CHAPTER 2

GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES

Chapter 2 menjelaskan tentang strategi bersaing sebagai tindakan defensif untuk

mencapai posisi yang mampu dipertahankan dalam suatu industri. Untuk mencapai keberhasilan
dengan lima kekuatan kompetitif dan dengan demikian menghasilkan pengembalian investasi
yang cukup tinggi bagi perusahaan. Perusahaan telah menemukan banyak pendekatan yang
berbeda untuk tujuan ini, dan strategi terbaik untuk perusahaan diberikan pada akhirnya
merupakan konstruksi yang berbeda yang mencerminkan keadaan tertentu. Namun, di pada
tingkat yang lebih luas kita dapat mengidentifikasi tiga strategi umum konsistensi internal (yang
dapat digunakan secara tunggal atau kombinasi) untuk membuat posisi yang mampu
dipertahankan dalam jangka panjang dan mengalahkan pesaing dalam suatu industri.
Pada chapter ini menjelaskan strategi umum dan mengeksplorasi beberapa
persyaratandan risiko masing-masing. Tujuannya adalah untuk mengembangkan beberapa
konsep pengantar
yang dapat dibangun untuk analisis selanjutnya.TigaStrategiUmum dalam
mengatasilimakekuatan kompetitif, terdapat tigapotensi. Pendekatan
strategisberhasilmengungguli perusahaan pesaing dalam industri dalam hal :

1. Cost Leadership
2. Differensiasi
3. Fokus.

Pendekatanstrategiumumuntukmengungguli pesaingdalam industri, di beberapa struktur

industriakan berarti bahwasemua perusahaanbisa mendapatkankeuntungan tinggi,
sedangkanpada perusahaan lain,mampu berhasil dengansalah satu strategiumummungkin
diperlukanhanyauntuk mendapatkankeberhasilankembalisecara mutlak.

Cost Leadership

Pada strategi cost leadership, merupakan salah satu strategi yang umum ditahun 1970-
ankarena mempopulerkankonsepkurva, yang digunakan untuk mencapai cost leadershipdalam
suatu industrimelalui serangkaiankebijakanfungsional bertujuandalam membangun skala
efisiensi, minimalisasi biayasepertiR&D, layanan, tenaga penjualan, periklanan, dansebagainya.
Banyak perhatianmanajerial untukpengendalian biayayang diperlukanuntuk mencapaitujuan ini.
Biaya yang relatif rendah terhadappesaingmenjadipokok bahasan melalui seluruhstrategi,
meskipunkualitas, pelayanan, dan daerah lainnya tidak dapat diabaikan.
Proporsi biaya memberikanperusahaanpertahanan terhadappersaingan karena biaya yang
lebih rendah berarti bahwa masih bisa mendapatkan pengembalian setelah lebih dari pesaingnya.
Faktor-faktor yang menyebabkan biaya murah biasanya juga menyediakan hambatan masuk
yang cukup besar dalam hal skala ekonomi atau keuntungan. Pada keadaan perusahan
memberikan biaya rendah, biasanya menempatkan perusahaan dalam posisi yang
menguntungkan terhadappesaingnya didalam industri. Dengan demikian biaya rendah
melindungi terhadap semua lima kekuatan kompetitif karena hanya dapat mengikis keuntungan
sampai pesaing yang paling efisien yang kemudian dieliminasi, sehingga pesaing yang kurang
efisien akan mengalami kerugian dalam menghadapi tekanan persaingan.
Disaat perusahaan mencapai posisi biaya rendah sering membutuhkan pangsa pasar yang
relatif tinggi atau keuntungan lainnya, seperti akses yang menguntungkan untukbahan baku.
Kemungkinan juga memerlukan perancangan produk untuk kemudahan di bidang manufaktur,
sehingga mampu mempertahankan batasan macam produk terkait untuk penyebaranbiaya, dan
melayani semua kelompok pelanggan utama untuk membangun volume. Strategicost
leadershiptampaknya menjadilandasan BriggsdanStrattonkeberhasilan,dimana iamemegang50%
pangsadiseluruh dunia, danLincolnElectric mencapai keberhasilan dalampersediaan. Perusahaan
lainyang dikenal untukkeberhasilan penerapanstrategicost leadershipuntukbisnisEmerson
Electric, Texas Instruments, Black dan Decker,danDu Pont.
Strategi cost
leadershipdapatmerevolusiindustridimanabasissejarahkompetisitelahdinyatakandanpesaingtidak
siapbaiksecara perseptualatauekonomi. Untuk mengambillangkah-langkahyang diperlukan
untukminimisasi biaya, Harnischfegerdi tengahupaya untukmerevolusiindustripada tahun 1979,
memulai daripangsa pasar15persen, Harnischfegermendesain ulangcraneuntukpembuatan
sehingga mudah dalam penggunaan dan layanan komponen yang termodulasi, perubahan
konfigurasi, dan mengurangikontenmateri. Semuaini memungkinkan perusahaan untuk
menawarkanprodukkualitas yang dapat diterimadengan hargasebesar 15persen. Pangsa
pasarHarnischfegertelahberkembang dengan pesat 25%danterus tumbuh. KataWillisFisher,
umum ManajerDivisiPeralatanHidrolikHarnischfegerini: Kamitidakbertujuan untuk
mengembangkanmesin secara signifikan lebih baik daripada
perusahaan lain,tapi kamiingin mengembangkansalah satu yangbenar-benarsederhana
dalam memproduksidanharga sebagai mesinmurah

