STUDI KASUS

MORRISSEY FORGINGS, Inc

(AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA)

OLEH :

KELOMPOK 2

1. Elvira Maisya
2. Ferby Mutia Edwy
3. Nurfarida
4. Vinna Marthadilova

MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS RIAU
PEKANBARU
2016
 KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulilah kami ucapkan atas kehadiraan allah swt yang telah

melimpahkan rahmat dan hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan

makalah tentang kasus MORRISSEY FORGINGS, Inc . Salawat dan salam tak

lupa kami haturkan kepada junjungan kita nabi besar Muhammad SAW yang

mana karena beliaulah kita dapat merasakan ilmu pengetahuan.

Makalah ini kami buat berdasarkan sumber-sumber yang ada seta

memanfaatkan teknologi. Selain itu makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas

yang telah diberikan oleh dosen. Penyusunan makalah ini disajikan secara

sistematis sehingga dapat memudahkan pembaca untuk mempelajarinya.

Kami ucapkan terima kasih dosen yang telah memberikan masukan serta

arahan tentang penyusunan makalah ini sehingga dapat tersusun dengan baik.

Kami menyadari bahwa tiada gading yang tak retak, demikian pula dengan

makalah ini yang masih jauh dari kesempurnaan. Kami mengharapkan agar

makalah yang telah kami buat, dapat memenuhi tugas yang telah diberikan oleh

dosen.

Pekanbaru, Oktober 2016

Penulis

1
A. LANDASAN TEORI

1. Activity-Based Management(Manajemen Berdasarkan Aktivitas)

Manajemen berdasarkan aktivitas (Activity-Based Management)

merupakan suatu konsep yang mengarahkan perhatian pada konsumsi sumber

daya terhadap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan, sehingga untuk

dapat mengetahui bagaimana suatu perusahaan menggunakan sumber dayanya,

maka terlebih dahulu haruslah dipahami mengenai aktivitas-aktivitas apa sajakah

yang telah terjadi di dalam perusahaan tersebut. Aktivitas-aktivitas tersebut

merupakan aktivitas yang telah mengkonsumsi sumber daya melalui

pengidentifikasian pemicu biayanya, dimana biaya-biaya ini timbul karena

dilaksanakannya aktivitas-aktivitas tersebut.

Pengertian dan pemahaman yang baik mengenai berbagai aktivitas yang

telah dilaksanakan, akan dapat memberikan pandangan yang baik tentang

bagaimana menggunakan, mengelola, dan mengendalikan sumber daya

perusahaan, dan dapat pula digunakan untuk mengetahui peluang yang ada untuk

meningkatkan kinerja perusahaan serta memberi pedoman yang baik untuk

menilai kinerja tersebut dalam rangka untuk mendukung perbaikan

berkesinambungan (continous improvement).

Activity based management (manajemen berdasarkan aktivitas)

merupakan pendekatan yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian

manajemen pada aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima

oleh pelanggan (customer value) dan meningkatkan laba perusahaan melalui

2
penyediaan nilai pelanggan tersebut dengan menggunakan informasi yang

diperoleh dari activity-based costing system, dimana antara ABM dengan ABC

saling berkaitan satu sama lain.

2.DimensiManajemen Berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu sebagai

berikut:

a. Dimensi biaya (cost dimension).Memberikan informasi biaya mengenai

sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan (serta biaya-biaya lain yang

diperlukan), dimana biaya-biaya sumber daya dapat ditelusuri ke aktivitas-

aktivitas dan kemudian biaya aktivitas tersebut dibebankan ke

pelanggan.Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk

membagi sumber daya biaya (cost of resources) terhadap aktivitas dan

biaya aktivitas (cost of activities) terhadap obyek biaya (cost object),

seperti pelanggan dan produk agar dapat menganalisis keputusan

kritikal.Keputusan tersebut termasuk penetapan harga, pengadaan produk

dan penetapan prioritas untuk usaha perbaikan.

b. Dimensi proses (process dimension). Memberikan informasi mengenai

aktivitas apa saja yang dilaksanakan, mengapa aktivitas tersebut

dilaksanakan dan seberapa baik pelaksanaannya. Dimensi ini menjelaskan

mengenai akuntasi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas dan lebih

memfokuskan pada pertanggung jawaban aktivitas bukan pada biaya, dan

menekankan pada maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan

pada kinerja secara individu. Dengan demikian dimensi ini merefleksikan

3
 kebutuhan untuk suatu kategori informasi yang baru mengenai kinerja

aktivitas. Informasi ini menunjukkan apa yang menyebabkan pemicu biaya

dan bagaimana pengukuran kinerjanya.

