Abstrak

Studi ini menguji dampak perencanaan strategis terhadap kinerja organisasi dan
kelangsungan organisasi. Efektivitas perencanaan strategis dapat diukur dalam hal
sejauh mana hal tersebut mempengaruhi kinerja organisasi, yang mempengaruhi
tingkat kelangsungan organisasi. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk
mengevaluasi kembali hubungan perencanaan-kinerja dalam organisasi dan
menentukan sejauh mana perencanaan strategis mempengaruhi kinerja dalam
sebuah organisasi, dimana First Bank of Nigeria, Plc (FEN) akan digunakan sebagai
studi kasus. Berdasarkan tujuan di atas, literatur yang relevan ditinjau secara
seksama dan tiga hipotesis dirumuskan dan diuji dalam penelitian ini. Sebuah
teknik survei digunakan dengan kuesioner kepada 100 responden (80 di antaranya
kembali) yang terdiri dari staf senior dan junior di berbagai cabang bank pertama
di kota metropolitan Lagos. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan
Statistical Package for Social Sciences (SPSS). Juga, metode statistik T-Test dan
Chi-square digunakan untuk menguji hipotesis menggunakan SPSS. Ketiga
hipotesis tersebut dikonfirmasi. Untuk pengujian reliabilitas instrumen, 'The Split-
Half Technique' dari SPSS digunakan. Implikasi dari penelitian ini adalah bahwa
perencanaan strategis meningkatkan kinerja organisasi yang lebih baik, yang dalam
jangka panjang berdampak pada kelangsungan organisasi dan bahwa intensitas
perencanaan strategis ditentukan oleh faktor manajerial, lingkungan dan organisasi.