Diferensiasi

Pada strategi yang kedua yaitu dengan memberikan produk yang berbeda atau
menawarkan layanan dari perusahaan, menciptakan sesuatu yang dirasakan industri yang luas
sebagai sesuatu yang berbeda/unik. Pendekatan ini untuk membedakan bentuk desain atau citra
merek (Fieldcrest di atas handuk dan linen; Mercedes pada mobil), teknologi (Hyster pada
mengangkat truk; Macintosh dalam komponen stereo; Coleman pada peralatan berkemah), fitur
(Jenn-Air dalam rentang listrik); pelayanan pelanggan (Crown Cork dan Seal dalam kaleng
logam), jaringan dealer (Caterpillar Traktor di peralatan konstruksi), atau dimensi lain.
Caterpillar Tractor, misalnya, dikenal tidak hanya untuk jaringan dealer dan ketersediaan suku
cadang yang sangat baik tetapi juga untuk sangat berkualitas tinggi yang produk tahan lama,
yang semuanya penting dalam alat berat di mana downtime sangat mahal.
Pada strategi diferensiasi in tidak memungkinkan perusahaan untuk mengabaikan biaya,
tetapi bukan berarti mereka tidak target strategi utama. Pencapaian diferensiasi ini ketika strategi
tersebut layak untuk mendapatkan pengembalian atas rata-rata dalam suatu industri karena
menciptakan posisi pertahanan untuk mengatasi dengan lima kekuatan kompetitif, meskipun
dengan cara yang berbeda dari cost leadership. Diferensiasi menyediakan isolasi terhadap
persaingan kompetitif karena loyalitas merek oleh pelanggan dan menghasilkan sensitivitas yang
lebih rendah untuk harga. Hal ini juga meningkatkan margin laba, untuk menghindari kebutuhan
untuk biaya rendah. Diferensiasi menghasilkan margin yang lebih tinggi yang berhubungan
dengan kekuatan pemasok, dan itu jelas meringankan pembeli listrik, karena pembeli kurang
alternatif sebanding dan dengan demikian harga kurang sensitif. Pada akhirnya, perusahaan yang
telah membedakan dirinya untukmencapai loyalitas pelanggan harus lebih baik diposisikan
pengganti dibandingkan pesaingnya.

Tepat Sasaran atau Fokus

Strategi umum berfokus pada pembeli tertentu, kelompok, segmen lini produk, atau pasar
geografis. Seperti diferensiasi, fokus dapat mengambil banyak segmen. Meskipun murah
dan strategi diferensiasi ditujukan untuk mencapai tujuan mereka dalam industry secara luas.
Strategi ini bertumpu pada premis bahwa perusahaan mampu melayani sasaran strategis yang
kecil lebih efektif atau efisien dari pesaing yang bersaing lebih luas. Sebagai hasilnya,
perusahaan mencapai baik diferensiasi dari pertemuan yang lebih baik kebutuhan
target tertentu, atau biaya yang lebih rendah dalam melayani target iniatau keduanya. Meskipun
strategi fokus tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi dari perspektif pasar secara
keseluruhan, itu mencapai salah satu atau kedua posisi target pasar yang kecil. Perusahaan
mencapai fokus juga berpotensi mendapatkan atas rata-rata kembali untuk industri. Sasaran yang
tepat berarti bahwa perusahaan baik memiliki posisi biaya rendah dengan sasaran strategis,
diferensiasi tinggi, atau keduanya. Seperti yang telah kita bahas dalam konteks cost leadership
dan diferensiasi, posisi ini memberikan pertahanan terhadap satu kekuatan kompetitif.
Strategi fokus juga dapat digunakan untuk memilih target setidaknya rentan terhadap
pengganti atau di mana pesaing adalah yang paling lemah. Misalnya, Illinois Tool Works telah
difokuskan pada pasar khusus untuk pengencang dimana ia dapat merancang produk untuk
pembeli tertentu kebutuhan dan menciptakan biaya switching. Meskipun banyak pembeli tertarik
di layanan ini. Fort Howard Paper berfokus pada kisaran kecil kelas industri kertas, menghindari
produk konsumen yang rentan terhadap iklan produk. Porter Cat berfokus pada pelukis
profesional bukan dari pasar yang menjadi dirinya sendiri, membangun strategi sekitar yang
melayani profesional melalui pencocokan layanan. Contoh dari strategi fokus yang mencapai
biaya rendah dalam melayanisasaran tertentuyangterlihat dalamMartin-Brower, yang menjadi
distributormakanan terbesarketigadi Amerika Serikat. Martin-Brower telah mengurangidaftar
pelangganuntukrantai makanan cepat sajihanya delapanterkemuka.
Seluruhstrategididasarkanpada pemenuhan kebutuhankhusus dari pelanggan, stokhanyalini
produkyang kecil,agarmengambil prosedur yang diarahkan untuksikluspembelian,
lokasigudangmerekaberdasarkanlokasi dimana mereka berada, danintensdikendalikan dan
pencatatan komputerisasi.MeskipunMartin-Brower tidak merupakan distributordalam
melayanipasar murah secara keseluruhan,hal tersebut merupakan perlakuan khusus secara
segmen. Martin-Brower telahdihargai denganpertumbuhan yang cepat dan berada profitabilitas
di atas rata-rata. Strategifokusselalumenyiratkanbeberapa keterbatasanpadakeseluruhan pangsa
pasar yang dicapai. Fokusharus melibatkantrade-off antaraprofitabilitasdanvolume penjualan.
Sepertistrategimembedakan, itumungkin atau mungkin tidakmelibatkantrade-off
denganposisibiaya keseluruhan.
PersyaratanLainDariStrategi Umum
Dari ketiga strategiumumberbeda dalamdimensilain selain perbedaan
fungsionaldisebutkan di atas, merekaberhasil menerapkan kebutuhan sumber daya yang
berbedadan beberapa keterampilan. Strategiumumjugamenggambarkan pengaturan
organisasiyang berbeda-beda,prosedur pengendalian, dan sisteminventif. Akibatnya, komitmen
yang berkelanjutan untuksalah satu strategisebagaitarget utamabiasanya diperlukanuntuk
mencapai keberhasilan.Beberapa implikasiumum daristrategiumum adalah sebagai berikut:
Strategiumumjugamungkin memerlukangaya kepemimpinan yang berbeda dandapatdiartikan ke
dalambudaya perusahaanyang sangat berbedadan lingkungan yang berbeda pula.

