdasarkan kinerja dengan proses penganggaran. Meskipun
tampak masuk akal dari perspektif pengendalian biaya, namun anggapan dapat melemahkan
proses penilaian.

Kesimpulan
Pengaruh potensial konteks penilaian pada perilaku penilai telah diungkapkan selama
setengah abad. Distorsi penilai atas penilaian karyawan dan upaya karyawan untuk
memperbaiki kinerja, merupakan fakta kehidupan organisasi yang tidak bisa dihapusksan
sama sekali. Kontribusi utama pembahasan ini adalah mengembangkan konseptualisasi
konteks penilaian dan perilaku rating strategis untuk disesuaikan dengan konteks
organisasional.

81
 82

BAB X

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Penelitian dan praktik PMM secara tradisional mengacu pada teknik dan metodologi,
misalnya : definisi kriteria yang tepat, metode penelitian yang akurat, proses kognitif yang
berhubungan dengan tingkat pekerjaan dan metode yang layak untuk penilaian pelatihan.
Pentingnya strategi bagi pengembangan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia
merupakan hal yang penting dalam organisasi domestik, misalnya : perluasan logis bagi
penilaian pekerjaan, menyatukan teknologi-teknologi yang berbeda, praktik-praktik sumber
daya manusia yang menyajikan kecakapan dari sumber-sumber nyata (misalnya, kegunaan
penilaian pekerjaan khusus dan program penilaian pelatihan) dan dari sumber tidak nyata (
reputasi, kemampuan berorganisasi).
Praktik PMM menciptakan keahlian sumberdaya manusia yang unggul dan tingkah
laku serta sistem dari organisasi itu sendiri, sehingga dapat memberikan keuntungan yang
unik bagi perusahaan. Praktik PMM mengacu pada tingkah laku yang dapat membantu
perusahaan mewujudkan tujuan dan cita-cita strategis. Penilaian pekerjaan menjadi suatu alat
untuk menjamin kesuksesan pelaksanaan strategi perusahaan, lebih dari metode untuk
membimbing keputusan administrasi personalia. Akan tetapi, para profesional (manajer)
sumberdaya tidak selalu dalam pengembangan dan pelaksanaan strategi global.

10.1 TIGA STRATEGI SUMBERDAYA INTERNASIONAL (IHRM)

Untuk menjadi efektif perusahaan harus menyesuaikan praktik-praktik dengan
keadaan sosial dan budaya lokal. Dalam hal ini diperlukan pengawasan yang bervariasi,
dan menuntut manajer bertanggung jawab kepada IHRM untuk keseimbangan antara
pemusatan dan pengawasan pada satu tangan. Keseimbangan antara dua hal tersebut
dicerminkan pada tiga strategi umum IHRM. Tabel 3.1 menyimpulkan tiga strategi ini :

82
 83

Tabel3.1 Strategi Manajemen Sumberdaya Manusia Internasional dan Penilaian dan Mana-
jemen Kinerja

Strategi Kebijaksanaan Tipe Praktik praktik Keunggulan Kelemahan

IHRM Staff Manajer PMM
Eksportif Etnosentris PCN - Mengembangkan - Pengawasan - Fleksibilitas
sistem dan praktik terbesar paling sedikit
PMM di negara - Mengatur - Pembelajaran
asal homogenitas terbatas
- Mengirimkan
sistem dan praktik
PMM ke unit
unit luar negeri

- Mengembangkan - Pengawasan
Adaptif Polisentris HCN praktik dan sistem - Fleksibilitas terkecil
yang unik pada terbesar - Pembelajaran
setiap unit luar - Menuntut terkecil
negeri kemampuan
manajemen
sederhana
- Menghubungkan - Banyak
Integratif Regiosentris PCN, praktik PMM - Fleksibel membutuhkan
Geosentris HCN, lokal dengan - Pembelajaran biaya
TCN, praktik PMM dari terbesar - Menuntut
dan lingkungan sekitar - Pengawasan kemampuan
global - Adanya sirkulasi cukup lebih kompleks
PMM dalam tentang
daerah atau manajemen
lingkungan sekitar

10.2 POKOK-POKOK PERSOALAN SUSUNAN KEPEGAWAIAN

INTERNASIONAL

Adanya praktik-praktik PMM, maka terdapat seleksi tipe kepegawaian yang

dipekerjakan oleh perusahaan internasional. Hal utama adalah, kenyataan bahwa karyawan
asing kurang dapat beradaptasi pada dua atau lebih budaya sehingga sering terjadi konflik
terhadap kinerja yang diharapkan.
Perbedaan-perbedaan IHRM (kepegawaian internasional) digunakan untuk membahas
praktik-praktik penilaian dan manajemen kinerja (PMM), dengan susunan kepegawaian
sebagai berikut :

1. Susunan Kepegawaian etnosentris dengan kebangsaan negara asal/induk (PCN)

Pendekatan ini mengarah pada posisi terpenting dari unit-unit luar negeri yang dikelola
oleh manajer, pada perusahaan berada (negara induk) PNC. PNC sangat umum digunakan
oleh perusahaan yang baru berdiri (tahap awal), sehingga kegunaan mengiringi strategi
IHRM eksportif dan memecahkan konflik antara tuntutan di negara asal dan menyesuaikan
dimana negara mereka bekerja.

83
 84

2. Susunan kepegawaian polisentris dengan kebangsaan negara tuan rumah (HCN)

HCN diterima untuk mengatur unit-unit yang terletak di negaranya, yang diasuh secara
independen oleh perusahaan induk. Suatu penekanan mencerminkan kecenderungan
desentralisasi dalam praktik sumberdaya manusia dan mengiringi strategi IHRM. HCN
(tuan rumah) berjuang menghadapi perbedaan antara tuntutan pekerjaan atas budaya
sendiri dan atas budaya di mana perusahaan berada.
3. Susunan kepegawaian regiosentris dan geosentris, dengan kebangsaan negara ketiga dan
para manajer global

Pendekatan ini mengelompokkan negara-negara yang terletak pada geografi yang sama,
dan mempercayakan penggunaan kebangsaan negara ketiga (TCN), dengan tidak memihak
tuntutan kinerja atas tiga budaya )negara asal, induk dan dimana mereka bekerja), serta
meningkatkan pembelajaran individu dan organisai pada seluruh bagian organisasi.
Pendekatan geosentris menawarkan fleksibilitas yang paling tinggi tetapi hal ini merupakan
satu hal yang sangat kompleks untuk dilakukan, antara lain staf pepsi-cola internasional,
divisi minuman internasional dari perusahaan pepsi-co internasional.

PERBEDAAN SOSIAL BUDAYA DAN PENILAIAN MANAJEMEN KINERJA

Kondisi sosial dan nilai-nilai budaya menyebabkan berkurangnya hubungan antara
strategi dan praktik PMM. Meskipun strategi IHRM kuat, namun praktik-praktik PMM
mengalami kegagalan karena tidak menyesuaikan dengan kondisi dan nilai-nilai budaya dari
negara yang ditempati sehingga pelaksanaan strategi IHRM menjadi kurang sukses. Model
praktik-praktik penilaian dan manajemen kinerja internasional ditunjukkan pada gambar
berikut :

Kondisi Sosial

Strategi Manajemen Praktik praktik

Sumberdaya Manusia Penilaian dan
Internasional Manajemen Kinerja

Nilai nilai sosial

84
 85

Pengaruh perbedaan sosial dan budaya terhadap praktik-praktik PMM dapat dilihat
dari usaha-usaha bersama antara siemens, toshiba, dan IBM yang ditugaskan untuk membuat
memory chip tipe baru disebuah laboratorium IMB di new york.
Pentingnya kondisi sosial yang mencakup ekonomi, demografi, hukum, imbalan , dan sejarah
ditunjukkan pada Tabel berikut ini :

Tabel 3.2. Pengaruh kondisi sosial dan nilai nilai budaya pada penilaian dan manajemen
Kinerja

Implikasi implikasi pada praktik praktik penilaian dan manajemen kinerja

Kondisi sosial :
Ekonomi :
- Tingkat kontrol negara Pada negara dengan tingkat kontrol ekonomi
yang tinggi, lebih menekankan pada politik
dibanding pekerjaan pada saat pengalokasian
imbalan

- Tingkat dimana organisasi Penekanan adalah penstafan yang lebih di

bertanggungjawab pada perkembangan negara negara dimana organisasi
sosial organisasi bertanggungjawab pada
perkembangan sosial, dengan hubungan yang
lemah antara pekerjaan dan keputusan
keputusan pribadi, seperti pemecatan atau
alokasi imbalan

- Infrastruktur Infrastruktur yang lemah telekomunikasi,

transportasi, dsb, menghambat kesulitan
untuk mencapai tujuan strategi

Sosial dan Demografi :

- Pendidikan dan pelatihan Ada penerimaan yang mungkin lebih besar
pada penilaian pekerjaan dan imbalan
kontingen pekerjaan antara pendidikan dan
pelatihan tinggi

- Ras dan hubungan etnik, agama, peranan Karakteristik demografi mempengaruhi

gender, kasta dan kelas sosial seluruh aspek hubungan antara penilaian dan
yang dinilai

