AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY

ACCOUNTING )

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi

manajemen yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap
manajer atau dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan media
pengendalian biaya atau pendapatan dengan menghubungkan biaya atau
pendapatan dengan tempat dimana biaya atau pendapatan tersebut dikeluarkan
atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat tersebut.

Akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur kinerja setiap

pusat pertanggungjwaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer
untuk mengoperasikan pusat pertanggungjwaban mereka sebagai bagian
organisasi yang dipimpinnya secara optimal sebagai salah satu model
desentralisasi. Makin luas sebuah organisasi maka semakin membutuhkan
pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada manajer level bawah sebagai
suatu bentuk desentralisasi.

Salah satu bentuk desentralisasi, secara spesifik organisasi dapat dibagi ke

dalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Manfaat yang dapat diperoleh dari sitem
desentralisasi ini adalah :

 Manajemen puncak terbebas dari banyak kesibukan memecahkan masalah

non strategik sehari-hari yang menjadikan mereka lupa berkonsentrasi
pada perencanaan jangka panjang dan langkah-langkah koordinasinya
 Memungkinkan para manajer memiliki kendali yang lebih besar atas
keputusan untuk segmen mereka mengembangkan karier dalam organisasi
 Tambahan tanggung jawab dan wewenang pengambilan keputusan sering
menghasilkan peningkatan kepuasan bekerja dan memberikan insentif
yang lebih besar bagi manajer segmen untuk menjalakan kegiatan-
kegiatannya dengan cara yang terbaik.
 Keputusan yang terbaik dibuat pada level dalam organisasi di mana
masalah dan peluang-peluang itu timbul/terjadi
  Melalui desentralisasi manajer memiliki ebih banyak keleluasaan untuk
menggunakan keterampilan dan kreativitas mereka.
1. Definisi akuntansi pertanggung jawaban

Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :

a) Sistem yang meliputi perencanaan, pengukuran dan evaluasi

informatika atau laporan akuntansi dalam suatu organisasi yang
terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dimana tiap-tiap
pusat tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya (Siegel &
Marconi, 1989: 96)
b) Mengendalikan biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat,
meringkas, dan menghubungkan langsung dengan pejabat atau
orang yang bertanggungjawab atas terjadinya biaya yang
dikendalikan olehnya Mulyadi, (2001 : 169)
c) Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut: ”Akuntansi
pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil
yangdicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi yang dibutuhkan oleh paramanajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.
d) Menurut LM Samryn (2001: 258) adalah sebagai berikut :
“Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem
akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerjasetiap pusat
pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan
manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka
sebagai bagian dari sistem pengendalianmanajemen.
2. Peran akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai alat utama

pengendalian manajerial Sistem akuntansi manajemen menawarkan tiga

jenis akuntansi pertanggung jawaban:
 a) akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional (functional
based responsibility accounting )
b) akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas (activity
based responsibility accounting)
c) akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategik (strategic
based responsibility accounting)
3. Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57)

dikemukakan bahwa : “TujuanAkuntansi pertanggungjawaban adalah membebani
pusat pertanggungjawaban dengan biayayang dikeluarkannya.”Berdasarkan
tujuan-tujuan yang dikemukakan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan
dariAkuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja suatu
pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di
waktu yang akan datang. Beberapa tujuan akuntansi pertanggungjawaban, yaitu
sebagai berikut :

a) Untuk pengelompokkan dan pelaporan biaya agar dapat

dikendalikan dan diawasi secara efektif dan efisien
b) Untuk pengendalian biaya menurut pusat pertanggungjawabanya
c) Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat
penyimpangan realisasi dibandingkan dengan anggaran yang
ditetapkan
d) Alat perencanaan untuk mengetahui kriteria-kriteria penilaian
prestasi unit usaha tertentu
e) Sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja (performance)
bagian-bagian yang ada dalam perusahaan
4. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas Dan Strategi
a) Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Fungsional
b) Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Aktivitas
c) Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Strategi
5. Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban
 Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang
memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan pendapatan, atau penggunaan
dana investasi. Empat jenis pusat-pusat pertanggungjawaban utama terdiri dari :

a) Pusat Biaya (Cost Center)

