Ovi Fujianti / F0314075

BAB 5 PUSAT LABA

Pertimbangan Umum.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasi Tanggung Jawab Laba. Banyak keputusan manajemen

melibatkan pertimbangan biaya/pendapatan yaitu keputusan untuk meningkatkan beban dengan
harapan akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan.

Kelaziman Suatu Pusat Laba. Pendekatan pusat laba membantu perusahaan mengukur
profitabilitas cabang dengan lebih akurat.

Manfaat Pusat Laba. Kualitas keputusan meningkat, kecepatan pengambilan keputusan

meningkat, manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian, manajemen lebih
bebas berimajinasi dan berinisiatif, tempat pelatihan manajemen umum, kesadaran laba meningkat,
memberi informasi yang siap pakai, responsive untuk meningkatkan kinerja.

Kesulitan Pusat Laba. Desentralisasi membatasi wawasan pribadi manajemen, kualitas

keputusan tingkat unit berkurang, perselisihan antar harga transfer ,alokasi biaya umum dan kredit
pendapatan, kompetisi antar unit, biaya tambahan oleh divisionalisasi, kesempatan manajemen
umum pada divisi fungsional, tekanan profitabilitas jangka pendek mengorbankan jangka panjang,
optimalisasi pusat laba belum pasti.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba. Manajer sebagai penanggungjawab pusat laba memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran, kemudian untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sehingga dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.

Pusat Laba Lainnya.

Unit Fungsional. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya harus berdasarkan
besarnya pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer bisnis terhadap aktivitas yang mempengaruhi
laba. Pemasaran, manufaktur, unit pendukung dan pelayanan.

Organisasi Lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara
alamiah.

Mengukur Profitabilitas. Ada 2 jenis untuk mengevaluasi pusat laba. (1) mengukur kinerja manajemen
yang memiliki focus pada bagimana hasil kerja manajer. (2) ukuran kinerja ekonomis yang memiliki
focus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja :

1. Margin Kontribusi,
2. Laba Langsung,
3. Laba yang dapat dikendalikan,
4. Laba sebelum pajak,
5. Laba bersih.
 Kasus 5-1 Masalah-Masalah Pusat Laba

1. AMAX Automobiles

AMAX Automobile merupakan perusahaan dengan tiga lini produk. Lini A untuk segmen masyarakat
kelas atas, lini B untuk menengah ke atas, dan lini C untuk masyarakat banyak. Setiap produk dijual
dengan merek berbeda dan system distribusi berbeda. Ada pertukaran teknologi dan metodologi
diantara divisi, khususnya dalam inovasi produk.

Bagaimana sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan?

Jawaban :

Adanya divisi yang merupakan proses pemberian wewenang dalam produksi dan pemasaran produk
pada suatu pusat tanggungjawaban atau melimpahkan kewenangan kepada manajer yang beroperasi,
yaitu memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Organisasi juga
harus membuat survey untuk memprediksi jumlah permintaan pasar. Berfokus pada pusat laba yang
memberikan informasi siap pakai bagi manajemen atas mengenai profitabilitas. Berfokus pada margin
laba memacu manajer mengenalkan produk baru. Verfokus pada bottom line memacu manajer untuk
menghasilkan keuntungan maksimum pada produk sekarang. Mengukur kinerja proses manufaktur
seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli.
Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk
perencanaan, mengontrol kegiatan, motivasi manajer.

2. Indus Corporation

Indus merupakan perusahaan yang beroperasi di pasar utama yang keputusan pembelian oleh
konsumen dibuat secara independen. Keunggulan kompetitif menjadi penggerak dalam inovasi
produk. Perusahaan dihadapkan dengan situasi di Kasus A, B, C, D.

Untuk setiap kasus bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus?

Kasus A : organisasi perlu meningkatkan kinerja karyawan dengan memotivasi karyawannya agar
menghasilkan produk yang berkualitas sesuai keinginan konsumen dan dapat mengurangi pengerjaan
ulang pada barang cacat. Organisasi perlu meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan
sinergi produk di seluruh lini dan menerapkan system manajemen yang lintas batas bukan yang
berbasis fungsional.

Kasus B : organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan memotivasi karyawannya supaya
menghasilkan produk yang berkualitas sesuai dengan keinginan konsumen, sehingga mengurangi
tingkat pengerjaan ulang barang cacat. Dalam kasus ini ada sinergi produksi yang cukup besar di
seluruh lini produk yang ada.

Kasus C : Organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan memotivasi karyawan. Sehingga
karyawan dapat mempertahankan dan meningkatkan inovasinya.

Kasus D : ada sinergi produk yang cukup besar di seluruh lini produk, berarti informasi yang berubah
dalam kondisi baik. Organisasi harus menekan biaya produksi untuk mengurangi harga produk,
dehingga karyawan meningkatkan inovasinya.