Stuck In The Middle

Pendekatanyang layak dalam hal kekuatan kompetitif, terdapat pada tiga strategiumum.
Kebalikandarisebelumnya diskusi ini memberikan pemahamanbahwa perusahaangagaluntuk
mengembangkanstrategidalam salah satu dari tigaarah-perusahaan yang"stuck in the middle
adalah dalam situasistrategisyang sangat kekurangan. Perusahaanini tidak
memilikipasarsaham,investasi modal, dan memutuskan untukmemainkan biaya rendah,
diferensiasidalam industry secara luasdiperlukan untukmeniadakan kebutuhan untukbiaya rendah
padasebuahposisi, ataufokusuntuk menciptakan diferensiasiatauposisi-murah dalamlingkupyang
lebih terbatas. Perusahaanakan mengalami kondisi yang stuckhampir mencapai profitabilitas
rendah.Inidapat berakibat kehilanganpelanggan-volume tinggi yang menuntut biaya rendah.
Untuk perusahaan yang berfokus pada target-margin tinggi atau memilikidicapai diferensiasi
secara keseluruhan. Perusahaan Stuckjuga mungkin tertekan budaya perusahaan dan
bertentangan dengan pengaturan organisasi dan sistem motivasi.
Clark Equipment mungkin akan stuck pada truk industri di mana ia telah terkemuka di
dunia saham. Dua produsen Jepang, Toyota dan Komatsu, memiliki strategi yang diadopsi dari
hanya melayani segmen volume tinggi, diminimalkan biaya produksi, dan harga bawah, juga
mengambil keuntungan harga baja Jepang yang lebih rendah, yang lebih dari transportasi guna
mengimbangi biaya. Share Clark merupakan perusahaan yang lebih besar di seluruh dunia (1 8
persen dari 33 persen di Amerika Serikat) tidak memberikan cost leadership secara jelas
diberikan nya lini produk yang sangat luas dan kurangnya orientasi murah.
Di beberapa industri, masalah stuck in the middle mungkin berarti bahwa lebih kecil
(terfokus atau dibedakan) perusahaan dan terbesar (cost leadership) perusahaan adalahyang
paling menguntungkan,dan perusahaan-perusahaan menengah adalah yang
palingmenguntungkan. Iniberarti hubungan berbentuk U antara profitabilitasdan pangsa
pasar.Tidak ada hubungan tunggal antara profitabilitas dan pasarsaham, kecuali satu mudah
mendefinisikan pasar sehingga terfokus atau perusahaan dibedakan ditugaskan saham pasar yang
tinggi di beberapa industri kecil yang didefinisikan industri cost leadership dimana perusahaan
yang diizinkan untuk tinggal secara luas. Bahkan pergeseran industri tidak bisa menjelaskan
keuntungan tinggi dari perusahaan-perusahaan yang memiliki pencapaian diferensiasi secara luas
dan tahan pangsa pasar di bawah dari pemimpin industri.
 CHAPTER 6

COST LEADERSHIP

6.1. MENDEFINISIKAN BIAYA KEPEMIMPINAN

Perusahaan yang memilih strategi bisnis kepemimpinan biaya berfokus pada

mendapatkan keuntungan dengan reducing biaya ekonomi bawah semua pesaingnya. Ini tidak
berarti bahwa perusahaan ini meninggalkan bisnis lain atau strategi perusahaan. Memang, fokus
berpikiran tunggal pada biaya hanya mengurangi dapat menyebabkan perusahaan untuk
membuat produk murah yang tidak ada yang mau membeli. Namun,sebuah perusahaan mengejar
strategi kepemimpinan biaya memfokuskan banyak upaya untuk mengurangi biaya ekonomi
bawah para pesaing. Banyak perusahaan telah mengejar strategi kepemimpinan biaya.

Sumber Biaya Keuntungan

Terdapat beberpa alasan mengapa sebuah perusahaan individu mungkin memiliki keuntungan
biaya atas pesaingnya. Sebuah keuntungan biaya adalah mungkin bahkan ketika bersaing produk
perusahaan. Sebuah diskusi tentang beberapa sumber penting dari perbedaan biaya antara
perusahaan berikut:

1. Perbedaan ukuran dan skala ekonomi

Salah satu yang paling banyak dikutip sources dari keuntungan biaya untuk sebuah
perusahaan dalam bisnis tunggal adalah ukurannya. Bila ada skala ekonomi yang signifikan
di bidang manufaktur, pemasaran, distribusi, layanan, atau fungsi lain dari bisnis,
perusahaan-perusahaan besar (sampai beberapa titik) memiliki keuntungan biaya atas
perusahaan-perusahaan kecil. Hubungan antara ukuran perusahaan (diukur dalam hal
volume produksi) dan biaya (diukur dalam hal biaya rata-rata per unit produksi) ketika ada
skala ekonomi yang signifikan diilustrasikan pada Gambar 6.1. karena volume produksi
meningkat, biaya rata-rata per unit menurun sampai beberapa volume yang optimal dari
produksi (titik X) tercapai, setelah itu biaya rata-rata per unit produksi mulai naik karena
diseconomic skala. Jika hubungan antara volume produksi (tetapi tidak lebih besar dari
tingkat optimal, X), maka perusahaan yang akan memiliki keunggulan biaya dalam industri
itu.
Kurva pada skala ekonomi digambarkan dalam gambar 6.1 juga dapat
direpresentasikan secara matematis. Jika kuantitas barang atau jasa yang diproduksi sama
dengan Q dan total biaya produksi kuantitas ini dari TC sama barang atau jasa (Q), maka
biaya rata-rata, AC (Q), menghasilkan pelayanan yang baik, jika skala ekonomi ada, maka
akan menghasilkan produk atau jasa ini selama AC (Q) menurun ketika Q meningkat. Ada
berbagai alasan mengapa volume besar produksi sering dikaitkan dengan rata-rata lebih
rendah per unit biaya.
Suatu perusahaan akan memiliki tingkat produksi yang tinggi, itu biasanya mampu
untuk membeli dan menggunakan alat-alat manufaktur khusus yang tidak dapat disimpan
dalam operasi di perusahaan kecil. Manufaktur manajer di BIC Corporation, misalnya, telah
menekankan keuntungan penting ini volume produksi yang tinggi.Volume produksi yang
tinggi juga memungkinkan perusahaan untuk membangun operasi manufaktur yang lebih
besar. Di beberapa industri, biaya membangun operasi manufaktur ini, per unit produksi,
lebih rendah dari biaya, per unit produksi, membangun operasi manufaktur kecil. Dengan
demikian perusahaan volume besar, otherfactors yang sama, akan mampu membangun lebih
rendah per unit operasi biaya maufacturing dan akan memiliki biaya rata lebih rendah dari
produksi.
Hubungan antara volume produksi dan biaya membangun operasi manufaktur sangat
penting dalam industri yang ditandai dengan proses manufaktur. Karena geometri fisik
fasilitas manufaktur proses, biaya membangun pabrik pengolahan dengan peningkatan
kapasitas dapat diharapkan meningkat sebagai duapertiga kekuatan kapasitas pabrik. Hal ini
karena daerah permukaan sekitar tiga - kontainer dimensi (seperti bola dan silinder)
meningkat pada tingkat lebih lambat dari volume wadah ini. Dengan demikian, wadah yang
lebih besar terus volume yang lebih besar dan memerlukan lebih sedikit bahan per satuan
volume untuk kulit luar wadah ini. Hingga beberapa titik, peningkatan kapasitas datang pada
kurang dari kenaikan proporsional dalam biaya untuk membangun kapasitas ini.
Volume produksi yang tinggi juga terkait dengan tingkat tinggi spesialisasi
karyawan. Sebagai pekerja spesialis dalam menyelesaikan tugas sempit, mereka dapat
becaome lebih dan lebih efisien dalam tugas ini, sehingga mengurangi biaya perusahaan
 mereka. Alasan ini berlaku baik dalam tugas-tugas khusus manufaktur dan dalam tugas-
tugas manajemen khusus dan dalam fungsi manajemen khusus. Seperti Adam Smith pertama
kali diamati pada tahun 1776, keuntungan biaya dapat berhubungan dengan pembagian
kerja.
Perusahaan-perusahaan kecil sering tidak proses volume produksi yang dibutuhkan
untuk membenarkan tingkat spesialisasi karyawan. Dengan volume yang lebih kecil dari
produksi, sangat karyawan khusus mungkin tidak memiliki pekerjaan yang cukup untuk
membuat mereka sibuk untuk seluruh hari kerja. Ini volume rendah dari produksi adalah
salah satu alasan mengapa perusahaan-perusahaan kecil sering memiliki karyawan yang
melakukan beberapa fungsi bisnis dan sering menggunakan luar karyawan kontrak dan
pekerja paruh waktu untuk mencapai fungsi yang sangat khusus seperti akuntansi, pajak, dan
manajemen sumber daya manusia.