- Praktik praktik umum dalam bisnis Beberapa praktik praktik umum bisnis,
seperti penyuapan dan nepotisme, bisa
mempengaruhi tingkat pekerjaan dan alokasi
imbalan

Hukum :
- Hubungan industri Hukum hukum dan peraturan nasional
- Hukum hukum dan peraturan - peraturan memaksa seluruh praktik praktik PMM

85

Sejarah hubungan luar negeri :
- Sejarah kolonialis
- Interaksi dan serangan luar
sebelumnya
Nilai nilai Budaya :
- Individualisme melawan kolektifisme
- Ukuran kekuatan
- Penolakan yang tak pasti
- Maskulin melawan feminim
- Masa orientasi pendek melawan masa menggunakan yang lain pada area khusus
orientasi panjang
- Universalisme melawan partikularisme
86
Para manajer di negara negara dengan
negeri dominasi sejarah luar negeri mungkin sedikit
menerima praktik praktik manajemen luar
negeri. Para manajer pendiri koloni mungkin
lebih menerima praktik praktik manajemen
dari yang penah menjadi pemimpin penjajah
mereka, seperti di Franchopon, Afrika
Mewakili tingkat penekanan pada kebutuhan
individu melawan kebutuhan kelompok.
Pengaruh penekanan pekerjaan individu atau
kelompok dan imbalan, metode yang berbeda
dipakai untuk mengontrol tingkah laku
Mewakili toleransi tehadap perbedaan dan
hirarki sosial dalam hubungan sosial. Pilihan
terpaksa dari para penilai, seperti terbatasnya
penilaian, timbal balik 360 derajat,
keterlibatan pekerja pada proses penilaian
Mewakili toleransi untuk ambiguitas dan
kenyamanan dengan ketidakpastian.
Mempengaruhi kejelasan dan keterusterangan
dari timbal balik
Mewakili penekanan pada kejelasan,
perbedaan peranan sosial ( laki laki ) atau
ketumpangtindihan peranan sosial (
perempuan ). Penekanan lebih besar pada
hasil dengan nilai nilai yang dimiliki laki
laki ; penekanan lebih besar lagi pada
hubungan dengan nilai nilai yang dimiliki
Mewakili tingkatan yang mana kita
dalam kehidupan dan peranan individu atau
aspek umum atau personal, pada peranan
orang banyak dan beberapa area dalam
kehidupan. Penyebaran menunjukkan
ketidaklangsungan dan penolakan dalam
diskusi masalah pekerjaan
Universalisme menekankan pada sistem
hukum dasar untuk pengontrolan perilaku.
Partikularisme menekankan pada perbedaan
individu dan keadaan yang khusus dan
pengecualian yang pantas. Praktik praktik
PMM dipermudah untuk melaksanakan
86
 87

universalisasi budaya

Mewakili tingkatan yang mana alasan ( netral

- Hubungan netral melawan hubungan saling ) atau emosi ( yang mempengaruhi )
mempengaruhi mengukur perilaku dan diekspresikan dengan
terbuka. Pengaruh yang tinggi mungkin
menunjukkan reaksi langsung emosional
verbal dan non verbal untuk timbal balik
dalam pekerjaan, khusunya timbal balik
negatif

- Hubungan khusus melawan hubungan Mewakili tingkatan yang mana kita

umum menggunakan yang lain pada area khusus
dalam kehidupan dan peranan individu atau
aspek umum atau personal, dalam peranan
orang banyak dan beberapa area dalam
kehidupan. Penyebaran menunjukkan
ketidaklangsungan dan penolakan dalam
diskusi masalah pekerjaan

Mewakili tingkatan yang mana status

- Prestasi melawan anggapan
diberikan untuk prestasi atau untuk karakter
personal seperti, usia, gender, hubungan
sosial, pendidikan, kasta. Hal ini sulit untuk
imbalan pada pekerjaan dalam anggapan
budaya

- Konsep waktu Mewakili apakah waktu dipandang sebagai

seri peristiwa linier ( rentetan peristiwa ) atau
waktu yang lalu, sekarang, dan akan datang

- Hubungan dengan alam Mewakili tingkatan yang mana penekanan

ditempatkan pada kontrol alam atau jalinan
hubungan dengan mengalir ( harmoni ). Hal
yang menekankan harmoni dengan akan
menjadi lebih termanfaatkan dari
keterlambatan pada pertemuan tujuan
pekerjaan

- Harmoni Mewakili penekanan pada penjalinan

hubungan tanpa masalah. Pengaruh
ketidaklangsungan dan keterusterangan dari
timbal balik, seperti budaya budaya dengan
harmoni tinggi, hubungan antar pekerja dan
imbalan individu bisa menjadi lemah karena
keengganan untuk menonjolkan dengan
penerimaan pengobatan khusus

- Aturan aturan pengalokasian Mewakili norma norma yang digunakan

untuk memimpin pendistribusian imbalan.

87
 88

Pengaruh hubungan antara pekerjaan dan

imbalan ; imbalan berdasar pada persamaan,
atau kebutuhan

10.3 PRAKTIK-PRAKTIK PENILAIAN DAN MENEJEMEN KINERJA (PMM)

Ketika bekerja di luar negeri, para manajer harus mengarahkan tenaga dan tugas
untuk disesuaikan dengan budaya sekitar. Pandangan ini untuk mengembangkan gambaran
dari kinerja yang mencakup berbagai aspek dari konteks perkembangan yang terjadi yaitu
kinerja kontekstual. Pada konteks internasional, kinerja kontekstual mencakup penyesuaian
diri antar budaya, perkembangan keterampilan pembelajaran antara budaya. Faktor-faktor ini
pada kinerja tingkat unit dan individu dijelaskan pada Tabel di bawah ini :
Kriteria Penilaian Indikator Potensial
Level unit :
- finansial Laba, peningkatan pemasukan, margin
- saham pasar perluasan jumlah dan ukuran berdasarkan
nilai nilai dan kebutuhan konsumen

- produktivitas Kuantitas produk atau output service

- pengendalian sosial Pengurangan resiko kekacauan dan

pemogokan tenaga kerja, menerima kritikan,
persetujuan dan kerjasama pemerintah

- kualitas Pengurangan kesalahan, dan keluhan

konsumen

- kecepatan Peningkatan dalam waktu pelayanan,

konsumen, dan dalam perkembangan
peredaran produk

Level individu :
1.berdasarkan perilaku pekerjaan Perolehan tujuan dalam rencana, seperti
pencapaian tujuan : misalnya, peningkatan sales 15%, penurunan
- pencapaian tujuan kerugian 10%, kecepatan pengantran barang
10%

Perilaku pengendalian dan pengawasan :

- Pembuatan keputusan Mengembangkan prosedur dan cara cara
pembuatan keputusan

- Kepemimpinan Memimpin langsung dnegan sukses ;

memberi visi kepada sebuah unit dan
menginkorporasi prioritas lokal ke dalam visi
tersebut
- Teknik pengetahuan Menyesuaikan teknik pengetahuan dengan

88
 89

kebutuhan lokal

- Akibat dan pengaruh Melaksanakan tugas melalui hambatan

- Pembentukan tim Pembentukan tim yang sesuai dengan kultur

- Perencanaan dan pengembangan karir Menerapkan rencana karier di dalam dan di

luar batas batas untuk manajer manajer
dari kultur yang berbeda

- Feedback dan coaching Menerapkan penilaian feedback dan coaching

yang sesuai dengan nilai nilai kultur dan
kebutuhan kebutuhan tenaga kerja

- Komitmen untuk melakukan Memperkuat ikayan pegawai terhadap unit

pengembangan dan perusahaan induk memperkuat motivasi
untuk membangun

2.Perilaku kontekstual :
Pengorganisasian kewarganegaraan :
- Saling menolong dan bekerjasama Mambantu yang lain tanpa diminta

- Bekerja dengan antusias Berbicara positif mengenai tugas kerja ;

mengekspresikan gairah, dan semangat,
sehubungan dengan masa depan suatu unit
dan kinerjanya

- Sukarela dalam beraktivitas Memberi dorongan pada siapapun yang

memiliki masalah

- Kefleksibelan dan keterbukaan terhadap Merubah pendapat, kepercayaan , dan sikap

perubahan ketika diperlukan

- Karakter moral dan susila Membuat keputusan dan mengamni tindakan

yang sesuia dengan standar susila

Penyesuaian antar kultur :

- pribadi dan keluarga Penyesuaian mental dan fisik

- kesehatan mental Penghilangan gejala-gejala kesehatan mental

seperti misalnya depresi

- mengedalikan stress Memakai teknik penanggualangan seperti

latihan , meditasi, maupun pengembangan
hubungan sosial lingkungan kerja
Perkembangan pengetahuan perbedaan
budaya :
- bahasa Meningkatkan kekompetean dalam berbahasa