secara fiansial hanya bertanggungjawab atas terjadinya biaya.
Pusat biaya tidak bertanggungjawab untuk memperoleh
pendapatan. Contoh kepala bagian produksi bertanggungjawab
terhadap biaya yang terjadi dalam bagiannya.
b) Pusat Pendapatan(Revenue Center)
bertanggungjawab atas timbulnya pendapatan, baik pendapatan
dari penjualan barang dagangan, barang jadi, atas jasa. Contoh
manajer penjualan bertanggungjawab terhadap penjualan yang
ada pada wilayahnya.
c) Pusat Laba(Profit Center)
Pertanggungjawaban, prestasi diukur dari laba yang dihasilkan
oleh pusat tersebut. Untuk mengetahui prestasi relatif dengan
pusat laba lainnya maka penilaian pusat laba ditentukan dengan
menghitungmReturn on Capital Employed pusat-pusat laba
tersebut
 Kriteria Pusat Laba(Profit Center)
 Adanya tambahan pencatatan di bagian akuntansi.
 Harus diberikan otoritas lebih luas kepada penanggung
jawab pusat laba.
 Harus diterapkan pembebanan harga transfer.
 Timbulnya persaingan antarpusat.
 Unit yang dihasilkan oleh pusat laba harus diberi nilai
yang seragam berdasarkan bobot dan kualitasnya.
d) Pusat Investasi (Investment Center)
bertanggungjawab terhadap hubungan antara laba dan seluruh
investasi. Biasanya, manajemen pada pusat investasi
 diharapkan untuk mencapai target laba yang ditetapkan.
Manajer pusat investasi dinilai berdasarkan pada kemampuan
dalam menggunakan seluruh sumber daya yang dipercayakan
kepada pusat tersebut untuk memperoleh LABA.
6. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban
Di bawah ini akan ditunjukan 2 (dua) tipe struktur organisasi yang
berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban, yaitu tipe organisasi
fungsional dan tipe organisasi divisional (unit bisnis).
a. Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya
dipakai oleh perusahaan besar yang ditandai dengan adanya jumlah
karyawan yang besar,spesialisasi kerja tinggi, wilayah kerja luas, serta
komando yang tidak lagi berada pada satu tangan pimpinan saja.
Dalam organisasi fungsional, sasaran struktur pembagian organisasi
didasarkan atas fungsi yaitu : fungsi produksi, fungsi penjualan
(pemasaran), dan fungsi administrasi
 Fungsi Produksi. Fungsi ini bertugas memproduksi barang-
barang untuk dijual,dengan demikian biaya-biaya yang
diperlukan tidak musnah begitusaja,namun beralih menjadi
hasil produksi. Oleh karena itu, fungsi ini disebut sebagai
pusat biaya (cost center).
 Fungsi penjualan (Pemasaran). Fungsi ini hanya bertugas
menjual hasil produksi saja agar hasil produksi menjadi
uang yang berpedoman pada harga dari manajer
perusahaan. Fungsi ini disebut sebagai pusat pendapatan
(revenue center).
 Fungsi administrasi. Fungsi ini merupakan kegiatan
sekelompok yang dipimpin secara efektif dan
efisien,menggunakan sarana yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan melalui manajemen.
Fungsi ini disebut sebagai pusat biaya (cost center).
 Jika perusahaan berdiri sendiri (single business unit)
dimana manajer perusahaan berwewenang penuh
mengambil keputusan investasi, maka manajer perusahaan
sebagai pusat investasi (investment center).
b) b) Organisasi Divisional
Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi
didasarkan pada divisidivisi.Dalam gambar dibawah ini, dapat
dilihat bahwa manajer perusahaan bertanggung jawab atas
perusahaan secara keseluruhan.Manajer perusahaan berwenang
penuh mengambil keputusan investasi.Pengukuran hasil
kerjanya adalah berdasarkan biaya masing-masing divisi.
Masing-masing divisi mempunyai segmen produk, daerah,
dan jenis usaha.Pada setiap divisi ini ditemui adanya fungsi
penjualan yang mempunyai pusat pendapatan dan fungsi
pembelian, produksi, dan administrasi yang merupakan pusat
biaya.Dari gambar dibawah ini, dapat dilihat bahwa pusat
pertanggungjawaban yang terbesar adalah pusat investasi,
setelah itu pusat laba, selanjutnya pusat pendapatan, dan yang
terakhir adalah pusat biaya.
7. Pengukuran kinerja manajerial