2. Perbedaan ukuran dan diseconomies of scale

Diseconomies penting dari skala yang dapat meningkatkan biaya jika perusahaan,
tumbuh terlalu besar. Menerapkan aturan duapertiga untuk pembangunan fasilitas
manufaktur tampaknya menyiratkan, untuk beberapa industri setidaknya, yang lebih besar
selalu lebih baik. Namun, ada beberapa keterbatasan fisik penting untuk ukuran beberapa
proses manufaktur.Sumber skala disekonomis tergantung pada hubungan antara ukuran
perusahaan, spesialisasi karyawan, dan motivasi karyawan. Sudah menyarankan bahwa salah
satu keuntungan dari peningkatan volume produksi yang memungkinkan pekerja untuk
mengkhususkan diri dalam tugas-tugas produksi yang lebih kecil dan lebih sempit
didefinisikan.

3. Perbedaan pengalaman dan ekonomi kurva belajar

Kemungkinan sumber ketiga keuntungan biaya bagi perusahaan dalam bisnis tertentu
tergantung pada tingkat kumulatif yang berbeda mereka produksi. Memang, hanya ada dua
perbedaan antara konsep-konsep ini. Pertama, skala ekonomi berfokus pada hubungan antara
volume produksi pada titik tertentu dalam waktu dan biaya unit rata-rata, kurva belajar
berfokus pada hubungan antara volume kumulatif produksi dan biaya unit rata-rata. Kedua,
sedangkan diseconomies of scale yang dianggap ada jika perusahaan terlalu besar.
Model kurva belajar didasarkan pada pengamatan empiris bahwa biaya produksi satu
unit output jatuh sebagai volume kumulatif output meningkat.
6.2. NILAI EKONOMI BIAYA KEPEMIMPINAN

Terdapat sedikit keraguan bahwa perbedaan biaya dapat ada di antara perusahaan-
perusahaan, bahkan ketika perusahaan-perusahaan manufaktur produk yang sangat mirip. Pilihan
kebijakan tentang jenis perusahaan produk dalam industri memilih untuk memproduksi juga
dapat membuat perbedaan biaya yang penting. Perusahaan-perusahaan yang digambarkan dalam
angka ini adalah price taker. Ini berarti bahwa tidak efektif tidak ada diferensiasi produk di pasar
ini dan bahwa tidak ada penjualan satu perusahaan merupakan persentase besar pasar ini. Harga
barang atau jasa dalam jenis pasar ditentukan oleh pasokan industri agregat danpermintaan.Harga
industri ini menentukan permintaan yang dihadapi sebuah perusahaan individu adalah horisontal.

Kepemimpinan biaya dan ancaman lingkungan

Nilai kepemimpinan biaya juga dapat anlyzed relatif terhadap model ancaman dan
peluang lingkungan yang disajikan dalam Bab 3 dan 4.Sebuah strategi kepemimpinan biaya
strategi bersaing membantu mengurangi ancaman pendatang baru dengan menciptakan hambatan
berdasarkan biaya untuk masuk. Ingat bahwa banyak hambatan untuk masuk dikutip dalam
chapter 3, termasuk skala ekonomi dan keunggulan biaya independen skala, menganggap bahwa
perusahaan incumbent memiliki biaya lebih rendah daripada pendatang potensial. Jika sebuah
perusahaan kewajiban adalah pemimpin biaya, untuk salah satu alasan hanya terdaftar, maka
pendatang baru mungkin harus berinvestasi untuk mengurangi biaya mereka sebelum masuk.

Perusahaan dengan posisi biaya rendah juga mengurangi ancaman persaingan. Ancaman
persaingan berkurang melalui strategi harga yang murah perusahaan dapat terlibat dalam dan
melalui efek relatif mereka terhadap kinerja perusahaan biaya rendah dan saingan biaya yang
lebih tinggi. Perusahaan pemimpin biaya memiliki dua pilihan di harga produk atau jasa
mereka. Pertama, perusahaan-perusahaan ini dapat mengatur harga mereka sama dengan harga
pesaing biaya yang lebih tinggi. Kedua, perusahaan penerbangan murah dapat harga barang atau
jasa mereka sedikit di bawah harga pesaing biaya tinggi.