3.Tujuan Activity Based Management

Activity based Management lebih komprehensive dibandingkan Activity Based

Costing (ABC). ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memiliki 2

tujuan utama, yaitu:

a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan

informasi biaya yang lebih akurat

b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-

program pengurangan biaya

Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan

menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah.Biaya yang tidak bernilai

tambah adalah biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa

mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah

lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai

tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu:

a. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang

mengidentifikasi semua aktivitas penting organisasi.

b. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk

menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah:

1) Apakah aktivitas tersebut perlu ?

2) Apakah aktivitas tersebut efisien ?

4
 3) Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?

c. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam

mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting

untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama.

d. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kinerja secara terus-

menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian

manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan tidak

efisien.

e. Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah, biaya tak bernilai tambah

harus disoroti pada laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi

akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen

dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan

biaya tak bernilai tambah

4.Kegunaan Activity Based Management

Adapun sebuah perusahaan menggunakan Activity Based Management(ABM)

ini dengan maksud untuk:

a. Mengurangi harga produk dan mengoptimalkan desain produk.

b. Mengurangi biaya-biaya perusahaan.

c. Membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru.

5.Keunggulan Activity Based Management ABM )

Keunggulan utama pendekatan Activity Based Management (ABM) yaitu:

5
 a. ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan

mengindentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut dapat diperbaiki

untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan.

b. ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan

sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci,

produk kunci, dan metode untuk mempertahankan keunggulan kompetitif

perusahaan.

6.Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan Activity based

Management

Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system

manajemen biaya yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa

diterima oleh organisasi tersebut. Karyawan dari organisasi tersebut umumnya

cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi, karena perubahan dapat

merupakan ancaman untuk berbagai alasan.

Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based

management dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut:

a. Budaya organisasi. Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir

dari karyawan termasuk perilaku, nilai, keyakinan yang dianut oleh

karyawan. Budaya organisasi menunjukkan keterlibatan, kerja sama serta

partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya organisasi sangatlah

mendukung keberhasilan dari penerapan ABM di suatu organisasi.

b. Top management support and commitment. Penerapan suatu system

manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC membutuhkan waktu

6
 dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top manajer

sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.

c. Change process. Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses

yang sudah dirancang untuk menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan

dari proses yang sudah ada sangat mendukung keberhasilan penerapannya.

Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah daftar dari aktivitas,

sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan.

d. Continuing education. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

mengikuti pelatihan serta meningkatkan keahlian mereka terhadap

lingkungan kerja yang cepat sangatlah penting.Keberhasilan penerapan

dari program manajemen biaya yang baru membutuhkan keahlian, peran

serta dan kerja sama dari karyawan suatu organisasi.

7. Process-Value Analysis untuk Memahami Aktivitas

Process value analysis merupakan pendekatan untuk memahami aktivitas

yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi

customer.Process-value analysis berkaitan dengan :

a. Analisis pemacu (driver analysis)

b. Analisis aktivitas

c. Pengelolaan aktivitas

d. Pengukuran kinerja

Tujuan analisis ini adalah mencari cara untuk memaksimumkan kinerja

system yang digunakan untuk memuaskan kebutuhan customers.

7
Pemanfaatan Informasi tentang Pemacu (Driver)

Pemacu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua macam

pemacu biaya (cost driver), yaitu :

1. Resource driver, adalah factor yang menjadi penyebab konsumsi sumber

daya oleh aktivitas.

2. Activity driver, adalah factor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi

aktivitas oleh cost object.

Analisis pemacu adalah usaha untuk mencari factor penyebab timbulnya

biaya suatu aktivitas.jika penyebab timbulnya biaya telah diketahui, dapat dicari

tindakan untuk melakukan improvement terhadap aktivitas.

Pemanfaatan Informasi tentang Aktivitas

Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan

evaluasi aktivitas yang dilaksanakan oleh organisasi. Analisis aktivitas

dilaksanakan dalam empat langkah :

a. Aktivitas apa yang dikerjakan

b. Berapa orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut

c. Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas

tersebut

d. Penaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi

Aktivitas-penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan

perusahaan tetap bertahan dalam bisnisnya.Sedangkan Aktivitas-bukan-penambah

nilai merupakan aktivitas yang tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi

konsumen.

8
Manajemen terhadap Aktivitas

Setelah dilakukan pengidentifikasian berbagai aktivitas maka langkah

selanjutnya adalah pelaksanaan pengelolaan aktivitas itu sendiri.Untuk tujuan ini,

perlu diketahui aktivitas bukan penambahan nilai yang perlu dikurang dan

dihilangkan serta aktivitas-penambah nilai yang perlu dijadikan efisien dalam

pelaksanaannya.

Dalam kegiatan manufaktur terdapat 5 golongan aktivitas-bukan-

penambah nilai :

a. Pembuatan skedul

b. Pemindahan

c. Penantian

d. Inspeksi

e. Penyimpanan

Kelima golongan aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang sebenarnya

tidak menambah nilai bagi customer, sehingga dalam jangka panjang harus

dihilangkan dari proses pembuatan produk.