Ukuran kinerja yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran-

ukuran finalsial dan non finansial. Oleh karena itu ukuran kinerja sebaiknya:

a) Relevan dengan sasaran atau target-target perusahaan. Sasaran

perusahaan ditetapkan dan berdasarkan sasaran tersebut para
manajer yang terlibat dalam bisnis menjalankan aktivitasnya.
Ukuran kinerja yang fair tentu saja harus relevan dengan apa
yang dilakukan oleh pihk yang dinilai kinerjanya
b) Dapat dipengaruhi oleh tindakan para manajer. Dalam
menjalankan bisnis terdapat faktor-faktor yang dapat
dikendalikan dan faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan
 oleh para manajer. Kinerja yang relevan dinilai tentu saja harus
berdasarkan atas apa yang terjadi sebagai akibat aktivitas
manajer. Atau dengan kata lain, yang layak dinilai adalah
segala sesuatu yang berda atau terjadi di bawah kendali
manajer yang bersangkutan.
c) Obyektivitasnya dapat dipertanggungjawabkan. Penilaian yang
baik juga memiliki obyektivitas yang tinggi. Penilaian yang
tidak obyektif cenderung menimbulkan bais yang negatif.
d) Dapat dimengerti oleh para manajer. Apabila manajer
mengetahui kriteria penilaian atas dirinya maka penilaian
tersebut akan mendorongnyamelaksanakan tugas secara
optimal
e) Mencakup aspek penting dari kenirja tanpa menimbulkan
konflik dengan pihak lain
f) Dapat digunakan untuk menilai dan memberikan penghargaan
kepada para manajer
g) Dapat digunakan secara reguler dan berkelanjutan. Penggunaan
standar penilaian seperti ini akan merangsang konsistensi
keaktifan para manajer dan memudahkan mereka memprediksi,
serta menilai kinerja sendiri untuk memperbaiki kinerja
sebelum mendapatkan penilaian final dari pihak lain
h) Memperhatikan keseimbangan jangka panjang dan jangka
pendek.

Pengukuran kinerja selalu bertitik tolak pada tujuan organisasi yang

ditetapkan sebelumnya. Tujuan perusahaan itu sendiri dapat berupa :

a) Maksimisasi laba
b) Maksimisasi penjualan
c) Mempertahankan kelangsungn hidup perusahaan
d) Mencapai suatu tingkat laba yang memuaskan
e) Mencapai target pangsa pasar tertentu
 f) Meminimumkan perputaran karyawan
g) Internal peace bagi manajemen
h) Mmaksimumkan tunjangan dan gaji manajemen
8. ROI (Return On Investment)

Laba secara sederhana dapat diukur dengan selisih total dikurangi

penjualan dengan total biaya. Laba bersih usaha yaitu laba suatu organisasi
sebelum dikurangi dengan bunga dan pajak penghasilan perusahaan, atau laba
yang diperhitungkan sebesar laba bruto dikurangi dengan biaya-biaya penjualan,
umum dan administrasi. Sebagai salah satu alat ukur kinerja, perolehan laba ini
kemudian dapat diukur dengan berbagai rasio profitabilitas atau kemampuan
perusahaan memperoleh laba secara kuantitatif. Salah satu rasio tersebut adalah
ROI (Return on Investment). ROI adalah salah satu ukuran profitabilitas dalam
suatu organisasi yang dihitung dengan memperkalikan marjin dengan perputaran,
atau dengan formula :

ROI = (Laba bersih usaha/penjualan) x (penjualan/Rata-rata Aktiva operasi)

Atau: ROI = Marjin x Perputaran

Porsi marjin dari rumus ROI adalah suatu ukuran kemampuan manajemen
dalam mengendalikan biaya-biaya operasi yang berhubungan dengan penjualan.
Marjin ini juga dapat digunakan untuk mengukur kemampuan memperoleh laba
dari setiap rupiah penjualan.

Porsi perputaran adalah suatu ukuran tentang jumlah penjualan yang dapat
diciptakan dari suatu pusat investasi untuk tiap rupiah yang diinvestasikan dalam
aktiva yang digunakan untuk operasi (operating assets). Angka ini menunjukan
jumlah penjualan yang dapat diperoleh dan setiap rupiah aktiva yang
diinvestasikan untuk memperoleh penjualan tersebut.