6.3. COST LEADERSHIP AND KEUNTUNGAN KOMPETITIVE BERKELANJUTAN

 Kemampuan dari valuable cost leadership strategy untuk menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan tergantung pada strategi yang langka dan mahal untuk ditiru, baik
melalui duplikasi langsung atau substitusi. Seperti yang disarankan dalam tabel 6.1 dan 6.2,
kelangkaan dan imitability dari cost leadership strategy tergantung, setidaknya pada the sources
of that cost advantage.
1. The Rarity of Source of Cost Advantage
Beberapa sumber dari keuntungan biaya yang tercantum dalam tabel 6 kemungkinan
jarang digunakan pada satu set perusahaan yang bersaing; yang lain cenderung menjadi
langka.
Table 6.1 The Rarity of Sources of Cost Advantage
Likely to be Rare Sources of Cost Less Likely to be Rare Sources of Cost
Advantage Advantage
Learning curve economies of scale Economies of scale (except when efficient
(especially in emerging business) plant size approximately equals total
industry demand)
Differential low cost access to factors of Diseconimies of scale
production
Technological software Technological hardware (unless firm has
proprietary hardware development skills)
Policy choices

Table 6.2 Direct Dupplication of Cost Leadership

Basis for Costly Duplication
Sources of Cost History Uncertaint Social
Advantage y Complexit
y
Low cost Economies of scale - - -
Diseconomies of scale - - -
duplication
possible
May be costly to Learning curve economies * - -
Technological hardware - * *
duplicate
Policy choices * - -
Usually to Differential low cost *** - **
duplicate access to factors of
production
 Technological software *** ** ***
Note: - : not a source of costly imitation
* : somewhat likely to be a source of costly imitation
** : likely to be a source of costly imitation
*** : very likely to be a source of costly imitation

RARE SOURCES OF COST ADVANTAGE

Perbedaan dalam volume kumulatif produksi, dalam kombinasi dengan kurva
pembelajaran ekonomi substansial , bahwa dalam beberapa settings learning curve
advantageskemungkin terjadi kelangkaan dan dengan demikian disebut source of at least
temporary competitive advantage. Definisi akses terhadap faktor produksi menyiratkan bahwa
akses ini sering mengalami kelangkaan. Tentu saja, jika sejumlah besar perusahaan yang
bersaing memiliki akses yang sama, maka tidak dapat terjadi source of competitive advantage.
Bila ukuran efisien dari perusahaan atau pabrik secara signifikan lebih kecil dari ukuran
total industri, biasanya akan ada banyak efisiensi perusahaan/pabrik di industri tersebut, dan
strategi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomi tidak akan langka. Keuntungan biaya
berdasarkan diseconomies of scale juga tidak mungkin jarang. Hal ini biasa bagi banyak
perusahaan untuk mengadopsi tingkat produksi lebih dari tingkat optimal. Jika hanya beberapa
perusahaan terlalu besar dalam pengertian ini, maka beberapa perusahaan yang bersaing dalam
industri yang tidak terlalu besar akan memiliki keuntungan biaya atas perusahaan yang terlalu
besar.
Satu pengecualian penting untuk generalisasi ini mungkin ketika perubahan teknologi
secara signifikan mengurangi skala yang paling efisien dari operasi. Mengingat perubahan dalam
teknologi tersebut, beberapa perusahaan mungkin tidak efisien besar. Jika sejumlah kecil
perusahaan kebetulan berukuran tepat, maka keuntungan biaya perusahaan-perusahaan ini
didapatkan dengan cara ini mungkin jarang terjadi.
Akhirnya, pilihan kebijakan mereka tidak mungkin menjadi sumber langka keunggulan
biaya, terutama jika atribut produk atau jasa yang dimaksud mudah untuk diamati dan
digambarkan.

The Imitability of Sources of Cost Advantage

 Secara umum, skala ekonomi dan disekonomis relatif mudah untuk menduplikasi basis
kepemimpinan biaya. Seperti dapat dilihat pada tabel 7, sumber-sumber keunggulan biaya tidak
dibangun dalam sejarah, ketidakpastian, atau sumber daya kompleks sosial dan kemampuan dan
dengan demikian tidak dilindungi dari duplikasi untuk alasan ini.Mungkin, hanya economies of
scale yang tidak dikenakan duplikasi biaya rendah adalah ketika ukuran efisien operasi pada
persentase yang signifikan dari total permintaan di industri.
Dalam jangka pendek, perusahaan mengalami diseconomies signifikan dapat mengurangi
ukuran operasi mereka untuk menjadi lebih efisien. Dalam jangka panjang, perusahaan yang
gagal untuk menyesuaikan ukuran mereka akan menghancurkan nilai ekonomi dan operasi kasus
proses psikologis lainnya juga dapat menunda ditinggalkannya operasi yang terlalu besar. Satu
fenomena ini dikenal sebagai escalation of commitment: manajer berkomitmen untuk salah
(biaya yang meningkat atau pendapatan mengurangi) tindakan meningkatkan komitmen mereka
untuk tindakan ini sebagai keterbatasan menjadi nyata.
Meskipun keuntungan biaya berdasarkan pembelajaran ekonomi kurva jarang (terutama di
industri yang sedang berkembang), mereka biasanya tidak mahal untuk diduplikasi. Kebanyakan
pekerjaan empiris terbaru menunjukkan bahwa di sebagian besar industri belajar tidak eksklusif
dan dengan demikian dapat cepat digandakan sebagai perusahaan yang bersaing kurvabergerak
turun belajar dengan meningkatkan volume kumulatif produksi mereka. Di beberapa industri,
kemampuan perusahaan untuk belajar dari pengalaman produksi mereka dapat bervariasi secara
signifikan.
Differential low cost access untuk faktor-faktor produksi dan perangkat lunak teknologi,
karena mereka membangun sejarah, tertentu, dan kompleks sosial sumber daya dan kemampuan,
biasanya mahal untuk menduplikasi basis kepemimpinan biaya. Kedua atribut differential access
to factors of production suggest menunjukkan bahwa jika, pada kenyataannya, sangat jarang, hal
itu akan sering mahal untuk menduplikasi. Pertama, beberapa lokasi yang efektif unik dan tidak
dapat digandakan. Kedua, bahkan jika lokasi tidak unik, sekali nilainya terungkap, akuisisi lokasi
yang tidak mungkin untuk menghasilkan keuntungan ekonomi.
Satu perusahaan dapat mengurangi biaya melalui pemanfaatan skala ekonomi dalam
produksi skala besar, dan sebuah perusahaan bersaing dapat mengurangi biaya melalui
pemanfaatan pembelajaran ekonomi kurva dan volume kumulatif besar produksi. Jika kegiatan
yang berbeda memiliki efek yang sama pada posisi biaya perusahaan, dan jika mereka sama-
sama mahal untuk diimplementasikan, maka mereka adalah pengganti strategis bagi satu sama
lain. Karena efek pengganti sumber yang berbeda dari keuntungan biaya, itu tidak biasa bagi
perusahaan mengejar kepemimpinan biaya untuk mengejar semua kegiatan pengurangan biaya
yang dibahas dalam bab ini secara bersamaan. Menerapkan bundel ini kegiatan mengurangi
biaya mungkin memiliki beberapa pengganti. Jika duplikasi berkas ini kegiatan juga langka dan
sulit, maka perusahaan mungkin dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
dari melakukannya.