Cara yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan aktivitas-bukan-

penambah nilai dalam pengelolaan aktifitas adalah :

a. Pemilihan aktivitas

b. Pembagian aktivitas

c. Pengurangan aktivitas

d. Penghilangan aktivitas

9
8. ABM Operasional dan ABM Strategis

Cooper dan Kaplan mengelompokkan penerapan ABM ke dalam dua

kategori:

a. ABM operasional. ABM operasional meningkatkan efisiensi operasi dan

tingkat penggunaan aset serta menurunkan biaya; fokusnya adalah

melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan lebih

efisien. Penerapan ABM operasional menggunakan teknik manajemen

seperti aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen

mutu total dan pengukuran kinerja.

b. ABM strategis. ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan

aktivitas dan profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi

aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis berfokus pada pemilihan

aktivitas yang tepat untuk operasi. Dengan menggunakan ABM strategis,

perusahaan meningkatkan profitabilitas melalui pengurangan aktivitas

yang tidak menguntungkan, penghilangan aktivitas yang tidak penting dan

pemilihan pelanggan yang paling menguntungkan. Penerapan ABM

strategis menggunakan teknik manajemen seperti perancangan proses,

bauran lini produk-pelanggan, hubungan dengan pemasok, hubungan

dengan pelanggan (penetapan harga, ukuran pesanan, pengiriman,

pengemasan, dsb), segmentasi pasar, dan saluran distribusi.

9. Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi

utama dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan

10
menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong

serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari

ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang

berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.

B. KASUS

MORRISSEY FORGINGS, Inc.

Pada awal tahun 1986, Tim Morrissey mengungkap kekecewaannya atas hasil

operasi perusahaannya tahun 1985 (lihat Exhibit 1). Bisnis yang didirikan tahun

1938 oleh tim kakek sebagai suatu modernisasi dari sebuah perusahaan besi tua,

telah dibangun sebelumnya oleh tim buyut sejak tahun 1902. Perusahaan

memasuki bisnis stove (kompor) ketika produk ini sangat laku di pasaran pada

awal tahun 1970-an. Di tahun 1977 kompor kayu ini menggunakan garis produk.

Bisnis yang dioperasikan di luar sewa pabrik dan ruang kantor di Bridgewater,

Vermont yang dipercaya oleh keluarganya sebagai pemilik pabrik. Bisnis

dijalankan dengan sangat baik hingga tahun 1980, dengan kekuatan pasar untuk

sumber pemanasan lingkungan yang sensitive di area New Zealand di tempat

perusahaan beroperasi. Penjualan kompor tahun 1983 adalah $ 9.000.000,- untuk

30.000 unit. Akan tetapi di tahun 1985 penjualan kompor mengalami penurunan

dengan lebih dari 30 pesaing, teknologi industri ternama, berkurangnya pasar,

tingkat harga yang tinggi, dan kuatnya persaingan. Di pertengahan tahun 1980,

dirasakan bahwa ‘wood stove’ memiliki masalah lingkungan (polusi udara),

11
melebihi solusi mengenai lingkungan.UU EPA memperhatikan masalah industri

ini.

Berkaitan dengan keuntungan yang menurun, penurunan unit penjualan dan

kapasitas industri yang besar, MFI memperkenalkan sebuah garis produk yang

baru pada tahun 1984--suatu kombinasi Kompor dan oven. Produk ini

membutuhkan sedikit modifikasi dari kompor.Harga per unit oven adalah $ 10

untuk material dan upah tenaga kerja, dan Morrissey memberi harga oven $ 50

lebih tinggi dari kompor ($ 350 vs. $300).Produk ini menghasilkan contribution

margin per unit $40, sehingga mendorong Morrissey untuk mencoba

mengembangkan pasar pada produk oven.

MFI mendistribusikan kompor melalui dealer-dealer di daerah Timur laut yang

mengetahui produk degan kualitas yang dapat diandalkan. Perusahaan

bekerjasama dengan dealer dan iklan pelanggan dan promosi penjualan (6% dari

penjualan), tetapi pemasaran penjualan oleh dealer telah ada dari 6 tempat cabang

penjualan pada tahun 1983 hingga 12 tempat pada tahun 1985, dibagi dalam 2

area.

Ketika produk oven ditambah, Morrissey tidak menggharapkan penetrasi

dealer yang tinggi dengan segera, jadi dia memperluas penjualan sebanyak

mungkin. Kompor yang dijual lebih banyak pada ‘core’ area (New York bagian

Utara dan 6 negara bagian New England) di 6 cabang dan sebuah area manajer

penjualan.