Pendahuluan
Sekitar tahun 1999, peneliti empiris mulai meneliti kinerja dan konsekuensi dari
perencanaan strategis formal (Thune and House, 1999; Ansoff et al., 2000; Herold,
2001) dan lebih dari 40 studi kinerja perencanaan telah muncul sejak saat itu.
Bagaimana pun, dalam beberapa tahun terakhir penelitian ini jarang dilakukan
dengan alasan tertentu: Penelitian sebelumnya tidak memiliki landasan teoritis,
menghasilkan serangkaian temuan kontradiktif yang membingungkan, mendapat
banyak kritik untuk metodologi yang tidak memadai dan hanya memiliki sedikit
atau tidak ada dampak yang jelas terhadap penelitian atau praktik manajemen
strategis (Shrader et al., 1984; Pearce et al., 1987a, b).
Meskipun demikian, nampak jelas bahwa hubungan perencanaan-kinerja sangat
penting dalam penelitian dan praktik manajemen strategis dan bahwa para ilmuwan
tidak boleh meninggalkan penelitian ini sama sekali. Penelitian ini mengevaluasi
ulang penelitian perencanaan-kinerja; penilaian kritis perencanaan strategis dan
dampaknya terhadap kinerja organisasi yang berdampak pada kelangsungan hidup
organisasi.
Perencanaan strategis dapat didefinisikan sebagai proses menggunakan kriteria
sistematis dan penyelidikan yang ketat untuk merumuskan, menerapkan dan
mengendalikan strategi dan mengorganisasikan harapan organisasi secara formal
(Higgins and Vincze, 1993; Mintzberg, 1994; Pearce and Robinson, 1994).
Perencanaan Strategis adalah proses dimana kita dapat membayangkan masa depan
dan mengembangkan prosedur dan operasi yang diperlukan untuk mempengaruhi
dan mencapai masa depan. Seperti di bidang lain, profesional perencanaan strategis
sering kali menjulurkan pekerjaan mereka dalam jargon ilmiah semu yang
dirancang untuk memuliakan pekerjaan mereka dan menciptakan ketergantungan
klien. Pada kenyataannya, proses perencanaan strategis tidak ilmiah maupun
kompleks. Dengan bantuan sederhana front-end dan layanan sesekali dari fasilitator
luar, organisasi dapat mengembangkan dan mengelola program perencanaan yang
sedang berjalan dan efektif.
Perencanaan strategis terdiri dari serangkaian proses mendasar yang dimaksudkan
untuk menciptakan atau memanipulasi situasi untuk menciptakan hasil yang lebih
baik bagi sebuah perusahaan. Hal ini sangat berbeda dengan perencanaan taktis
tradisional yang lebih bersifat defensif dan bergantung pada kepindahan persaingan
untuk mendorong pergerakan perusahaan. Dalam bisnis, perencanaan strategis
memberikan arahan keseluruhan untuk unit tertentu seperti fokus keuangan, proyek,
sumber daya dan pemasaran. Perencanaan strategis mungkin kondusif bagi
peningkatan produktivitas bila ada konsensus mengenai misi dan ketika sebagian
besar prosedur kerja bergantung pada pertimbangan teknis atau teknologi.
Studi ini melalui pengamatan beberapa penelitian yang mempertanyakan adanya
hubungan kasual langsung antara penggunaan perencanaan strategis dan
peningkatan kinerja. Studi ini menarik dari beberapa publikasi mengenai
penggunaan perencanaan strategis di sektor swasta dan dari semakin banyaknya
jumlah yang berhubungan dengan penggunaan dan potensinya untuk sektor publik.
Salah satu tujuan utama perencanaan strategis adalah untuk mendorong proses
berpikir adaptif atau cara berpikir tentang bagaimana mencapai dan
mempertahankan keselarasan lingkungan perusahaan (Ansoff, 1991).
Perusahaan, bagaimanapun, tampaknya mendapatkan lebih banyak karena mereka
dapat memperoleh banyak manfaat tidak hanya dari pemikiran adaptif, tetapi juga
dari integrasi dan kontrol. Perusahaan kecil dapat memperoleh banyak manfaat dari
pemikiran adaptif namun mungkin memperoleh keuntungan lebih sedikit daripada
perusahaan besar dari aspek integrasi dan pengendalian perencanaan strategis.
Evered (2000), mengemukakan bahwa penggunaan istilah perencanaan strategis
berbeda pada umumnya (termasuk bertujuan untuk menentukan maksud, sasaran
dan tujuan) sampai yang sangat sempit (yaitu, yang berhubungan dengan sarana
untuk mencapai tujuan yang diberikan) . Mengingat diferensiasi Evered antara
definisi strategi yang lebih luas dan sempit, definisi Bozeman adalah yang sempit;
yang mengasumsikan misi utama organisasi. Definisi Bozeman mengasumsikan
bahwa proses perencanaan / manajemen strategis dipicu oleh perubahan kebijakan
dan prioritas (Bozeman, 2003).
