Nama: Muhammad Evirustandi

NIM : 11160930000011
Kelas : 3A
BUSINESS PROCESS ARCHITECTURE
Enterprise Architecture merupakan rancang bangun organisasi/ perusahaan agar dapat
memiliki model operasi yang memadai untuk pencapaian tujuan strategisnya. Terdapat 2
komponen EA yaitu Business Architecture dan IT Architecture.
Dalam event ini akan dibahas bagaimana merancang Business Architecture yang optimal bagi
keberlangsungan bisnis melalui dukungan TI.
Dalam mendefinisikan Business Architecture dibutuhkan pendekatan pemodelan yang
memadai, baik analisis strukturnya, use-case serta pemodelan proses untuk mengidentifikasi
lower-level business services/ function.

Untuk lebih memperjelas, kita perlu membedakan antara penggunaan istilah "arsitektur" untuk
merujuk secara sempit pada model atau diagram proses, dan penggunaan istilah yang lebih luas
yang mencakup tidak hanya model proses, namun juga sistem pengukuran proses, proses
manajemen atau sistem pemerintahan, dan beberapa cara menyelaraskan proses bisnis dengan
sumber daya pendukung.
Bekerja dalam tradisi Model Kematangan Kemampuan, kami berpendapat bahwa organisasi
dewasa tidak hanya tahu bagaimana prosesnya sesuai, tapi juga mengetahui apakah proses
mereka berjalan dengan benar, mereka memiliki orang-orang yang bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa mereka bekerja dengan benar, dan mereka memiliki sebuah sistem untuk
memastikan bahwa sumber pendukung sesuai dengan kebutuhan proses bisnis.
Dengan kata lain, arsitektur yang lebih tua cenderung memodelkan proses inti dari rantai nilai,
namun tidak banyak melakukan berbagai jenis proses manajemen dan dukungan.

Kondisi saat ini

Perlu dicriminasi antara usb istilah "arsitektur" untuk merujuk secara sempit kepada model atau
diagram, dan penggunaan istilah yang tidak hanya mencakup model proses, tetapi juga sistem
pengukuran proses, manajemen proses atau sistem pemerintahan, dan beberapa cara untuk
menyelaraskan proses bisnis dengan suport resource.

Arsitektur Proses Sederhana

Gambar arsitektur sederhana seperti yang mungkin telah kita kembangkan saat kita mencoba
mendesain ulang proses xx, yang digambarkan sebagai salah satu proses yang ditunjukkan
dalam diagram. Intinya, diagram ini hanyalah cara informal untuk mencoba mengidentifikasi
beberapa proses utama yang cenderung berinteraksi dengan proses xx.
Pertama, pendekatannya hampir selalu dirancang seputar proses inti. Mari kita pertimbangkan
dua. Manajer senior, pemilik, atau pemegang saham adalah pemangku kepentingan yang
memiliki kepentingan besar dalam keberhasilan rantai nilai. Mereka menginginkan informasi
keuangan yang akan memberi tahu mereka jenis pengembalian yang mereka dapatkan dari
investasi mereka. Dengan kata lain, arsitektur yang lebih tua cenderung memodelkan proses
inti dari rantai nilai, namun tidak banyak melakukan berbagai jenis proses manajemen dan
dukungan.

Satu set proses inti hanya dengan beberapa proses manajemen dan dukungan.

Salah satu alasan utama arsitek proses awal cenderung menghindari membangun model yang
komprehensive adalah karena mereka tidak tahu bagaimana menangani proses manajemen dan
dukungan. Pemodel proses telah terbiasa berbicara tentang proses seolah-olah bisa selalu
terurai dengan rapi. Seseorang mengidentifikasi rantai nilai, dan kemudian terbagi menjadi
proses utamanya. Kemudian kita membagi proses-proses utama tersebut ke subproses mereka,
dan seterusnya. Ini adalah ide bagus, dan ini berjalan cukup baik jika Anda tetap dengan proses
inti yang membentuk rantai nilai, namun tidak berjalan dengan baik saat Anda berfokus pada
proses dukungan.