Morrissey telah melakukan negosiasi outlet penjualan untuk oven lebih dari ¼

bagian daerah Timur Laut, dari Maine sampai Chicago, St. Louis, dan

12
Virginia.Pada tahun 1985 dia menambah 6 daerah penjualan dan sebuah area

manajer penjualan yang bekerja di luar core area.Pengadaan pemasaran oven juga

membutuhkan investasi baru dalam iklan, dealer promosi, dealer diskon, dan

penjualan insentif. Total biaya penjualan tahun 1985 adalah $ 3.125.000 termasuk

$ 870.000 untuk iklan dan promosi (6% dari penjualan) dan $ 2.255.000 untuk

biaya pemesanan.

MFI menjual 10.000 oven pada tahun 1984 dan 20.000 oven tahun 1985

(5.000 di core area). Tahun 1985 menunjukkan 80% jumlah kompor yang terjual.

Persaingan oven masih kecil pada saat itu. MFI hanya menjual sedikit kompor di

luar core area karena Morrissey enggan menekan margin produk lebih rendah

melalui biaya pemasaran yang lebih tinggi. Biaya angkut juga menjadi

permasalahan ketika memperluas jarak pengiriman. Kedua produk oven dan

kompor masing-masing memiliki berat 300 pon. MFI memiliki truk-truk konvoi

yang telah diperluas dari 5 menjadi 10 buah truk sejak penambahan produk oven

ke dalam bisnis. Walaupun konvoi memerlukan investasi sekitar $ 2.000.000,

order pengiriman pada truk yang dimiliki perusahaan bukan tidak ekonomis.

Tetapi lebih dari setengah dari seluruh pengiriman menggunakan angkutan biasa.

Mempertimbangkan peraturan manajemen, pengiriman, biaya konvoi, biaya

angkut, dan biaya rental untuk gudang pembeli, maka total biaya pengiriman

adalah sekitar 17% dari penjualan di tahun 1985.

Ketika Tim Morrissey melihat hasil operasi pada tahun 1985, dia menemui

kepala akuntan di kantornya, Caroline Cooper, dan bertanya kepadanya tentang

berapa seharusnya dia membagi operasi antara kompor dan oven. Kerugian pada

13
kompor tidak mengejutkan bagi Morrisey, namun dia tidak yakin bagaimana

Cooper menentukan biaya dan pendapatan.

Cooper berkata bahwa dia telah membuat laporan yang benar. “Ini bukan

operasi industry yang kompleks seperti yang Anda ketahui. Penjualan dihitung

berdasarkan faktur penjualan. Biaya manufaktur juga benar, dimana biaya produk

langsung melebihi 54% dari jumlah total. Biaya material dan upah tenaga kerja

berasal dari catatan biaya rata-rata yang akurat. Overhead pabrik umum yang di

anggap fixed, berjumlah $2.520.000 di tahun sebelumnya. Depresiasi berjumlah

$800.000. biaya sewa $ 550.000. biaya pabrik $1.170.000. saya menganggap

ketiga biaya tersebut adalah biaya yang digunakan dalam seluruh produksi,

sehingga termasuk dalam unit dasar yang diproduksi. Overhead variable

berjumlah $1.100.000 dan juga berdasarkan unit. Anda mungkin menganggap

bahwa alokasi overhead kecil” Cooper melanjutkan “Tetapi tidak banyak. Ketika

kita membuat kompor, tidak ada alokasi garis produk yang diragukan. Saya

menyarankan Anda menggunakan alokasi berdasarkan tenaga kerja, tapi

perbedaannya tidak besar. Oven akan memerlukan waktu yang lebih banyak untuk

manufaktur, tapi kita akan membuat jumlah oven lebih sedikit”. Cooper

memberikan ringkasan biaya manufaktur kepada Morrissey untuk tahun ini (lihat

Exhibit 2).

Cooper melanjutkan penjelasan, “ Biaya alokasi non-manufaktur selalu lebih

subjektif, tapi cara ini kelihatannya dapat dipercaya. Kompor lebih dari total

volume dalam unit dan dolar, tetapi oven lebih tinggi dalam penjualan dan

distribusi. Kompor merupakan bisnis dasar, oven merupakan incremental, bisnis

14
baru. Oleh karena itu, Saya memutuskan untuk member harga penjualan dan

pengiriman berdasarkan persen penjualan dari kedua produk. Lalu Saya membagi

½ milion dari beban umum antara 2 line pada jumlah penjualan. Beban umum

tidak berubah selama beberapa tahun. Kita melihat bahwa kedua line produk

memberikan kontribusi laba yang positif. Saya tidak menyarankan alokasi pada

SG&A”. Pemasaran kompor sangat bersaing, sehingga tidak memberikan laba

walaupun telah melakukan usaha terbaik.

Morrissey memanggil Wakil Presiden Penjualan (Sales Vice President),

George Murphy, untuk mengatakan kepadanya bahwa Morrissey tetap

memproduksi kompor. Murphy mengetahui hasil keuangan pada tahun 1985 dan

tidak menyukai bisnis kompor. “Semenjak budget penjualan dan pengiriman

dibuat tahun 1983, banyak konsumen baru yang menggunakannya. Kita masih

memiliki cara untuk menambah produksi pada produk oven, dan Saya bepikir

bahwa bahwa kita dapat menjual 30.000 oven di tahun ini, jika kita berfokus pada

satu produk dan mempertahankan harga.