6.4. ORGANIZING TO IMPLEMENT COST LEADERSHIP

Semua strategiperusahaan berusaha untuk menerapkan strategi kepemimpinan biaya harus

mengadopsi struktur organisasi, kontrol manajemen, dan kebijakan kompensasi yang
memperkuat strategi ini. Beberapa isu-isu kunci yang terkait dengan penggunaan ini mengatur
alat untuk menerapkan kepemimpinan biaya dirangkum dalam tabel 8.

Tabel 8 Organizing to Realize the Full Potential of Cost Leadership Strategies

Organization Structure
1. Few layers in the reporting structure
2. Simple reportig relationship
3. Small corporate staff
4. Focus on narrow range of business functions
Management Control Systems
1. Tight cost control systems
2. Quantitative cost goals
3. Close supervision of labor, raw material,
inventory, and other costs
4. A cost leadership philosophy
Compensation policies
1. Reward for cost reduction
2. Incentives for all employees to be
involved in cost reduction

Organizational Structure in Implementing Cost Leadership

Seperti yang disarankan dalam tabel 8, sebuah perusahaan menerapkan strategi
kepemimpinan biaya umumnya akan mengadopsi apa yang dikenal sebagai struktur organisasi
fungsional. Dalam stuctures organisasi fungsional struktur yang digunakan untuk menerapkan
semua strategi tingkat bisnis perusahaan mungkin mengejar, meskipun strusture ini dimodifikasi
bila digunakan untuk menerapkan strategi ini berbeda.
Dalam struktur fungsional, masing-masing fungsi bisnis utama dikelola oleh manajer
fungsional. Dalam struktur organisasi fungsional, semua manajer ini fungsional (manufaktur,
pemasaran, keuangan, dll) laporan kepada satu orang. Orang ini akan disebut Chief Executive
Officer (CEO). CEO memiliki perspektif multifungsi.Peran ini sangat penting bahwa kadang-
kadang organisasi fungsional disebut struktur U-bentuk, di mana "U" adalah singkatan dari
"kesatuan" karena hanya ada satu orang di organisasi ini yang memiliki perspektif perusahaan
yang luas multifungsi. Pada tabel 8, perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya
memiliki relatif sedikit lapisan dalam struktur pelaporan mereka. Struktur pelaporan rumit,
termasuk struktur matriks di mana laporan karyawan untuk dua orang atau lebih, biasanya
dihindari.

Responsibilities of the CEO in a Functional Organization

CEO dalam organisasi U-bentuk memiliki dua tanggung jawab dasar: (1) merumuskan
startegy perusahaan dan (2) untuk mengkoordinasikan kegiatan spesialis fungsional dalam
perusahaan untuk memfasilitasi pelaksanaan strategi ini. Dalam kasus khusus dari strategi
kepemimpinan biaya, CEO harus memutuskan yang mendasarkan strategi tersebut harus
didirikan dan kemudian harus berkoordinasi fungsi dalam perusahaan untuk memastikan bahwa
potensi ekonomi dari strategi ini sepenuhnya terwujud.

STRATEGY FORMULATION
CEO dalam organisasi U-bentuk terlibat dalam perumusan strategi dengan menerapkan
proses manajemen strategis. CEO A menetapkan misi perusahaan dan tujuan yang terkait. Dia
menilai ancaman dan peluang lingkungan, memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan
kemudian memilih satu atau lebih dari bisnis hte dan strategi perusahaan dibahas. Dalam kasus
strategi kepemimpinan biaya, penerapan proses manajemen strategis harus memimpin CEO
untuk menyimpulkan bahwa kesempatan terbaik untuk mencapai misi perusahaan adalah untuk
perusahaan yang mengadopsi strategi tingkat bisnis kepemimpinan biaya.
 Tanggung jawab untuk perumusan strategi dalam sebuah organisasi U-bentuk terletak
akhirnya dengan CEO, individu ini perlu menarik pada wawasan, analisis, dan keterlibatan
manajer fungsional di seluruh perusahaan. CEO yang gagal untuk melibatkan manajer fungsional
dalam strategi formulasi menjalankan beberapa risiko. Pertama, pilihan strategis yang dibuat
dalam isolasi dari manajer fungsional dapat dibuat tanpa informasi yang lengkap. Kedua,
membatasi keterlibatan manajer fungsional dalam perumusan strategi dapat membatasi
pemahaman mereka dan komitmen dengan strategi yang dipilih. Hal ini sangat dapat membatasi
kemampuan dan kesediaan mereka untuk menerapkan strategi apapun termasuk kepemimpinan
biaya.

COORDINATING FUNCTIONS FOR STRATEGY IMPLEMENTATION.

Strategi terbaik dirumuskan adalah kompetitif relevan jika tidak dilaksanakan. Dan strategi
dapat diimplementasikan secara efektif hanya jika semua fungsi dalam perusahaan yang selaras
dengan cara yang konsisten dengan strategi ini. Sebagai contoh, membandingkan dua perusahaan
mengejar strategi kepemimpinan biaya. Semua kecuali salah satu perusahaan pertama fungsi
pemasaran diselaraskan dengan strategi kepemimpinan biaya ini. Semua fungsi perusahaan
kedua termasuk pemasaran diselaraskan dengan strategi kepemimpinan biaya ini. Karena
pemasaran tidak selaras dengan biaya strategi kepemimpinan pertama perusahaan, perusahaan ini
kemungkinan untuk mengiklankan produk yang tidak menjual. Artinya, perusahaan ini mungkin
mengiklankan produknya atas dasar gaya dan kinerja mereka, tetapi menjual produk yang handal
(tapi tidak bergaya) dan murah (tapi tidak kinerja tinggi).
Sebuah perusahaan yang memasarkan produk itu tidak benar-benar menjual cenderung
mengecewakan pelanggan. Di sisi lain, perusahaan kedua yang memiliki semua fungsinya
termasuk pemasaran selaras dengan strategi yang dipilih adalah lebih mungkin untuk
mengiklankan produk itu benar-benar menjual dan dengan demikian kurang cenderung
mengecewakan pelanggan. Dalam jangka panjang, tampaknya masuk akal untuk mengharapkan
perusahaan kedua ini mengungguli perusahaan pertama, setidaknya sehubungan dengan
menerapkan strategi kepemimpinan biaya.