9. Harga transfer

Harga transfer adalah harga yang dibebankan ketika satu divisi atau
segmen menyediakan barang-barang atau jasa kepada divisi atau segmen lain
dalam organisasi yang bersagkutan, biasanya untuk proses produksi dalam tahap
berikutnya.

Tujuan penerpan harga transfer bagi perusahaan dalam negeri adalah untuk

a) Memberikan otonomi yang lebih besar kepada divisi-divisi

b) Memberikan motivasi yang lebih besar kepada para manajer
c) Memberikan hasil evaluasi yang lebih baik
d) Goal congruence yang lebih baik

Bagi perusahaan multinasional penerapan harga transfer memberikan

manfaat berupa :

a) Peluang untuk mendapatkan pengenaan pajak, cukai, dan tarif

yang lebih kecil
b) Mengurangi risiko perdagangan internasional sehigga menjadi
lebih kecil
c) Posisi persaingan yang lebih baik
d) Untuk mendapatkan hubungan yang lebih baik dengan
pemerintah setempat

Harga transfer berdasarkan harga pokok. Harga transfer berdasarkan harga

pokok dapat diterapkan dengan menggunkan dasar :

a) Biaya Variabel
b) Biaya penuh (absorpsi)
c) Harga pokok ditambah marku

Pada prinsipnya harga transfer yang dipakai dimaksudkan agar dapat

menutupi kerugian yang hilang karena pembatalan penjualan suatu produk kepada
pihal luar. Untuk itu dapat digunakan formula umum :

Biaya Marjin kontribusi yang

Harga Transfer = Variabel per + bilang dari tiap unit
Unit penjualan ke luar
 Pendekatan ini banyak digunakan karena kemudahan dan kepraktisannya.
Namun di sisi lain pendekatan ini juga mengandung banyak kelemahan, misalnya
:

a) Dapat menyesatkan dalam pengambilan keputusan karena

pendekatan ini tidak mempunyai built-in mencbanism untuk
menyampaikan kepada para manajer ketika transfer jadi
dilkukan atau tidak diantara segmen yang melakukan jual beli
b) Hanya segmen yang melakukan penjualan kepada pihak luar
yang akan menunjukan perolehan laba. Segmen yang
melakukan transfer kepada segmen penerima tidak menunjukan
perolehan laba karena biaya produksi segmennya sama dengan
harga transfer. Padahal dalam rangka perolehan laba tersebut
sebagian pengorbanan sumber daya telah terjadi pada segmen
yang melakukan transfer sampai menghasilkan outputnya
c) Pendekatan ini lemah dalam pengendalian inefsiensi biaya.
Begitu suatu prosuk ditransfer ke segmen berikutnya maka total
biaya segmen yang melakukan transfer dan segmen yang
menerima produk akan bergabun menjadi satu dan hanya akan
kelihatan sebagai biaya segmen penerima

Harga transfer berdasarkan harga pasar. Pendekatan ini baik digunakan

dalam lingkungan bisnis dengan desentralisasi yang besar karena bisnis seperti itu
memberikan kebebasan kepada setiap divisi atau segmen untuk membuat
keputusan pada tiap level segmen di mana suatu masalah terjadi. Keuntungan
lainnya, pengukuran prestasi lebih mudah dilakukan karena tiap segmen yang
terlibat dapat menunjukan laba segmennya melalui transaksi harga transfer,
termasuk pengukuran efisiensi biaya yang terjadi pada tiap segmen yang terlibat.

Namun demikian untuk menggunakan pendekatan ini harus mengikuti

pedoman umum sebagai berikut :
 a) Divisi pembelian dapat membeli secara internal sepanjang
divisi penjualan memberikan harga luar yang menguntungkan
dan ingin menjual secara internal
b) Bila divisi penjualan tidak menerapkan semua proses
sebagaimana proses penjualan keluar yang menguntungkan,
maka divisi pembelian bebas membeli dari luar
c) Divisi penjualan harus bebas menolak bisnis internal bila lebih
suka menjual keluar
d) Diperlukan pembentukan suatu dewan independen untuk
membantu menyelesaikan perbedaan pendapat antara divisi
yang terlibat dalam harga transfer