“Satu hal lagi, rata-rata order kompor 10 unit, sementara rata-rata order oven

hanya 2 unit. Kita menulis 7.500 order penjualan tahun sebelumnya di luar core

area dan 5.000 order di dalam core area (2.500 untuk kompor dan 2.500 untuk

oven). Kita lebih banyak menjual dan mendistribusikan oven di luar New England

daripada kompor di New England, tapi Saya mengetahui harga oven sangat tinggi.

Dan kita masih mempelajari bisnis ini.”

15
Pertanyaan :

1. a). Apa estimasi Anda untuk laporan keuangan dan balance sheet tahun

1983?

b).Apa estimasi Anda untuk ROA tahun 1983? (asumsikan pajak 40%).

Bagaimana perusahaan melakukannya pada tahun 1983?Asumsikan harga

dan komponen biaya tidak berubah antara tahun 1983 dan 1985.

2. Ambil pendekatan pada alokasi biaya untuk manufaktur, biaya penjualan

dan pengiriman, apa estimasi Anda untuk laba oven dan laba kompor

untuk tahun 1985?

3. Apa estimasi Anda untuk laporan keuangan tahun 1986 jika hanya oven

yang dijual (30.000 unit)?

4. Berapa banyak harga, pada rata-rata, untuk pengiriman kompor pada core

area dan pengiriman kompor di luar core area?

5. Berapa banyak harga, pada rata-rata, untuk menghasilkan order penjualan

pada kompor di core area dan oven di luar core area?

6. Seberapa besar order (jumlah unit) yang dibutuhkan untuk oven di luar

core area pada pesanan yang mendapatkan untung?Untuk kompor?

7. Apa saran Anda untuk Tim Morrissey?jelaskan secara spesifik dan

tunjukkan analisis pendukung Anda.

16
EXHIBIT 1
Results of Operation - 1985
Ovens Stoves Total
Sales $7.000.000 $7.500.000 $14.500.000
COGS (exhibit 2) $3.600.000 $4.250.000 $7.850.000
Gross Margin $3.400.000 $3.250.000 $6.650.000
Selling Cost $1.500.000 $1.625.000 $3.125.000 48%
Shipping Cost $1.200.000 $1.300.000 $2.500.000
Sales Commissions (5%) $350.000 $375.000 $725.000
General Expenses $245.000 $245.000 $490.000
Profit Before Taxes $105.000 ($295.000) ($190.000)

Note: COGS equal Manufacturing Cost since there was no change in inventory levels for the year
For the 5% sales
Commissions
- 2% to a Customer Allowances Fund
- 3% to Employees (2% to sales Rep, 1/2 % to the Sales Manager, 1/2% to sales VP)

EXHIBIT 2
Manufacturing Costs -
1985
Ovens
Stoves
Per
Per unit $ $ TOTAL
unit

Material $45 $900.000 $40 $1.000.000 $1.900.000

Labor and Benefits
($10/hr) $55 $1.100.000 $50 $1.250.000 $2.350.000
Variabel Overhead $24 $480.000 $24 $600.000 $1.080.000
Fixed Overhead $56 $1.120.000 $56 $1.400.000 $2.520.000
Total $180 $3.600.000 $170 $4.250.000 $7.850.000

Total Unit
Production 20.000 Unit 25.000 Unit

Harga Jual Per Unit 350 300

$180 $170
Fixed Overhead 54%

17
 - Depreciation ( 15
year lives) $800.000
- Rent (110,000
square feet) $550.000
- Factory Support* $1.170.000
$2.520.000
Fixed Overhead per
Unit 56

* The Factory manager estimated that 60% of factroy support is due to ovens,
because of the special problems related to the large number of small batch factory
orders. Ovens cause special problem in schedule. Set-up, rework, and heat gauge
calibration.

- Depreciation ( 15
year lives) $400.000
- Rent (110,000
square feet) $275.000
- Factory Support* $702.000
$1.377.000

C. ANALISIS KASUS

1. a). Apa estimasi Anda untuk laporan keuangan dan balance sheet tahun 1983?

Pada tahun 1983 MORRISSEY FORGINGS, Inc hanya menjual produk

kompor sejumlah 30.000 sehingga perhitungan biaya sebagai berikut:
Stoves
Per unit $

Material $40 $1,200,000

Labor and Benefits ($10/hr) $50 $1,500,000
Variabel Overhead $24 $720,000
Fixed Overhead $56 $1,680,000
Total $170 $5,100,000

Perhitungan COGS pada tahun 1983

Material $ 1,200,000
Labor and Benefits ($10/hr) $ 1,500,000
Variabel Overhead $ 720,000
Fixed Overhead $ 2,253,333
Total $ 5,673,333

18
 b).Apa estimasi Anda untuk ROA tahun 1983? (asumsikan pajak 40%).