89
 90

- kebudayaan Mempelajari tata cara, ritual, praktik,

kepercayaan dari suatu kultur

- kekompetenan interkultur Kehati-hatian dan kesensitifan terhadap

kesamaan dan perbedaan antar kultur sendiri
dengan kultur lain; mampu untuk
mengkoreksi kesalahpahaman dan
mengeevakuasi tingkah laku-tingkah laku
pihak native
- komunikasi
Kehati-hatian dan kesensitifan terhadap
persamaan dan perbedaan dalam persepsi,
pengertian, dan cara berkomunikasi
- wajah
Menampilkan wajah yang bersahabat ; saling
memberi dan menerima
Pembelajaran :
- jaringan kerja Mengembangkan kerjasama dengan
konsumen , pensuplai, penjual eceran, dan
para pengkolabirasi dalam sejumlah negara,
serta cabang-cabang MNC lainya untuk
membentuk suatu jaringan kerja yang
membentuk hubungan erat dalam waktu yang
lama.
- penyebaran pengetahuan Menyebarkan pengetahauan yang didapat
dari pihak luar kepada perusahaan induk dan
unit-uinit lain

- peningkatan terus menerus Meningkatkan kualitas servis dan barang,

Kondisi kondisi tertentu :
- kesulitan pelasanaan tugas
hubungan dengan konsumen, pensuplai,
penjual eceran dan staf pemerintah
Perbedaan penilaian antara kultur sendiri
dengan kultur lain, kekerasan kondisi hidup

- tertentu versus potensial Perbedaan antara penampilan tertentu dengan

penampilan potensial

1. KRITERIA PERKEMBANGAN KINERJA

Kriteria kinerja harus menerapkan strategi IHRM dimana strategi yang digunakan
adalah strategi integratif yang menggabungkan penggunaan kriteria global dengan kriteria
lokal.

Dengan strategi integratif, kriteria global menerapkan nilai-nilai yang ada di

perusahaan sendiri dan budaya organisasi serta digunakan pada semua unit dari MNC. Pada
internasional pepsi-cola, penekanan nilai pada kriteria kinerjanya yaitu penekanan oleh
pemimpin, standar tinggi dari kinerja personal, perkembangan karir dan keterampilan,serta
90
 91

keseimbangan tingkat kesulitan individu dan kelompok kerja. Kriteria global dapat digunakan
pada semua unit dari MNC untuk tujuan yang sama dan memberikan sentralisasi, kontrol,
serta kinerja yang terkoordinasi pada seluruh MNC.

Kriteria lokal dalam menggambarkan kondisi lokalnya akan bervariasi dan berbeda-
beda pada setiap unit-unit MNC serta memberikan MNCK kekuasaan untuk mendapatkan
fleksibilitas yang diperlukan. Dengan memakai kriteria global dan lokan dalam PMM,MNC
akan memperoleh neraca yang diinginkan antara kebutuhan untuk kontrol dan fleksibilitas.

Kriteria global dan lokal mempunyai beberapa tujuan :

1. Digunakan untuk menyeleksi manajer luar negeri dan manajer kunci.

2. Meningkatkan evaluasi kinerja untuk membantu dalam pengambilan keputusan.

3. Memberikan suatu mekanisme kontrol untuk menghubungkan unit luar negeri dengan
MNC.

Tujuan penggunaan kriteria ini menentukan pilihan kriteria yang akan dipakai.

Job analisis harus digunakan :

1. Untuk mengembangkan kriteria

2. Untuk memerikasa cara yang digunakan dalam pelaksanaan tugas dan strategi

3. Untuk mempertimbangkan tingkat analisis multiple

4. Untuk mempertimbangkan elemen kinerja kontekstual dan kinerja pekerjaan.

2. KRITERIA PENILAIAN KINERJA LEVEL UNIT

Kriteria penilaian kinerja level unit merupakan hasil dari tingkat analisis strategi
bisnis unit (SBU), dan bisaanya berhubungan dengan tujuan-tujuan strategis.
Penilaian kerja level unit sering digunakan sebagai mekanisme kontrol, dan juga
untuk menilai kinerja manajer-manajer yang menduduki posisi kunci dalam unit luar negeri.
Meskipun penilaian level unit dugunakan sebagai pengawas kinerja luar negeri secara
langsung, penilaian-penilaian tersebut bisaanya dipengaruhi oleh faktor-aktor di luar
pengendalian manajer. Misalnya kesalahan dalam penilaian kinerja keuangan yang
disebabkan oleh prosedur keuangan dan akuntansi didesain untuk meminimalisasi
pembayaran pajak luar negeri yang cenderung mengurangi hasil, seperti kerugian dalam
penukaran mata uang. Tanpa penyesuaian terhadap faktor-faktor lain ini, kontribusi manajer
untuk mencapai tujuan organisasi, tidak akan diketahui, dan tekanan pada pengembalian

91
 92

keuangan untuk menilai kinerja guna mengurangi persaingan anara manajer, yaitu hasil
keuangan yang berada di luar pengendalian, dapat mengurangi motivasi mereka.

3. KRITERIA PENILAIAN LEVEL INDIVIDU

Menurut Metowidjo mendefinisikan dua tipe kinerja :

a. Aktivitas-aktivitas yang mentransformasikan bahan-bahan mentah pada barang-

barang dan pelayanan-pelayanan, misalnya penjualan produk, mengoperasi
perlengkapan produksi dsb
b. Aktivitas-aktivitas yang melayani produksi barang dan pelayanan. Misalnya
pembelian, pengendalian, dan pengawasan.

Kedua tipe kinerja tersebut digunakan dalam organisasi-organisasi internasional.

4. KRITERIA PENILAIAN KINERJA INDIVIDU BERDASARKAN KONTEKS

Kinerja kontekstual merupakan perilaku yang membantu dalam lingkungan

organisasi, sosial, dan psikologis, misalnya menolong dan bekerjasama satu sama lain,
bekerja dengan semangat tinggi, sukarela untuk aktivitas-aktivitas ekstra, dsb. Perilaku-
perilaku tersebut membuat kinerja mereka lebih efisien.
Beberapa bentuk kinerja kontekstual penting dalam konteks internasional. Perilaku
tersebut menekankan pada penyesuaian antar kultur, pengembangan skill antar kultur, dan
pembelajaran. Tiap perilaku tersebut memberi kontribusi dalam meningkatkan lingkungan
pengorganisasian, sosial, kultur.
Keberhasilan dalam tugas di luar negeri mengharuskan memiliki keahlian dan
kemampuan antar budaya. Penilaian pada skill-skill ini harus menjadi bagian dari program
pemberangkatan untuk manajer internasional. Perkembangan skill-skill antar budaya harus
tetap dimonitor setelah tugas selesai dilakukan, organisasi-organisasi yang mampu
mempelajari hal-hal tersebut, akan memiliki keuntungan yang kompetitif dalam lingkungan
global, karena mereka memiliki karakter khusus yang memungkinkan mereka untuk berubah
dan beradaptasi lebih cepat.

5. PENILAIAN KINERJA PADA KONDISI TERTENTU

Kondisi-kondisi tertentu dapat mengurangi kinerja. Perbedaan kultur antar negara

asal manajer dengan kultur dimana manajer tersebut bekerja, membuat tugasnya lebih sulit

92
 93

untuk dilaksanakan, karena beberapa perubahan kultur lebih sulit untuk beradaptasi.
Kesukaran penyesuaian ini menunjukkan evaluasi dan kinerja yang diharapkan.

10.4 PENILAIAN KINERJA

Banyak metode-metode yang digunakan dalam penilaian kinerja. Perbedaan-

perbedaan metode tersebut disebabkan karena perbedaan kultur. Misalnya dalam kultur yang
kekuasaannya tinggi, seseorang memiliki status yang lebih tinggi akan menerima umpan
balik dari seseorang yang lebih rendah. Sedangkan dalam kultur yang sebaliknya, mereka
akan menolak pemberian hadiah atau bonus, promosi atau kesempatan pengembangan karena
hubungan persahabatan atau kekerabatan lebih ditekankan daripada kinerja. Atau dengan kata
lain semua orang di dunia ini memiliki proses informasi sosial yang berbeda-beda, sebagai
akibat dari kultur yang mereka miliki. Perbedaan-perbedaan kultur ini mempengaruhi
penampilan, sehingga manajer-manajer lokal seharusnya dimasukkan kedalam praktik
penilaian pengembangan penampilan untuk meyakinkan bahwa mereka benar-benar telah
beradaptasi dengan kondisis sosial dan nilai-nilai budaya.

10.5 PELATIHAN
Pelatihan yang digunakan harus menekankan pada keefektifan tujuan dan bagaimana
individu memberikan kontribusi pada sebuah unit. Pelatihan juga harus menjelaskan
bagaimana praktik pengelolaan kinerja (PMM) meningkatkan keberhasilan unit dan individu.
Poin-poin ini penting untuk ditekankan karena mewakili asumsi-asumsi yang tidak
ditunjukkan manajer. Pelatihan harus digunakan untuk meningkatkan keakuratan dan
keadilan skala golongan. Pelatihan ini menyediakan standar-standar untuk menilai indikator
keberhasilan pada masing perilaku. Penggolongan dari kebudayaan yang berbeda-beda harus
dilatih sebagi penyesuaian persepsi dan menjelaskan proses informasi kerja. Metode
pelatihan yang menekankan pada perkembangan keahlian dan praktik merupakan metode
yang sangat efektif.