Harga transfer berdasarkan harga pasar mungkin dapat :

a) Berupa intermediate market yang pasti

b) Peubahan-perubahan harga dalam pasar intermediate.
Intermediate market adalah suatu pasar yang dapar segera
menjual suatu barang sesuai dengan keadaannya ke pelanggan
luar daripada ditransfer ke divisi lain untuk digunakan dalam
proses manufacturing
10. Sistem pengendalian manajemen yang baik harus meliputi:
a) Perumusan strategi (strategy formulation)
b) Perencanaan strategik (strategic planning )
c) Pemrograman ( programming )
d) Penganggaran (budgeting )
e) Pengoperasian dan pembukuan (operation and accounting )
f) Laporan dan analisis (reporting and analysis)
11. Beberapa hal yang menjadi syarat untuk membentuk dan
mempertahankan

sistem akuntansi pertanggungjawaban, yaitu :

a) Alokasi dan Pengelompokan Tanggung Jawab

 Sistem akuntansi pertanggungjawaban harus didasarkan atas
alokasi dan pengelompokan tanggung jawab manajerial pada
berbagai unit tingkatan dalam organisasi dengan tujuan untuk
membentuk anggaran bagi masing-masing unit kerja tersebut.
b) Sesuai Bagan Organisasi
Sistem akuntansi pertanggungjawaban harus disesuaikan
dengan struktur organisasi di mana ruang lingkup telah
ditentukan. Wewenang mendasari pertanggungjawaban biaya
tertentu.
c) Anggaran yang Jelas
Anggaran yang disusun harus menunjukkan secara jelas biaya
yang terkendali oleh personel unit kerja bersangutan. Jadi,
setiap personel unit kerja yang diberikan wewenang mengelola
unit kerjanya harus mengetahui dengan jelas tingkat tanggung
jawab yang menjadi bebannya.
12. Perilaku manusia

Faktor-faktor yang terkait dengan perilaku manusia yang sangat

mendukung tercapainya target-target yang ditetapkan oleh perusahan atas
departemen tersebut antara lain :

a) Keteladanan
Contoh dan keteladanan dari setiap manajer departemen dalam
memenuhi tanggung jawab atas biaya dan laba yang mereka
gariskan, akan sangat berpengaruh terhadap seluruh anggota
departemen tersebut.
b) Motivasi
Motivasi yang dimiliki oleh seluruh anggota departemen untuk
mencapai target-target yang telah ditetapkan, akan menjadi
pendorong utama dalam mencapai keberhasilan departemen.
c) Komunikasi
 Komunikasi yang insentif dan efektif antaranggota organisasi,
antara staf dengan penyedia, antara penyedia dengan manajer,
dan antardepartemen juga akan sangat berpengaruh terhadap
kemampuan organisasi dalam mencapai target-target yang telah
ditetapkan
13. Pelaporan

Laporan akuntansi pertanggungjawaban kepada berbagai tingkat

manajemen dalam suatu perusahaan dapat dibagi menjadi :

a) Laporan pelaksanaan tanggung jawab merupakan laporan

tanggung gugat (accountability) yang memiliki dua tujuan,
yaitu :
 Memberikan informasi kepada manajer dan tasan mengenai
pelaksanaan atau kinerja dalam bidang-bidang yang
menjadi tanggung jawabnya.
 Mendorong para manajer dan atasan untuk mengambil
tindakan langsung yang diperlukan guna memperbaiki
kinerja.
b) Laporan informasi adalah laporan yang disusun agar para
manajer memperoleh yang relevan dengan bidang mereka,
walaupun tidak perlu berkaitan langsung dengan tanggung
jawab spesifik atas kinerjanya. Laporan kinerja.
14. Kriteria Laporan yang Baik

Untuk membuat laporan yang memiliki kualitas baik, terdapat beberapa

kriteria yang harus dipenuhi, yaitu :