Bagaimana perusahaan melakukannya pada tahun 1983? Asumsikan harga

dan komponen biaya tidak berubah antara tahun 1983 dan 1985.

Income Statement Stoves tahun 1983

Sales $9,000,000
COGS $5,673,333
Gross Margin $3,326,667
Selling Cost $650,000
Shipping Cost $520,000
Sales Commissions $435,000
General Expenses $245,000
Profit Before Taxes $1,476,667
Taxes (40%) $590,667
Profit After Taxes $886,000

Balance Sheet
Cash $ 9,000,000
PPE $ 666,667
Total Aset $ 9,666,667

Profitability ratios :
Return on Assets (ROA) 9%

19
 Penjualan Kompor tahun 1985 sebanyak
Penjualan Kompor 1983 sebanyak 3000 Unit
25.000 Unit
Per unit $ Per unit $

Material $40 $1,200,000 $40 $1,000,000

Labor and Benefits ($10/hr) $50 $1,500,000 $50 $1,250,000
Variabel Overhead $24 $720,000 $24 $600,000
Fixed Overhead $56 $1,680,000 $56 $1,400,000
Total $170 $5,100,000 $170 $4,250,000

Berdasarkan tabel diatas bisa diambil kesimpulan bahwa terdapat beberapa komponen biaya yang tidak akan berubah ketika penjualan unit berubah
yang terdiri dari:

1. Material barang per unit tetap sebesar $ 40 baik tahun 1983 yang memproduksi kompor sebanyak 3.000 unit sehingga biaya menjadi
$1.200.000 maupun pada tahun 1985 yang memproduksi sebanyak 25.000 unit sehingga total biaya menjadi $1.000.000
2. Tenaga kerja per unit tetap sebesar $ 50 baik tahun 1983 yang memproduksi kompor sebanyak 3.000 unit sehingga biaya menjadi
$1.500.000 maupun pada tahun 1985 yang memproduksi sebanyak 25.000 unit sehingga total biaya menjadi $1.250.000
3. Biaya Overhead variabel per unit tetap sebesar $ 24 baik tahun 1983 yang memproduksi kompor sebanyak 3.000 unit sehingga biaya
menjadi $720.000 maupun pada tahun 1985 yang memproduksi sebanyak 25.000 unit sehingga total biaya menjadi $600.000
4. Biaya Overhead Tetap per unit tetap sebesar $ 56 baik tahun 1983 yang memproduksi kompor sebanyak 3.000 unit sehingga biaya
menjadi $1.680.000 maupun pada tahun 1985 yang memproduksi sebanyak 25.000 unit sehingga total biaya menjadi $1.400.000
 2. Ambil pendekatan pada alokasi biaya untuk manufaktur, biaya penjualan dan pengiriman, apa estimasi

Anda untuk laba oven dan laba kompor untuk tahun 1985?

Ovens Stoves

Per unit $ Per unit $ TOTAL

Material $45 $900,000 $40 $1,000,000 $1,900,000

Labor and Benefits ($10/hr) $55 $1,100,000 $50 $1,250,000 $2,350,000
Variabel Overhead $24 $480,000 $24 $600,000 $1,080,000
Fixed Overhead $56 $1,120,000 $56 $1,400,000 $2,520,000
Total $180 $3,600,000 $170 $4,250,000 $7,850,000

Total Unit Production 20,000 Unit 25,000 Unit

Harga Jual Per Unit 350 300

21
 TOTAL Reklasification TOTAL
Overhead costs Before Cost Sheet After
Variabel Overhead $ 1,080,000 $ 1,080,000
- Order Getting $ -
- Sales Commissions (3%) $ -
- Shipping cost $ 2,465,000 $ 2,465,000

Fixed Overhead
- Depreciation ( 15 year lives) $ 800,000 $ 800,000
- Rent (110,000 square feet) $ 550,000 $ 550,000
- Factory Support $ 1,170,000 $ 1,170,000

Selling Cost $ 3,125,000 $ 3,125,000

Shipping Cost $ 2,500,000 $ 2,500,000 $ -
Sales Commissions (5%) $ 725,000 $ 725,000

General Expenses $ 490,000 5,082,500 $ 5,572,500

Control 7,547,500 2,500,000 5,047,500
Perhitungan:
Advertising and Promotion oven $ 870,000
(6% x Total Sales)
Order Getting $ 2,255,000
Shipping Cost
(17% x Total Sales) $ 2,465,000
Sales Commissions (3%)
(0,5% x Total Sales manager) $72,500
(2% x Total Sales) $290,000

General Expenses
(2% Customer Allowance + 0,5% Comision SVP) $ 362,500 (= $290.000 + $72.500)
(Common carriers and contract haulers) $ 35,000