Oleh karena itu, menurut (Eadie, 2004), perencanaan strategis dapat didefinisikan
secara luas atau sempit. Bagaimana pun, perumusan ini masih tidak membantu
manajer di sektor publik, karena sekarang mereka perlu memutuskan tidak hanya
apakah mereka ingin mengembangkan rencana strategis tetapi juga apakah mereka
harus mendekati rencana semacam itu dengan perspektif global atau dengan
perspektif yang lebih sempit. Dengan demikian, apa yang tampaknya menjadi
masalah semantik merupakan pertanyaan mendasar tentang inklusi atau eksklusi
definisi sasaran dari proses perencanaan strategis.
Dalam kebanyakan kasus, masuk akal untuk fokus pada prakiraan ekonomi
nasional, lokal atau regional dan industri. Bagian analisis ini harus dimulai lebih
awal, setidaknya seperempat atau lebih sebelum proses perencanaan formal
dimulai. Oleh karena itu, disimpulkan bahwa, perencanaan strategis secara positif
mempengaruhi kinerja organisasi, atau lebih spesifik lagi, amonnt perencanaan
strategis yang dilakukan oleh sebuah organisasi berdampak positif terhadap kinerja
keuangannya. Karena studi kasus yang digunakan untuk penelitian ini adalah bank,
ada kebutuhan untuk mengetahui hubungan strategis dan hubungan kinerja
keuangan di bank.
Hasil dari penelitian terdahulu menunjukkan bahwa intensitas dimana bank terlibat
dalam proses perencanaan strategis memiliki pengaruh positif langsung terhadap
kinerja keuangan bank dan menengahi pengaruh faktor manajerial dan organisasi
terhadap kinerja bank. Hasil juga menunjukkan adanya hubungan timbal balik
antara intensitas dan kinerja perencanaan strategis. Artinya, perencanaan strategis
intensitas menyebabkan kinerja yang lebih baik dan pada gilirannya, kinerja yang
lebih baik menyebabkan intensitas perencanaan strategis yang lebih besar (Hopkins
dan Hopkins, 1997).
Ada kebutuhan konstan untuk organisasi, terutama lembaga keuangan seperti bank
untuk berpikir secara strategis mengenai apa yang sedang terjadi (Sclnnellller,
1995). Hal ini tampaknya persis apa bank, khususnya telah begllll untuk melakukan
dalam beberapa tahun terakhir. Menanggapi meningkatnya kompleksitas dan
perubahan industri jasa keuangan, bank beralih ke perencanaan strategis.
Kecenderungan yang relatif baru terhadap perencanaan strategis di bank dipandang
sebagai langkah yang dirancang tidak hanya untuk membantu mereka
menegosiasikan lingkungan mereka secara lebih efektif, namun juga untuk
meningkatkan kinerja keuangan mereka (Bettinger, 1996; Bird, 1991; Prasad,
1999). Namun, dalam hasil penelitian terkait bank yang konsisten, belum
sepenuhnya menyelesaikan masalah apakah perencanaan strategis mengarah pada
perbaikan kinerja keuangan bank.
Intensitas manajer mana yang terlibat dalam perencanaan strategis bergantung pada
Manajerial (mis., Keahlian dan keyakinan perencanaan strategis mengenai
hubungan perencanaan-kinerja), faktor Lingkungan (mis., Kompleksitas dan
perubahan) dan faktor Organisasi (mis., Ukuran dan kompleksitas struktural). Efek
dari faktor-faktor ini terhadap intensitas perencanaan strategis telah disarankan oleh
beberapa penelitian (Kallman dan Shapiro, 1990; Unni, 1990; Robinson dan Pearce,
1998; Robinsonet al., 1998; Watts and Ormsby, 1990b).
Penelitian terdahulu yang menganalisis hubungan antara perencanaan strategis
dengan kinerja keuangan membuktikan bahwa intensitas bank yang terlibat dalam
proses perencanaan strategis disebabkan karena ketidak langsungan dan kurangnya
kesesuaian antar faktor, seperti keahlian merencanakan strategi dan kepercayaan
tentang hubungan kinerja perencanaan (faktor manajerial), kompleksitas dan
perubahan lingkungan (faktor lingkungan), ukuran bank dan kompleksitas
struktural (faktor organisasi) dan kinerja keuangan bank. Seperti yang disarankan
oleh temuan penelitian yang tidak konsisten, penelitian terdahulu telah salah
mengidentifikasi hubungan antara perencanaan strategis dan kinerja keuangan di
bank. Misspecification hubungan ini mungkin disebabkan oleh kurangnya
perhatian terhadap penelitian di antara faktor manajerial, lingkungan, organisasi
dan dampak potensial terhadap intensitas dan kinerja perencanaan (Hopkins dan
Hopkins, 1997).
Selanjutnya, pertimbangan faktor-faktor tersebut dalam penelitian ini dipandang
sebagai isu penting yang memegang implikasi bagi penelitian di masa depan dan
juga untuk praktik perencanaan.