Disini kita menunjukkan beberapa proses inti, dengan subproses. Kami juga menunjukkan satu
proses manajemen, Buat Anggaran Tahunan, dan satu proses pendukung, Hire New
Employees. Pada suatu waktu, perlu Menyewa Karyawan Baru. Selain itu, masing-masing
proses utama akan terlibat dalam penciptaan anggaran tahunan. Dengan kata lain, ketika Anda
mulai mencoba untuk menunjukkan hubungan antara inti, manajemen, dan proses dukungan
dan menelusuri dua atau tiga tingkat, Anda akan berakhir dengan diagram yang terlalu rumit
untuk dibaca atau dipahami (lihat pada gambar diatas). Keseluruhan gagasan arsitektur adalah
untuk memperbaiki pemahaman para manajer, dan diagram arsitektur awal sering kali justru
sebaliknya.

Proses tingkat ketiga ditunjukkan dengan hubungannya dengan proses tingkat ketiga
lainnya.

Salah satu solusinya berasal dari Supply Chain Council sebagai hasil kerja mereka pada Supply
Chain Framework mereka. SCC menyadari sejak awal bahwa tidak masuk akal untuk
menguraikan arsitektur lebih dari dua kali. Intinya, mereka mengembangkan diagram jenis baru
yang menggambarkan proses tingkat 3 dan semua proses yang berinteraksi dengannya. Jika
dipikir-pikir, ini sangat mirip dengan apa yang dikembangkan BPTrends secara independen,
untuk tujuan yang sedikit berbeda, dan disebut diagram lingkup.

Membuat Model Arsitektur Proses Bisnis

Pendekatan ini mengasumsikan bahwa konsul-tant (internal atau eksternal) bekerja dengan tim
manajer yang mewakili keseluruhan organisasi. Intinya, konsultan membimbing tim melalui
serangkaian langkah yang menghasilkan model arsitektur, dan kemudian, sebuah peta jalan
menuju perbaikan organisasi.
Setiap langkah terdiri dari dua bagian. Langkah pertama dimulai dengan sebuah pertemuan
kick-off dimana konsultan menjelaskan bagaimana keseluruhan usaha akan diatur, dan
menjabarkan pekerjaan yang harus dilakukan selama langkah pertama. Setelah pertemuan
tersebut, masing-masing anggota tim bekerja sama untuk mencapai tujuan dari langkah
pertama.

Langkah kedua dimulai dengan pertemuan kedua. Pada titik ini, konsultan meninjau ulang hasil
putaran pertama, dan tim membahas dan menyelesaikan pekerjaan yang telah mereka lakukan.
Kemudian konsultan menyajikan pekerjaan yang akan dilakukan selanjutnya, memberikan
konsep latar belakang yang mungkin dibutuhkan oleh tim. Begitu pertemuan kedua berakhir,
tim sekali lagi melanjutkan untuk melakukan sebuah tugas, dan setelah tugas selesai,
pertemuan ketiga dijadwalkan.

Ikhtisar langkah-langkah dalam upaya pengembangan arsitektur.

Pendekatan yang kami jelaskan biasanya memakan waktu dari 1/2 sampai 2 tahun, bergantung
pada ukuran organisasi dan saat para manajer yang berpartisipasi dalam tim dapat
mengalokasikan untuk melakukan pekerjaan arsitektur. Dengan memecah usaha dan
memungkinkan waktu bagi anggota tim untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu, sebuah
arsitektur komprehensif yang secara memadai mencerminkan kompleksitas sebuah organisasi
aktual dapat dikembangkan oleh para manajer organisasi.

Kami akan menjelaskan setiap langkah dalam usaha sedikit lebih rinci, dimulai dengan Rapat
Kick-off dan pembentukan tim manajer. Untuk menyederhanakan hal, kita mengacu pada
langkah-langkah dengan menggunakan nama-nama yang ditugaskan pada pertemuan yang
dimulai setiap langkah.

Langkah 1. Rapat Kickoff

Setiap usaha arsitektur proses bisnis dimulai dengan menentukan batas orgaisasi yang akan
Anda pertimbangkan. Organisasi-dalam-lingkup mungkin merupakan perusahaan di seluruh
dunia, atau tim arsitektur dapat membatasi upayanya untuk satu divisi dalam organisasi yang
lebih besar. Begitu seseorang mengidentifikasi ruang lingkup organisasi, seseorang akan
bertanya berapa banyak rantai nilai yang didukung organisasi. Menentukan jumlah rantai nilai
yang dimiliki sebuah organisasi bisa menjadi rumit, namun tujuannya adalah untuk
meyakinkan bahwa Anda memiliki seperangkat rantai nilai bersih bila sudah selesai, sehingga
Anda kemudian dapat memfokuskan upaya analisis Anda pada satu rantai nilai pada satu
waktu.