23
1. Identify cost Activitis
- Trace cost of inputs into cost Activitas
- Trace cost of pools into product Activitas
Cost Items Ovens Stoves Total
Sales and production (units) 20,000 25,000 45,000
Raw materials usage (units)
Direct materials cost ($/unit) $ 45.00 $ 40.00 $ 1,900,000
Direct labour hours (hour/unit) 6 5 235,000
Direct labour cost ($/unit) $ 55 $ 50 $ 2,350,000
Variabel Overhead $24 $24 1,080,000
- Order Getting 44% 56% 100%
- Sales Commissions (3%) 50% 50% 100%
- Shipping Cost 50% 50% 100%
Fixed Overhead
- Depreciation ( 15 year lives) 44% 56% 100%
- Rent (110,000 square feet) 44% 56% 100%
- Factory Support* 60% 40% 100%

Overhead cost Ovens Stoves

Variabel Overhead 480,000 600,000
- Order Getting - -
- Sales Commissions (3%) - -
- Shipping Cost $ 1,232,500 $ 1,232,500
Fixed Overhead
- Depreciation ( 15 year lives) 355,556 444,444
- Rent (110,000 square feet) 244,444 305,556
- Factory Support 702,000 468,000
Total overhead 3,014,500 3,050,500

2. Calculate cost per Lini Produk

Cost Ovens Stoves

Direct materials 900,000 1,000,000

Direct labor 1,100,000 1,250,000

Overhead 3,014,500 3,050,500

COGS 5,014,500 5,300,50
3.Perbandingan cost per Lini Produk setelah menggunakan sistem ABC
Ovens Stoves Total
Direct
Direct Costing ABC Sistem Direct Costing ABC Sistem ABC Sistem
Costing
Sales $7,000,000 $7,000,000 $7,500,000 $7,500,000 $14,500,000 $14,500,000
COGS $3,600,000 5,014,500 $4,250,000 5,300,500 $7,850,000 $10,315,000
Gross Margin $3,400,000 $1,985,500 $3,250,000 $2,199,500 $6,650,000 $4,185,000
Selling Cost $1,500,000 0 $1,625,000 0 $3,125,000 $0
Shipping Cost $1,200,000 0 $1,300,000 0 $2,500,000 $0
Sales Commissions (5%) $350,000 0 $375,000 0 $725,000 $0
General Expenses $245,000 $ 3,343,500 $245,000 $ 2,229,000 $490,000 $5,572,500
Profit Before Taxes $105,000 ($1,358,000) ($295,000) ($29,500) ($190,000) ($1,387,500)

Penjelasan:

"Terlihat bahwa jika semua biaya dialokasikan berdarkan aktvitasnya teradap produk yang tadinya Produk Stove rugi justru menjadi

laba yang tadinya produk oven di pandang sebagai produk yang menguntungkan justru malah merugi"

"hal ini tidak sejalan dengan apa yang disapmapikan cooper sebagai head accouting yang mengatakan bahwa jika dilakukan

pemisahan biaya berdasrkan aktivitas hal tersebut tidak secara singnifkan per lini produk"
3. Apa estimasi Anda untuk laporan keuangan tahun 1986 jika hanya oven yang

dijual (30.000 unit)?

Ovens
Sales $10,500,000
COGS $7,521,750
Gross Margin $2,978,250
Selling Cost $0
Shipping Cost $0
Sales Commissions (5%) $0
General Expenses $5,572,500
Profit Before Taxes ($2,594,250)

Penjelasan:

Berdasarkan laba rugi di atasa terlihat bahwa Morrissey memutuskan untuk

menghapus produk lini kompor dari pasaran justru membuat semua Fixed

Cost general expense akan terbebani disatu produk yang akan menyebabkan

perusahaan merugi. Jelas sudah bahwa mengahapus produk kompor dari

pasaran akan justru membawa perusahaan pada kebangkrutan.

4. Berapa banyak harga, pada rata-rata, untuk pengiriman kompor pada core

area dan pengiriman kompor di luar core area?

Sejak Anggaran penjualan dan pengiriman masing-masing sekitar dua

sentengah kali (2,5) dari tahun 1983, jadi jumlah stove yang dijual

diperkirakan 25.000 pada area inti. Oleh karena itu, diperkirakan biaya

pengiriman Stove di wilayah inti dapat ditentukan sebagai berikut:

 Biaya pengiriman Stoves di Total Biaya pengiriman x 2,5
area inti = Total Stoves

= 1,000,000
25,000
(Biaya pengiriman rata-rata
= 40 per unit di daerah inti)

Perhitungan:
Total Biaya Pengiriman 2,500,000
Total Unit Stove 25,000

Estimasi biaya pengiriman stove pada area inti: 100,000 (2.500 unit x 40)
Estimasi biaya pengiriman stove pada area luar
inti: 900,000 (23.500 unit x 40)
1,000,000

5. Berapa biaya, rata-rata, untuk menghasilkan order penjualan untuk Stove di

daerah inti (order getting costs)? Berapa biaya, rata-rata, untuk menghasilkan

order penjualan untuk oven di luar wilayah inti?