a) Ditujukan kepada pihak yang tepat

Laporan harus sesuai dengan bagan organisasi, yaitu harus
ditujukan kepada personel yang bertanggungjawab
mengendalikan bidang yang dilaporkan.
b) Konsisten
 Bentuk dan isi laporan harus konsisten setiap kali diterbitkan.
Sebaiknya perubahan hanya dilakukan jika sangat diperlukan
dan dengan alasan yang tepat.
c) Tepat waktu
Laporan harus disusun dan disampaikan sesuai dengan waktu
diperlukannya laporan tersebut.
d) Teratur
Laporan harus disampaikan secara berkala dan teratur dari
waktu ke waktu.
e) Mudah dipahami
Laporan harus mudah dicerna dan dipahami oleh pihak
pembacanya. Karena itu, harus didasari penggunaan istilah-
istilah akuntansi yang sulit dan tidak dipahami oleh pihak
pembacanya yang mungkin memiliki latar belakang pendidikan
bukan akuntansi. Tetapi, jika penggunaan istilah akuntansi
tertentu tidak terhindar, laporan dapat mencantumkan jumlah
rupiah maupun kuantitas barang.
f) Penjelasan yang Terinci
Laporan harus memberikan penjelasan yang terinci dan
memadai tetapi bertele-tele tentang isi laporannya. Jika
memang diperlukan, laporan dapat mencantumkan jumlah
rupiah maupun kuantitas barang.
g) Dapat Dibandingkan
Laporan harus memuat berbagai angka yang dapat
dibandingkan, baik antara angka aktual dan anggaran, antara
satu periode dan periode sebelumnya, atau antara standar dan
aktual.
h) Bersifat Analitis
Laporan harus berupa analisis atas kartu jam kerja, daftar
barang rusak, pesanan kerja, surat permintaan bahan,
kemacetan mesin, kualitas bahan, dan sebagainya.
 i) Tingkat Efisiensi
Laporan harus menyampaikan kemampuan setiap departemen
pelapor tentang kemampuan atau ketidak mampuan mereka
dalam mencapai tingkat efisiensi yang diharapkan.
15. Alokasi Biaya

Secara umum, biaya yang dikeluarkan perusahaan selama suatu periode

tertentu, dialokasikan dengan tujuan :

a) Meramalkan dampakn ekonomis dari keputusan yang dibuat

para pengelola organisasi perusahaan.
b) Memberikan motivasi bagi para pengelola organisasi
c) Pengakuan pendapatan/laba dan aktiva/aset
d) Penetapan harga

Beberaa faktor yang mempengaruhi pengendalian biaya secara

bertanggung jawab adalah :

a) Faktor Internal
Terdapat sejumlah faktor internal unit kerja yang berpengaruh
terhadap kemampuan unit kerja tersebut dalam mengendalikan
biaya yang berada dalam lingkup tanggung jawabnya, antara
lain :
 Produktivitas unit kerja
 Perilaku biaya
 Tenaga kerja yang digunakan
 Kekerabatan para pekerja
b) Saling ketergantungan dengan departemen lain
Hubungan dan saling keterkaitan satu departemen dengan
departemen lainnya akan sangat mempengaruhi kemampuan
setiap departemen dalam mengendalikan biya yang menjadi
tanggung jawabnya. Kuaitas kerja sama antara satu departemen
dan departemen lainnya dalam mengendalikan biaya
 departemen tersebut akan dipengruhi oleh beberapa faktor,
seperti :
 Keandalan setiap departemen
 Kerja sama antardepartemen
 Keluwesan setiap departemen
c) Faktor lingkungan
Lingkungan organisasi adalah segala sesuatu di luar organisasi
di mana organisasi tersebut beroperasi. Lingkungan organisasi
juga berpengaruh terhadap kemampuan setiap departemen
dalam mengendalikan biayanya. Faktor-faktor lingkungan ini
mencakup :
 Pangsa pasar yang dimiliki
 Pendapatan agen dan rekanan
 Tingkat inflasi
 Stabilitas politik
 Nilai tukar mata uang
16. Kriteria yang Baik

Di samping unsur-unsur pendukung tersebut, dalam proses mendesain

sistem pengalokasian dan pengendalian biaya perlu diperhatikan beberapa hal
penting krena untuk merancang sistem pengendalian biaya yang efektif, terdapat
beberapa kriteria yang harus dipenuhi, yaitu :

a) Rancangan teknis yang kokoh, yang mencakup:

 Penetapan sasaran yang memberikan tantangan
 Penetapan sasaran realistis (bisa dicapai)
 Sistem pengendalian dan pelaporan biaya yang memisahkan
biaya yang terkendali manajer
b) Gaya manajemen yang tanggap terhadap perilaku anggota
organisasi. Karena itu, diperlukan manajemen dengan perpaduan:
 Keikutsertaan para manajer dalam penetapan sasaran kegiatan
mereka sendiri
 Kepemimpinan manajer eksekutif
 Jaringan komunikasi yang terbuka
 Pencegahan dini terhadap pelaksanaan kerja yang tidak optimal