Pernyataan Soal Penelitian

Penelitian terakhir dan terakhir telah memperjelas bahwa ada ketidakpastian
internal dan eksternal yang meningkat karena peluang dan ancaman yang muncul,
kurangnya kesadaran akan kebutuhan dan masalah terkait fasilitas dan lingkungan
dan kurangnya arahan.
Banyak organisasi menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk menyadari
dan bereaksi terhadap perubahan dan masalah yang llllexpected daripada
mengantisipasi dan mempersiapkannya. Ini disebut manajemen krisis. Organisasi
yang tertangkap basah mungkin menghabiskan banyak waktu dan tenaga untuk
mengejar ketinggalan. Mereka menggunakan energi mereka untuk mengatasi
masalah inunediasi dengan sedikit energi yang tersisa untuk diantisipasi dan bersiap
menghadapi tantangan berikutnya. Siklus setan ini mengunci banyak organisasi
menjadi postur reaktif.
Penelitian ini bertujuan untuk menilai dampak perencanaan strategis terhadap
kinerja organisasi, yang pada taraf panjang meningkatkan kelangsungan hidup
organisasi.
Studi kinerja perencanaan pertama muncul setelah perluasan perencanaan strategis
formal yang cepat di tahun 1960an (Hemy, 1999). Meskipun penelitian
menggunakan beragam metodologi dan tindakan, mereka sama-sama memiliki
kepentingan dalam mengeksplorasi konsekuensi kinerja keuangan dari alat dasar,
teknik dan aktivitas perencanaan strategi formal, yaitu pengumpulan intelijen yang
sistematis, riset pasar, analisis SWOT, analisis portofolio, matematika. dan
pemodelan komputer, rapat perencanaan formal dan rencana jangka panjang
tertulis. Studi tersebut pada umumnya tidak meneliti hubungan antara kinerja dan
keterampilan perencanaan, melainkan hubungan antara kinerja dan tingkat
perencanaan formal; beragam disebut sebagai kelengkapan, rasionalitas, formalitas,
atau sederhana, perencanaan strategis. Namun, perencanaan strategis adalah: ...
sebuah proses yang terus-menerus dan sistematis di mana orang membuat
keputusan tentang hasil akhir yang diinginkan, bagaimana hasil ini harus dicapai
dan bagaimana keberhasilan diukur dan dievaluasi. Perencanaan strategis akan
membantu organisasi memanfaatkan kekuatan mereka, mengatasi kelemahan
mereka, memanfaatkan peluang dan mempertahankan diri dari ancaman terhadap
organisasi.
Studi sebelumnya tentang perusahaan manufaktur (Ansoff et al., 2001; Eastlack dan
McDonald, 2002; Herold, 2001; Karger dan Malik, 2000; Thune and House, 1999)
telah menunjukkan bahwa hasil perencanaan strategis dalam kinerja keuangan yang
superior, diukur dari segi ukuran keuangan yang diterima secara umum (misalnya,
penjualan, laba bersih, ROI, ROE, ROS). Studi selanjutnya (Armstrong, 1999;
Greenley, 1996; Mintzberg, 1990; Shrader et al., 1984; Akinyele, 2007) telah
membantah gagasan tentang hubungan perencanaan strategis dengan kinerja yang
unggul.
Namun, studi yang lebih baru (Miller dan Kardinal, 1994; Schwenk dan Shrader,
1993) memberikan bukti yang meyakinkan bahwa perencanaan strategis memang
menghasilkan kinerja keuangan yang unggul. Fakta bahwa penelitian ini sesuai
dengan faktor-faktor yang bertanggung jawab atas kontradiksi penelitian
sebelumnya (misalnya, kekurangan metodologis, metode statistik yang tidak kuat)
memberikan dukungan tambahan untuk kesimpulan mereka. Salah satu aliran
penelitian perencanaan strategis telah mengangkat isu apakah lamanya perusahaan
atau organisasi terlibat dalam proses perencanaan strategis memiliki dampak pada
kinerja.
Dalam studi mereka tentang industri banhng (Gup dan Whitehead, 2000; Burt,
1998; Kuala, 1996; Lenz, 1990; Leontiades dan Tezel, 1994) menguji anggapan
bahwa perencanaan strategis hanya terbayar setelah jangka waktu tertentu. Mereka
tidak memiliki hubungan yang signifikan secara statistik antara lamanya bank telah
terlibat dalam proses perencanaan strategis dan kinerja keuangan mereka.
Sehubungan dengan perusahaan di industri perbankan, banyak yang melakukan
diversifikasi ke pasar baru dalam beberapa tahun terakhir. Hal ini mengakibatkan
meningkatnya tekanan bagi bank untuk menawarkan layanan baru dan lebih baik
kepada pelanggan mereka, yang mengharuskan mereka untuk lebih fokus pada
pasar mereka dan juga kebijakan keuangan mereka. Selain itu, manajer bank lebih
fokus secara intensif pada lingkungan eksternal dan internal bank mereka,
memberikan penekanan lebih besar pada penetapan sasaran (yaitu,
mengartikulasikan visi dan misi) dan mengevaluasi alternatif strategi secara lebih
hati-hati (Hector, 1991; Robinson, 1994; Shepherd, 1997). , Steiner, 1997;
Thompson dan Strickland, 1997; Armstrong, 1995).
Kegiatan ini sesuai tepat dengan komponen proses perencanaan strategis
(yaitu, merumuskan, menerapkan dan mengendalikan strategi). Kenyataan bahwa
manajer bank semakin terlibat dalam kegiatan ini menyiratkan bahwa mereka
mengakui (secara sadar atau tidak sadar) hubungan antara intensitas perencanaan
strategis dan kinerja keuangan yang lebih baik (Kelaparan, 1990; Johuson, 2002;
Kallman dan Shapiro, 1998; McCarthy, 1997; Paley, 2004; Porter, 1989). Memang
sebuah penelitian baru-baru ini menguji hubungan ini dan memastikan bank-bank
yang direncanakan dengan intensitas lebih besar, terlepas dari apakah proses
perencanaan strategis mereka formal atau informal, tidak dilakukan bank-bank
yang direncanakan dengan intensitas kurang (Hopkins dan Hopkins, 1994).
Untuk mendukung posisi ini, penelitian terakhir (Miller dan Kardinal, 1994;
Chandler, 1998; Davis, 2004; Denning, 1997; Haveman, 1993; Hax dan Majluf,
1991; Hayes, 2003; Hilt et al., 1990; HllllSaker, 2001; ) mengemukakan dan
menguji anggapan tersebut, dengan hasil yang meyakinkan, bahwa amonnt
perencanaan strategis, sebuah perusahaan atau organisasi melakukan kinerja positif
mempengaruhi kinerja keuangannya. Untuk tujuan penelitian ini, intensitas
perencanaan strategis didefinisikan sebagai penekanan relatif pada setiap
komponen dalam proses perencanaan strategis.
Kesimpulannya, sebagian besar studi yang telah meneliti hubungan perencanaan
dan kinerja strategis telah menyimpulkan bahwa perusahaan yang memiliki proses
perencanaan strategis formal melakukan yang tidak. Lebih jauh lagi, perusahaan
yang mengambil pendekatan strategis proaktif memiliki kinerja yang lebih baik
daripada yang mengambil pendekatan strategis reaktif. Bukti ini menunjukkan
kegunaan dan, sesungguhnya, kebutuhan untuk memiliki proses perencanaan
strategis formal yang proaktif dalam sebuah organisasi, apakah itu besar atau kecil
(Beamish, 2000; Allison dan Kaye, 2005; Anthony, 1999; Aram and Cowen, l990;
Bradford dan Duncan, 2000; Bryson, 2004; Ahnyele, 2007).