Biaya untuk menghasilkan order penjualan Stove di daerah inti =

Total order Getting Cost

Total Stoves order

451.000 .
2.500

$ 180 (Biaya pengiriman rata-rata per unit di daerah inti)

Perhitungan:

Total order Getting Cost 2.255.000

Total Stoves order 2.500

27
 Biaya untuk menghasilkan order penjualan oven di luar daerah inti =

Total order Getting Cost

Total oven order

1.353.000.
3.750

$ 361 (Biaya pengiriman rata-rata per unit diluar daerah inti)

Perhitungan:

Total order Getting Cost 2.255.000

Total ovensorder 500 ($2.500 - ( 80%*$2.500)

(Disebutkan bahwa 500 di daerah inti dan 2500 diluar daerah inti dan

disebutkan juga 80% oleh Stove)

6. Seberapa besar order (jumlah unit) yang dibutuhkan untuk oven di luar core

area pada pesanan yang mendapatkan untung?Untuk kompor? Jadi bagaimana?

Dalam melakukan perencanaan pembiayaan perusahaan, kita harus

menguasasi CVP.CVP merupakan kependekan dari Cost Volume Profit.

Dilihat dari frasenya kita dapat memahami bahwa dengan adanya informasi

biaya, kita akan memperkirakan suatu volume, kemudian akan memperkirakan

profit.

Cost-Volume-Profit (CVP) Analysis

ABC SISTEM DIRECT SISTEM
Keterangan Ovens Stoves Ovens Stoves
Units sold 20.000 25.000 20.000 25.000
Sales 7.000.000 7.500.000 7.000.000 7.500.000
Cost of goods sold 5.014.500 5.300.500 3.600.000 4.250.000
Gross Margin 1.985.500 2.199.500 3.400.000 3.250.000
Selling cost - - 1.500.000 1.625.000
Shipping cost - - 1.200.000 1.300.000

28
 Sales commission - - 350.000 375.000
General expenses 3.343.500 2.229.000 245.000 245.000
Profit Before taxes (A) (1.358.000) (29.500) 105.000 (295.000)

Fixed Cost
Depreciation - - 355.556 444.444
Rent - - 244.444 305.556
Factory support - - 702.000 468.000
General expenses 3.343.500 2.229.000 245.000 245.000
Total Fixed costs (B) 3.343.500 2.229.000 1.547.000 1.463.000

Contribution: Profit + Total

1.985.500 2.199.500 1.652.000 1.168.000
Fixed Cost (A+B)
Contribution per unit 99 88 83 47
BEP dalam Unit 33.679 25.335 18.729 31.314
Unit di produksi 20.000 25.000 20.000 25.000
Selisih 13.679 335 (1.271) 6.314

"dari analisis tersebut dapat dilihat bahwa untuk memenuhi BEP tingkat

penjualan dari ovens harus di tingkatkan menjadi 6.347, dan untuk pansa pasar

sloves sudah melewati tingkat batas BEP dan menunjukkan bahwa sloves

memiliki profitabilitas yang tinggi."

7. Apa saran Anda untuk Tim Morrissey? jelaskan secara spesifik dan tunjukkan

analisis pendukung Anda.

1. Keputusan Morrissey untuk menutup lini bisnis Stoves bukan merupakan

pilihan yang tepat karena berdasarkan analisis ABC Justru produk Stoves

bukan penyebab utama dari membengkaknya biaya-biaya di perusahaan

2. Dengan Analisis Biaya ABC Morrissey akan lebih mudah melakukan

analisis Competitive advantage melihat lebih jauh Cost leadership untuk

produk Stoves dan Ovens sebagai Diferensiensi Produk, karena dengan

29
 metode ABC Morrissey dapat mengevaluasi lebih dalam aktivitas-aktivitas

yang mempunyai nilai tambah dan yang tidak

3. Berdasarkan analisis kami, keberhasilan penjulan Ovens pada daerah ini

menunjukkan bahwa faktor dari branded stoves menunjang penjualan dan

justru ketika Morrissey mencoba untuk menjual produk dengan

memperluas daerah sendiri di luar daerah inti menambah masalah baru

pada biaya pemasaran dan agen yang membengkak.

30
 DAFTAR PUSTAKA

Bambang Hariadi, Akuntansi Manajemen Sudut Pandang, BPFE, Yogyakarta,

2002
Hansen, Don R & Maryanne M. Mowen.Akuntansi Manajerial, edisi 8.
Jakarta:Salemba.2009
http://www.academia.edu/25451523/Studi_Kasus_Morrissey_Forgings_Inc
Supriyono, 1999, Manajemen Biaya , Buku Satu, BPFE, Yogyakarta

31