PETA STRATEGI

(ROADMAP STRATEGY)
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu : Edi Wicaksono Abdurrosid, S.E, M.Si

Nama : Nurul Isnaini

Nim :2015-12-224

Kelas :VB

UNIVERSITAS MURIA KUDUS

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGDI AKUNTANSI

2017
 PETA STRATEGI
(ROADMAP STRATEGY)

1. Pengertian Strategy Map

Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi
yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan
menggunakan Key Performance Indicators (KPI). KPI sering digunakan untuk menilai
aktivitas-aktivitas yang sulit diukur dengan satuan uang, seperti pengukuran keuntungan
pengembangan kepemimpinan, pelayanan, dsb. Dengan menggunakan strategy map
bisa dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan KPI.
Strategy map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara
eksplisit dengan masing-masing KPI yang dikelompokan dalam keempat perspektif
balance scorecard (financial, customer, internal business process dan learning &
growth). Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen
strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi. Perspektif-perspektif di atas tidak
bersifat baku, artinya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.

2. Manfaat Peta Strategi

1. Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi

suatu organisasi.
2. Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.
3. Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan
4. Memudahkan komunikasi strategi diantara pengambil keputusan dengan bawahan
5. Implementasi strategi organisasi akan lebih mudah dilakukan
Manfaat yang diperoleh dengan adanya roadmap:
a. Perjalanan lebih terarah.
b. Strategi jelas. Apabila strategi tumpang tindih dengan strategi lainnya, overlapping
akan diketahui karena perjalanan akan kembali pada milestone tertentu (strategi tidak
dilakukan dalam waktu bersamaan).
c. Kegiatan terpetakan. Apabila terdapat penyimpangan maka semua pihak dapat
melakukan koreksi yang diperlukan atau adaptasi pada penyimpangan tersebut dan
mengarahkan kembali ke jalur yang sudah ditetapkan.
d. Kondisi awal teridentifikasi secara menyeluruh. Dengan demikian, strategi yang
akan diambil tidak bertentangan dengan kondisi ada.
e. Strategi yang diambil dipahami menyeluruh oleh semua pihak sehingga semua
mengetahui tugas masing-masing dalam pelaksanaan strategi.
3. Penyelarasan Antara Assets Intangible Dengan Strategi Perusahaan (Intangible
Dengan Tangible Assets)
Asset tak berwujud bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori:
a. Human Capital: kemampuan atau skill pegawai, bakat, dan pengetahuan mereka.
b. Information Capital: database, system informasi, jaringan, dan infrastruktur
teknologi.
c. Organization Capital: budaya, kepemimpinan, keselarasan pegawai, kerjasama, dan
manajemen pengetahuan.
Kaplan dkk telah mengidentifikasi tiga pendekatan untuk menyelaraskan asset tak
berwujud dengan strategi:
a. Strategic job families yang menyelaraskan human capital dengan tema strategis.
b. The strategic IT portofolio yang menyelaraskan information capital dengan tema
strategis.
c. An organization change agenda yang mengintegrasikan dan menyelaraskan
organization capital untuk pembelajaran dan peningkatan di dalam tema strategis.
Ketika ketiga komponen di dalam perspektif learning and growth sudah diselaraskan
dengan strategi, maka perusahaan memiliki tingkat organization readiness yang tinggi.
Perusahaan akan memiliki ability to mobilize and sustain the process of change required
to execute its strategy. Organization readiness akan tinggi jika:
a. Kemampuan / kapabilitas human capital di dalam strategic job families diselaraskan
dengan tema strategis.
b. Information capital menyediakan infrastruktur penting dan aplikasi IT strategis yang
melengkapi human capital untuk mempromosikan kinerja luar biasa di dalam tema
strategis.
c. Budaya, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama akan memperkuat perubahan di
dalam kondisi organisasi yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi.

4. Indikator Lead Dan Indikator Lag

Indikator lag secara umum merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya

semisal saja kepuasan pelanggan atau revenue. Meskipun ukuran tersebut pada
umumnya cukup obyektif dan bisa diakses dengan mudah, namun mereka semua punya
daya prediktif yang lemah. Sementara itu indikator lead adalah pemicu performa yang
membawa pada pencapaian indikator lag. Indikator ini biasanya berbentuk ukuran atas
 proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu, semisal, bisa merepresentasikan indikator
lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi
campuran/paduan antara indikator lag dan lead.
Indikator lag yang tanpa disertai oleh ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan
bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indikator lead tanpa ukuran lag akan
menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana
perkembangan tersebut berdampak pada peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga
shareholder.

5. Intangible Assets (Kesiapan SDM, Sistem Informasi, Dan Kesiapan Organisasi)

Asset tak berwujud telah dijelaskan sebagai “pengetahuan yang ada di dalam
organisasi untuk menciptakan differential advantage” atau “kapabilitas dari pegawai
perusahaan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan.” Asset tak berwujud mencakup
banyak item seperti paten, hak cipta, kepemimpinan, system informasi, dan proses
kerja. Kaplan dkk telah memeriksa perspektif learning and growth dari beberapa ratus
peta strategi dan BSC. Enam objektif muncul secara konsisten:
Human Capital
1. Strategic competencies: Ketersediaan skill, bakat, dan tahu bagaimana menjalankan
aktivitas yang dibutuhkan oleh strategi. (sekitar 80 persen dari BSC mencakup hal
tersebut).
Information Capital
2. Strategic information: Ketersediaan system informasi dan aplikasi pengetahuan dan
infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung strategi (tercakup sekitar 80 persen
dalam BSC).