Bahan dan Metode

Sifat dari metode penelitian ini adalah deskriptif dan karena sifat kuantitatif
penelitian ini, penelitian survei digunakan (Ogllllyanlam, 1999; Aborisade, 1997).
Ini memerlukan administrasi kuesioner dengan ukuran sampel yang dipilih.
Dua puluh item kuesioner berkisar dari Sangat Setuju sampai Sangat Tidak Setuju
pada skala Likert lima poin untuk pernyataan positif karena:
Sangat setuju 5
Setuju 4
Belum diputuskan 3
Tidak setuju 2
Sangat tidak setuju 1
Yang sebaliknya adalah kasus untuk pernyataan negatif.
Kuesioner diberikan kepada seratus (100) staf yang terdiri dari staf senior dan junior
First Bank Nigeria Plc dan (80) staf diantaranya dapat mengisi dan mengembalikan
kuesioner. Kuesioner dibagi secara acak ke kategori staf organisasi yang disebutkan
di atas. Tanggapan dilengkapi dengan wawancara pribadi yang diberikan oleh
Corporate Planning Manager dan beberapa kepala departemen lainnya.
Dengan demikian, ukuran sampel penelitian dibatasi hingga 40 pekerja di
departemen Perencanaan Perusahaan dan 60 pekerja di departemen lain. Teknik
purposive sampling digunakan dalam pemilihan sampel untuk penelitian ini.
Teknik pengambilan sampel ini merupakan teknik sampling non parametrik.

Hasil dan Diskusi

Untuk menguji hipotesis, Metode Uji Parametrik (teknik statistik uji-T) dan Metode
Uji Non Parametrik (Chi-Square (2)) digunakan.
H1 Perencanaan strategis meningkatkan kinerja organisasi yang lebih baik.
H2 Intensitas perencanaan strategis ditentukan oleh faktor manajerial, lingkungan
dan organisasi.
H3 Ada hubungan antara perencanaan strategis dan kelangsungan hidup
organisasi.