10.6 PRAKTIK-PRAKTIK PENGELOLAAN KINERJA

Dalam penggunaan kinerja ada enam metode yang dapat digunakan, antara lain :

a. Peraturan dan Prosedur

93
 94

Peraturan dan prosedur seringkali digunakan bersama-sama dengan strategi IHRM.

Metode ini sangat efektif untuk mengatur perilaku yang mungkin ilegal dalam negara asal
MNC.

b. Sosialisasi

Metode ini bekerja baik pada strategi IHRM yang bergantung pada pola-pola global
staffing dan pemakaian KCNs,TCNs, serta manajer-manajer global. Sosialisasi merupakan
mekanisme pengendalian yang tidak terlihat dan fleksibel.

c. Perencanaan Kinerja

Organisasi dapat dikatakan efektif jika telah menetukan tujuan global dan
keobyektifannya. Perencanaan kinerja menandakan pentingnya nilai-nilai suatu organisasi
dan membantu orang-orang untuk meraih tujuan organisasi. Perencanaan kinerja harus
dinamis dan fleksibel.

d.Umpan Balik dan Pelatihan

Metode dalam menyediakan umpan balik harus bervariasi untuk menyesuaikan diri dalam
adat lokal. Pelatihan mengacu pada usaha-usaha untuk merubah beberapa perilaku dimana
pelaku ini harus mewakili pekerjaan kinerja dan kintekstual. Umpan balik dan pelatihan
meyakinkan bajwa orang-orang dimotivasi untuk meraih tujuan-tujuan organisasi.

c. Kompensasi dan Bonus

Dalam memberikan kompensasi dan bonus harus disesuaikan dengan kondisi lokal yang
ada. Sekelompok individu/tim yang menerima kompenasasi dan bonus berdasarkan kinerja
pekerjaannya/tugasnya, akan bekerja dengan baik dalam suatu tim dan budaya yang
memiliki bermacam-macam nilai.

d. Kerjasama yang Erat

Metode PMM harus disejajarkan dengan individu, tim, unit, dan tujuan organisasi. Data
dan metode PMM harus digunakan untuk mendukung perencanaan bisnis dan
pengembangan strategi, penyeleksian dan pelatihan manajer kunci, peningkatan karir, dan
perencanaan promosi.

Dalam lingkup internasional, sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat penting
dalam usaha mencapai tujuan. Tabel 3.4 merangkum pilihan - pilihan penting dalam praktik
praktik pengelolaan manajemen kinerja ( PMM ).

Para praktisi harus memulai dengan mengembangkan orientasi yang strategis, yang terdiri
dari sumber daya internasional yang dimasukkan ke dalam strategi global perusahaan.
Integrasi ini ditekankan untuk meningkaqtkan kesempatan belajar dari pengalaman antar
kultur seluruh dunia.

94
 95

Tabel 3.4 : Pelaksanaan Pengelolaan dan Penilaian Penampilan dalam Lingkup Internasional

Metode PMM Pelaksanaan PMM

Formulasi strategi - Mengembangkan strategi manajemen
sumberdaya manusia internasional yang
terhubung dengan strategi perusahaan
untuk pengelolaan bisnis internasional
- Menentukan keseimbangan yang sesuai
antara control terpusat dengan adaptasi
yang tidak terpusat
- Menentukan pendekatan geosentric,
regiosentric, polycentric, ethnocentric
- Memasukkan para manajer HR dari unit
unit luar dalam pembentukan strategi
IHRM
- Menyesuaikan metode PMM dengan
tujuan tujuan strategis IHRM

Analisis berdasarkan kultur social - Menganalisa kondisi - kondisi social dan

variabel variabel yang ada pada tiap
tiap bangsa dimana unit unit akan
ditempatkan. Mempertimbangkan
interaksi interaksi antara kondisi
kondisi social dan nilai nilai kultur
- Mencari database elektronik dan sumber
sumber lain yang berhubungan dengan
tiap faktor tersebut dan akibat
potensialnya terhadap metode metode
PMM dan metode metode IHRM
lainnya
- Menyertakan ahlinya dan manajer local
dalam analisis
Pengembangan criteria
- Menerapkan analisis kerja
- Menyeleksi kriteria untuk mewakili
penampilan level unit dan level individu
- Menyertakan criteria ke dalam tujuan
- Memakai criteria level unit hanya untuk
manajer manajer yang memegang posisi
penting
- Menenkankan penampilan kinerja dan
penampilan kontekstual ke dalam criteria
level individu
- Menggunakan penilaian berdasarkan
tingkah laku untuk meningkatkan
kemampuan penyesuaian dan penampilan
kinerja antar kultur guna menilai
penampilan secara kontekstual
- Mempertimbangkan peranan kondisi
kondisi terbatas dalam menentukan

95
 96

criteria dan tujuan

Pengimplementasian penilaian penampilan
- Menekankan pada tingkah laku - tingkah
laku yang mewakili usaha usaha untuk
meraih tujuan
- Mengidentifikasikan perbedaan
perbedaan potensial dalam proses
penerimaan informasi yang berhubungan
dengan penampilan / kineja ; informasi
ini termasuk di antaranya pelatihan frame
of reference
- Menjelaskan bahwa tingkatan tingkatan
kuantitatif tidak direspon atau diterima
secara universal
- Memakai tujuan tujuan strategis untuk
mengidentifikasi tingkah laku tingkah
laku guna diobservasi dan didiskusikan
pada sesi sesi informasi pasar dimana
tingkatan tingkatan kuantitatif mustahil
untuk diterapkan
- Mengidentifikasi faktor faktor yang
relevan mengenai komunikasi seperti
pada konteks tinggi dan rendah yang
mempengaruhi cara cara berkomunikasi
- Menyesuaikan cara cara penilaian
dengan nilai nilai kultur yang ada
Penerapan pelatihan
- Melatih penilai dan yang dinilai dengan
pelatihan yang sama
- Menjelaskan bagaimana penampilan
individu berhubungan dengan tujuan
tujuan dan keefektifan keefektifan unit
luar ; menekankan pada pembagian
tanggungjawab
- Menggunakan pelatihan frame-of
reference untuk mensinkronisasikan
definisi definisi dan persepsi persepsi
penampilan; jelas dimakksudkan untuk
menetapkan aturan aturan dalam proses
PMM
- Mengidentifikasi dan menjelaskan
tingkah laku tingkah laku dan
bagaimana melacak mereka
- Menjelaskan perbedaan perbedaan
kultur dan bagaimana mereka
mempengaruhi proses PMM
- Melatih penilai sehubungan dengan skill
antar kultur dan inter personal
- Membentuk skill dalam manajemen
penampilan

96
 97

Pengimplementasian metode metode

manajemen penampilan - Menerapkan metode metode
manajemen pengendalian ; menekankan
pensosialisasian untuk mendapatkan
keluwesan
- Menggunakan penilaian penampilan
sebagai dasar pengelolaan penampilan
- Mensejajarkan metode metode PMM
dan sumberdaya manusia dan metode
pengorganisasian untuk memastikan
kekompetenan dan mendapatkan
perubahan yang bagus dalam organisasi
- Melakukan pembaruan periodic terhadap
kualitas dan peninjauan ulang ketepatan
waktu
- Menggunakan sistem manajemen
penampilan untuk memegang
tanggungjawab manajer dalam
pelaksanaan dan pendukung proses PMM.
Sebagai contoh, menggunakan usaha
usaha untuk mensosialisasikan dan
mengembangkan subordinat dalam
peninjauan ulang penampilan manajer
- Menggunakan metode metode seperti
survey periodik dan fokus kelompok
untuk memonitor dan memperbaiki sistem
PMM

Metode metode PMM harus digunakan untuk menggabungkan metode metode

IHRM lainnya misalnya proses sosialisasi, pelatihan, penyeleksian, peningkatan manajemen,
menjadi suatu strategi perusahaan dan kulturnya. Penggabungan ini, memungkinkan
perusahaan untuk menerima homogenitas yang dibutuhkan, dan metode metode IHRM ini
harus menggambarkan kondisi kondisi local untuk memperoleh keluwesan.

Manajemen kinerja dan penilaian kinerja merupakan alat bantu bagi perusahaan perusahaan
untuk bersaing guna meraih keberhasilan.