Management Controls in Implementing Cost Leadership

 Pada tabel 8, perusahaan kepemimpinan biaya biasanya ditandai dengan sistem
pengendalian biaya sangat ketat, laporan pengendalian biaya sering dan rinci, penekanan pada
tujuan biaya kuantitatif dan target, dan pengawasan yang ketat dari tenaga kerja, bahan baku,
persediaan, dan biaya lainnya. Kurang sistem kontrol manajemen formal juga mendorong acost
filosofi pengurangan di perusahaan kepemimpinan biaya.

Kebijakan kompensasi dan Biaya Pelaksanaan Strategi Kepemimpinan

Kompensasi di perusahaan kepemimpinan biaya biasanya terikat langsung dengan upaya
costreduction. Perusahaan tersebut sering memberikan insentif bagi karyawan untuk bekerja
sama untuk mengurangi biaya dan meningkatkan atau mempertahankan kualitas, dan mereka
berharap setiap karyawan untuk mengambil tanggung jawab untukbaik biaya dan kualitas.
 CHAPTER 7

PRODUCT DIFFERENTIATION

7.1. Definisi Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk merupakan strategi bisnis perusahaan yang mencoba untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dengan meningkatkan keinginan konsumen untuk membeli produk atau
jasa yang mereka jual. Strategi ini sering dilakukan dengan cara merubah sifat objektif dari
produk dan jasa tersebut. Seperti McDonald memcoba melakukan diferensiasi atas produk
makanan cepat sajinya dengan penjualan oleh otlet lokal, dengan otlet single yang menjual jenis
makanan, kualitas, harga, dan begitu juga dengan ribuan otlet McD lainnya. Jika konsumen
merasa bahwa satu produk berbeda dari yang lainnya, maka disitulah diferensiasi produk ada.
Persepsi konsumen menciptakan diferensiasi, dicontohkan diferensiasi antara jam Rolex
dengan Casio. Secara harga Rolex memang lebih mahal dari pada Casio, dan konsumen
menganggap harga mahal ini sebanding dengan teknologi yang digunakan Rolex untuk membuat
jam. Kenyataannya, Rolex hanya menggunakan teknologi lama yang jika dibandingkan dengan
Casio yang menggunakan teknologi yang lebih canggih. Namun sayangnya Rolex telah memiliki
image berbeda bagi konsumen.Diferensiasi produk adalah soal persepsi konsumen tapi
perusahaan dapat membuat variasi tindakan untuk mempengaruhi persepsi ini. Tindakan ini
digagas dari dasar-dasar diferensiasi produk.

7.2. Dasar-dasar Diferensiasi Produk

Walaupun tujuan semua dasar diferensiasi produk ini adalah untuk menciptakan persepsi
dari produk dan jasa perusahaan, dasar berbeda dari diferensiasi produk dapat digunakan untuk
mencapai tujuan ini.
1. Fokus Pada Produk dan Jasa Perusahaan
Fitur Produk. Diferensiasi yang paling terlihat adalah dengan membuat fitur
produk yang berbeda dari yang lainnya. Perusahaan yang paling sering merubah
fitur produknya adalah perusahan-perusahaan di industri mobil. Bentuk yang
khas dan menarik akan menjadi ciri unik produk tersebut, sehingga menciptakan
diferensiasi dimata pelanggan.
 Kompleksitas Produk. Kompleksitas produk juga menjadi salah satu pembeda,
seperti sebuah pena mahal yang memiliki partisi-partisi yang berbeda dan
kompleks, sehingga dianggap lebih bernilai oleh konsumen dibandingkan pena
biasa.
Waktu Pengenalan Produk. Pengenalan produk diwaktu yang tepat juga
mempengaruhi penciptaan diferensiasi produk. Perusahaan yang pertama kali
meluncurkan suatu produk bisa membuat dan menseting teknologi standar yang
baik dan membangun swithcing-cost konsumen. Perusahaan pertama biasanya
dianggap memiliki nilai lebih dibanding perusahaan yang ikut-ikutan
sesudahnya.
Lokasi. Lokasi menjadi salah satu pembeda yang bagus untuk produk. Seperti
perusahaan Disney yang ada di Orlando, Florida. Dilokasi tersebut Disney
membangun sebuah destinasi resort kelas dunia.

2. Fokus Pada Hubungan antara Perusahaan dengan Konsumen

Kesesuaian Produk. Diferensiasi produk juga dapat terbentuk melalui
penyesuaian produk dengan konsumen. Misalnya dalam industri software,
dimana software akan dibangun atau dibuat sesuai dengan kebutuhan masing-
masing konsumen.
Consumer Marketing. Dengan cara pemasaran yang berbeda akan menciptakan
perspektif yang berbeda bagi konsumen atas suatu produk, walaupun produk
tersebut sama dengan produk kompetitor.
Reputasi Produk. Hubungan yang paling penting antara perusahaan dengan
konsumenya tergantung pada reputasi perusahaan di pasar. Sekali reputasi ini
dibangun dengan baik dan kemudian dikenal luas, maka akan bertahan dengan
lama di mata konsumen.

3. Fokus pada Keterkaitan Dalam dan Antara Perusahaan

Hubungan antara Fungsi dalam Perusahaan
Hubungan antara masing-masing fungsi dalam perusahaan merupakan salah satu
dasar diferensiasi, walaupun tidak terlalu kelihatan langsung pada produk.
Namun perusahaan yang mampu mebuat fungsi-fungsi yang ada dapat bekerja
sama dengan baik, makan akan memudahkan perusahaan untuk menciptakan
sesuatu yang baru.
Hubungan dengan perusahaan lain
 Hubungan perusahaan dengan perusahaan lain yang mendukung atau
melengkapi bisnisnya juga menjadi salah satu bentuk diferensiasi.
Product Mix
Hubungan perusahaan dengan perusahaan lain juga bisa menciptakan product
mix yang dapat memberikan nilai tambah dan sebagai pembeda bagi konsumen.
Distribution Channel
Pilihan dalam pendistribusian produk juga menjadi salah satu diferensiasi yang
dapat diciptakan. Seperti distribusi melalui jaringan MLM juga dapat
membedaakan produk dengan produk yang dijual toko-toko ritel biasa.
Service dan Support
Terakhir, layanan dan dukungan purna jual yang baik akan menjadi daya tarik
dan pembeda dengan produk-produk lainnya.