Organisasi menginginkan arsitektur proses bisnis yang komprehensif, sehingga harus

memodelkan proses di kedua rantai nilai tersebut. Untuk tujuan kita, anggaplah tim memulai
usaha untuk memodelkan proses dalam rantai nilai Produce and Sell Tires.

Langkah 2. Lingkup Proyek

Selanjutnya, tim menganalisis pemangku kepentingan rantai nilai Produce and Sell Tires.
Pemangku kepentingan, dalam hal ini, dapat merujuk pada kelompok internal atau eksternal
yang memiliki kepentingan apakah rantai nilai berhasil atau gagal. Kami sudah
mengidentifikasi satu-pelanggan ban. Ada, namun lain. Misalnya, ada pengelolaan organisasi.
Ada pemegang saham organisasi. Ada instansi pemerintah yang mengatur dan organisasi pajak,
dan ada mitra yang menjual persediaan untuk produksi dan penjualan ban, atau yang membantu
pemasaran, penyaluran, atau penjualan ban. Ada juga karyawan yang bergantung pada rantai
nilai untuk pekerjaan.

Sebuah organisasi dengan dua rantai nilai

Pemangku kepentingan dalam Menghasilkan dan Menjual rantai nilai ban.

Mengilustrasikan beberapa pemangku kepentingan yang diidentifikasi tim arsitektur untuk
rantai nilai Produce and Sell Tires.

Untuk berhasil, rantai nilai produksi dan penjualan ban harus mendukung masing-masing
pemangku kepentingan. Jelas, perusahaan tidak akan berhasil jika gagal menarik pelanggan,
tapi akan bangkrut sama seperti jika gagal membayar pajak, atau gagal mempertahankan
karyawan yang dibutuhkannya untuk keberhasilan operasinya.

Langkah 3. Tentukan Proses Siklus Hidup

Untuk menjaga hal-hal sederhana, bayangkan bahwa ada satu proses bisnis utama yang
ditetapkan dalam organisasi yang dirancang untuk mendukung setiap pemangku kepentingan.
Intinya, masing-masing loop yang ditunjukkan adalah value stream (seperti istilahnya
didefinisikan oleh lean enterprise institute-sebuah proses yang dimulai dengan permintaan oleh
pihak eksternal dan berakhir saat permintaan dipuaskan).

Proses yang menyediakan produk dan layanan bagi pemangku kepentingan rantai nilai.
Pada kenyataannya, lebih umum bagi pemangku kepentingan untuk berinteraksi dalam banyak
cara. Melihat interaksi rantai nilai pelanggan antara nasabah bank dan bank, misalnya, kita
sampai pada tiga aliran nilai utama. Seseorang melibatkan permintaan dari pihak pelanggan
untuk membuka rekening bank baru. Yang kedua melibatkan permintaan pelanggan untuk
layanan tertentu-misalnya menguangkan cek pada akun barunya. Interaksi ketiga muncul saat
pelanggan meminta layanan yang saat ini tidak ditawarkan oleh bank, yang memicu proses
perancangan layanan baru yang pada akhirnya menghasilkan penawaran bank baru. Ketiga
aliran nilai ini diagrammed, pada tingkat tinggi, dan lebih rinci pada gambar dibawah ini.

Beberapa value stream diprakarsai oleh satu jenis stakeholder.

Tampilan rinci tentang beberapa aliran nilai yang diprakarsai oleh satu jenis pemangku
kepentingan.
Asumsikan bahwa kita menyebut proses besar yang berinteraksi dengan pemangku
kepentingan proses Level 1 dan bahwa kita memanggil subproses yang diidentifikasi, proses
Level 2. Tanpa membahas lebih jauh, Anda dapat melihat bahwa analisis awal rantai nilai akan
menghasilkan sejumlah besar proses, beberapa inti dan beberapa manajerial atau suplementasi
di alam. Proses yang dirancang untuk memberi para pemegang saham laporan keuangan akan
bersifat manajerial, sedangkan proses untuk mempekerjakan dan mengasuh karyawan akan
menjadi pendukung proses.