97
 98

BAB XI

PARADOKSAL PENILAIAN PRESTASI EKSEKUTIF

Permintaan pasar telah merubah peran para eksekutif. Sekarang ini para pemimpin
sedang berada di bawah tekanan hebat untuk menghasilkan prestasi dan mengantarkan
prestasi tersebut kepada para pemegang saham, konsumen, dan masyarakat. Proses
pengevaluasian para eksekutif masih saja selalu menjadi sesuatu yang misterius. Pada saat
proses penilaian penuh, maka para eksekutif hanya memerlukan sedikit penyelidikan, sedikit
dokumentasi, dan kenikan tingkat politik karena ada seseorang yang naik jabatan (Gioia &
Longenecker, 1994).
Kita ketahui bahwa proses penilaian kinerja bisa meningkatkan motivasi, membantu
perkembangan produktivitas, mengembangkan komunikasi, mendorong kemajuan dan
pengembangan karyawan, dan membantu pemecahan ulang atas masalah-masalah yang
berhubungan dengan pekerjaan (Bernardin & Beaty, 1984; Landy & Farr, 1983).
Proses penilaian juga bisa membentuk dasar kompensasi, promosi, pemindahan, pengunduran
diri, pelatihan, dan pengembangan (Latham & Wexley, 1980). Pada saat bekerja, yang kinerja
para eksekutif itu seringkali bersifat tidak pasti, tidak terstruktur, sukar ditebak, dan paling
sering diperdebatkan, sehingga Longenecker dan Gioia (1993) menyatakan bahwa review
kinerja tingkatan senior itu kurang sering, kurang sistematis, kurang informatif, dan kurang
bermanfaat.
Gioia dan Longenecker (1988) juga menyatakan bahwa para eksekutif lebih
memerlukan review kinerja yang mengarah pada faktor-faktor seperti
Pengukuran kinerja. Honeywell rnengembangkan dan mengartikulasikan daftar
kepemimpinan kornprehensif dan kompetensi perilaku yang diperlukan untuk mencapai
kesuksesan.
Proses umpan balik multi sumber. Ada persyaratan untuk memperoleh umpan balik
multi sumber dari tiga sumber proses penilaian dan umpan batik yang minim.
Dokumentasi formal. Saat digunakan bentuk standai* pilihau, maka pihak eksekutif
harus mendokumentasikan kekuatan dan area pengembangan yang berhubungan dengan
kompetensi kepemimpinan; tujuan kinerja terhadap hasil penilaian konsumen, masyarakat,
dan pemegang saham (dan kondisi pasar atau perubahan organisasi yang mempengaruhi
tujuan); dan reneana pengembangan yang didasarkan pada pelaksanaan umpan balik.

98
 99

Ada sejumlah masalah yang mungkin memberikan pengaruh terhadap proses

penilaian eksekutif. Pertama, banyak perusahaan yang menaikkan jumlah perekrutan orang
luar pada tingkatan eksekutif. Para eksekutif ini akan membuat negosiasi kontrak kerja yang
seringkali berkaitan dengan masalah pemhayai an gaji daiam periode waktu tertenru.
Kuinitineii ini bisa berhubungan dengan masaiah kinerja dan bisa juga tidak berhubungan

11.1 METODE-METODE PENGEVALUASIAN KINERJA CEO

Sejak awat talmn 1990-an, kehebohan mulai berkembang di anfcara para eksekutif
dan hal tersebut telah menyoroti banyak hal dalam kinerja mereka, terutama yang memiliki
jabatan CEO. Banyak sekali masalah yang menyulitkan definisi kinerja bagi para eksekutif
lain -yaitu peranan multi fungsi dari para pemimpin global, variasi minat stakeholder yang
hams dilayani, dan keseimbangan imperatif jangka panjang dan jangka pendek -karena
intensifikasi tingkatan CEO.
Bagi perusahaan-perusahaan yang ingin menginstitusikan review kinerja CEO-nya, maka
laporan National Association of Corporate Directors (NACD) menyediakan petunjuk-
petunjuk mengenai proses yang bermanfaat. Pada saat diketahui bahwa sejumlah perusahaan
lebih suka prosedur lisan yang informal daripada proses tertulis formal, maka NACD
merekomendasikan model-model sebagai berikut:
Lakukan penunjukkan seorang direktur independen untuk diakui sebagai
pimpinan proses
Lakukan evaluasi sendiri oleh CEO, yang memenuhi setiap tujuan kinerja dan
kewajiban dan tanggung jawab utama sebagaimana yang tertera dalam deskripsi kerja CEO
Diskusikan penilaian oleh CEO itu sendiri dengan direktur dari luar
Lakukan evaluasi independen dari direktur luar, yang mana evaluasi tersebut akan
dikonsolidasikan dengan direktur pimpinan
Review dan setujui evaluasi terkonsolidasi oleh direktur luar tadi
Lakukan pertemuan pribadi antara direktur pimpinan dan CEO untuk mendiskusikan
evaluasi konsolidasi tersebut
Lakukan pertemuan antara CEO dengan direktur luar untuk mengetahui reaksi atas
evaluasi tersebut dan diskusikan tahapan yang tepat untuk masa yang akan datang

11.2 UMPAN BALIK MULTI SUMBER

Pada tahun 1996, AT&T meluncurkan proses umpan balik multi sumber yang dirancang bagi
karyawan seniomya. Pada tingkatan individual, intervensi dirancang untuk memberikan
99
 100

peluang penerimaan umpan balik dari sesama karyawan, laporan langsung, dan supervisor,
dan kemudian ada dialog terbuka dengan supervisor mengenai kekuatan dan area-area yang
memerlukan pengembangan. Pada tingkatan organisasi, ada peiuang untuk uiemprofilkan
kekuatan kepeminipinan dan gap-gap yang ada secara kolektif uutuk pemahaman yang lebih
baik mengenai kekuatan organisai dan perancangan pengembangan yang relevan.
Bagi setiap karyawan unit operasi, prosesnya meliputi pengumpulan data-data:
Umpan balik multi sumber.
Keahlian bisnis dan area pengetahuan.
Hasil kinerja bisnis.
Distribusi penelitian umpan balik multi sumber.
Rekan diskusi.
Review organisasi.
Wawancara antar rekan
Pengalaman AT&T dalam umpan balik multi sumber dan dengan beberapa
perusahaan telah menghasilkan tema-tema sebagai berikut:
Intervensi umpan balik multi sumber bagi para eksekutif hanya bisa
dilakukan jika dipicu dan didukung oleh CEO dan tim senior.
Umpan balik multi sumber bisa secara ekstrim membuang waktu, khususnya bila
banyak karyawan dan Iaporan langsung yang dimasukkan.
Sebagian besar perusahaan seperti AT&T bisaanya menggunakan umpan balik multi
sumber untuk pengembangan perusahaannya.

1. Penilaian dan Proses Umpan Balik

Pada saat muncul banyaknya penelitian mengenai proses penilaian, hanya sedikit sekali
yang berbicara mengenai penilaian eksekutif Gioia dan Longenecker (1988) membuat
wawancara terinci dengan para eksekutif untuk memahami proses penilaian secara lebih baik.
Pada tahun 1992, Longenecker dan Gioia menerbitkan penelitian lain mengenai pamdoks
penilaian eksekutif. Mereka menyimpulkan bahwa ketidakpuasan yang besar terhadap
kualitas proses penilaian eksekutif merupakan hasil disfangsionai kepereayaan atau mitos
yang ada mengenai proses tersebut. Dalam penelitian ini, delapan puluh emp&t eksekutif dari
sebelas organisasi besar dalam industri manufaktur dan jasa diwawancarai. Lagi-lagi, semua
organisasi merniliki proses penilaian formal. Dan mitos yang muncul dari peaefitian
Longenecker dan Gioia adalah.

100
 101

Para eksekutif itu perlu dan ingin review kinerja yang berstruktur.
Formal review selalu berada di bawah maitabat seorang eksekutif.
Para eksekutif tfngkat atas bisaanya sangat sibuk untuk melaksanakan review
kinerja.
Kurangnya umpan balik akan mengembangkan proses otonomi dan kreatifitas.
Hasil yang ada hanya merupakan dasar penilaian kinerja para eksekutif.
Evaiuasi komprehensif dari kinerja para eksekutif seeara sederhana tidak bisa
ditangkap melaJui penilaian kinerja yang formal.

Pada akhirnya, Gioia dan Longeneeker melakukan penelitian lain pada tahun 1994,
dimana penelitian tersebut terfokus pada poiitik proses penilaian eksekutif. Bahkan biia
penilaian dilakukan sangat sering di tingkatan eksekutif sekatipun, faktor yang signiftkan bisa
mengaeaukan prosesnya. Dalam studi ini, delapan puluh dua eksekutif yang diwawancarai
berasal dari delapan pabrik besar dan organisasi jasa besar yang memiliki dua belas area
fungsional. Hasilnya terpusat pada lima tema utama, yaitu:
Jika ada salah satu masalah muneul dalam suatu organisasi, maka proses
penilaian akan menjadi lebih politis.
Karena dinamika dan dualisme kerja eksekutif, maka penilaian kinerja eksekutif
mudah lerkena mampulasi poiitik.
Kinerja bukanlah faktor terpenting yang mempengaruhi rating tingkatan
eksekutif. Faktor lainnya adalah agenda bos, reputasi, iklim poiitik organisasi.
Para eksekutif senior memiliki kebebasan ekstm dalam menitai kinerja bawahannya
karena mereka seririgkali gagal menspesifikasikan tujuan dan standar kinerjanya dan
gagal untuk mengatakan gaya dan arti pencapaian tujuan kepada para bawahannya.
Penilaian bisa dipakai sebagai alat poiitik untuk mengontrol karyawan dan
sumber daya yang ada.