Diferensiasi Produk dan Kreativitas

Produk diferensiasi selalu mengekspresikan setiap individu dan grup dalam perusahaan
dan hanya terbatas pada kesempatan keluar, atau dapat berkreasi, pada industry tertentu dan oleh
ketersediaan dan kemampuan perusahaan untuk mengeluarkan berbagai kreatifitas untuk
mendapatkan keuntungan dari kesempatan mereka.

7.3. Mengidentifikasi Dasar dari Diferensiasi Produk

Skala Multidimensional, merupakan tehnik perhitungan untuk menganalisis kesamaan
yang dirasakan dari set product dan service. Pendekan ini dimulai dari meminta semple pada
pelangga untuk menggambarkan beberapa produk yang terjual di pasar produk tunggal untuk
masing-masing took.

Analisis Regresi, regresi analisi penentuan dari harga produk adalah pendekatan deduktif
untuk basis analisis empirical pada produk defferensiasi, regresi model estimasi dari dampak
atribut produk lain pada harga produk.

7.4. Diferensiasi Produk dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Konsep diferensiasi produk umumnya mengasumsikan bahwa jumlah perusahaan yang
telah mampu membedakan produk mereka dengan cara tertentu, pada beberapa titik waktu,
kurang dari perusahaan numberof yang dibutuhkan untuk menghasilkan kompetisi yang
sempurna dinamis.
The imitability diferensiasi produk
Basis berharga dan langka pf diferensiasi produk harus mahal untuk imitiate jika mereka
menjadi souces keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kedua duplikasi langsung dan
substitusi, seperti pendekatan untuk imitasi, yang penting.

Duplikasi langsung dari diferensiasi produk, sekali suatu perusahaan telah menemukan cara
baru untuk membedakan produknya, biasanya dipaksa untuk mengungkapkan bahwa sumber
baru diferensiasi produk ti pesaingnya saat mulai menjual produk atau sevices baru.

Basis diferensiasi produk yang mudah untuk menduplikasi. Jual produk diferensiasi sering
mengungkapkan dasar diferensiasi produk, tetapi basis seperti bervariasi dalam sejauh mana
mereka mudah untuk menduplikasi dan dengan demikian tunduk imitasi. Mudah untuk
menduplikasi basis diferensiasi produk cenderung tidak membangun sejarah, tidak pasti, atau
kompleks sosial sumber perusahaan atau kemampuan.

Basis diferensiasi produk yang mungkin mahal jangan menduplikasi. Basis yang sama dari
diferensiasi produk mungkin mahal untuk menduplikasi, setidaknya dalam beberapa
keadaan. Seperti, fitur produk, bauran produk, kaitan dengan campuran lainnya, kustomisasi
produk, kompleksitas produk, pemasaran pelanggan.

Basis differentiaton produk yang biasanya mahal untuk menduplikasi. Perusahaan yang
membedakan produk mereka di sana basis mungkin dapat memperoleh keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Seperti: linkage antara fungsinya dalam sebuah perusahaan, waktu
pengenalan produk, lokasi, reputasi produk, saluran distribusi, servive dan dukungan.

Pengganti untuk diferensiasi produk. Subtitutes untuk basis diferensiasi produk dapat
mengambil dua perusahaan. Pertama, banyak dari basis od diferensiasi produk dapat pengganti
parsial untuk satu sama lain. Kedua, strategi lain yang dibahas throughtout buku ini bisa menjadi
pengganti untuk banyak basis diferensiasi produk.

7.5. Organisasi untuk menerapkan diferensiasi produk.

Proses pengembangan produk yang sangat berbeda, bergerak dari tahap inisiasi, di mana
sebuah innovastion dipahami. Tahap pengembangan, dimana dikembangkan produk dan services,
yang terakhir penerapan/pemberhentian adalah dimana inovasi diterapkan atau diberhentikan.
Kolaborasi interfuncional pada proses innovasi perlu jika perusahaan mengembangkan produk
dan teknologi yang actual di market untuk customer. Beberapa institusional control proses
inovasi perusahaan sering kekurangan strategi dan kurang focus. Hubungan masa lalu atau
historis unik dari perusahaan sumber dari ketahanan keunggulan kompetitif.

7.6. Penerapan strategi produk diferensiasi dan cost leadership

Strategi biaya dan diferensiasi produk rendah simultan menyakiti kinerja
perusahaan. Kepemimpinan Biaya membutuhkan keterkaitan lintas divisi. Kepemimpinan biaya
membutuhkan pengawasan tenaga kerja yang intens, namun diferensiasi produk memerlukan
pengawasan kurang intens karyawan kreatif. Gambar 7.6 menunjukkan bahwa ada dua cara
untuk mendapatkan kinerja ekonomi yang unggul dalam industri tunggal: 1. Dengan menjual
produk dengan harga tinggi dan memperoleh pangsa pasar yang kecil (diferensiasi produk) atau
2. Dengan menjual produk harga rendah dan memperoleh pangsa pasar yang besar
(kepemimpinan biaya ).Strategi murah simultan dan diferensiasi produk membantu kinerja
perusahaan,dimana keuntungan ini mencerminkan setidaknya dua proses, antara lain:

Diferensiasi, pangsa pasar, dan kepemimpinan biaya rendah. Hal ini terutama jadi jika
dasar diferensiasi produk adalah attative untuk sejumlah besar af pelanggan potensial. Sehingga
diferensiasi produk dapat menyebabkan peningkatan valume penjualan. Jadi diferensiasi produk
yang sukses dapat, di trun, menyebabkan pengurangan biaya dan posisition kepemimpinan biaya.

Mengelola kontradiksi organisasi. Beberapa perusahaan juga dapat mengembangkan

keahlian khusus dalam mengelola kontradiksi yang merupakan bagian dari menerapkan strategi
biaya dan diferensiasi produk yang rendah secara bersamaan. Baru-baru ini, bahkan porter telah
mundur nya asli "terjebak di tengah-tengah" kesepakatan dan sekarang menunjukkan bahwa
perusahaan penerbangan murah harus memiliki tingkat kompetitif diferensiasi produk untuk
bertahan hidup dan bahwa perusahaan diferensiasi produk harus memiliki tingkat kompetitif
biaya untuk bertahan hidup.
 DAFTAR PUSTAKA

Barney, J. B. 2011. Gaining And Sustaining Competitive Advantage 4th Edition. Pearson Prentice
Hall.

Porter, M. E. 2008. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.
Simon and Schuster.