Daftar lengkap proses Level 1 dan 2 untuk sebuah organisasi.

Kami telah membayangkan prosesnya, agak rapi. Sebenarnya, saat tim akan melanjutkan untuk
menghasilkan ratusan proses, yang terbaik adalah melakukan ini di papan tulis, atau di
selembar kertas besar dengan paska yang mudah dimodifikasi dan dipindahkan. Salah satu
kunci, pada tahap ini adalah semua proses bersifat sementara. Kami tidak tertarik, namun,
dalam menentukan serangkaian proses yang tepat, namun hanya untuk memastikan bahwa
kami telah mengidentifikasi semua tingkat dua proses yang akan dibutuhkan.

Langkah 4. Mengorganisir dan Mengkonsolidasikan Proses Level 2

Dengan menggunakan pendekatan yang telah kami gambarkan, dalam analisis perbankan,
biasanya kita sampai pada 100 proses 2 tingkat yang kemudian perlu kita atur dengan lebih
efektif. Menghasilkan value stream untuk setiap pemangku kepentingan memiliki keuntungan
untuk menghasilkan daftar proses yang agak lengkap. Kelemahannya adalah proses yang sama
mungkin muncul di lebih dari satu aliran nilai, dan proses yang sama mungkin diberi nama
yang berbeda, bergantung pada kelompok mana yang menggunakan prosesnya. Jadi, setelah
usaha awal selesai dan daftar proses yang lengkap telah dihasilkan, tim kemudian harus
meninjau semua proses dari rantai nilai tertentu dan mengaturnya menjadi daftar proses level
1 dan level 2 yang konsisten.
Beberapa organisasi cenderung menuju lebih banyak proses, dan yang lainnya cenderung
mencoba untuk menjaga tingkat proses level dan minimum mereka seminimal mungkin. Tidak
ada peraturan yang tegas, namun penting untuk konsisten dan menjaga semua proses yang
Anda tetapkan kurang lebih sama dengan tingkat perinciannya. Gambar 6 menunjukkan tingkat
1 (abu-abu) dan tingkat 2 proses yang satu organisasi datang dengan. Satu hal penting yang
perlu diperhatikan adalah model arsitektur ini kurang lengkap, dalam artian memiliki
kemampuan manajemen dan pendukung yang lengkap, selain proses intinya. Selain itu,
walaupun kami tidak menunjukkannya, dalam proses penyelesaiannya, sebagian besar
organisasi sudah memiliki beberapa proses tingkat 3 di masing-masing tingkat 2 segi empat -
proses yang mereka dapatkan pada saat mereka melakukan analisis aliran nilai mereka, tapi
kemudian memutuskan, pada refleksi, untuk menggabungkan ke dalam beberapa proses tingkat
2 yang lebih universal. Hal lain yang perlu diperhatikan adalah tidak ada usaha untuk
menghubungkan salah satu proses bersama ke dalam pola tepuk. Menghubungkan proses
tingkat rendah ke dalam jaringan arus adalah impor untuk perancangan dan perbaikan proses,
namun ini hanya merupakan gangguan saat membuat model arsitektur tingkat tinggi.
Seperti yang telah kami sarankan sebelumnya, kami menciptakan arsitektur proses bisnis untuk
dijadikan alat manajemen, sama seperti kami membuat tabel akun untuk dijadikan alat
manajemen. Manajer menggunakan model proses untuk memahami bagaimana organisasi
bekerja, namun terutama berfungsi sebagai cara untuk memantau keberhasilan atau kegagalan
proses utama dalam organisasi mereka, dan dengan demikian sebagai cara untuk
mengidentifikasi proses yang perlu ditingkatkan.
Konon, fokus saat ini pada arsitektur proses bisnis melampaui upaya perbaikan proses yang
sederhana dan mendukung pemantauan, strategi manajemen proses, dan berbagai upaya untuk
melakukan outsourcing atau hubungan dengan mitra dalam proses yang mencakup seluruh
organisasi multipel. Sampai saat ini, pendekatan arsitektur relatif primitif, namun
perkembangan dalam 5-10 tahun terakhir berjanji untuk mengubah cabang BPM ini dan
membuatnya lebih bermanfaat bagi organisasi yang mencoba menjadi proses sentris.