Kita berpikir bahwa akan lebih bermanfaat kalau ada sebuah contoh
perusahaan yang telah meneiapkan proses penilaian komprehensif seeara terbuka dan
kemudian meringkasnya dengan melakukan penilaian terhadap progresi dan gap yang masih
ada.
Beberapa tahun lalu, Honeywell memodifikasi reneana penilaian kinerja eksekutifnya dan
merubahnya menjadi proses elaborasi yang benar-benar jujur. Prosesnya meliputi elemen-
elemen berikut:
101
 102

Dasar pemikiran. Dasar pemikiran mengapa proses tersebut diperkenalkan -letakkan

proses tersebut, dan luiuskan tindakaii eksekutif tersebut dengan lebih baik dengan
visi dan nilai dan penekanan kebutuhan untuk "berbicara" Honeywell serta
membangun organisasi kelas dunia.
Persyaratan versus variabel. Honeywell menyediakan penjelasan mengenai apa-apa
yang dibutuhkan dan dimana tingkat fleksibilitas diperbolehkan. Semua eksekutif
Imrus menggunakan pengukuran kinerja perusahaan. Perolehan umpan balik dari
multi sumber juga menjadi suatu persyaratan.
Pengukuran kinerja. Honeywell rnengembangkan dan mengartikulasikan daftar
kepemimpinan kornprehensif dan kompetensi perilaku yang diperlukan untuk
mencapai kesuksesan.
Proses umpan balik multi sumber. Ada persyaratan untuk memperoleh umpan balik
multi sumber dari tiga sumber proses penilaian dan umpan batik yang minim.

Dokumentasi formal. Saat digunakan bentuk standai* pilihau, maka pihak eksekutif
harus mendokumentasikan kekuatan dan area pengembangan yang berhubungan dengan
kompetensi kepemimpinan; tujuan kinerja terhadap hasil penilaian konsumen, masyarakat,
dan pemegang saham (dan kondisi pasar atau perubahan organisasi yang mempengaruhi
tujuan); dan reneana pengembangan yang didasarkan pada pelaksanaan umpan balik

11.3 PERAN PELATIHAN EKSEKUTIF

Kecenderungan lain yang sedang naik daun dalam perusahaan adalah
penggunaan pelatihan eksekutif ekstemal. Dari setengah perusahaan yang kami teliti
menyediakan akses pelatihan ekstemal bagi eksekutif mereka. Kami menemukan dua alasan
utama mengapa cara tersebut dipakai. Pertama, adalah untuk membantu para eksekutif
bertalenta yang berada dalam kesulitan karena defisiensi perilaku atau gaya kepemimpinan,
dan kedua, adalah untuk membantu para eksekutif melalui transisi kritis seperti memiliki
usaha perubahan utama.

MeCall dan Lombardo memiliki sepuluh alasan penyimpangan, dan hasil dari faktor
analisisnya mengungkapkan enam skala "kekurangan", yaitu:
Masalah-masalah dalam hubungan antar personil.
Kesulitan dalam pembentukan staf.
Kesulitan dalam membuat transisi strategi.
102
 103

Kurangnya tindakan lanjutan.

Terlalu tergantung pada pihak lain.
Perbedaan strategi dengan manajemen.

Untuk membantu kekurangan-kekurangan ini, maka banyak perusahaan yang

merekrut konsuitan luar. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif menanggulangi
masalah-masalah ini. Intervensi yang digunakan para pelatih luar tersebut ada beberapa
tahap, yaitu:
Pelatihan awal, guna mendiskusikan masalah-masalah khusus.
Pengumpulan data, guna mendiagnosa masalah dan mengembangkan tindakan
perencanaan.
Pelatihan, guna mereview data, mengembangkan tindakan perencanaan, dan
mengawasi progresinya.

Saat banyak perusahaan yang mengatakan bahwa mereka memiliki cara tersendiri
dalam mengevaluasi para eksekutifnya, ada kekurangan formalitas dan inkonsistensi yang
membuat proses tersebut sukar dinilai efektivitasnya.
Perusahaan-perusahaan yang mengembangkan pengukuran kinerjenya memasukkan metrik
non finansial didalamnya. Karena mereka berusaha untuk menghubungkanmetrik ini dengan
proses pengambilan keputusan, maka penelitian selanjutnya perlu menentukan serangkaian
pengukuran yang paling tepat dan jumlah pengukuran terkecil yang akan melaksanakan
pekerjaan tersebut.
Sayangnya, semuanya itu dimulai dengan hubungan intuitif antara kepuasan
karyawan, kepuasan konsumen, dan nasi! finansial yang lama-kelamaan membuat
perkembangan dalam penelitian mengenai hubungan antar kinerja para stakeholder. Para
peneliti menyatakan bahwa hubungan awal dari rantai kepuasan karyawan diciptakan melalui
lingkungan kerja kualitas internalnya. Penelitian Huselid mengenai pengaruh praktik kerja
sumebr daya manusia dalam kinerja perusahaan akan mendukung lingkungan kerja
berkualitas tinggi.
Sejumlah perusahaan yang sudah mulai menelaah hubungan para stakeholder ini dan
menggunakan datanya bisa mengidentifikasi pengukuran-pengukuran spesifik yang memiliki
hubungan yang sangat kuat dengan masalah penyebaran nilai kepada konsumen dan
pengembangan kinerja finansial perusahaan.

103
 104

Saat karakteristik "pemimpin ideal" dan kompetensi kepemimpinan ada dalam

perusahaan, maka sangat sedikit penelitian empiris yang menyediakan hubungan kompetensi-
kompetensi tersebut dengan hasil bisnis yang ada. Brisco telah mengembangkan berbagai
macam cara untuk pengukuran kompetensi tersebut.
Ada ketertarikan tersendiri dalam mengevaluasi faktor-faktor yang kelihatannya
mempengaruhi stabilitas penilaian eksekutif-baik itu secara proses maupun isinya.
Berdasarkan penelitian kami, ada sejumlah faktor utama yang bisa menstimulasi perubahan.
Karena banyaknya para CEO dan eksekutif yang pindah dari satu perusahaan ke perusahaan
lainnya. Mereka seringkali direkrut untuk menciptakan suasana dan hasil bisnis yang
menguntungkan perusahaan.
Masalah lain adalah perpindahan posisi eksekuitf dari satu posisi ke posisi lain secara
cepat dan cara-cara mereka mempengaruhi keakuratan evaluasi kinerjanya. Karena mereka
memungkinkan untuk menilai pengaruh pengambilan keputusan yang mereka ambii.
Dalam beberapa kasus, Honeywell menyatakan bahwa CEO itu secara kuat percaya bahwa
pengaturan kinerja eksekutif akan memberikan hasil yang menyeluruh kepada perusahaan.
Dalam kondisi seperti ini, penjualan nilai proses bukanlah suatu maslah karena para eksekuitf
itu bisaanya bersikap skeptis.
Beberapa poin utama dalam pengenalan proses yang dirancang untuk mendorong
kinerja para eksekutif itu meliputi:
Menemukan seorang eksekutif di satu unit bisnis yang mau melayani seseorang
sebagai seorang pemenang. Pilih seorang individu yang berpengaruh dan memiliki
reputasi bagus serta apresiasi terhadap pengaturan kinerja yang efektif. Individu ini
bisa menjual keberhasilan prosesnya kepada rekan-rekannya.
Menghai'gai fakta yang menyatakan bahwa seorang esekutif itu selalu sibuk. Suatu
proses itu harus sederhana, ramah, perlu kertas kerja dan waktu yang minim, dan -
yang paling penting-adalah terstruktur sehingga pihak eksekutif bisa melihat
hubungan antora apa yang dikerjakannya dan bagaimana hal tersebut bisa
memnabtunya dalam menghadapi tantangan dan peluang bisnis yang ada.
Menyoroti masalah biaya-biaya yang berhubungan dengan pengabaian evaluasi
kinerja eksekutif yang efektif. Jelas lebih mudah untuk membuat suatu penjualan pada
saat hasil bisnis menderita atau pada saat pergantian eksekutif sedang tinggi.
Salah satu pendekatan yang bisa diperlihatkan adalahmengasosiasikan biaya
dengan pembawaan eksekutif baru atau penghilangan kinerja eksekutif yang buruk.

104
 105

Pengaruhnya terhadap konsumen dan karyawan juga harus dimasukkan dalam analisis biaya
yang ada.
Dari semua penilaian yang kami buat masih ada pekerjaan penting yang harus
dilakukan yaitu memperkuat pendekatan evaiuasi kinerja eksekutif. Dengan memakai
pengukuran biaya perekrutan dan niempertahankan pihak esekutif maka akan ada pengaruh
yang signifikan dalam keputusan bisnis yang bisa dijadikan sebagai senjata dalam persaingan
bisnis perusahaan.

105
 106

BAB XII
XII PENILAIAN KINERJA DAN HUBUNGAN PEKERJAAN

Tes penyeleksian awal bisaanya harus dilakukan dalam perselisihan hukum karena
hubungan pekerjaan yang dikehendaki tidak muncul sebagai akibar dari tes yang dilakukan.
Di lain pihak, penilaian kinerja menempati posisi sentral dalam pertikaian yang muncul
setelah tercipta hubungan pekerjaan. Kinerja dan training lainnya digunakan untuk
menyeleksi para karyawan dalam hal pemberian gaji, promosi, training, perpanjangan kerja,
transfer, disiplin, atau penghentian. Sifat hubungan pekerjaan ini, demikian juga sifat
keputusan karyawan, harus diperhatikan untuk menentukan potensi evaluasi kinerja guna
memperkuat diskriminasi dan jenis-jenis perkara hukum lainnya diatur dalam Fair Labour
Standars Act (FLSA) dan family and Medical Leave Act (FMLA).