Hipotesis I
Aturan Keputusan
Terima Ho jika t cal < t tab
Tolak Ho jika t cal > t tab

Intepretasi
Ini adalah two tailed test dengan d.f = 80-1. Dari nilai statistik sebesar 0,05 pada 79
d.f adalah 1,99. Karena nilai yang dihitung t = 65.588 lebih besar dari nilai
perhitungan 1,99, kita menolak Hipotesis hull (Ho) dan menerima Hipotesis
alternatif (Hi). Ini menyiratkan bahwa perencanaan strategis meningkatkan kinerja
organisasi yang lebih baik.

Hipotesis II
Aturan Keputusan
Terima Ho jika 2 cal < 2 tab
Tolak Ho jika 2 cal > 2 tab
Intensitas perencanaan strategis ditentukan oleh faktor manajerial, lingkungan dan
organisasi.

Intepretasi
Tingkat kebebasan (df) = 2. Dari nilai statistik 0,05 pada tingkat kebebasan 2 adalah
5,991. Karena nilai yang dihitung X2 = 22.90 lebih besar dari nilai yang dihitung
5.991, kita menolak hipotesis nol (Ho) dan menerima hipotesis alternatif (Hi). Ini
menyiratkan bahwa intensitas perencanaan strategis ditentukan oleh faktor
manajerial, lingkungan dan organisasi.
Hipotesis III
Aturan Keputusan
Terima Ho jika t cal < t tab
Tolak Ho jika t cal > t tab
Ada hubungan antara perencanaan strategis dan kelangsungan hidup organisasi

Intepretasi
Ini adalah two tailed test dengan d.f = 80-1. Dari nilai statistik 0,05 pada 79 derajat
kebebasan adalah 1,99. Karena nilai yang dihitung t = 68,865 lebih besar dari nilai
perhitungan 1,99, kita menolak hipotesis lambung (Ho) dan menerima hipotesis
alternatif (Hi). Ini menyiratkan bahwa ada kaitan antara perencanaan strategis dan
kelangsungan hidup organisasi.

Kesimpulan
Dilihat dari berbagai analisis dan temuan perhitungan, hasilnya menunjukkan
beberapa fakta penting dimana peneliti kemudian menarik kesimpulan tertentu.
Dengan mempertimbangkan persentase yang tinggi yang mendukung tiga hipotesis
yang diuji, dapat disimpulkan secara wajar bahwa pada kepercayaan 95%,
perencanaan strategis meningkatkan kinerja dan kelangsungan hidup organisasi.
Sebagian besar responden sangat setuju bahwa perencanaan strategis meningkatkan
kinerja organisasi yang lebih baik, karena ini juga merupakan bagian dari hipotesis
yang digunakan untuk penelitian ini. Sedikit setuju sementara hanya sedikit dari
responden yang tidak dipastikan. Oleh karena itu, dapat dikurangkan dari tanggapan
di atas bahwa perencanaan strategis meningkatkan kinerja organisasi yang lebih
baik.
Hampir semua responden sangat setuju dan setuju bahwa ada kaitan antara
perencanaan strategis dan kelangsungan hidup organisasi, yang merupakan
hipotesis akhir yang diuji dalam penelitian ini, sementara hanya sedikit responden
yang ragu-ragu, tidak satupun responden yang tidak setuju atau tidak setuju . Oleh
karena itu, dapat disimpulkan bahwa ada kaitan antara perencanaan strategis dan
kelangsungan hidup organisasi, dengan menggunakan tanggapan di atas sebagai
bukti.

Rekomendasi
Berdasarkan temuan dari penelitian ini, dilakukan rekonsiliasi berikut. Setelah
menemukan bahwa kinerja dan kelangsungan hidup organisasi merupakan fimction
dari perencanaan strategis, Organisasi harus memberikan perhatian prioritas pada
elemen perencanaan strategis misalnya; memiliki pernyataan misi yang
terdokumentasi, gambaran masa depan (visi) organisasi, organisasi harus
menetapkan nilai inti, yaitu peraturan perilaku organisasi, menetapkan tujuan yang
realistis, menetapkan tujuan jangka panjang (ini harus dapat diukur dan spesifik)
dan pengembangan tindakan (strategis) dan implementasinya serta tindak lanjut
yang memadai.
Akhirnya, karena ditemukan bahwa faktor lingkungan mempengaruhi intensitas
perencanaan strategis, organisasi harus membuat analisis lingkungan yang
memadai baik analisis internal maupun eksternal, hal ini dapat dilakukan melalui
analisis SWOT yang mengindikasikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
Organisasi.