Organization Capital
3. Culture: Kesadaran dan internalisasi dari misi, visi, dan nilai yang dibutuhkan untuk
menjalankan strategi (tercakup dalam 90 persen BSC).
4. Leadership: Ketersediaan pemimpin yang berkualitas pada semua level untuk
menggerakkan organisasi sesuai dengan strategi mereka (tercakup dalam 90 persen
BSC).
 5. Alignment: Keselarasan tujuan dan insentif dengan strategi di semua level organisasi
(tercakup dalam 70 persen BSC).
6. Teamwork: Saling berbagi pengetahuan dan asset staff dengan potensi strategic
(tercakup dalam 60 persen BSC).
Peta strategi menciptakan keselarasan dan integrasi dengan memberikan titik
referensi untuk strategi perusahaan. Perspektif internal dari peta mengidentifikasi
proses-proses kritis yang membuat hasil yang diinginkan untuk pemegang saham dan
pelanggan. Asset tak berwujud harus diselaraskan dengan pembuatan nilai proses
internal. Kaplan dkk menggunakan tiga teknik penyelarasan untuk membuat jembatan
atau hubungan antara peta strategi dan asset tak berwujud:
1. Strategic job families: untuk setiap proses strategic, satu atau dua job families akan
memiliki dampak yang besar pada strategi. Dengan mengidentifikasi job families ini,
menjelaskan kompetensi mereka, dan memastikan perkembangan mereka, kita bisa
mempercepat hasil strategic.
2. Strategic IT portfolio: untuk setiap proses strategic, system IT dan infrastruktur
tertentu akan mendukung implementasi. System ini mewakilkan portofolio dari
investasi teknologi yang harus mendapatkan dana prioritas dan sumber daya lainnya.
3. Organization change agenda: strategi membutuhkan perubahan di dalam nilai
budaya, focus pada internal (contohnya, teamwork) dan eksternal (contohnya,
customer focus). Suatu agenda dari perubahan budaya, yang berasal dari strategi,
membantu membentuk pengembangan dari budaya dan kondisi yang baru.

6. Mengembangkan / Membangun Peta Strategi

Didalam peta strategi terdapat empat prespektif yang harus diperhatikan dan tidak
boleh terbalik pada setiap urutannya. Empat prespektif tersebut adalah :
1. Financial Perspektive (Prespektif Keuangan)
Perspektif keuangan menggambarkan konsekuensi tindakan ekonomi yang
diambil dalam aktivitas keuangan. Yaitu peringkasan aktivitas keuangan yang
terukur sebagai akibat dari tindakan yang diambil.
2. Customer Perspective (Prespektif Pelanggan)
Perspektif pelanggan mendefinikasan pelanggan dan segmen pasar dimana unit
usaha akan bersaing. Yaitu menerjemahkan misi serta strategi perusahaan sesuai
dengan tujuan perusahaan mengenai segmen pasar maupun segmen pelanggan yang
menjadi sasaran dan harus disampaikan kepada seluruh lapisan perusahaan.
3. Internal Business Process Perspective ( Prespektif Proses Bisnis Internal)
Perspektif proses bisnis internal menggambarkan proses internal yang
diperlukan untuk memberikan nilai bagi pelanggan maupun bagi perusahaan. Proses
 ini mmefokuskan pada proses internal yang memiliki pengaruh pada kepuasan
pelanggan serta tercapainya tujuan perusahaan.
4. Learning & Growth Perspective ( Prespektif Pertumbuhan dan Pembelajaran)
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mendefinisikan kapabilitas
diperlukan induk organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangan panjang dan
perbaikan.
Proses pengambilan kebijakan harus bersifat top-down, artinya dari
pembelajaran dan pertumbuhan yang member timbale balik bersifat bottom-up,
artinya pembelajaran dan pertumbuhan yang member timbale balik ke atas. Dalam
setiap perspektif dituliskan objektif-objektif perusahaan untuk mendukung perspektif
dituliskan objektif-objektif perusahaan untuk mendukung perspektif tersebut. Dari
setiap objektif tersebut harus tertaut dengan satu objektif lain di perspektif atasnya
atau perspektif itu sendiri.
Dari perspektif tersebut akan terlihat jalur koordinasi manajemen untuk
mencapai visi dan misi perusahaan. Fungsi lainnya adalah untuk mengetahui sebab-
akibat suatu tindakan, jika terjadi suatu hal (baik hal yang buruk maupun hal yang
baik) dapat dengan mudah dicari sebab terjadinya. Setelah membuat kerangka peta
strategi langkah selanjutnya adalah mengembangkan peta strategi kedalam tabel
balance score card
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.scribd.com/doc/150944331/Rangkuman-Strategi-Map-1-8 (diakses tanggal

21 Desember 2017, 21.16)
https://www.scribd.com/doc/315593612/3-TUGAS-SCM-Balanced-Scorecard-and-
Strategy-Maps-pdf (diakses tanggal 21 Desember 2017, 20.14)
https://www.scribd.com/document/330485820/Makalah-Strategy-Maps (diakses tanggal
21 Desember, 20.06)