Tabel 2.1 menyajikan rangkuman prinsip-prinsip dan UU hukum pilihan yang berkaitan
dengan penilaian pekerjaan dan sifat hubungan pekerjaan.
Summary of selected legal principle and laws relating to performance appraisals and the
employment relationship.

Legal Principle Summary Relationship to

or Law Performance Appraisals
and the Employment
Relationship
Employment at Status under which the employer and Allows the employer
will employee may and an employment considerable latitude in
relationship at any time. determining whether,
when, and how to appraise
performance
Implied contract Nonexplicit agreement that affects May restrict manner in
some aspect of the employment which employer can use
relationship appraisal results (for
example, may prevent
termination unless for
cause)
Violation of Determination that given action is May restrict manner in
public policy adverse to the public welfare and is which employer can use
therefore prohibited appraisal results (for
example, may prevent
retaliation for reporting
illegal conduct by
employer)

106
 107

Negligence Breach of duty to conduct Potential liability may

performance appraisals with due care require empoyer to inform
employeen of
poorperformance and
provide opportunity to
improve
Defamation Disclosure of untrue unfavorable Potential liability may
performance information that restrict manner in which
demages an employees reputation negative performance
information can be
communicated to others
Misrepresentation Disclosure of untrue unfavorable Potential liability may
performance information that causes restrict manner willingness
risk of harm to others of employer to provide
references altogether, even
for good former
employees
Fair Labour Imposes (among other things) Fact that employee
Standards Act obligation to pay overtime to conducts appraisals may
(FLSA) nonexempt (nonmanajerial) influence determination
employees that employee function as
supervisor or manajer and
is therefore exempt
Family and Imposes (among other things) Subjecting employee to
Medical (FMLA) obligation reinstate employment new or tougher appraisal
returning from leave ti similar procedures upon return
position may sugest that employee
has not been given similar
position of employment

Saran-saran Praktis

Dokumentasi informasi kinerja yang konsisten dan tepat waktu sesuai praktik-praktik standar
sangat menentukan keberhasilan mempertahankan berbagai tuntutan hukum.

Exhibit 2.1 Practical Suggestions for Limiting Performance Appraisals Unwanted Effects on
the employment Relationship

Consider Drafting Job Offers, Employee handbooks, and other employment documents, for
signatute by the employee, to include express at wil language that refers explicity to
performance appraisals.Such language might state.

That employment is understood to be at will

That the employee at any time for any reason with or without cause and with or
without notice

107
 108

That nothing in the employers policies, practices, or procedures, including

performance appraisals, should be construed as conferring any right upon the
employee to continued employment
That the employer expressly reserves the right to unilaterally alter the terms and
conditions of employment, including the manner in which performance is or is not
appraised
That the employer is under no obligation to appraise performance
That neither the fact that appraisals are or are not conducted,nor the manner in which
they may be conducted, should be construed as giving rise to a just cause
requirement for terminating the employment relationship
That performance appraisals and other evaluation procedures should in no way be
considered in any othr manner in determining the existence or natur of any
employment relationship that may be found to exist between the parties

12.1 TEORI DISKRIMINASI PEKERJAAN DAN JENIS KEPUTUSAN PEKERJAAN

Baik teori yang digunakan untuk membuktikan diskriminasi dan jenis keputusan
pekerjaan (misalnya, kompensasi, promosi, pemberhentian), bisa menentukan kapan dan
bagaimana penilaian-penilaian kinerja akan digambarkan dalam kasus-kasus diskriminasi.

Tabel 2.2 menyajikan rangkuman prinsip-prinsip dan peraturan hukum pilihan yang bisa
dikaitkan dengan kinerja dan kewajiban potensial untuk deskriminasi karyawan.

Summary of selected Legal Principles and Laws Relating to Performance Appraisals and
employment Discriminatio

Legal Principle or Law Summary Relationship to

Performance appraisals
and Employment
Discrimination
Disparate Treatment International Results of invalid
discrimination imporper bisaed,or subjective
distination among performance appraisals
individuals based on may be involved in tryng
to justify employment
decision that are based on
discriminatory motives
Disparate (adverse) impact Protected statud Invalid appraisal practices
(age,race,sex) or absence of safeguards
Unintentional can operate to exclude

108
 109

discrimination; arises from qualified protected class

employment members from
eemployment
opportunities more often
than nonmembers
Title VII of the Cicil Practices that appear Provides protection agains
Rights Act of 1964 (Title neutral but adversely use of appraisal
VII) affect those with protected procedures and results to
status perpetrate discrimination
State fair employment Outlaws discrimination Similar to above
practices acts. based on race color, sex,
religion, or national origin
Equal Pay Act 1963 Provide protection similar Appraisal results can be
to Tite VII;Laws vary by used to invoke and justify
state exceptions (for xample,
merit-based pay
distinctions)
Civil Rights Act of 1991 Prohibits gender-based Reduces plaintiffs burden
(CRA 1991) difference in pay for equal of identifying particular
work, subject to limites employment practices (for
exceptions axample, performance
appraisals) that causd
discrimination if effects
cannot be separated from
those of other practices
Age Discrimonati on in Allow jury trials and Provides protection against
employment Act (ADEA) compensatory and punitive use of appraisal
demages in discrimination procedures and results to
cases alters burden of perpetrate age based
proof and other technical discrimination
aspects of some cases
Americans with Prohibts employment Limits appraisals criteria
Disabilities Act 1990 discrimination based on to essential job function
age of forty or over and may require
reasonable acoomodation
as to how performance is
appraised
Rehabilitation Act of 1973 Prohibts employment Similar to above
discrimination based in
disability or perception

12.2 KECENDERUNGAN KESALAHAN YANG MUNCUL DARI PENILAIAN

KINERJA

Proses-proses evaluasi kinerja juga bisa menyebabkan masalah bagi perusahaan

dibawah teori-teori hukum kesalahan seperti penderitaan stres emosional, kelalaian, fitnah,

109
 110

atau salah penyajian.Kasus-kasus tekanan emosional melibatkan pertikaian spesifik-fakta

berbagai perilaku seperti pelecehan, dan tidak dibahas.Kasus-kasus kelalaian semakin turun
frekuensinya.

Tindakan fitnah menjadi semakin umum, dan salah penyajian merupakan kasus yang relatif
baru dalam konteks penilaian.Bila digabungkan, jenis-jenis kasus ini menggaris bawahi
perlunya melakukan penilaian dan menyampaikan hasilnya secara seksama.

Tinjauan ulang kasus-kasus mengungkap sejumlah metode atau cara dimana

penelitian kinerja bisa menimbulkan tanggung jawab perusahaan yang tak diharapkan untuk
diskriminasi, pelecehan, pemecatan konstruktif, dan teori-teori tanggung jawab lainnya.
Beberapa saran untuk membatasi pertanggung jawaban sedemikian dirangkum dalam table
dibawah ini.

12.3 SARAN PRAKTIS UNTUK MEMBATASI DISKRIMINASI DAN

KETERKAITAN PERTANGGUNG JAWABAN YANG SAH DIDALAM
KONTEKS PENILAIAN KINERJA

Teori yang sah Saran untuk membatasi kemungkinan pertanggungjawaban

Pemecatan Pemberitauan kepada karyawan dalam kondisi apapun yang
Konstruktif berhubungan dengan pekerjaan, kinerja, atau penilaian yang
menduga-duga merupakan tindakan yang keras dilakukan,
membuktikan dan secara konsisten mengikuti prosedur untuk
dengan segera menginvestigasi dan mengeliminasi apapun
kondisi yang menyerang atau di pimpin oleh supervisor atau
pekerja lainnya untuk menghindari klaim bahwa pekerja secara
diam-diam diterima.
Diskriminasi usia Latihlah supervisor untuk menghindari komentar mengenai usia
dalam verbal atau tulisan
Ketidakmampuan Periksa rekomendasi dan hasil penilaian untuk mendapatkan
diskriminasi keterangan (yang dihubungkan sebagai) diskriminasi, pastikan
bahwa hanya hal-hal yang perlu yang dievaluasi. Latihlah
supervisor untuk mengidentifikasi alasan pengakomodasian di
dalam kriteria penilaian dan prosedur penilaian
Fitnah atau Menetapkan prosedur untuk mengontrol atau menghindari

110
 111

penyajian yang penyampaian yang salah dalam informasi penilaian

keliru
Kealpaan Tetap menasehati pekerja jika informasi kinerja mereka buruk,
sehingga mereka tidak akan menggugat pemecatan dengan
menklaim kinerja yang meningkat atau kesalahan dalam proses
evaluasi

Penilaian kinerja kadang diperlakukan sebagai tes dalam proses pengadilan pekerjaan,
dan secara teoritis diatur dalam Panduan Penyeleksian Karyawan. Meski demikian, penilaian-
penilaian kinerja lebih baik dipahami sebagai kriteria yang berhubungan dengan tes, asalkan
tidak ada standar-standar kinerja lain yang hubungannya dengan hasil-hasil penilaian bisa
diukur secara independen. Dalam praktik, pengadilan nampaknya tidak banyak
memperhatikan konsep-konsep formal reliabilitas dan validitas, serta masalah-masalah dalam
kasus-kasus yang dilaporkan.

12.4 KASUS-KASUS YANG MELIBATKAN ASPEK SUBTANTIF PENILAIAN

KINERJA

Kasus baru-baru ini yang menyangkut muatan penilaian kinerja menunjukkan subjektivitas,
keterkaitan-keterkaitan, kekhususan, dan konsistensi. Berikut ini adalah rekomendasi
subtantif penalaian kinerja

a. Harus lebih objektif dari pada subjektif

b. Harus berdasarkan pekerjaan terkait atau berdasarkan analisa pekerjaan
c. Harus berdasarkan dari tingkah laku dari pada sifat
d. Harus masuk dalam kontrol
e. Harus berada dalam fungsi khusus, bukan penilaian secara umum
f. Harus dikomunikasikan kepada pekerja.

12.5 KASUS-KASUS YANG MELIBATKAN ASPEK-ASPEK PROSEDURAL

PENILAIAN KENERJA

Kasus-kasus baru menyangkut penilaian kinerja menunjukkan ada tidaknya banyak

batasan prosedural yang direkomendasi penulis sebelumnya.

111
 112

Exhibit 2.3.Procedural Recommendations for Legally Sound Performance Appraisals

Appraisal procedures

Should be standardized and uniform for all employees within a job group
Should be formally communicated to employees
Should provide notice of performance deficiencies and of opportunities to correct
them
Should provide acess for employees to review appraisal results
Should provide formal appeal mechanisms that allow for employee input
Should use multiple, diverse, and unbisaed raters
Should provide written instructions and training for raters
Should require through and consistent documentation across raters that include
specific examples of performance based on personal knowledge
Should estabilish a system to detect potentially discriminationatory effects or abuses
of the system overall

Tidak adanya batasan semacam itu tidak berakibat fatal pada perusahaan kecuali beberapa
ketidaksesuaian lain (misalnya, diskriminasi) atau yang merugikan pekerja dapat
ditunjukkan.Sebaliknya, bila terdapat batasan semacam itu, baik pekerja maupun
perusahaan diharapkan untuk mengamati dan mematuhi. Terus terang, sulit menemukan
pola yang jelas dalam bidang ini dan nampaknya viabilitas (kelangsungan) legal prosedur
penilaian akan bergantung pada fakta dan kondisi setiap kasus.

12.6 SENIORITAS, SEBAB YANG ADIL, DISIPLIN, DAN ISU KINERJA TERKAIT
MENURUT SERIKAT PEKERJA DAN KONTRAK PEKERJAAN LAINNYA

Jika dipandang perlu mengamati batasan procedural dan substantive dalam menilai
kinerja secara umum, maka juga perlu mengatasinya bila batasan tersebut ditentukan oleh
kontrak tersirat maupun jelas. Pelanggaran terhadap ketentuan penilaian kontrak
melibatkan analisa bahasa khusus-kasus, sehingga dalam bab ini tidak dibahas secara
panjang lebar. Namun, sebagian isu dalam konteks ini relevan dengan viabilitas praktik
organisasi. Diantaranya adalah:

112
 113

1. Senioritas

Isu senioritas sering muncul yang berusaha mengakomodir criteria kinerja dan preferensi
masa kerja.Kegagalan untuk mematuhi system senioritas informal tidak mencemaskan
perusahaan bila alasan legal untuk menyimpang dari praktik sebelumnya disebutkan.

2. Standar Sebab yang Adil

Perjanjian tersirat atau jelas untuk tidak memperhentikan seorang pekerja kecuali karena
sebab yang adil termasuk diantara pengecualian paling umum atas doktrin pekerjaan
sewaktu-waktu.

3. Disiplin Positif atau Progresif

Prosedur disiplin positif maupun progresif mencakup serangkaian tahap-tahap yang

membantu pekerja bermasalah untuk meningkatkan kinerja sebelum dipecat.Disiplin
progresif mencakup peringatan dan hukuman yang bobot-nya semakin meningkat, sedangkan
disiplin positif mencakup konsultasi dan intervensi yang intensitasnya semakin meningkat
(Gomez-Meijia dkk., 1995).Umumnya, bila terdapat system ini, mematuhi prosedur tertulis
mendukung dugaan motivasi tak benar oleh pekerja terhadap pihak perusahaan.

12.7 ISU LEGAL YANG MUNCUL PADA PENILAIAN KINERJA

Langkah menuju organisasi yang lebih ramping dan lebih hebat dimana pekerja
diharapkan bekerja lebih giat dan memiliki tanggung jawab yang luas, juga akan
meningkatkan potensi pada penilaian kinerja untuk menimbulkan isu legal pada berbagai
bidang yang ada. Diantara adalah desain pekerjaan fleksibel, keamanan dan privasi, dan
kekerasan tempat kerja.

Desain pekerjaan yang fleksibel

Contohya disini adalah desain berbasis tim, Mirvis dan Hall (1990) mencatat semakin
banyaknya perusahaan fleksibel, pekerjaan fleksibel dan karier individu berbasis skil.
Pekerjaan yang didesain sendiri, dan peran kerja fleksibel menggantikan deskripsi dan
skema klasifikasi pekerjaan yang kaku. Perubahan ini membawa implikasidalam
menilai kinerja, khususnya menyangkut upaya menunjukkan karakter penting atau
keterkaitan dengan criteria kinerja,misalnya skill antarpersonal, kemampuan untuk
memimpin tim, fleksibilitas, dan partisipasi.
Keamanan dan privasi

113
 114

Perusahaan mengembangkan prosedur keamanan yang sesuai untuk mencegah

terjadinya pemalsuan rating dan untuk menghindari merusak privasi pekerja lain yang
hasil kinerjanya juga ada dalam file.
Kekerasan di tempat kerja
Reaksi pekerja terhadap penilai dan proses penilaian nampak semakin mendorong
pada kekerasan,atau bahkan kematian diluar tempat kerja. Bila pekerja menunjukkan
sinyal selama evaluasi yang menunjukkan bahwa masalah semacam itu muncul tidak
mengejutkan melihat sebuah perusahaan meyakini kekerasan terkait dengan dasar
bahwa ia telah mengetahui sesuatu yang merugikan pekerja terkait maupun pekerja
yang lain.
Meskipun tetap sulit memprediksi siapa diantara banyak pekerja yang menunjukkan
gejala terkait dengan tekanan yang menimbulkan kekerasan, ADA memberi tugas
pada perusahaan untuk menyediakan akomodasi yang memadai pada pekerja yang
menderita cacat mental, termasuk ketidakmampuan yang mendorong tindakan
semacam itu. Perusahaan berpendapat pada situasi semacam itu bahwa fungsi-fungsi
penting pekerjaan mencakup kemampuan untuk membahas kritis dari supervisor dan
rekan kerjadengan cara santun dan mencegah diri dari perilaku merugikan.

Saat persaingan global semakin menuntut focus konsumen dan orientasi total
kualitas, juga nampak tak dapat dielakkan bahwa berbagai sumber umpan balik (klien,
bawahan, rekan kerja) akan tetap berguna, mungkinpada semua level pekerjaan.
Seperti yang ditunjukkan, criteria subyektif maupun rater terbisa atau tak terlatih
dapat menimbulkan klaim diskriminasi yang sulit diatasi.Bila rater atau criteria
semacam itu dipakai, lebih baik didukung dengan kriteria obyektif dan rater tak
terbisa yang terlatih yang inputnya diberi muatan lebih besar.Praktik ini akan
memberi keuntungan sumber informasi dan banyak criteria, selain itu juga
mempertahankan diri dari klaim diskriminasidalam bentuk alasan non diskriminatif
yang sah diatas keputusan pekerjaan.
Perusahaan harus mengkaji prosedur penilaian untuk meyakinkan bahwa
pekerja menjalani wawancara lisan dan diberi statemen tertulis tentang penilaiannya;
bahwa manajer didorong untuk mendukung keterus-terangan dalam penilaian,
menghindari kesalahan pertemanan atau kecenderungan utama yang dapat membuat
penurunan pangkat atau pemecatan sulit dipertahankan; dan bahwa penilai terlatih-
dan diprediksi dari waktu ke waktu-untuk mengidentifikasi dan memperbaiki

114
 115

praktikyang dapat menimbulkan pertanggung jawaban hukum. Perusahaan juga harus

melakukan kajian pra pemberhentian menyeluruh terhadap semua informasi tentang
pekerja yang akan diperhentikan dan menentukan bagaimana pekerja lain
diperlakukan meskipun dibawah pengawasan sama. Perusahaan harus memikirkan
senioritas pekerja, praktik masa lalu pada kondosi sama, keadaan evaluator, kondisi
yang memperingan, dan keluhan terhadap prosedur pemberhentian dan disiplin
perusahaan. Dan, perusahaan harus memikirkan potensi fitnah atau campur tangan
terhadap privasi pekerja, maupun cara dimana pekerja (dan orang lain) diberi tahu
mengenai keputusan yang merugikan

115